A EMPRESA FAMILIAR Slvia Cristina Carvalho Sampaio Santana1 Willame Carvalho e Silva2

Resumo: O objetivo deste artigo apresentar ao leitor um estudo acerca da Empresa familiar. Sua definio, origem, evoluo e caractersticas revelam a sua importncia em relao ao mundo moderno. A empresa familiar faz parte da histria brasileira, pertencendo ao seu cenrio. Atualmente, esta entidade vem se tornando motivo de preocupao para os administradores. Uma srie de problemas que abatem as famlias tem levado grande parte das empresas ao fracasso. A gesto e a sucesso consistem nos maiores desafios a serem superados. No entanto,

constata-se que as organizaes familiares esto tentando driblar estes obstculos e profissionalizar. Assim, procurar-se- no decorrer deste artigo, oferecer ao leitor informaes suficientes para conhecer e entender as empresas familiares. Palavras-Chave: Famlia, empresa e sociedade.

Abstract: The objective of this article is to present to the reader a study concerning the family Company. Its definition, origin, evolution and characteristics reveal its importance in relation to the modern world. The family company is part of the Brazilian history, belonging to its scenery. Now, this entity comes if turning concern reason for the administrators. A series of problems that you/they abate the families has been taking great part of the companies to the failure. The administration and the succession consist of the largest challenges they be she overcome. However, it i verified that the family organizations plows trying to dribble these obstacles and profissionalizar. Thus, it will be sought in elapsing of this article, to offer to the reader enough information to know and to understand the family companies. KeyWords: Family, company and society

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Professora de Direito da UESPI e Diretora Financeira da FAETE Secretrio Regional da SBPC PI/Mestre em Educao

Empresa familiar: uma introduo Segundo Amaral e outros (1999) a empresa familiar est na origem da formao econmica brasileira, pois as capitanias hereditrias como o prprio nome diz foram o primeiro tipo de empreendimento privado brasileiro. Apesar de marcado pelo sentimentalismo e paternalismo, esse modelo de organizao empresarial foi o responsvel pelo crescimento brasileiro como pas agro-exportador e pela gerao dos excedentes de capital que deram incio industrializao brasileira. A imigrao europia, na segunda metade do sculo passado e no incio do atual, embora tenha aportado novas tcnicas e novas idias gerenciais, no alterou a caracterstica bsica da empresa familiar brasileira: um negcio que passa de gerao para gerao, como maior ou menor grau de xito na razo direta em que os herdeiros tenham sido preparados ou no para consolidar e ampliar o patrimnio legado por seus pais e avs, ou para dissip-lo, como em muitos exemplos ocorreu. Com a chegada ao pas das empresas multinacionais, das bolsas de valores e, mais, recentemente, a abertura do mercado e a globalizao, a empresa familiar tradicional viu-se diante de uma encruzilhada: modernizar-se e profissionalizar-se para competir e sobreviver, ou desagregar-se e ser absorvida por grupos estrangeiros. Para analisar as conseqncias do processo de insero internacional do Brasil sobre as empresas familiares, antes de qualquer coisa, necessrio definir adequadamente o que se entende por empresa familiar. Ao contrrio do que poderia parecer primeira vista, esta no uma tarefa trivial. Como apresentado corretamente por Bernhoeft (1987), definir empresa familiar apenas como aquela que tem origem e histria vinculadas a uma famlia ou que mantm membros da famlia na administrao dos negcios algo exageradamente simplista. Bernhoeft (1987) destaca empresa familiar como um ideal (do fundador) que deu certo. Donnelley (1967), por sua vez, classifica como familiar toda empresa que tenha estado ligada a uma famlia pelo menos durante duas geraes, e quando essa ligao resulta numa influncia recproca. Lodi (1986) refora o conceito de Donnelley enfatizando que o nascimento da empresa familiar ocorre, geralmente, com a segunda gerao de dirigentes, porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascenso ao poder. Na gerao do fundador, para Lodi (1986), a empresa , quando muito, pessoal e no familiar. Este critrio, contudo, no parece adequado na

opinio de Amaral (1999), pois, conforme as estatsticas disponveis, 70% (setenta por cento) das empresas familiares no chegam segunda gerao. Um critrio mais adequado se encontra na relao entre propriedade e controle. Com base neste enfoque, pode-se definir empresa familiar tradicional como aquela em que um ou mais membros de uma famlia exerce(m) considervel controle administrativo sobre a empresa, por possuir(rem) parcela expressiva da propriedade do capital. Existe estreita relao ou considervel relao entre propriedade e controle, sendo que o controle exercido justamente com base na propriedade. Esta viso tem semelhanas com a de Gracioso (1998), para quem a propriedade no suficiente para definir empresa familiar, sendo necessria, tambm, a existncia de uma estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave preenchida por membros da famlia proprietria.

A sucesso na empresa familiar

Cada vez mais estudiosos do assunto chegam mesma concluso: a questo da sucesso o ponto-chave do sucesso da empresa familiar. O fundador que consegue dar uma boa formao aos filhos, e tem a lucidez necessria de perceber que no imortal, e que melhor resolver a sua sucesso enquanto est no comando da situao do que deixar seus filhos se digladiarem depois de sua morte, pode contar com a quase certeza de perpetuar a sua grande obra: a empresa que criou e fez crescer. Infelizmente a verdade mais comum o fundador que tem medo de enfrentar essa terrvel realidade, de que vai morrer um dia, como todo ser vivo. Tipicamente a famlia acabar entrando em conflito, e a empresa, acaba quebrando ou sendo vendida. Por esta razo preciso humildade para perceber a hora de preparar os seguidores da misso, e fundamental que assim o seja, pois, se no o for, o sonho acaba virando pesadelo. O sucesso da empresa familiar, segundo Ehlers (2001), est na definio concreta de objetivos, perseguindo metas de lucratividade e desenvolvimento para a empresa. Para a famlia, harmonia, paz e alegria. Por esta razo, cabe ao sucessor saber posicionar-se diante da oportunidade de crescer e levar adiante o empreendimento. Tendo conscincia que talento

empresarial no se herda e por isso ter responsabilidade de aceitar, se for a pessoa certa. Preparar-se para tal, refletir sobre o seu potencial e, acima de tudo, optar: opo consciente, plano de vida ou plano de carreira. Sendo assim, o sucessor, que poder ou no se identificar com o sucedido, contribuir na melhoria, adequao e perpetuao da obra que recebeu. Sua misso deve privilegiar: preservao de valores, representatividade da sociedade, preservao da empresa, obteno de resultados e fidelidade de acordo de gesto. Isto porque, segundo Carlzon apud Ehlers, suceder substitui com tcnica e sabedoria o que j vem sendo feito, sabendo beneficiar-se da histria e trajeto percorridos. Controle e gesto: uma sntese

Segundo Bernhoeft (1991) um dos graves erros que continua sendo cometido no tratamento das empresas familiares no Brasil no fazer uma clara separao entre controle e gesto. Fala-se muito em profissionalizar o gerenciamento dos negcios para enfrentar os desafios da globalizao e de uma economia estvel. Mas, na maioria dos casos, descuida-se da profissionalizao dos controladores ou scios do mesmo negcio. Uma simples anlise dos grupos familiares que tiveram seus negcios comprados por grupos de investidores nos ltimos anos no Brasil demonstra isso com clareza. Algumas dessas empresas conseguiram uma recuperao rpida desde que houvesse entendimento entre seus controladores. No adiante desenvolver empresas para pases desenvolvidos com acionistas que tm conflitos de interesses e posturas individuais de pases em desenvolvimento. E o uso da expresso comprados j por si s sintomtica. No se entenderam nem ao menos para colocar preo para vender o negcio que construram ou herdaram. Portanto da maior prioridade, especialmente com o acirramento da competio no mundo dos negcios e a reduo das margens de lucro em todas as atividades, que se estabeleam algumas prioridades no encaminhamento do tema. Criar modelos de gesto profissionalizada pressupe realizar idntico trabalho junto aos controladores. sempre bom lembrar: no existe modelo de gesto que resista falta de um modelo de acordos societrios.

Bernhoeft (1991) recomenda as seguintes atitudes no controle das empresas familiares, independentemente de terem aberto ou no seu capital: - Mantenha a empresa capitalizada muito cuidado com deixar-se levar pelos interesses individuais dos acionistas que priorizam a distribuio do lucro em detrimento da capitalizao da empresa. - Cuidado com os ciclos de vida A vida de uma empresa, bem como suas exigncias, so determinadas pelo mercado. A vida dos acionistas obedece a outro ciclo, que tem muito mais a ver com sua idade, projeto de vida, necessidades, caprichos etc. Nem sempre estes andam afinados e com as mesmas prioridades. Com a pulverizao do controle este diferena tende a se acentuar com dificuldade. - Permita negociaes internas Em muitas empresas de controle familiar nos Estados Unidos e Europa existe uma bolsa interna, cuja finalidade permitir transaes acionrias entre acionistas familiares antes que haja ofertas a terceiros. Estas experincias j vm ocorrendo no Brasil e demonstram que uma maneira de viabilizar uma sociedade especialmente a familiar, em que os scios no tiveram a liberdade da escolha permitir que as operaes de compra e venda no se tornem processos litigiosos. Devem estar previstas como algo normal e possvel. E quem pode ajudar nesta prioridade o fundador, que deve evitar deixar testamentos amarrados. Em geral os nicos que tm alguma vantagem como esta providncia so os advogados, que depois estaro defendendo as partes envolvidas. - Internacionalize de verdade No basta internacionalizar os negcios. Ao fazer as parcerias ou associaes com grupos estrangeiros aproveite tambm para internacionalizar as famlias dos controladores. E internacionalizar no apenas comprar apartamento em Miami ou Paris. estudar, conhecer e conviver com o mundo empresarial e cultural dos pases mais desenvolvidos. - Crie diferentes fruns No esquea que o tratamento das empresas familiares envolve, necessariamente, trs distintas reas, todas elas importantes e que exigem ser administradas: a famlia, cuja complexidade s vai aumentar; a sociedade controladora, representada pelos que detenham parcelas da propriedade sob a forma de participao acionria; e a empresa, que no pode ser descuidada tanto a curto como longo prazo. Para tanto crie um frum respectivo para cada uma destas reas onde eventuais conflitos ou interesses possam ser administrados. - Respeito mtuo Uma das formas positivas para compartilhar sucessos, e eventuais dificuldades, cultivas, nas famlias, uma cultura de respeito mtuo. As

condutas individuais de pessoas que se tornam pblicas tm profundos efeitos sobre as sociedades e suas empresas controladas. Possuir um cdigo de tica e um conjunto de valores compartilhados pode ajudar muito na conquista de felicidade, respeito e sucesso. - Evite dependncia Estimule formas alternativas para que os herdeiros acionistas possam encontrar sua realizao de forma independente dos negcios da sociedade. Cuidado com terceirizar gerando dependncia. Projetos pessoais podem ser analisados e, eventualmente, estimulados como tais. Enfim, para o referido autor, a lista no se esgota. Este um processo permanente e o importante estar sempre atento s eventuais dificuldades e conflitos. na administrao que se fortalecem as empresas e destas que se formam sociedades saudveis.

Consideraes finais

Como discutido ao longo do artigo, a empresa familiar, entendida como aquela onde existe certa concentrao da propriedade do capital nas mos de uma famlia, fato que lhe permite controle sobre aquela, ainda ter espao na economia globalizada. Uma razo suficiente para tal constatao o fato de que parcela expressiva das pequenas e mdias (principalmente as ligeiramente maiores do que as pequenas) firmas so e continuaro sendo empresas familiares. As pequenas e mdias empresas, por sua vez, constituem e continuaro a constituir um considervel percentual do nmero total de empresas. A globalizao, se por um lado prejudica as pequenas e mdias empresas por causa da concentrao de mercado em alguns setores, por outro, as ajuda ao estimular a especializao e a desverticalizao (cujos sintomas evidentes so a terceirizao e a subcontratao), que permitem maior diviso do trabalho entre as firmas. Por outro lado, para Costanzi e Lanzana (1999), e as empresas familiares vm perdendo importncia relativa entre as firmas de maior porte (grandes e mdias quase grandes). Este processo se explica pelos seguintes fatores: a) Independentemente da globalizao, as empresas familiares vm

perdendo espao no bojo do prprio desenvolvimento do sistema capitalista, caracterizado pelo surgimento das grandes corporaes (com

propriedade do capital extremamente fragmentada) associado expanso dos mercados de capitais. b) A globalizao tende a afetar mais negativamente as empresas familiares do que, por exemplo, as grandes corporaes, em razo de certas caractersticas peculiares das primeiras. Como exemplo, a globalizao, ao provocar a concentrao de mercado em alguns setores e valorizar os ganhos de escala, aumenta a necessidade de aumento de capital para continuar competindo. Este impacto se choca com a relutncia da empresa familiar em abrir capital, com receio de perder controle sobre ela, fechando uma importante fonte de financiamento de longo prazo. Esta relutncia ainda mais grave quando se pensa que muitas empresas familiares de capital nacional no possuem acesso aos insuficientes emprstimos internos de longo prazo (BNDES) nem aos externos, exatamente num momento em que as margens de lucro esto pressionadas para baixo por causa da abertura comercial. c) Muitas estratgias de sobrevivncias, das empresas familiares, a curto e, talvez, mdio prazo, como abertura de capital e associao, com parceiros internacionais, podem significar a mdio ou longo prazo a transformao da empresa em no-familiar. A despeito da perda da importncia relativa, muitas empresas ou grupos familiares brasileiros se mostram eficientes e em expanso, demonstrando que ainda tero lugar entre as firmas de grande porte. Mesmo nos Estados Unidos, onde as grandes corporaes mais evoluram, empresas como Ford e Du Pont reforam a tese de que elas continuaro presentes entre as grandes empresas mesmo com a globalizao e as corporaes. No Brasil, esse diagnstico reforado por empresas ou grupos como Abril, Andrade Gutierrez, Coteminas, Globo, Gradiente, Klabin, Odebrecht, Po de Acar, RBS, Sadia, Vicunha e Votorantim. certo, porm, que as empresas familiares de maior porte, que pretendem sobreviver nesse mundo globalizado, somente tero sucesso com perfil e mentalidade completamente diferentes do tradicional, isto , com capital aberto, gesto profissionalizada, e assim por diante.

Referencial Bibliogrfico AMARAL, Antonio Carlos Rodrigues do et alli. Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. So Paulo: Negcio Editora, 1999. BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. So Paulo: Ibecon (Instituto Brasileiro de Educao Continuada), 1987. DONNELEY, Robert. G. A empresa familiar. Revista de administrao de empresas. Junho de 1967. (Publicado originalmente na Harvard Business Review em 1964.) EHLERS, Magda Geyer. Empresa familiar: refletindo sobre sucesso. Disponvel em <http://www.geyerehlers.com.br/empresafamiliar.htm.> acesso em 20/05/01. LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Marina de A. Fundamentos de Metodologia Cientfica. 3. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 1991. LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1998. SEVERINO, Antonio J. Metodologia do trabalho cientfico. 21. ed. rev. e ampl.. So Paulo: Atlas, 1999.