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cursos:

Administrao e Contbeis
UNIPAC - 2012
GESTO DE PROJETOS
Prof. Danilo Biasi
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EMENTA
Fundamentos da Gesto de Projetos: Introduo e
Histrico; Conceitos Bsicos; Benefcios do
Gerenciamento de Projetos. O Contexto da Gesto de
Projetos. Os Processos de Gesto de Projetos. Incio de
um Projeto; Gesto do Escopo; Gesto de Prazos;
Gesto de Custos; Gesto de Qualidade; Gesto de
Recursos Humanos; Gesto de Comunicao; Gesto
de Riscos. Estrutura para gerenciamento de projetos e
nveis de maturidade.
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AGENDA

(1 aula) - 01/09/05: Introduo ..................................................................................... (1-22)
(2 aula) - 02/09/05: Fase I iniciao do projeto......................................................... (23-39)
(3 aula) - 03/09/05: Fase II - Planejamento EAP ....................................................... (40-55)
(4 aula) - 15/09/05: Fase II - Planejamento Cronograma........................................... (56-69)
(5 aula) - 22/09/05: Fase II - Planejamento Custos ................................................... (70-83)
(6 aula) 29/09/05: Fase II - Planejamento Riscos ................................................... (84-97)
(7 aula) 06/09/05: Fase III - Execuo.................................................................... (98- 114)
(8 aula) - 13/09/05: Fase IV e V Controle e Encerramento...................................... (115 151)


Gesto
de Projetos
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OBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Definir o projeto e o gerenciamento do projeto
Descrever as principais fases do gerenciamento de projeto
Estabelecer objetivos do projeto
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Definio do PMBOK
TM


Gerenciamento de Projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto, a fim de atender ou superar as
necessidades e expectativas que os interessados
(stakeholders) possuem no projeto.
Definio do Gerenciamento de Projetos
Todos aqueles que esto diretamente
ou no ligados ao projeto
PMBOK
TM
: Project Management Body of Knowledge
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Definio de Projeto
Projeto um empreendimento temporrio que tem por
finalidade produzir um bem (produto ou servio) nico.
Temporrio Significa que cada projeto tem um incio e um
fim claramente definidos. Um projeto chega
ao fim quando seus objetivos so atingidos.
nico Significa que cada produto ou servio criado
apresenta caractersticas peculiares que os
diferenciam, de alguma forma, de similares.
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Em geral o Projeto:
- direcionado a alcanar um resultado especfico;
- Envolve a execuo coordenada de atividades
relacionadas;
- temporrio: com incio e fim definidos
- nico
Definio de Projeto
Exerccio N 01: Conceito de Projetos
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Em todo projeto existem algumas partes envolvidas
principais:
Gerncia do projeto - indivduo responsvel pela
gerncia do projeto
Cliente - indivduo ou organizao que far uso do
produto do projeto.
Organizao executora - empresa cujos funcionrios
esto mais diretamente envolvidos na execuo .
Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da
organizao executora, que prov os recursos
financeiros para o projeto

Partes envolvidas no Projeto
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Cliente - indivduo ou organizao que far
uso do produto do projeto. Podem existir
mltiplas camadas de clientes num projeto.

Nveis de clientes de um projeto
Por exemplo, os clientes de um novo produto
farmacutico incluem os

mdicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e
as companhias de seguro que pagam por ele.
Partes envolvidas no Projeto
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Pode-se citar como exemplos de projetos:

Desenvolver um novo produto ou servio
Implementar uma mudana organizacional a nvel de
estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial
Planejar um novo veculo de transporte
Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo
ou modificado
Construir um prdio ou instalaes
Levar a cabo uma campanha poltica
Implementar um novo processo ou procedimento
organizacional

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Um programa um grupo de projetos gerenciados de
uma forma coordenada, a fim de se obter benefcios que,
de uma forma isolada, no se obteria.

Muitos programas tambm incluem elementos de
operaes continuadas.

Exemplo: Programa de Educao do Governo,
Programa de Ao contra a Fome, Programa de Defesa
do Territrio Nacional, etc..
Programas
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Os projetos so freqentemente divididos em
componentes mais manuseveis ou subprojetos.

Os subprojetos so frequentemente contratados por uma
empresa externa ou por outra rea funcional na prpria
organizao.

Exemplo: subprojetos baseados nos processos do
projeto, como uma fase especfica; subprojetos
associados a habilidades especficas (RH); subprojetos
envolvendo tecnologias.
Subprojetos
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Seleo e suporte de projetos ou programas de
investimentos. Esses investimentos em
projetos e programas so guiados pelo plano
estratgico da organizao e recursos
disponveis.
Gerenciamento de Portflio de Projetos
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A histria do Gerenciamento de Projetos



A Gerncia de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu
percussor foi Henry Gantt, especialista em tcnicas de planejamento e controle,
que utilizou o grfico de barra como uma ferramenta de gerncia do projeto,
associado s teorias de Frederick Winslow Taylor da administrao cientfica.

Foi na dcada de 50 que teve incio a era moderna da gerncia de projeto.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de
uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas
empresas, da indstria de software de construo.

Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de
projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padres e as
linhas mestras das prticas que passaram a ser amplamente utilizadas.

Atualmente, um dos pr-requisitos essenciais para qualquer profissional saber
GERENCIAR PROJETOS.
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A histria do Gerenciamento de Projetos
Desde os primeiros tempos os seres
humanos trabalhavam juntos para construir
abrigos ou cultivar uma colheita;

A partir da Segunda Guerra Mundial a
disciplina formal de Gesto de Projetos
emergiu (Projeto Manhattan).


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A histria do Gerenciamento de Projetos
Alguns exemplos de Projetos antigos:

Muralha da China (Foi gasto algo em torno
de 1500 anos)

Projeto Manhattan (Foi gasto algo em torno
de 20 bilhes de dlares).




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Uma Viso Bblica
Se um de vs decidirdes construir uma torre,
no ir primeiro se sentar e calcular as
despesas para ver se tem dinheiro suficiente
para completar o projeto?
Ele ir fazer isso por medo de construir a
fundao e depois no poder completar a
obra.

[Lucas 16:28-29]
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Time-to-market
Retorno do Investimento
Restrio de Recursos
Novas Tecnologias
Interdependncia
Diversos Stakeholders
O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza
devido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.
Fornecedores e
Subcontratados
Legislao
Disperso Geogrfica
Planejamento
e Controle
A complexidade do ambiente de projetos
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Caractersticas de um Projeto
Hierarquia de
partes projeto
Complexidade,
singularidade
Inter-
departamentos
Planejamento
e
controle
Datas Recursos
Custos/
Receitas
Elab.do
oramento
Pagamentos
Contabilidade Vendas/distr.
Controlling
Compras
Produo
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Conceito de sucesso em projetos
Prazo prazo !
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OAtendimento dos Requisitos Tcnicos e Funcionais
OCumprimento do Oramento
OCumprimento do Cronograma
OSatisfao dos Interessados
OBenefcios para o patrocinador
Conceito de sucesso em projetos
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Gerenciar um projeto administrar as incertezas do projeto,
planejando sua execuo antes de inici-lo e controlando o projeto
de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento
estipulados, conforme as especificaes.
Significa estabelecer o objetivo e o escopo do
projeto, dividi-lo em fases e definir tarefas e
responsveis para alcanar objetivo proposto
considerando premissas e restries existentes.
Planejar
Significa acompanhar o progresso e medir o
desempenho do projeto por meio da
comparao entre o realizado e o planejado,
tomando aes corretivas apropriadas,
conforme necessrio.
Controlar
O que significa gerenciar um projeto
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As organizaes que desenvolvem projetos
usualmente os dividem em fases visando o
melhor controle gerencial.

O conjunto de fases de um projeto conhecido
como ciclo de vida do projeto.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
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Ciclo de Vida de um Projeto
Necessidades
Seleo de
Projetos
Planejamento
Implementao
Controle
Trmino
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
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Nvel de
Atividade
Iniciao
Planejamento
Execuo
Encerramento
Controle
Fases de um Projeto
Onde
Estamos
?
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Iniciao
2
Planejamento
21
Controle
12
Execuo
7
Fechamento
2
Comprometimento
para a execuo do
projeto
Planejamento das atividades,
alocao de recursos e
estimativas de tempo e custo
baseado no escopo
Monitoramento e
avaliao do
progresso adotando
as aes corretivas
necessrias
Cordenao
de pessoas e
outros
recursos
Aceite formal do
produto e finalizao
do projeto
Grupo de processos de gerenciamento de projetos
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QUALIDADE ESCOPO
CUSTO TEMPO
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIES COMUNICAES
RISCOS
INTEGRAO
reas de Conhecimento
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Integrao de Projeto
Planejamento
Controle de Mudana
Integrado
Escopo do Projeto
Planejamento
Definio
Verificao
Controle de Mudana
Tempo do Projeto
Definio,
Seqenciamento,
estimao e controle de
atividades
Custo do Projeto
Planejamento de
Recursos, Estimativas e
controle de custo
Qualidade do Projeto
Planejamento, garantia
e controle da qualidade
Recursos Humanos do
Projeto
Planejar, adqirir e
desenvolver times de
projeto
Riscos do Projeto
Planejar e gerenciar
Monitorar e controlar
Aquisies do Projeto
Planejar aquisies;
Planejar solicitaes;
Comunicaes do Projeto
Planejar comunicao e
distribuio de
informaes
Reportar desempenho
reas de Conhecimento
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As reas de conhecimento da Gerncia
de Projetos
Gerncia de Integrao: processos necessrios para assegurar que
os diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados

Gerncia de Escopo: processos necessrios para assegurar que
projeto contemple todo e to somente o trabalho requerido para
ser concludo com sucesso.
Gerncia do Tempo: processos necessrios para assegurar que
projeto termine dentro do prazo requerido

Gerncia do Custo: processos necessrios para assegurar que
projeto seja concludo dentro do oramento previsto

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As reas de conhecimento da Gerncia
de Projetos
Gerncia de Suprimento: processos necessrios para aquisio
de bens e servios fora da organizao que desenvolve o
projeto.
Gerncia da Qualidade: processos necessrios para assegurar que
as necessidades que originaram o projeto sejam satisfeitas
Gerncia dos Recursos Humanos: processos necessrios para
assegurar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto

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As reas de conhecimento da Gerncia
de Projetos
Gerncia dos Riscos: processos relacionados identificao,
anlise e resposta aos riscos do projeto. Inclui a maximizao da
probabilidade e conseqncia de eventos positivos e minimizao
da probabilidade e conseqncias de eventos negativos.
Gerncia da Comunicao: processos necessrios para assegurar
que a captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao
das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no
tempo certo
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As reas de especializao das
equipes de projeto
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O papel do Gerente de Projetos :

Ser que a orquestra pode tocar sem a
presena de um maestro?

Ao gerente de projeto se atribui a misso de
conduzir o projeto , de forma a desenvolver o
produto ou servio no prazo, com qualidade e
dentro do oramento.


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Atributos do Gerente de Projeto
Os gerentes de projetos precisam ter qualificao
em trs reas :

Gesto de Projetos
Gesto de Negcios
Tcnica
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Habilidades Gerenciais
Habilidades
Comunicao
Resoluo
de Problemas
Influncia na
Organizao
Negociao
Liderana
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Liderar Gerenciar
no necessariamente o lder ser o gerente
mas os dois perfis so necessrios
Gerncia: consiste em atender stakeholders
Liderar envolve:
Estabelecer uma direo
Alinhar pessoas: para alcanar a viso
Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a
superar questes polticas, burocrticas, recursos
Habilidades Gerenciais
Liderar
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A informao deve ser clara, no ambgua, integra,
entendvel
Como, quando, de que forma, e para quem informar
desempenho de projeto
A Comunicao pode ser:
escrita ou oral, escutada ou falada
interna ou externa (cliente, mdia, pblico)
formal (relatrios) e informal
vertical e horizontal

Comunicar
Habilidades Gerenciais
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Para tal:
Escolha da Mdia: escrita, oral
Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao
Tcnicas de Apresentao: linguagem corporal
Conhecendo tcnicas de administrao:
preparando um programa de trabalho, lidando
com conflito
Comunicar
Habilidades Gerenciais
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Chegar ao acordo quanto a:
Definio as necessidades do projeto no
planejamento, custo, objetivos
mudanas no planejamento, custo, objetivos
atribuies
recursos
A negociao necessria no s no incio.
Ocorre nos vrios nveis de projeto

Negociar
Habilidades Gerenciais
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Definio (causas e sintomas) do problema e tomada de
decises
Problemas podem ser:
internos (alocao de pessoas em outro projeto)
externos (pendncias externas atrasando o projeto)
tcnicos (opinies do melhor modo de projetar)
gerenciais (um grupo no produz como esperado)
interpessoais (problemas de personalidades e estilo)

Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais
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Deciso quanto soluo consiste em
analisar o problema identificando as solues
viveis e s depois implement-las
podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou
gerente
A deciso certa pode no ser a melhor deciso se
efetuada muito cedo ou muito tarde
Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais
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Fazer acontecer
Requer
entendimento das estruturas formais e informais de
todas as organizaes envolvidas
entendimento de poder e poltica
Poder: a habilidade potencial para influenciar
comportamento, mudar o curso de eventos, superar
resistncia, etc
Poltica est sobre obter ao coletiva de um grupo das
pessoas que podem ter interesses bastante diferentes
Influenciar a Negociao
Habilidades Gerenciais
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O gerente de projetos precisa ter habilidades
diversas, que vo alm do conhecimento
tcnico (de engenharia de software).
O desenvolvimento destas habilidades deve ser
visto como investimento pessoal.
O gerente de projetos , antes de tudo, um
empreendedor.
Consideraes Finais
Habilidades Gerenciais
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O desafio de Gerenciar Projetos :

Pessoal
Estimativa
Oramento
Autoridade
Controles
Comunicao
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Desafios...
Pessoal :

Cada projeto tem uma necessidade diferente de
pessoal.Um dos maiores desafios : Uma nova
equipe de projeto tem de ser montada no
comeo e dispensada no final.

projetos so temporrios!!!
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Desafios...
Estimativa :
As empresas precisam de estimativas precisas
de custos e cronogramas.
Oramento :
Prever a disponibilidade oramentria dos
projetos.

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Desafios...
Autoridade

Os organogramas definem a autoridade dentro
de uma empresa. Deve ser deixado claro a
autoridade de quem tem que tomar decises.
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Desafios...
Controles

As prticas normais da contabilidade fazem a
correspondncia dos oramentos operacionais
com os custos operacionais trimestralmente ou
anualmente.
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Desafios...
Comunicaes

As Crises nas comunicaes so um do mais
importantes fatores de falha de projetos.
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A definio de sucesso

Dentro do Prazo : O produto entregue de
acordo com o cronograma.
Dentro do Oramento : O projeto cumpre a
estimativa de custo projetada.
Alta Qualidade : Segundo Philip Crosby :
Qualidade a conformidade com as
exigncias, em GP qualidade se refere ao
resultado de um projeto , que tem dois
componentes: Funcionalidade e Desempenho
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Mensagens principais
Um projeto um empreendimento: nico voltado para a obteno
de um resultado especfico e temporrio com incio e fim.
Gerenciamento de projeto o processo de concluir um projeto com
sucesso.
O ambiente de projeto envolve uma ampla gama de participantes
como: clientes, subcontratados e pessoal da organizao
Leitura complementar N 01: Importncia do Gerenciamento de Projetos
- Fase 1 -
Iniciao do
Projeto
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Os projetos surgem em resposta a uma
necessidade !
Ambiente


Organizao
Unidade de
Trabalho ou
Departamento
Origem de um Projeto
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Seleo de projeto
Seleo de projeto = comprometimento futuro
Significa determinar quais projetos desejamos apoiar
importante pois significa que estamos a ponto de
comprometer recursos humanos e material para alcanar um
resultado desejado
Se nossa seleo for confusa e mal elaborada podemos sofrer
por muito tempo as conseqncias de nossa ao
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Fatores de seleo do projeto
Fatores de Produo
Fatores de Marketing
Fatores Financeiros
Fatores Ambientais
Fatores Administrativos e Variados
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Seleo de Projetos - Fatores Gerais
Exemplo de folha de pontuao de projeto
-Fatores tcnicos ( peso = 0,2 )
Viabilidade 1 2 3 4 5
Modernidade 1 2 3 4 5
Capacidade de concluso no prazo 1 2 3 4 5
-Fatores de Mercado ( peso = 0,3 )
Produto est sob demanda 1 2 3 4 5
O preo realista 1 2 3 4 5
-Fatores financeiros ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5
-Fatores de pessoal ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5
Pontuao total ...............................



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Seleo de Projetos - Fatores Financeiros
Valor do dinheiro no tempo
VF=VP(1+ i)
n

VP=VF/ (1+ i)
n

onde i = Taxa de desconto (CMPC) e n= n perodos de tempo
Rentabilidade do projeto medido pelo VPL e TIR
Valor Presente Lquido - VPL
- a diferena entre os fluxos de entrada e sada de dinheiro de um
investimento, trazidos a preos de uma mesma data pelo CMPC.
Taxa Interna de Retorno-TIR
- a taxa de juros que iguala o fluxo de entrada com o de sada .
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Fluxo de Caixa Descontado
Projeto A Projeto B
Perodo (n) Fluxo Fluxo
0 (100.000,00) (100.000,00)
1 20.000,00 20.000,00
2 30.000,00 40.000,00
3 40.000,00 60.000,00
4 50.000,00 50.000,00
5 60.000,00 30.000,00
Qual desses casos financeiramente mais vivel?
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Resposta
Projeto A Projeto B
Perodo (n) Fluxo Fluxo
0 -100.000,00 -100.000,00
1 20.000,00 20.000,00
2 30.000,00 40.000,00
3 40.000,00 60.000,00
4 50.000,00 50.000,00
5 60.000,00 30.000,00
VPL(i=1%) 44.433,00 49.096,87
TIR 0,23 0,26
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Os Clientes no sabem o que querem
Os clientes sabem o que no querem depois de ver o projeto
At mesmo aqueles que dizem que sabem exatamente o que
querem, com certeza no sabem.
A medida que o projeto avana e toma forma, os clientes
vem novas possibilidades e tentam alterar o projeto
Os clientes devem ser levados a srio um projeto falha se
ele no for utilizado ou for mal utilizado pelo cliente.

Desenvolvimento dos Requisitos
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Identificao das necessidades dos clientes
Abrange uma vistoria detalhada das necessidades
identificadas
Serve como base para desenvolver os requisitos de
funcionamento
Desenvolvimento dos Requisitos
Cinco etapas
1. Solicite ao cliente para definir as necessidades o mais claro possvel
2. Questione todos os aspectos da necessidade
3. Formule a necessidade o mais precisa possvel
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Requisitos funcionais de um projeto
Descreve as caractersticas dos produtos em linguagem
simples.
So escritos pelos clientes, ou sob seu ponto de vista.
Requisitos tcnicos
Surgem dos requisitos funcionais.
So preparados pela equipe tcnica, ou segundo seu ponto
de vista.
Desenvolvimento dos Requisitos
Estudo de Caso 01: Estabelecimento de Requisitos
A Drogaria de Rafael
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Requisitos incorretos baseados em necessidades que no foram
bem definidas
Enfocam a necessidade do cliente errado
Enfocam a propenso do articulador das necessidades
Requisitos imprecisos e ambguos
Problemas relacionados linguagem
Impreciso deliberada para ter flexibilidade
Conflito humano que evita o concenso
Projetos inerentemente obscuros
Falta de experincia do cliente
Enganos cometidos pelos planejadores do projeto
Mudanas dos requisitos
Mal planejamento
Cliente vacilante
Natureza dinmica dos projetos

Armadilhas dos requisitos do projeto
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Estabelecimento de objetivos claros e realistas
Bons objetivos so estabelecidos de forma clara e
contm uma medida de como avaliar se foram
alcanados.
Para que sejam realistas, devem ser
determinados em conjunto com aqueles que
executam o trabalho
Avaliar periodicamente se os objetivos do projeto
esto sendo alcanados
Atuar sobre os resultados da avaliao
Definio dos Objetivos do Projeto
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Os objetivos do projeto precisam ser:

SPECIFIC ( especficos )
MESURABLE ( mensurveis )
AGREED TO ( acordado )
REALISTIC ( realsticos )
TIMED BASED (prazos definidos )
Mtodo de Gerenciamento por Objetivos
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Elementos
Necessidades dos clientes e outros interessados
Justificativas (ganhos esperados)
Marcos de controle
Clientes e interessados (stakeholders)
Premissas (hipteses assumidas)
Restries (imposies ao projeto)
Anlise financeira
Lder do Projeto

Documento de Descrio do Projeto
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Mensagens principais
Os projetos originam-se das necessidades no ambiente,
organizao ou unidade de trabalho
Gerncia por objetivos uma metodologia especfica usada para
estabelecer objetivos realistas e medir os resultados alcanados
Os requisitos do projeto devem enfocar todas as necessidades do
cliente

Aplicao
Exerccio N 03: Descritivo do Projeto da Loja Virtual
Analisar e complementar itens de 4, 5 e 6
Exerccio N 02: Seleo do Projeto
Estudo de Caso 02: Progresso com Poluio
Qual a organizao onde o projeto foi realizado?
Quais so os projetos que esto sendo analisados?
Quais so os stakeholders do projeto?
Quais so as falhas do projeto apontadas no artigo?
Quais stakeholders no tiveram suas necessidades atendidas?
- Fase 2 -
Planejamento
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OBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Desenvolver uma lista de tarefas (WBS) para organizar e planejar
o projeto
Planejar e desenvolver um cronograma do projeto usando vrias
ferramentas e tcnicas de preparao de cronograma
Desenvolver uma estimativa de custo do projeto
Alocar e planejar recursos do projeto
Planejar considerando as incertezas e avaliar os riscos do projeto
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Para que um projeto tenha sucesso,
devemos efetuar um bom planejamento e
monitora-lo durante todo o tempo.
A importncia do Planejamento
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Itens a serem monitorados
Recursos
Pagamentos
Datas Estruturas de projeto
Y
X
Custos, receitas
Material
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Escopo
Custos
Prazo
Fatores que definem a
qualidade do projeto
Materiais
Humanos
Restrio tripla- Base do Planejamento
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Documentos aprovados formalmente: (Termo de Abertura)
usados para gerenciar e controlar a execuo do projeto
Mudanas podem ocorrer na medida em que mais informaes
se tornam disponveis no decorrer do projeto.

O Plano Integrado do Projeto
Surge da aplicao da metodologia consolidada no processo
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Os documentos devero ser observados nos processos
Conduzir e Gerenciar a Execuo do Projeto e Controle
Integrado de Mudanas.
Estes trs processos compem o grupo de processos
Gerenciamento da Integrao do Projeto.
Plano Global do Projeto
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a. Descritivo do Projeto: requisitos chaves que o projeto deve alcanar e uma
breve descrio do seu produto.
b. Estrutura Analtica do Projeto (WBS): at o nvel onde o controle deve ser
exercido.
c. Estimativas: custos, cronograma
e. Linha de base: base de medio de desempenho para o escopo tcnico,
cronograma e custos.
f. Marcos: principais marcos e suas datas previstas
g. Dimensionamento da mo de obra: quantidade e custos.
h. Plano de gerncia de risco: principais riscos e as respostas planejadas
para cada um.
i. Sistema de controle de mudanas: passos para que os documentos do
projeto possam ser alterados com os nveis de aprovao das mudanas
Itens que compem o Plano
Integrado do Projeto
Ferramentas de
planejamento


Estrutura Analtica do
Projeto
(Work Breakdown Structure)
PLANEJAMENTO
DO ESCOPO
Slide 79
- Uma EAP a base do controle e planejamento do projeto.
- A EAP utilizada para subdividir um grande projeto em tarefas
menores, tornando mais fcil estimar duraes de perodo,
recursos necessrios e custos
- Pacotes de trabalho, o nvel mais baixo da EAP, onde o
trabalho designado e o progresso acompanhado.
- Se os pacotes de trabalho forem omitidos, o cronograma ser
otimista, de forma irrealista e os oramentos sero
inadequados.

Por que uma EAP?
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- Uma rvore de atividades ou de produtos
relacionados uns com os outros , que define o
projeto por completo.
- A EAP no mostra a seqncia na qual o trabalho
feito.
- O tamanho e n de nveis variam com o projeto,
mas deve estar completa para relacionar todos os
elementos uns com os outros e com o produto total.
Definio de uma EAP
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Concreto
Formas
Ferragem
Fundao
Tubulao
Fiao
Conectores
Instalao
Eltrica
Tubos
Conexes
Instalao
Hidrulica
Alenaria
Pintura
Paredes
Isolante
Madeiramento
Telhas
Telhado
Casa
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
EAP orientada produto
Exemplo:Construo de uma casa
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Identificar todas os principais produtos do projeto que devem ser
completadas para alcanar as metas do projeto.
Identificar todas os sub-produtos que compem cada produto
importante
+Continue com esse processo at que o nvel exigido de detalhe seja
obtido
Reunio com o cliente e outros interessados para obter concordncia
e validar a EAP; procure itens como esqueci isso e ajuste conforme
necessrio.
;Prepare dicionrios detalhados para a EAP (normalmente no so
necessrios para pequenos projetos)
EAP orientada a produto: passos a seguir
Slide 83
EAP orientada tarefa
1.1.1
1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3
1.1.2
1.1 1.2
1.0
- Exemplo
1.0 Desenvolver um sistema computacional
1.1 Determinar requisitos
1.1.1 Definir necessidades funcionais
1.1.2 Conceituar solues
1.1.2.1 Recolher dados
1.1.2.2 Propor solues
1.1.2.3 Reunio de lanamento
1.2 Projetar a configurao
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Lembretes sobre a EAP
Estruture de acordo com seu nvel de controle
Garanta que cada unidade de trabalho englobe a
realizao de um elemento discreto de trabalho
(deliverables)
Organize a EAP para:
Permitir estimativas realistas.
Representar um tipo de trabalho
Aplicao
Exercicio N 04: WBS do Projeto Loja Virtual de Produtos Esportivos
Analisar e criticar
Sugerir um nvel a mais no detalhamento da WBS
Leitura complementar N 02: Guia para a construo de uma WBS
Estudo de Caso N 03: Projeto Extrao de Petrleo
Qual a organizao onde o projeto foi realizado e qual o projeto?
Quais so os indicadores de sucesso do projeto?
Quais as principais estratgias para evitar atrasos?
Fatores que trouxeram complexidade ao projeto e que poderiam afetar o cronograma
Porque as comunicaes foram to importantes neste projeto? Quais recursos de
comunicao foram utilizados?
Como foi implementada a avaliao de lies aprendidas no encerramento do projeto?
PLANEJAMENTO
DO
CRONOGRAMA
- Grfico de Gantt
- Marcos de controle
- Diagramas de rede
Slide 87
Hoje
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Realizado
Planejado
Demorou para comear e durou
mais que o previsto
Demorou a comear e no
terminou ainda. Est durando
mais que o previsto.
Grfico de Gantt
Slide 88
Hoje
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Realizado
Planejado
Incio Planejado
Final Planejado
Incio Realizado
Final Realizado
Grfico de Gantt - continuao
Slide 89
Os marcos de controle so diferentes das tarefas
As tarefas consomem recursos , tempo, dinheiro e pessoas
Os marcos de controle so simplesmente marcadores
Durao = 0 e Tarefa = 0
Os marcos de controle so marcadores:
Para expressar realizaes ( tempo,dinheiro, tarefa )
Marcar eventos significativo
Acompanhar em etapas o progresso das atividades
Marcos de Controle - Milestones
Slide 90
Grfico de Gantt Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Datas
Grfico de milestones
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Datas
Marcos de Controle - Milestones
Slide 91
Regras gerais do diagrama de rede:
Existe um ponto inicial
Existe um ponto final
Todas as atividades possuem predecessoras
No h loops


Diagrama de Rede
Slide 92
Incio Final
Tostar po
t = 2
Passar
manteiga
t = 0,5
Ferver gua
t = 7
Cozinhar ovo
t = 3
Fazer caf
t = 8
Servir caf
t = 0,5
Arrumar
mesa
t = 2
Preparar
cereal t = 1
Caminho Crtico
Diagrama tipo atividade no n
Slide 93
Construo do diagrama
Incio mais cedo
Fim mais cedo
Incio mais tarde Fim mais tarde
Durao
Atividade
ES EF
LS LF
Slide 94
10 20
20 10
Diagrama tipo atividade no n - PDM
Data de fim mais
tarefa igual a data
tarde da ltima de
fim mais cedo da
mesma
Siga da direita para
a esquerda e de
cima p/ baixo
Use a frmula: LF -
durao=LS) (LS (= LF para
a predecessora)
Quando uma predecessora possui
vrias sucessoras, use a data de
menor LS como sendo a data LF da
predecessora
O passo a trs:
20 30
30 20
25 30
25 20
10
5
10
ES
LS LF
EF
30 45
45 30
15
Selecione a data de
incio mais cedo
para a 1 atividade
Siga da esquerda
para a direita e de
cima p/ baixo
Use a frmula:
( ES+durao=EF)
ES = EF para a
sucessora
Quando a sucessora possui vrias
predecessoras, use a data de maior
EF como sendo a data ES da
sucessora
O passo a Frente:
Slide 95
Caminho Crtico

- o caminho mais longo dentro do projeto

- o caminho que tem folga zero

- o prazo mais curto para completar o projeto

Slide 96
Folga
-Folga= Fim mais tarde - fim mais cedo
-Folga= Incio mais tarde - incio mais cedo

-Folga > 0 Existe tempo sobrando
-Folga = 0 A situao crtica
Slide 97
O tempo de trabalho leva em conta feriados, fins de semana,
intervalos de almoo e assim por diante
O tempo transcorrido refere-se ao tempo real e ignora coisas como
intervalo de almoo e final de semana.
No clculo do tempo necessrio para completar uma tarefa, usar o
tempo de trabalho ou o tempo transcorrido faz uma grande diferena.
Tempo de Trabalho x Tempo Transcorrido
Exerccio N 05
cod Atividades Durao Precedncia
A colocar gua na chaleira 20 -
B aquecer a gua 80 a
C Preparar bule 50 -
D Abrir o armrio 10 -
E Pegar o p 10 d
F Colocar no coador 30 c -e
G Colocar gua no filtro 50 b - f
H Colocar caf na xcara 100 g
I Preparar as xcaras 120 -
J Trazer acar 10 -
K Colocar acar nas xcaras 40 i - j
L Servir o caf 80 h -k
WBS - Preparar e servir caf
Preparar um diagrama de rede para as atividades
abaixo. Identificar as folgas e o caminho crtico
Aplicao
Exercicio N 06: Grfico de Gantt do Projeto Loja Virtual de Produtos
Esportivos
Qual a data de incio e fim e durao do projeto?
Identifique as atividades resumo. Quais possuem predecessoras? Quais tiveram
durao afetada por dependncias entre seus pacotes de trabalho?
Quais so as duas atividades de maior durao? Esto no caminho crtico?
Quais so os marcos do projeto?
Estudo de Caso 02: Projeto Extrao de Gs
Estimativa de custo dos
recursos
PLANEJAMENTO
DE CUSTOS
Slide 101
Assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado
Planejamento de Recursos: determinar quais recursos (pessoas,
equipamentos e materiais) e em que quantidade sero necessrios.
Estimativa de custo dos recursos: aproximao dos custos dos
recursos
Oramento de recursos: definir custos dos pacotes de trabalho e a
distribuio no tempo


Gerenciamento de custos
Slide 102
Use o mtodo mais preciso possvel
Comunique o nvel de preciso
Envolva a equipe
Baseie as estimativas em histricos
Use padres (se disponveis)
No aumente as estimativas
Regras para Estimativas
Slide 103
Criao de uma WBS detalhada
Designao de estimativa de custo para
todos os elementos no nvel mais baixo da
WBS
Agregao de estimativas individuais - soma
das variveis
mais precisa
Estimativa de Custos utilizando a tcnica
bottom-up
De baixo para cima
Slide 104
Mo de Obra
-Profissional (400 horas a R$18/h) 7.200
-Suporte Tcnico (2.000 horas a R$12/h) 24.000
- Subtotal R$31.200
Benefcios Extras (25% da mo-de-obra) 7.800
- Subtotal R$39.000
Valores Extras (65% da MO + benefcios) 25.350
- Subtotal R$64.350
Viagens 1.500
Despesas especiais 4.500
- Subtotal R$70.350
Honorrios 8.442
- TOTAL R$78.792
Estimativa de Custos utilizando a tcnica
top-down
De cima para baixo
Slide 105
Usar o custo real de um projeto anterior similar como
base para estimar o custo do projeto atual
(PMBOK
TM
, 7.2.2.1)
Avalie o
projeto
Encontre
projetos
anlogos
Avalie as
qualidades
anlogas
Avalie preo/
custo de
projetos
anteriores
Aplique ao
novo
projeto
Mtodos de estimativas: analogia
Slide 106
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7
Margem de Segurana
Contingncia
Alocao de
Recursos
PLANEJAMENTO
Slide 108
Questes fundamentais
O que precisamos e de quem?
O que podemos obter e de quem?
Que nvel de excelncia e competncia essencial?
Quando iremos usar os recursos?
Existem recursos humanos e materiais disponveis?
Planejamento de Recursos
Slide 109
Tarefas Metodologista
Especialista em
Curriculos
Avaliadores
Especialistas
em Cincias
Especialistas
em
Matemtica
Identificar
Necessidades
S S
Estabelecer
Requisitos
E
Projetar
currculos
preliminares
E S A A
Avaliar Projeto
E S A
Desenvolver
Currculos de
Cincias
E A
E = Executa
S = Supervisiona
Recursos
A = Aprova
Matriz de Recursos / Responsabilidades
Slide 110
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tarefa 1
Marta
Roberto
Andr
Tarefa 2
Marta
David
Tarefa 3
Marta
David
Roberto
Grfico de Gantt de Recursos Humanos
t
Slide 111
- Preparao do cronograma visando utilizar os recursos da forma mais
eficiente
- Preparao do cronograma de forma a minimizar o tempo ocioso para
os recursos
- Tentativa de evitar comprometimento de recursos de forma a exceder
a capacidade dos mesmos
- Cuidado de no criar expectativas no realistas
- Manter uma constante motivao
Nivelamento de Recursos
Aplicao
Exerccio N07: Oramento do Projeto
Qual a atividade de maior custo?
Construir a curva S
Gerenciamento
de Risco
PLANEJAMENTO
Slide 114
Definies chaves:
Gerenciamento de Risco
Uma parte do gerenciamento de projetos que inclui os
processos necessrios para identificar,quantificar,reagir e
controlar os eventos de risco do projeto.
Evento de Risco
Uma possvel ocorrncia futura que pode afetar o projeto para
melhor ou para pior.
Para melhor : resultados positivos - oportunidades
Para pior: resultados negativos - ameaas
Incertezas: as probabilidades so no conhecidas

Gerenciamento de Risco
Slide 115
Benefcios do gerenciamento de riscos
Minimiza o gerenciamento por crise
Minimiza a ocorrncia de surpresas e problemas
Ganha vantagem competitiva.
Aumenta probabilidade de sucesso do projeto
Aumenta o lucro
Gerenciamento de Risco
Slide 116
Probabilidade da ocorrncia
Impacto da ocorrncia deste evento
Componentes do Risco
Exposio = (probabilidade) x ( impacto)
A exposio ao risco, para ameaas ou
oportunidades funo de seus componentes
Slide 117
Planejamento da Gerncia de Risco
=> Como implementar o gerenciamento
Identificao do Risco:
=> Destacar os fatores de risco
Anlise Qualitativa dos Riscos:
=> Classificar os riscos
Anlise Quantitativa dos Riscos
Planejamento de Respostas aos Riscos
Controle e monitorao dos riscos

Gerenciamento de Risco
Slide 118
Guia de identificao
Assegure-se que os eventos de risco sejam definidos
de forma especfica e completa
Use a WBS como base para identificao de riscos
Desenvolva uma lista de riscos o mais extensa
possvel
Execute as tarefas de identificao de risco em equipe
ou em grupos de membros de equipe
No analise os riscos neste momento
Identificao do Risco
Slide 119
Abordagem Qualitativa
Expressa a probabilidade/ou impacto usando sistema de medio
ordinal para denotar a ordem
Adjetivos: alto, mdio e baixo
Cores: vermelho , amarelo e verde

Abordagem Quantitativa
Expressa a probabilidade e/ou impacto usando dados numricos
80% de probabilidade de ocorrncia
Impacto de $10 000
Atraso de trs semanas

Abordagem para Anlise de Risco
Slide 120
Valor esperado = probabilidade x impacto
Para ameaas, o valor esperado chamado de EXPOSIO
Para oportunidades, o valor esperado chamado de
ALAVANCAGEM
Cada evento de risco identificado tem uma probabilidade de
ocorrncia que pode ser medida em relao ao impacto
O valor esperado a nvel de projeto = soma dos valores
esperados de cada evento de risco


Conceitos Bsicos do Valor Esperado
Slide 121
Exemplo
Conceitos Bsicos do Valor Esperado
Evento Probabil. Impacto Valor esperado
Fornecedores
entram em greve
50% 500 000 250 000
Prottipo
funciona de
primeira
20% - 200 000 - 40 000
Tempestade de
neve em maro
90% 5000 4500
Oramento Base do Projeto = 5 000 000
Oramento base atualizado = OB + VE = 5 214 500
Melhor caso = Or. Base Oportunidade = 4 800 000
Pior caso = Or. Base + Ameaas = 5 505 000
VE = 214 500
Slide 122
Guia para estratgias de reao
Elabore reaes para oportunidades e ameaas
Percorra a lista de riscos priorizados
Faa perguntas:
De que forma este evento de risco pode ser evitado ou
melhorado
possvel mitigar ou desviar deste risco
Identifique vrias alternativas de reao desde que no se perca a
praticidade
No exclua absurdos
Reao aos Riscos
Slide 123
Estratgias de reao aos riscos para ameaas
Evitar
Transferir
Mitigar
Minimizando a probabilidade do evento de ameaa
Minimizando o impacto do evento de ameaa
Aceitar

Reao aos Riscos
Slide 124
Estratgias de reao aos riscos para oportunidades
Ignore ( no faa nada )
Melhore ( aumente o valor esperado )
Maximize a probabilidade
Maximize o impacto
Desviando ( passando a oportunidade para terceiros )
Persiga ( planeje-se para a oportunidade em potencial, assegurando
que a causa ocorra )
Reao aos Riscos
Slide 125
Identificar e compreender os riscos
Planejar para lidar com os riscos no caso
deles se concretizarem, ou seja, se acontecer,
saber o que fazer.
Incorporar o gerenciamento de risco ao
processo de planejamento do gerenciamento
do projeto.
Responsabilidade do Gerente do Projeto
Aplicao
Exercicio N 08: Anlise de Riscos do Projeto Loja Virtual
Identificar o tipo de resposta
Sugerir um nova risco para cada grupo
- Fase 3 -
Execuo
Slide 128
OBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Montar uma equipe de projeto
Identificar as tarefas e contradies que um gerente de projeto
enfrenta
Gerenciar uma equipe de projeto de acordo com os aspectos da
dimenso humana, incluindo teorias da motivao
Aplicar as dinmicas de estmulo autoridade e aos tipos de
estilos de gerncia disponvel.
Slide 129
Y
X
Controle de
disponibilidade
Custos

Datas D te
Integrao
Dados de
pagamento
Recursos
Execuo do projeto
Slide 130
A montagem da equipe tarefa importante
O sucesso do projeto depende claramente da qualidade da equipe
O membro da equipe est empenhado em fazer com que o trabalho
acontea

Perguntas:
Quais sero as semelhanas e diferenas entre equipes de projetos e
equipes esportivas?
O que podemos fazer para aumentar o esprito de equipe nos
membros emprestados de outras reas?

Importncia da montagem da equipe
Slide 131
As falhas de projeto so freqentemente conseqncia de falha
humana - os projetos raramente falham, por exemplo, devido a um
erro no sistema PERT.
Da mesma forma, o sucesso do projeto est intimamente ligado a
um excepcional esforo humano.
Claramente, a preocupao mais importante do gerente de projeto
deve ser com as pessoas.
Significado da Dimenso Humana
Slide 132
O desenvolvimento da equipe uma tarefa importante
O sucesso do projeto depende claramente da qualidade
da equipe
O comprometimento dos membros da equipe com a
finalizao do trabalho essencial
Os gerentes de projeto enfrentam o problema
fundamental de fomentar o esprito de equipe quando
esta composta por pessoal emprestado.

Importncia do Desenvolvimento da
Equipe
Slide 133
1 canal
3 canais
6 canais
10 canais
Tamanho da Equipe e Canais de
Comunicao
Slide 134

1 2 3 4
Velho Novo
Estgios do ajuste mudana
1. Negao - Tentando manter o status quo
2. Resistncia - Raiva, frustrao, apatia
3. Explorao - Busca de opes e solues
4. Comprometimento - Adaptao bem
sucedida ao novo ambiente.
Slide 135
Estgios do ajuste mudana
O conceito de adaptabilidade

Quatro fatores principais descrevem como algumas pessoas so
capazes de se adaptar efetivamente a mudanas e situaes de
estresse:
Comprometimento: acreditar em si mesmo e no trabalho e
sentir-se parte integrante do grupo
Controle: Acreditar possuir algum controle sobre os eventos
e poder influenciar nos resultados
Desafio: Encarar as mudanas como um desafio e buscar
oportunidades de crescer e se desenvolver
Conexo:sentir-se conectado aos outros, pedir ajuda se
necessrio e oferecer assistncia quando os outros
precisarem dela.

Slide 136
F i s i o l g i c a s
Se g u r a n a
S o c i a i s
S t a t u s
Realizao
Significado da Dimenso Humana
Hierarquia de
Necessidades de Maslow
Slide 137
Caractersticas de um bom gerente de projeto
Capaz de atender as pessoas
Boa cabea para detalhes
Forte compromisso com o projeto
Capaz de lidar com ambigidades, transtornos e
desapontamentos
Consciente dos objetivos da organizao
Orientado a resultados, indivduo tipo possvel
Consciente dos custos
Experiente politicamente - sabe como influenciar os outros
Boas habilidades de negociao
Competente
O Gerente de Projeto
Slide 138
Contradies que o gerente deve administrar
- Necessidade de planejamento vs. necessidade de adaptabilidade
- Enfoque na floresta e nas rvores
- Necessidade de anlise vs. necessidade de confiar nos instintos
- Tijolos cobertos de veludo
O Gerente de Projeto
Nota: o gerente de projeto no necessariamente o
mais inteligente ou o mais tecnicamente competente
da equipe do projeto
Slide 139
Liderana :
- Definir a viso
- Estabelecer limites e prioridades (quem, como e quando)
- Guiar, direcionar, ensinar e delegar
- Motivar e encorajar
- Extrair o melhor das pessoas, colocar as pessoas certas nos
lugares certos
- Fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto -Sinergia
Criativa
- Manter o esprito de equipe
- Equilibrar prioridades

Liderana
Slide 140
Desafios na liderana de equipes de projeto
Liderar um grupo variado de pessoas que :
Diferem em termos de formao, treinamento e interesse
Podem no estar disponveis ou facilmente acessveis
Podem ter pouca experincia com trabalho em equipe
Podem resistir a trabalhar com membros da equipe

Liderana
Slide 141
Paradigmas de liderana em evoluo - viso tradicional
O Lder -
- Conquista e desenvolve subordinados
- mais competente e experiente que os subordinados
- Enfoca, corrige e recompensa o desempenho individual
Liderana
Slide 142
Paradigmas de liderana em evoluo - viso moderna
O Lder -
- um participante da equipe, que lidera pelo trabalho em
equipe
- Pode no ser um especialista tcnico
- Enfoca o desempenho da equipe mais que o desempenho
individual
- Enfoca o desenvolvimento tanto quanto o desempenho da
equipe
- Valoriza o comprometimento, em vez do controle, para obter
um desempenho superior.
Liderana
Slide 143
A composio de uma equipe de projeto uma funo importante.
Uma equipe composta de forma insatisfatria aumenta a probabilidade de um
projeto sem sucesso
Os links de comunicao aumentam exponencialmente medida que o
tamanho da equipe aumenta
O gerente de projeto deve entender a dimenso humana de gerenciar uma
equipe
Isto inclui aplicar teorias de motivao e entender as dinmicas de diferentes
estilos de gerncia
Os gerentes de projeto vivem em um mundo de contradio; eles so
responsveis pelo projeto, mas detm um nvel mnimo de autoridade direta
Um bom gerente de projeto deve usar uma variedade de habilidades,
conhecimentos e talentos para gerenciar com sucesso um projeto.

Mensagens principais
Aplicao
Estudo de Caso N04 Times de Alta Performance
Quais so as organizaes onde os projetos foram realizados?
Quais so os projetos que esto sendo analisados?
O que significa PSM?
Destaque as qualidades de um time de alta performance
Quais foram os ganhos com a diviso da equipe no projeto da Craft?
Porque o glossrio foi importante neste projeto
Relacione alguns cuidados e providncias com as comunicaes praticadas no projeto.
Qual era o objetivo principal do projeto da Parametrix e como o PSM contribuiu para
esse objetivo?
Para construir um PSM o que se requer do lder?
Qual o papel do lder do projeto?
- Fase 4 -
Controle de
Projetos
Slide 146
OBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Compreender e reconhecer o gerenciamento de mudanas como
funo importante do controle do projeto
Monitorar o progresso de um projeto atravs da documentao
Examinar o custo do projeto e variaes do cronograma
Usar ferramentas e tcnicas tais como, acelerao e intensificao
para controlar um cronograma de andamento

Slide 147
Custos
Hoje
VC
VP
Custo
Prazos
Custos
planejados

*
VC = Variano de custos
VP = Variano de prazos
2
1
3
Controle de custos/cronograma
Slide 148
Processo pelo qual o gerente do projeto determina o nvel com
que o plano do projeto est sendo atendido.
O enfoque sobre -
Escopo
Cronograma
Oramento
Alocao de recursos

O que Controle do Projeto?
Slide 149
- Variao = Planejamento - Realizado
- No pergunte: Temos uma variao este ms? A
resposta ser SIM
- Pergunte: A variao que temos este ms est dentro da
faixa aceitvel?
- Gerenciamento por exceo: enfoque em atividades cuja
variao resulta fora da faixa aceitvel.
Exame de Variaes
Slide 150
- Coleo de procedimentos sobre como o projeto ser
monitorado e avaliado
- Passos para alterao da documentao do projeto
- Nveis de aprovao para autorizar as mudanas
grupo responsvel por aprovar ou rejeitar as
mudanas
- Aprovao automtica de determinadas categorias de
mudana


Sistema de Controle de Mudanas
Slide 151
- Metodologia para especificar os requisitos no incio,
controlando quaisquer modificaes de forma muito
justa.
- Foco no produto do projeto
- Objetivos bsicos
- Filtrar pedidos de mudana
- Acompanhar mudanas aceitas
- Atualizar o processo de desenvolvimento como resultado das
mudanas


Controle de Mudanas gerencia de configuraes
Slide 152
- Usar um formulrio de pedido de mudana que deve ser enviado
ao gerente do projeto
- Classificar o pedido de mudana (ex: categoria A alto impacto,
categoria B baixo impacto)
- Avaliar as conseqncias das mudanas requisitadas isto pode
ser feito por uma comisso de controle de mudana
- Se a requisio no tiver efeito sobre os objetivos do projeto,
prazos ou recursos (categoria B) ela pode ser aprovada pelo
gerente. Caso contrrio deve ser aprovada por um gerente
superior ou um Comit



Controle de Mudanas filtragem de requisies
Slide 153
Processo de gerenciamento de Mudanas
Identifique a
mudana
Examine a
solicitao
Avalie o
impacto
Obtenha
aprovao do
contratante
Informe os
envolvidos
Implemente e
documente
Slide 154
Controle de mudanas
Acompanhe as requisies de mudana
Manter um arquivo de mudanas aceitas
Atualizar especificaes
Atualizar todas as linhas de base
Informar a equipe do projeto sobre as mudanas
Slide 155
Controle de mudanas
Importncia da documentao
A documentao encontra muita resistncia da equipe do projeto que
a considera um elemento no criativo e excessivamente burocrtico
Uma boa documentao freqentemente um componente crucial
do sucesso do projeto
A documentao necessria para controle do projeto, avaliao,
depurao e coordenao dos esforos do projeto entre membros da
equipe
A documentao vital para manuteno do sistema
Slide 156
Controle de Prazos e Custos - CP&C
O controle de prazos e custos (CP&C) abrange:
Administrar o progresso
Administrar aes
Controlar resultados
Economizar recursos
Slide 157
Controle de Prazos e Custos - CP&C
COTP = Custo Orado do Trabalho Planejado = planejados
CRTR = Custo Real do Trabalho Realizado = Custos Reais
COTR = Custo Orado do Trabalho Realizado = Valor Adquirido

Interpretao do COTR (Valor agregado): A tarefa A, que
imaginei concluir hoje, est programada para custar
R$1.000. Conclu apenas 85% dessa tarefa. Assim cumpri,
R$850 de valor de trabalho - que o meu valor
agregado(COTR)
Slide 158
Controle de Prazos e Custos - CP&C
Variao de Custo (VC) = COTR - CRTR

Interpretao do VV: Executei R$850 de valor de trabalho
(COTR), mas na verdade me custou R$900 para realizar
este trabalho (CRTR). O custo foi R$50 acima do
originalmente planejado (VC) para realizar o que realizei.
Slide 159
Variao de prazo (VP) = COTR - COTP

Interpretao do VP: At o momento conclu um valor
equivalente a R$850 (COTR) de trabalho na tarefa A,
que nesta data estava prevista para realizar R$1000
(COTP). Assim, estou atrs do cronograma em $150
de valor de trabalho (VP).
Controle de Prazos e Custos - CP&C
Slide 160
COTR = R$1.000
COTP = - R$1.000
VP = R$ 0
Incio Planejado
Final Planejado
Incio Realizado
Final Realizado
KEY
R$700
R$300
Dentro do
Prazo
Hoje
t
A
B
A Tarefa
Controle de Prazos e Custos - CP&C
Valor Adquirido: exame da variao do cronograma
Slide 161
COTR = R$ 850
COTP = -R$1.000
VP = - R$ 150
Incio Planejado
Final Planejado
Incio Realizado
Final Realizado
KEY
Hoje
R$700
50% realizado
R$300
Atraso
A
B
A Tarefa
Valor Adquirido: exame da variao do cronograma
Controle de Prazos e Custos - CP&C
Slide 162
COTR = R$1.200
COTP = - R$1.000
VP = R$ 200
Hoje
R$700
R$300
R$200
t
Oramento
Adiantado
Incio Planejado
Final Planejado
Incio Realizado
Final Realizado
A
B
C
A Tarefa
Controle de Prazos e Custos - CP&C
Valor Adquirido: exame da variao do cronograma
Slide 163
Controle de Prazos e Custos - CP&C
Oramento na Concluso (OC)
Qual a previso de oramento de projeto total?
Estimativa para Concluir (EPC)
Considerando o que sabemos atualmente, quanto mais vai custar para
completar o projeto?
Estimativa na Concluso (ENC)
Considerando o que sabemos hoje, quanto ser o custo total do projeto?
ndice de desempenho do custo = COTR/ CRTR
Interpretao: Conclu um valor de R$850 de trabalho (COTR). Me custou
R$900 (CRTR). Cada R$ gasto na verdade gerou 94,4 centavos de trabalho.
Slide 164
VP
VC
EPC
VAC
Reserva
HOJE
CUSTO VISADO DO PROJETO
OC
ENC
t
VAC - variao na concluso
EPC - Estimativa para completar
$
Controle de Prazos e Custos - CP&C
Slide 165
O Sugere lanar recursos ao projeto para acelerar o cronograma ou
lutar contra atrasos de cronograma.
O Invariavelmente leva a custos adicionais

Regras para intensificao de tarefas:
Aplicar a intensificao apenas s tarefas que estejam no caminho
crtico
Entre as tarefas possveis de intensificao, selecione aquelas que
resultem em menor custo

Intensificao de tarefas
Slide 166
Executar tarefas em paralelo para acelerar o cronograma
Invariavelmente aumenta os riscos do projeto


Acelerao
Slide 167
O controle efetuado executando-se o plano de
gerenciamento de riscos (RMP, Risk Manager Planning)
para reagir aos eventos de risco ao longo do projeto -
PMBOK
TM

integrado ao plano, execuo e aos processos de
controle do projeto
Est relacionado realizao dos objetivos do projeto
Deve ser executado continuamente durante o projeto.
Controle das Reaes aos Riscos
Slide 168
Controle
Monitorao contnua (oramento, cronograma, etc.)
Enfoque no alcance de elementos individuais do plano de projeto
Cada ato de controle relativamente barato
Avaliao
Reviso peridica do projeto
Enfoque no alcance dos objetivos mais bsicos do projeto
Uma avaliao individual pode ser dispendiosa tanto em termos de
tempo quanto em Reais
Pode levar ao abandono do projeto



Avaliao x Controle
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O Controle do projeto o processo de monitorar o projeto e
determinar com qual eficcia o plano do projeto est sendo seguido
O gerenciamento de controle de mudanas fornece um processo
formal para identificar os requisitos das mudanas, processar as
mudanas e determinar um curso de ao
O progresso do projeto pode ser monitorado com eficcia pelo uso de
vrias ferramentas de medio e documentao
A acelerao e a liquidao so dois modos de acelerar um
cronograma

Mensagens principais
- Fase 5 -
Encerramento do
Projeto
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OBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Diagnosticar um projeto e determinar de ele deve ser encerrado
Avaliar um projeto aps o encerramento
Documentar e registrar as lies aprendidas

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- O encerramento envolve concluir o projeto de forma ordenada.
- Conforme o projeto chega ao final, a maioria dos trabalhos mais
interessantes j foi realizada.
- Os membros da equipe tm dificuldade em enfocar no
acabamento das tarefas restantes e encerrar o projeto de forma
correta.
Encerramento do projeto
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O que considerar no encerramento
- Designao de pessoal
- Designao de recursos materiais
- Obrigaes contratuais
- Avaliao das necessidades do cliente - as necessidades foram
atendidas?
- Exercitar as lies aprendidas
- Entrega do produto
- Preparao para manuteno
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Encerramento prematuro
Algumas causas do encerramento prematuro de um projeto
A avaliao pode mostrar como o projeto foi excessivamente
desviado dos objetivos iniciais.
Os objetivos originais do projeto podem no ser mais vlidos
Os recursos podem ter se esgotado.
Slide 175
Avaliao durante o encerramento
- Serve funo de aprendizado de lies
- Problemas fundamentais
- Como podemos assegurar que essas lies foram realmente
comunicadas e usadas por outros?
- Como poderemos resgatar as concluses da avaliao
colocando-as em uso?
Slide 176
Documentao das lies aprendidas
- Fornece dados histricos para futuros projetos
- Mantm uma memria escrita das lies aprendidas
- Proporciona uma anlise final do projeto
- Deve ser enviada para a gerncia
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- Conjunto completo dos registros do projeto
- Atualizar bancos de dados histricos relacionados
com o projeto
- Arquivamento dos registros financeiros

Arquivo do projeto
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O encerramento do projeto um processo e requer
trabalho
No encerramento do projeto, ele deve ser avaliado e
todas as lies aprendidas devem ser formalmente
documentadas

Mensagens principais
Slide 179
Gerncia de Portflio de Projetos
Leitura complementar N 03: O Futuro EPM
Apresentao: O Escritrio de Projetos
Slide 180
Bibliografia
Material para leitura:
Frame, J. Davidson, Managing Projects in Organizations: How to Make the Best Use of Time,
Techiniques, and People
Meridith, Jack R. e Samuel J. Mantel, Jr., Project Management: A Managerial Approach.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997
Dinsmore, Paul. Transformando Estratgias Empresariais em Resultados Qualimark, 1999
ESI International, Project Framework
Heldman, Kim. Gerencia de Projetos Campus, 2003
Kerzner, Harold. Project Management A system approach to Wiley, 2001
Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999
Valeriano, Dalton.Gerenciamento Estratgico e Adm por Projetos Makron Books, 2001
Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000

Site do PMI:
http://www.pmi.org
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Dinsmore, Paul Campbell, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos, Ed. Qualitymark, 2003. (Excelente como preparatrio em portugus
e como livro texto do curso de gerenciamento de projetos nas organizaes)
Heldman, Kim. Gerencia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI
Campus, 2003 (Excelente como preparatrio em portugus, com testes ao final
de cada captulo)
Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997 (Excelente como
introduo e primeira leitura sobre a metodologia).
Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999 (Excelente como
preparatrio em Ingls.)
Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000 (enriquece e
complementa conhecimentos e no rigidamente atrelado ao PMBOK portanto
no est atualizado para o 2004).
Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico de Plano de Projeto, Rio de Janeiro
Editora Brasport, 2003 (totalmente aderente ao PMOBOK 2000. Aplicao
prtica da documentao do projeto)
Vargas, Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos, Editora Brasport, 2003 (Apresenta a metodolgia de forma
totalmente aderente ao PMBOK).


Bibliografia - comentrios
Fim ...
A partir deste momento voc capaz de:
Aplicar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos
nas suas atividades.