AltA gernciA

Visualizar para transformar

Os especialistas em estratgia e gestO de altO desempenhO sydney Finkelstein, charles harvey e thOmas lawtOn analisam O repOsiciOnamentO da harley-davidsOn cOmO empresa arquetpica da indstria dO estilO de vida luz da Ferramenta da visualizaO, ainda pOucO utilizada
ara muitos, uma motocicleta Harley-Davidson o smbolo mximo do individualismo norte-americano, e talvez por isso a empresa ocupe espao to importante na histria cultural dos Estados Unidos. Porm, na dcada de 1980, ela quase abandonou a atividade depois de comprovar que, mesmo sendo um cone nacional, perdia cada vez mais espao para as motocicletas importadas. Por meio de uma srie de iniciativas estrategicamente coordenadas, a Harley-Davidson conseguiu revolucionar seus produtos e criar uma nova identidade na indstria chamada de estilo de vida. Durante o processo, a companhia revitalizou sua viso e redefiniu suas energias, melhorando a qualidade, a produtividade e as relaes com os colaboradores. Ampliou a marca para negcios afins e tornou-se lder do setor. Ao desenhar e perseguir uma viso que entusiasmou clientes e funcionrios, voltou a ser uma das organizaes mais dinmicas dos Estados Unidos. Como isso aconteceu? De forma simples, a empresa colocou a viso no centro do processo estratgico, criando o impulso necessrio para superar as limitaes do passado. Ela ps em prtica a visualizao (visioning, em ingls), tambm chamada de viso pelo design, uma ferramenta estratgica que permite libertar-se de tais restries e que pode ser fonte de transformao. Ao contrrio do que se acredita, a visualizao no um processo mgico isolado da realidade dos negcios. Ao longo de nossa experincia com empresas de todos os setores, descobrimos que o processo funciona melhor quando se baseia no conhecimento das equipes de lderes existentes. A lio mais valiosa foi que o poder da visualizao, em qualquer processo, est no compromisso reflexivo dos lderes com uma dimenso de passado, presente e futuro. Reflexo a capacidade de se distanciar conscientemente do que imediato para levar em conta as questes fundamentais e gerar alternativas por meio do discurso. O processo de visualizao estimula a reflexo e abre espao de dilogo para questionar as premissas e introduzir novas possibilidades. Comprovamos mais de uma vez que a visualizao induz as equipes estratgicas a conceber, de maneira slida e realista, um futuro melhor. O principal objetivo deste artigo mostrar que a viso constitui uma ferramenta prtica da gesto e essencial para a elaborao da estratgia. Outro objetivo demonstrar que, quando se emprega a visualizao de forma reflexiva, ela contribui para a melhoria
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da qualidade das decises estratgicas. Finalmente, queremos alertar que fundamental que os lderes estratgicos desenvolvam uma viso de 360 graus, baseada no presente e voltada para o futuro. A visualizao ajuda as empresas a direcionar tempo, energia e recursos para iniciativas transformadoras. Para comprovar as qualidades essenciais envolvidas, apresentamos um modelo de visualizao em quatro dimenses, que facilita a avaliao dos contextos interno e externo do negcio. A vantagem desse enfoque a diviso em partes, o que traz estrutura ao processo. Vejamos o caso da Harley-Davidson.

O que viso? Apesar de bastante utilizado, o termo em geral est definido e aplicado de modo incorreto. A viso rene a ideologia ou filosofia que dirigem uma empresa, expressando os valores, o objetivo e o rumo por meio de uma misso e de um conjunto de metas corporativas. Os valores centrais e o objetivo devem ser preservados, mas todos os demais fatores podem mudar. O princpio bsico que a viso deveria ser ao mesmo tempo constante e flexvel. Os estudos falam pouco sobre como formular, comunicar e aplicar a viso, e h relutncia em aplicar a visualizao em profundidade, como forma de conduo de conversas estratgicas. Vrios executivos associam aspectos visionrios falta de realidade, um sinnimo de ideais elevados e metas inatingveis. Acreditamos que a melhor maneira de libertar a viso das percepes negativas por meio de uma demonstrao prtica. Recomendamos um enfoque de avaliao 360 graus. A viso um produto estratgico deliberado. A visualizao a tcnica conversacional utilizada para criar uma viso. Para determinar uma agenda de desenvolvimento organizacional e definir as bases de um trabalho estratgico mais detalhado, a viso deve atender a trs condies: ser integral e atingir todos os aspectos do negcio; ser inclusiva, reunindo os mbitos interno e externo da empresa e os principais grupos interessados; e estabelecer uma trajetria de mudanas dinmicas. Para isso, preciso contar, na verdade, com duas vises: uma esttica, que mostre onde a empresa se encontra, e outra dinmica, que revele o lugar em que ela pode estar se forem dados os passos adequados. No fcil elaborar uma viso integral, inclusiva e dinmica. Algumas vezes, ela s nasce das mos de lderes como Katsuaki Watanabe (Toyota) ou Steve Jobs (Apple). Viso e reflexibilidade Como garantir que a viso seja integral, inclusiva e dinmica? Em nosso trabalho, conseguimos isso por meio do processo de elaborao da viso, que envolve uma reflexo crtica sobre cada uma das quatro principais dimenses da empresa organizao, cultura, mercados e relaes, que tm por sua vez, suas partes integrantes. A cultura, por exemplo, definida pelos valores (as crenas que orientam sua relao com o mundo), estilo de gesto (estilo e comportamento dos lderes) e relaes com os colaboradores (qualidade das interaes entre gestores e funcionrios). Ao examinar cada item, identificamos as caractersticas essenciais que devem se refletir na viso geral. (O desenvolvimento sustentvel e a no-utilizao de animais nos testes de produtos so valores fundamentais para The Body Shop, por exemplo.) Vistos em conjunto, os 12 atributos da viso formam uma imagem realista do que a empresa pode ser em poucos anos (veja figura na pgina seguinte). Utilizamos a elaborao da viso para facilitar as conversas estratgicas da primeira etapa. Convidamos a equipe de lderes para uma reflexo crtica sobre cada uma das dimenses do modelo. No que se refere a cada atributo, perguntamos onde a empresa se situa no momento e onde pretende estar em trs anos. Esse processo aparentemente simples propicia a expresso de uma variedade de vises e intenso debate, conforme os participantes se esforam para identificar os aspectos positivos e negativos do quadro atual e a melhor forma de aperfeio-los no futuro. Ao refletir sobre o qu, por qu, quando, onde, quem e como, possvel identificar problemas, questionar certezas e elevar aspiraes. Os participantes deixam de ver o aqui e agora esttico e adotam uma orientao mais dinmica no sentido das idias. A reflexo refresca as idias.
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A Harley renovou sua cultura, mas sem a necessidade de mudar tudo. era preciso aperfeioar o estilo de gesto

A visualizao se torna uma ferramenta prtica da estratgia para descrever um conjunto de transies do estado esttico para o dinmico. Em geral, pede-se que a equipe descreva, para cada dimenso, o estado atual e o panorama desejado para o futuro. No caso da Harley-Davidson, a viso esttica contemplava a fabricao de motos pesadas, enquanto a viso dinmica apontava para a transformao em uma marca associada ao estilo de vida. O catalisador da mudana foi a forte concorrncia dos fabricantes japoneses de baixo custo, o que forou a renovao da marca e a concentrao nas partes mais lucrativas da cadeia de valor.

Renovao da viso na Harley-Davidson O ressurgimento da Harley-Davidson foi guiado por uma viso sensvel em relao ao cliente e voltada para a formao de parcerias, que identificou o que a empresa era e para onde deveria encaminhar seu futuro. Para muitos, o renascimento teve incio com a criao do Harley Owners Group (HOG, na sigla em ingls, ou grupo de proprietrios da Harley-Davidson), a fim de estimular a fidelizao e o envolvimento dos clientes. Em pouco tempo, o HOG se tornou o maior clube desse tipo em todo o mundo, reunindo quase 1 milho de integrantes. Os passeios de moto, os encontros e os eventos patrocinados pela fbrica geram grande visibilidade, capaz de beneficiar tanto o marketing como o servio de atendimento ao cliente, alm de posicionar a marca como uma escolha associada ao estilo de vida. O segundo componente essencial para o renascimento foi o lanamento de produtos complementares, que ampliaram a nfase no estilo de vida. As extenses da marca incluram upgrades e acessrios: roupas para motociclistas e peas de vesturio comuns, artigos para uso domstico e uma srie de emblemas disputados pelos harleymanacos. Em 2006, as vendas de itens como acessrios e outros somaram US$ 862 milhes, e a comercializao geral foi responsvel por mais US$ 277,5 milhes (o total das vendas foi de US$ 5,8 bilhes). Ao mesmo tempo, a Harley-Davidson comeou a diversificao para atividades prximas. A compra da Eaglemark, rebatizada de Harley-Davidson Financial Services (HDFS), permitiu empresa oferecer seguros para motos e ampliar as linhas de crdito para varejistas e atacadistas. A unidade de negcios cresce a um ritmo de dois dgitos e contribui cada vez mais para os lucros operacionais da empresa-me. Hoje os clientes podem, por exemplo, aprender a pilotar uma moto em uma concessionria da marca ou alugar um modelo durante quatro dimenses de uma empresa um perodo de testes. As atividades de promoo incluem desde o patrocnio Processos Valores de corridas at o fornecimento de veEstilo de gesto culos para a escolta das cerimnias Sistemas polticas oficiais. A transformao da viso e do negEstrutura Relaes com os cio pode ser compreendida por meio de orGaniZao CuLtura colaboradores quadros. A organizao anterior, hierrquica e baseada no sistema de comando e controle, foi substituda por uma Viso estrutura mais plana e integrada, com prticas e procedimentos mais flexveis merCados reLaes e inclusivos. Clientes rgos reguladores A Harley-Davidson tambm renovou sua cultura corporativa, mas sem a necessidade de mudar tudo. Os valoProdutos Cadeia de fornecimento res defendidos por ela, como verdade, Lugares correo, integridade e respeito pelo Concorrentes indivduo, sempre funcionaram; era preciso aperfeioar o estilo de gesto
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(veja quadro abaixo. A empresa abandonou o foco nas metas de curto prazo e a gesto vertical, de olho nas melhorias contnuas e no compromisso dos colaboradores com qualidade, produtividade e inovao. Em vez de ocupar o papel de antagonistas, os sindicatos passaram a atuar como parceiros. E o que no faltava na Harley-Davidson era espao para melhorar suas relaes. Desde o incio da dcada de 1980, a companhia alimentava uma relao protecionista com os rgos reguladores, aproveitando sua posio de cone nacional para conter, por meio de barreiras fiscais, o avano de concorrentes estrangeiros, sobretudo japoneses. Duas dcadas depois, o mundo havia mudado e ficou muito difcil justificar a postura protecionista. Como se no bastasse, a Organizao Mundial do Comrcio condenou esse tipo de tarifas e, para a Harley-Davidson, era conveniente ingressar em uma concorrncia mais aberta e mais justa. Para isso, era necessrio contar com padres de qualidade mais elevados em toda a cadeia de valor. A fim de reduzir custos e melhorar sua capacidade de resposta, a empresa implantou o sistema just-in-time e comeou a atuar de forma cooperativa com os parceiros da cadeia de fornecimento. Ao mesmo tempo, a concorrncia franca foi substituda por uma postura que reconhecia as possveis vantagens da cooperao para todos os competidores. No que se refere aos mercados, a Harley-Davidson se conscientizou de que sua carteira de clientes era bastante limitada, pois se restringia ao pblico masculino com idade entre 30 e 50 anos. O lanaa transio da HarLey-daVidson orGaniZao mento do Harley Owners Group (HOG) Viso dinmica Viso esttica permitiu ampliar a oferta e aproximar Eliminao de nveis hierrquicos; estabelecimento Estrutura Fragmentada e com vrios nveis a marca tambm de mulheres e de conde sinergia entre as divises sumidores mais jovens, por meio de itens Sistemas Vertical descendente, sem circuitos de Descentralizao nas camadas intermedirias; feedback nem contribuies ascendentes estmulo circulao da informao de cima para baixo como perfumes e roupas. Outra medida Processos Burocrtica Reduo da burocracia; corte do nmero de aprovaes importante foi o abandono da imagem necessrias para decises menores exclusivamente norte-americana, visando uma presena mais global. a transio da HarLey-daVidson CuLtura Mas como tudo isso aconteceu? No Viso dinmica Viso esttica tarefa fcil modificar a cultura de uma Preservao dos valores da empresa empresa ou alterar o comportamento Valores Agir de forma verdadeira e honesta; cumprir o prometido; respeitar os indivduos; estimular a curiosidade intelectual dos funcionrios, especialmente quando as pessoas no aceitam que a atuaPostura proativa e positiva, com interesse Estilo de gesto Vertical, com foco na rentabilidade de curto prazo; na melhoria constante, horizontal dificuldade de adaptao s mudanas o da companhia poderia ser melhor. Relaes com os Participao passiva nas decises e aes da empresa Criao de grupos de trabalho autnomos; Essa era a situao da Harley-Davidson colaboradores grande envolvimento dos funcionrios; parceria com os sindicatos no incio da dcada de 1980, e a transformao exigiu vrios anos de esforo constante. a transio da HarLey-daVidson merCados O crebro dessa recuperao foi Viso dinmica Viso esttica Richard Teerlink, diretor de finanas Clientes Relaes mais amplas, criativas e mais bem Base de clientes limitada (1981), de operaes (1987) e presidentegerenciadas executivo (1989). Depois de solucionar Extenses de linhas para mulheres e jovens Produtos Linhas de produtos limitadas diversos problemas, ele compreendeu Expanso pelo mundo e nfase global Centrada nos Estados Unidos com uma Lugares que as dificuldades de organizao, culgerncia que conduz as exportaes tura, mercados e relaes da empresa se encontravam intimamente ligadas e que a transio da HarLey-daVidson reLaes seria difcil desatar esse n. Viso esttica Viso dinmica Teerlink realmente acreditava que os rgos Protecionista Vontade de libertar-se da proteo dos recursos humanos eram o ativo mais imreguladores reguladores portante e ampliou os espaos de partiCadeia de Sem ligaes slidas Introduzir o sistema just-in-time para reduzir cipao dos colaboradores. Com o apoio fornecimento o estoque, com a cooperao dos fornecedores do consultor em desenvolvimento orgaGesto regular e desenvolvimento Concorrentes Relaes mais amplas, criativas e mais nizacional Lee Ozley, o executivo definiu das relaes bem gerenciadas um processo de mudana, orientado
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pelo que mais tarde foi chamado de visualizao conjunta. A idia central era a de que os funcionrios poderiam se sentir donos da viso se participassem de sua criao. A visualizao conjunta permitiu integrar as contribuies de colaboradores at ento excludos, como os operrios. Para facilitar seu acesso alta gerncia, foram eliminados nveis hierrquicos. Esses esforos se traduziram rapidamente em maior compromisso dos funcionrios e avanos de produtividade e qualidade. O impacto da recuperao da Harley-Davidson e dessa viso mais ampla foi considervel. Perto do ano 2000, a mdia de crescimento anual da empresa era de 15%. Em 2003, centenrio de sua fundao, ela vendeu 291.147 motos, quase o dobro do total apresentado cinco anos antes, e o lucro operacional da HDFS aumentou 61%. A HarleyDavidson voltou a liderar a produo de motos pesadas, com participao de 50% no mercado norte-americano e de 25% no mundial. Suas principais divises (motos e produtos relacionados, alm de servios financeiros) superaram em desempenho os resultados de quase todas as grandes empresas automobilsticas e de acessrios. Mais de 21% das vendas totais foram internacionais. A empresa continua crescendo em um ritmo de dois dgitos na Europa e mantm a liderana no mercado japons de motocicletas de grande porte. Atualmente, apontou sua mira para os mercados emergentes da China e da ndia, nos quais a viso do estilo de vida altamente atraente para muitos fanticos por motos. [No Brasil, onde h uma fbrica da Harley-Davidson na Zona Franca de Manaus e oito concessionrias exclusivas, o nmero de vendas de motos dobrou nos ltimos quatro anos e j h um HOG com mais de 5 mil membros.]

Visualizar preciso O caso Harley ilustra o papel essencial da viso e da visualizao na recuperao de uma empresa. A viso trouxe rumo e novo sentido para os objetivos da organizao e as vrias partes interessadas se sentiram inspiradas e voltaram a confiar nela. A visualizao contemplou tanto interesses individuais como coletivos e propiciou conversas estratgicas que no teriam despontado de outra forma. O que aconteceu na Harley-Davidson um magnfico exemplo de como tirar o maior proveito possvel da viso e da visualizao. importante destacar trs aspectos: A viso que surgiu no processo era absolutamente realista e associada trajetria e s circunstncias da Harley-Davidson. O processo de visualizao foi transformador, porque deu origem a conversas estratgicas que contaram com a participao de colaboradores, clientes, scios e investidores. A empresa reconheceu a necessidade de uma viso de 360 graus que fosse ao mesmo tempo integral, inclusiva e dinmica. Ao fazer isso, estabeleceu uma agenda de melhorias organizacionais que funcionou como plataforma para o crescimento sustentvel. O poder de visualizao como ferramenta prtica de desenvolvimento organizacional est no fato de conduzir as equipes de lderes a um pensamento reflexivo e formulao de perguntas bsicas sobre a organizao, cultura, mercados e relaes, o que s pode ocorrer contemplando as dimenses do passado, presente e futuro. O resultado uma compreenso profunda dos problemas e das perspectivas da empresa. Desse processo, naturalmente surgem solues diferentes e objetivos mais ambiciosos.
Journal of Business Strategy Reproduzido com autorizao do Journal of Business Strategy, v. 29, n. 2, 2008. Emerald Group Publishing Limited. Para ler outros artigos sobre o assunto, visite o site www.emeraldinsight.com
Sydney Finkelstein autor do best-seller Por que Executivos Inteligentes Falham (ed. M. Books) e professor da Tuck School, do Dartmouth College. Esteve no Brasil a convite da HSM em 2007, no Frum Mundial de Alta Performance. Charles Harvey consultor, diretor e professor da Strathclyde Business School, de Glasgow, Esccia. Thomas Lawton consultor de empresas. Juntos, os trs lanaram, em 2008, Breakout Strategy (ed. McGraw-Hill).

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