ALTA GERNCIA

A fora do coletivo
Na hora de decidir, talvez seja melhor consultar o conjunto de seus funcionrios mesmo, em vez de consultar especialistas, sugere o consultor estratgico Francisco Dao
oc mais inteligente do que seus funcionrios? Espera-se que sim. Os lderes devem ter mais conhecimento que suas equipes e, portanto, partimos do princpio de que voc seja. A partir da pergunta-se: ser mais inteligente que seus funcionrios signica que voc tambm mais inteligente que eles coletivamente? Se sua resposta for sim, ou voc um egomanaco inveterado ou simplesmente no entende o poder da inteligncia coletiva. Como explica James Surowiecki em The W isdom of Crowds, os grupos sob as condies certas tm provado ser extraordinariamente habilidosos para encontrar solues e at prever acontecimentos futuros. Vejamos o caso da Iowa Electronic Markets. Nas eleies presidenciais entre 1988 e 2000, as previses eleitorais de vspera da IEM erraram por uma mdia de apenas 1,37%, resultado mais preciso que o das pesquisas e avaliaes prossionais. As previses da IEM foram feitas por um grupo aberto e desorganizado de aproximadamente 700 participantes sem um lder, pesquisador, mestre ou estrategista poltico determinando o resultado nal. A maioria das pessoas acha absurda a idia de o coletivo lidar com decises corporativas importantes, mas isso no to descabido assim. No m da dcada de 1990, o economista Charles R. Plott, da Caltech, e Kay-Yut Chen, da HP, estabeleceram um mercado interno de comercializao dentro da Hewlett-Packard para prever vendas de impressoras. Resultado? No primeiro teste, esse mercado errou por 6%, contra 13% da previso ocial da HP. Nos trs anos seguintes o mercado de previso experimental teve um desempenho melhor que as projees da companhia 75% das vezes. Com base nesse cenrio, a HP expandiu o experimento para diferentes unidades e at incorporou os resultados do coletivo na previso regular de pelo menos uma diviso. No de surpreender que os resultados da HP no sejam os nicos em mostrar que os mercados de previso freqentemente tm melhor desempenho que as anlises gerenciais. A Siemens viu acontecer o mesmo quando a empresa criou um mercado interno para prever sua capacidade de cumprir o prazo de um projeto-chave. A direo previu sucesso; o mercado de deciso previu fracasso. A Siemens perdeu o prazo. Na Intel, um mercado experimental de comercializao estabelecido para alocar capacidade produtiva resultou em quase 100% de ecincia. At mesmo o jogo on-line Bolsa de Valores de Hollywood, que somente para entretenimento, provou ser melhor indicador de bilheteria que qualquer fonte do setor.
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O primeiro pr-requisito da sabedoria coletiva, o pensamento diversicado, pouco levado em conta. Os gestores crem que pessoas de inteligncia similar formam uma equipe melhor

Portanto, est claro que experincias desse tipo podem desencadear o conhecimento coletivo dos grupos para prever os resultados futuros e criar otimizao. Mas ser que podemos usar a inteligncia coletiva para alimentar as inovaes?

O segredo de compartilhar
Vejamos o caso de Michael Milken, ex-gnio dos junk-bonds e e condenado por crimes de Wall Street. A Fundao do Cncer de Prstata de Milken a maior patrocinadora de pesquisa de cncer de prstata do mundo, mas no foram os dlares que Milken levantou que transformaram a pesquisa do cncer; foi a maneira como ele induziu a colaborao. Forando os cientistas a compartilhar, Milken mudou toda a cultura da pesquisa de prstata. Enquanto os pesquisadores de cncer at ento passavam meses e mesmo anos se candidatando a subsdios, a fundao de Milken rapidamente aprovava fundos, com uma importante condio: em uma reunio anual organizada pela FCP, os recebedores de dotaes teriam de apresentar suas descobertas para a comunidade cientca reunida. Muitos pesquisadores hesitavam em compartilhar seus trabalhos, e no primeiro ano, 1993, a fundao recebeu apenas 85 inscries. No nal, mais pesquisadores aceitaram os termos de Milken, e, quando os projetos custeados pela FCP comearam a mostrar resultados, a comunidade cientca adotou o novo paradigma. Em 2004, com apenas US$ 230 milhes de fundos totais desde seu incio uma pequena frao dos oramentos de pesquisa das grandes companhias farmacuticas, a FCP custeou mais de mil projetos de tratamentos, incluindo alguns de grande reconhecimento pblico. A fundao efetivamente arrebanhou a inteligncia coletiva da comunidade de pesquisa do cncer para produzir resultados. Que fatores possibilitaram que os mercados de comercializao e a FCP aproveitassem o conhecimento coletivo de seus membros? O tamanho no era um fator. O experimento original da HP tinha menos de 40 participantes. Era a inteligncia individual dos membros? A Iowa Electronic Markets no colocou condies em relao inteligncia ou ao conhecimento de seus participantes, ento isso parece improvvel. O que a FCP e os mercados de previso zeram com sucesso foi canalizar um conjunto diverso e independente de opinies e imparcialmente agregar essas opinies. Essas so as chaves para canalizar o poder do conhecimento de grupo ao mesmo tempo que se evitam os problemas do pensamento em grupo.

A importncia da diversidade
Infelizmente, entender as condies necessrias da inteligncia coletiva e saber como aproveit-la dentro das restries das estruturas corporativas so duas coisas diferentes. Mesmo em uma poca de tecnologia da informao, obter informaes francas e completas de funcionrios na verdade quase impossvel. Quase tudo no ambiente corporativo pesa contra o livre uxo de informaes; apesar do crescimento das ferramentas de colaborao, intranets e produtos de cdigo aberto, at mesmo organizaes horizontais com polticas de portas abertas tm diculdade em agregar informaes sem conferir-lhes certo vis. Se sua organizao centralizada ou distribuda, ou se sua cultura cooperativa ou competitiva, toda congurao apresenta um conjunto natural de desaos ao canalizar a inteligncia coletiva. O primeiro pr-requisito da sabedoria coletiva, o pensamento diversicado, pouco levado em conta. As equipes gerenciais se fundamentam na idia do senso comum de que um grupo de pessoas inteligentes deveria normalmente se sair melhor que um grupo de pessoas com nveis de inteligncia aleatrios. Infelizmente, o senso comum est errado. Os experimentos de Scott Page na University of Michigan descobriram que, quando desaados com um problema difcil, grupos compostos de membros altamente qualicados se saram pior que os grupos cujos membros tinham nveis de habilidade variveis. A simples presena da diversidade levou as pessoas a pensar em possibilidades que podeHSM Management 55 maro-abril 2006 2

Os funcionrios devem ser encorajados a buscar objetivos gerais da empresa sem ter de seguir um padro para isso, ou seja, sem as imposies de uma cultura competitiva ou cooperativa

riam de outra forma ser ignoradas. Baseado nos resultados obtidos, Page arma que os grupos compostos inteiramente de membros inteligentes no conseguem se sair melhor que os grupos diversicados, porque seus membros se assemelham em suas habilidades e conhecimento. Em outras palavras, membros de grupo que pensam parecido ou que foram treinados em disciplinas similares com bases de conhecimento similares tornam-se insulares em suas idias, uma vez que se estabelece um vis de conrmao. Em vez de explorar alternativas, os membros servem para reforar as predisposies uns dos outros. Nesse ambiente, at os grupos mais inteligentes podem facilmente se tornar vtimas do pensamento de grupo.

Desvantagens da centralizao
Muitos lderes empresariais fracassaram por acreditar que um grupo central de pessoas inteligentes consegue naturalmente tomar boas decises. At a HP, que obteve um sucesso enorme com a antiga estrutura descentralizada que encorajou solues independentes e que foi meu exemplo inicial de deciso de mercado de experimentao, foi recentemente reorganizada de 83 divises de produtos para quatro unidades. Qual a razo? A ento presidente Carly Fiorina acreditou que a consolidao reduziria as redundncias e criaria economias de escala. Embora os esforos de reorganizao com certeza tenham eliminado inecincias, o distanciamento em relao a unidades mais autnomas afetou seriamente a diversidade de opinio que a antiga congurao adotava. Apesar do slogan de Fiorina dizer que a vocao da HP era Inventar, muitos funcionrios de longa data sentiram que a cultura da companhia orientada para a inovao tinha desaparecido. Na teoria, uma organizao centralizada, com todos seus tomadores de deciso no mesmo local, deveria poder agregar o conhecimento com mais sucesso do que uma companhia com uma estrutura de administrao espalhada. Na realidade, ela troca o feedback da linha de frente e a diversidade de conhecimento pelo controle centralizado, e a gerncia essencialmente deixada sem informaes reais para agregar.

O peso da cultura
Muitos administradores acreditam que uma boa cultura corporativa pode encorajar os funcionrios a compartilhar suas opinies e resolver o requisito diversidade, mas, com poucas excees, as culturas corporativas trabalham contra o compartilhamento de idias diversicadas. Nas escolas de pensamento concorrentes sobre cultura trabalho em equipe versus competio, ambos os modelos representam elementos que enfraquecem a inteligncia coletiva. O conceito do trabalho em equipe, baseado na adoo de cooperao familiar e amiga entre funcionrios, freqentemente faz com que a camaradagem assuma precedncia em relao introduo de idias que possam mostrar-se impopulares. Em um ambiente que valoriza acima de tudo o trabalho em equipe, os funcionrios hesitam em fazer qualquer coisa que possa causar tenso ou questionar o status quo. A harmonia e os procedimentos estabelecidos prevalecem sobre a discusso aberta legtima. Quando isso acontece, a ao senta no banco de trs para falar, e as reunies se tornam menos sobre resolver problemas do que para chegar a um acordo. Ao colocar a equipe acima de tudo, esse tipo de cultura enfraquece a diversidade de pensamento necessria para a tomada eciente de deciso em grupo. Do outro lado do espelho est a cultura da competio. A idia aqui tratar toda a empresa como um microcosmo da economia de livre mercado. Anal, se as foras do livre mercado aumentaram a produtividade e adotaram a inovao na economia como um todo, por que no colocar essas foras para trabalhar dentro da empresa? No entanto, a competio intracorporativa pode facilmente ser um tiro que sai pela culatra: unidades isoladas de uma empresa so interdependentes e precisam compartilhar informaes internas, enquanto empresas que competem entre si no mercado amplo no. Quando o desempenho medido como uma competio com ganhadores e perdedores, a realizao individual assume precedncia em relao s metas da empresa, e a
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A descentralizao do poder da empresa em direo aos funcionrios da linha de frente resulta em conhecimento local que no compartilhado por toda a organizao

reteno do conhecimento se torna uma imposio. Inevitavelmente como no caso da Enron, o exemplo mais proeminente uma cultura competitiva resulta em unidades, e at mesmo indivduos, que trabalham para enfraquecer uns aos outros em vez de trabalharem juntos pelo bem da empresa. Em contraste direto com a cultura de equipe, a cultura competitiva tem sucesso na criao do pensamento independente e diversicado porm torna impossvel agregar esse conhecimento, pois as pessoas no esto dispostas a compartilh-lo. Em vez de doutrinar os funcionrios para uma cultura de equipe ou uma cultura competitiva, os funcionrios deveriam ser encorajados a alcanar os objetivos gerais da empresa sem seguir um padro obrigatrio para isso. Ao fazer com que os funcionrios se concentrem em uma meta da empresa, pode-se construir uma cultura baseada em unidade de propsito e no a unidade em si. Corretamente desenvolvida, essa cultura pode encorajar tanto o pensamento diversicado como o compartilhamento do conhecimento, que o pr-requisito para canalizar a inteligncia coletiva.

Como distribuir o conhecimento

Uma vez que uma organizao se descentraliza, a tomada de deciso localizada restabelece a diversidade de opinio e oferece a oportunidade de utilizar um amplo corpo de conhecimento. Entretanto, existe um problema: como se agrega esse conhecimento? Semelhante s questes criadas por uma cultura competitiva interna, a transferncia de poder para longe do centro em direo aos funcionrios da linha de frente freqentemente resulta em conhecimento local que no compartilhado por toda a organizao. Embora o modelo descentralizado tenha sido extremamente ecaz para o desenvolvimento de tticas locais, seu desempenho pior em relao estratgia geral. Muitas empresas tentam resolver o problema ao criar uma intranet corporativa ou ao obrigar os funcionrios a fazer uma srie de reunies. Com certeza, as reunies raramente resultam em um discurso aberto, e eu suspeito que poucos funcionrios utilizem regularmente a intranet da empresa. Mesmo que os funcionrios usassem essas ferramentas, tais repositrios de dados no transferem conhecimento tcito, por exemplo. Apesar desses desaos, a organizao distribuda pelo menos preenche o pr-requisito diversidade, de forma a ser uma plataforma mais promissora com a qual canalizar a inteligncia coletiva. Dadas a situao tima de diversidade de uma estrutura gerencial descentralizada e uma cultura aberta orientada para metas, uma empresa ainda enfrenta a dupla tarefa de agregar o conhecimento sem vis e coloc-lo em uso mais ecientemente. Tanto o formato de mercado de comercializao como o frum aberto da Fundao do Cncer de Prstata so ambientes onde a entrada de informaes pode ser feita sem penalidade ou preconceito. Os participantes das reunies da FCP no apenas do informaes, mas tambm as processam coletivamente. Michael Milken dava-se ao luxo de s xar a meta conhecimento de pesquisa compartilhado e no julgar as informaes que estavam voltando a seu sistema. Contudo, os executivos no se permitem esse luxo. Em vez disso, esto sobrecarregados de vieses pessoais, realidades polticas e expectativas de resultados especcos. Esses fatores freqentemente levam os lderes a ter um vis de conrmao em seus esforos para juntar informaes. Eles naturalmente e de forma freqente e inconsciente procuram informaes que corroborem suas idias preconcebidas e resultados desejados. Pior ainda, os executivos em geral chegam a concluses rpidas baseadas em conhecimento limitado e conam em experincias passadas em vez de considerar de forma justa todas as informaes disponveis. Seus esforos para encontrar dados corroboradores aliados tendncia de os funcionrios reterem informaes negativas e procurarem suas prprias conrmaes sociais solapam a sabedoria coletiva em favor do pensamento de grupo. Tanto quanto superar as barreiras estruturais que subvertem a inteligncia coletiva, os lderes que procuram canalizar a sabedoria do grupo precisam ser diligentes para evitar esses vieses.
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Ento, qual a melhor forma de canalizar o poder da inteligncia coletiva em nosso benefcio? A falta de uma agenda para as decises o torna praticamente perfeito para coletar informaes e dar uma resposta imparcial, mas tambm revela uma fraqueza. Algum ainda precisa fazer as perguntas. Para a Iowa Electronic Markets, a questo era: Quem vencer a eleio?. Para o experimento original da HP: Quantas impressoras venderemos no prximo trimestre?. Para a Siemens: Ns atingiremos nossa data- limite do projeto?. E, embora no fosse tecnicamente um mercado de decises, a questo do grupo da FCP era: Como podemos tratar melhor o cncer de prstata?. Os gestores que entenderem a tomada de deciso em grupo, tanto em relao ao poder como s limitaes, no precisam se sentir ameaados por sua eccia. Across the Board
Francisco Dao consultor de desempenho organizacional e estratgia.

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