STRESS

Causas de stress ocupacional nas organizaes contemporneas

Devido s suas exigncias em termos de:

Culturas de gesto orientadas para a produtividade Reduo de custos e downsizing Aumento da carga de trabalho Relaes de trabalho e estrutura poltica Horrios irregulares Articulao entre a vida pessoal e a vida profissional Intensificao do trabalho
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CONCEITOS

STRESS o processo transaccional de desajustamento

entre a pessoa e a sua envolvente, o qual produz respostas fsicas, psicolgicas e comportamentais com consequncias negativas (e no s) para o indivduo e para a organizao.

Modelo exigncia-controlo dotrabalho

Exigncias da funo: Stressorespsicolgicos, porr exemplo trabalhar muito e bem, presso de tempo e volume de trabalho ou exigncias conflutuantes Latitude de decises da funo: autoridade para tomar decises e a variedade de skills que usa.

Strain ocorre quando as funes so elevadas em exigncias e baixas em controlo

STRESS
STRESS resulta da interaco entre o

indivduo e a situao

Algumas situaes so potencialmente mais stressantes que outras Percepo de stress subjectiva
Os mesmos stressors provocam reaces distintas em diferentes indivduos

CONCEITOS

STRESSORS so acontecimentos ou propriedades dos

acontecimentos (estmulos), situaes ou cognies que induzem uma emoo negativa (stress) nas pessoas que os enfrentam.

Qualquer stressor probabilstico A natureza do stressor varia fortemente Stressores podem ser pensamentos, ideias ou percepes que evoco emoes negativas Existem stressores caractersticos de determinadas profisses Fontes mais comuns (1): conflito entre as exigncias familiares e as do trabalho;(2) sobrecarga de trabalho;(3) conflito de papel e ambiguidade; (4)clima organizacional;(5)papel da gesto;(6) ambiente fisico;(7) carreira e status;(8) segurana; (9) estrutura organizacional; (10) falta de controloe influncia.

CONCEITOS

STRAIN constitudo pelas respostas psicolgicas, fsicas

ou comportamentais dos indivduos aos stressors. Sucede quando a funo simultaneamente muito exigente e o controlo baixo.

RESULTADOS so as consequncias do strain, a nvel

individual e organizacional (exos:insatisfao, absentismo, problemas de sade fsica e psicolgica).

ANTECEDENTES E CAUSAS DE STRESS OCUPACIONAL

Causas:

Organizacionais Extra-organizacionais

Antecedentes:

Variveis sociais (exos: crescimento, a instabilidade econmica, a taxa de desemprego). Caractersticas organizacionais (exos: dimenso, tecnologia, nmero de nveis hierrquicos, grupo ocupacional a que se pertence).
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STRESSORS ORGANIZACIONAIS (I)

Caractersticas do Papel

Ambiguidade e conflito de papel Sobrecarga ou sub-utilizao Exigncias de papis mltiplos (trabalho/famlia).

Liderana

Estilos de liderana autoritrios e autocrticos Falta de considerao pelas necessidades, atitudes e motivaes dos empregados Falta de latitude de deciso
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STRESSORS ORGANIZACIONAIS (II)

Relaes de Trabalho

Estrutura e Clima Organizacional

Centralizao, formalizao, poltica de tomada de deciso, abertura de comunicao, justia organizacional, tipo de ocupao Desemprego e m qualidade do emprego Insegurana de emprego (preocupao com a eventual perda de emprego)
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STRESSORS ORGANIZACIONAIS (III)

Condies Fsicas

Barulho Calor Vibrao Espao Privacidade Existncia de agentes patognicos.

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STRESSORS EXTRA-ORGANIZACIONAIS
Acontecimentos Crticos

ocorrncias da vida que exigem reajustamentos e adaptaes sociais importantes

Factores da Vida Quotidiana

podem adquirir um estatuto altamente stressante quando agregados numa sequncia incessante com pouco espao de descarga

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STRESS VARIVEIS MODERADORAS

CARACTERSTICAS PESSOAIS Personalidade Tipo A Locus de Controlo Afectividade Negativa Auto-Estima Estilos de Coping CARACTERSTICAS SITUACIONAIS Apoio Social percebido, integrao, relaes satisfatrias Compreenso, Predio e Controlo

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Personalidade tipo A e tipo B

Tipo A 1. Nvel elevado de competitividade, apressada, irritvel. 2. Trabalhadora, procura trabalhos desafiantes. 3. Desempenho fraco em tarefas que exigem julgamento. Impaciente. 4. Tende a no alcanar nveis de gesto de topo.

Tipo B 1. Calma e descontrada:

2. Melhor desempenho em tarefas de julgamento 3. Resultados do trabalho mais precisos e rigorosos. 4. Existem mais executivos de topo tipo B

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Personalidade tipo A e tipo B- Porque que tipo A no chega ao topo?

Topo

Mais riscos de sade

Irritabilidade e conflitos com os outros

Fraca capacidade de deciso

Tipo A

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Locus de Controlo:Crenas sobre a fonte de controlo pessoal

Externo: (1) Atribuir o sucesso ou fracasso a fontes exteriores; (2) Demonstra baixa motivao no trabalho; (3) Necessitam superviso mais apertada; (4) Recebem salrios mais baixos; (5) Demonstram maior ansiedade. Interno:. (1) Atribuir o sucesso ou fracasso as suas capacidades e esforo; (2) Maior motivao no trabalho; (3) No necessitam ser constantemente vigiados; (4) Recebem salrios mais elevados; (5) Demonstram menor ansiedade; (6) Adoptam mais comportamentos de cidadania; (7) Hbitos de vida mais saudveis, menos absentismo, funes de gesto e tarefas complexas
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Auto-estima
Traduz o grau em que as pessoas gostam ou no de si prprias. A auto-estima est directamente ligada com as expectativas de sucesso. As pessoas com auto-estima elevada acreditam possuir mais aptides necessrias para ter sucesso e aceitaro correr mais riscos.

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] Auto-estima baixa
Pelo contrrio, as pessoas com auto-estima baixa so mais susceptveis a influncias externas, so mais dependentes da recepo de avaliaes positivas dos outros, donde resulta que elas procuram com maior frequncia a aprovao dos outros e apresentam maior tendncia para se conformarem com as crenas e comportamentos das pessoas que respeitam.

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Personalidade -Os Cinco Grandes- Pentafactorial:

1- Extroverso (afectividade positiva): predisposiopara experinciar estados emocionais positivos e para se sentirem bem consigo mesmas e com o mundo; 2- Neuroticismo (afectividade negativa): predisposio para vivenciar estados emocionais negativos, sentir sob stress, ver a si prprio e o mundo de forma negativa; 3- Amabilidade: relacionar bem ou mal com os outros; 4- Conscienciosidade: grau em que a pessoa escrupulosa, cuidadosa e perseverante; 5-Abertura experincia: grau em que a pessoa tem um leque alargado de interesses ou prefere dedicar-se a actividades limitadas em dominos restrictos, se assume risco ou prefere evit-lo.
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COPING
Estratgias

utilizadas para enfrentar os stressors e reduzir ou anular o desequilbrio por eles causado. Ou processo pelo qual o indivduo procura minimizar as emoes negativas provenientes da acontecimentos negativos
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ESTILOS DE COPING

Estilos de Coping

Enfrentar as causas do stress, tentando resolv-las (exos: melhor gesto do tempo, estabelecimento de prioridades, delegao) Procurar apoio social ou conselho (exos: colegas, superiores, amigos ou familiares) Adopo de estratgias de afastamento da situao (exos: ignor-la para que o tempo a solucione, procrastinao, negao da existncia de um problema) Negao Reenquadramento positivo Aceitao

O estilo adoptado modera a relao stressor-strain (agravando ou reduzindo os sintomas negativos da 20 experincia de stress).

RESPOSTAS AO STRESS (I)

FISIOLGICAS
sintomas cardiovasculares, sintomas gastrointestinais, dores de cabea, sinusite, reumatismo e alergias; contribuio para o aparecimento ou evoluo do cancro

PSICOSSOMTICAS
tonturas, fadiga, dor de cabea, palpitaes

PSICOLGICAS
baixa satisfao, baixo envolvimento com o trabalho, tenso, ansiedade, depresso, fadiga psicolgica, frustrao, irritabilidade, despersonalizao e burnout (esgotamento)
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RESPOSTAS AO STRESS (II)

COMPORTAMENTAIS

degradao do papel funcional - menor desempenho, aumento da taxa de acidentes de trabalho e de erros, maior consumo de lcool e de drogas no trabalho; comportamentos agressivos - roubo ou vandalismo; comportamentos de fuga aumento do absentismo, da taxa de rotatividade e de greves. degradao de outros papeis sociais (a nvel pessoal) - familiar e aumento de comportamentos prejudiciais para a sade (exos: tabagismo, consumo de cafena).
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CONSEQUNCIAS NEGATIVAS DO STRESS (I)

Consequncias

individuais:
o stress afecta endcrino e pode causar

sade fsica e mental como os sistemas nervoso, imunolgico do organismo doenas

em situaes muito prolongadas, intensas ou frequentes quando o indivduo no possui recursos adequados de adaptao e resistncia

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CONSEQUNCIAS NEGATIVAS DO STRESS (II)

Consequncias organizacionais:

Custos Directos:
aumento do absentismo (incluindo falta de pontualidade) aumento da taxa de rotatividade (% de sada de pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente) quebra de performance dos trabalhadores aumento do nmero de acidentes de trabalho e de erros de produo custos de sade e do pagamento de indemnizaes e compensaes por leses relacionadas com o stress

Custos Indirectos:
redues na motivao, no moral e na satisfao do trabalho degradao das relaes de trabalho, falhas na comunicao erros na tomada de deciso.
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PROGRAMAS DE GESTO DO STRESS OCUPACIONAL

Individuais
reactivos, i.e., focados em estratgias de coping para enfrentar o stress j experimentado, destinam-se a ajudar pessoas que esto a sofrer de stress

Organizacionais
preventivos, i.e., enfatizam a reduo de stressors, reais ou potenciais

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ESTRATGIAS DE GESTO DO STRESS

Primrias (Organizacional)

ELIMINAR, OU REDUZIR, AS FONTES DE STRESS do ambiente de trabalho, minimizando as presses colocadas sobre os empregados mudana de ambiente fsico ou scio-politico para satisfazer as necessidades dos empregados;
(Individual) (Individual)
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Secundrias Tercirias

ESTRATGIAS DE GESTO DO STRESS Intervenes Primrias

Exemplos

Restruturao de unidades organizacionais Mudanas no processo de tomada de deciso (> participao dos empregados) Enriquecimento de funes (> autonomia e controlo dos empregados sobre o desempenho das suas tarefas) Reorganizao das linhas de autoridade Redesenho do layout fsico Estabelecimento de um sistema de compensao com maior equidade. Intervenes primrias dirigidas aos empregados individualmente ou em grupo desenvolvimento da competncia de gesto individual do stress; programas de preveno da sade (check-ups mdicos ou promoo do exerccio fsico) tipo de interveno mais frequente nas organizaes portuguesas: possuem gabinetes mdicos e estabelecem acordos com ginsios e health-clubs.
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ESTRATGIAS DE GESTO DO STRESS Intervenes Secundrias

Dirigidas aos empregados (em grupo ou individualmente) destinamse a REDUZIR O IMPACTO DOS STRESSORS ORGANIZACIONAIS - objectivo menos preventivo Exemplos: treino de relaxao, meditao, ioga, desenvolvimento de capacidades de gesto do tempo ou de resoluo de conflitos Vantagens: rapidez de implementao, desenvolvimento de uma maior flexibilidade dos trabalhadores e de novas competncias para lidar com stressors que no podem ser eliminados do trabalho Desvantagem: paliativo em situaes de stress estrutural - a prazo os riscos de exausto ou esgotamento mantm-se passando a responsabilidade para os empregados, retirando-a da organizao.

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ESTRATGIAS DE GESTO DO STRESS Intervenes Tercirias

Dirige-se a pessoas com problemas de sade e bemestar, em resultado de stress ocupacional (perspectiva de TRATAMENTO e no preveno) Programas de assistncia aos empregados - envolvem aconselhamento individualizado em termos de identificao dos stressors e de estratgias de coping, diagnstico de potenciais efeitos negativos noutras facetas da vida (familiar) Este tipo de intervenes so subcontratadas a consultores externos empresa para garantir a confidencialidade e a proteco privacidade do empregado
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Caractersticas necessrias a boas intervenes contra o stress

Ter em ateno factores individuais e organizacionais; Incluir uma avaliao dos stressores no ambiente de trabalho para compreender a dinmica stress-saude; Incluir trabalhadores no design e avaliao das intervenes; Ser desenhado e avaliado dentro de um modelo conceptual bem definido

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PROCESSOS DE INTERVENO NA GESTO DO STRESS

Fases para a implementao:

1. DIAGNSTICO
Saber quais os nveis de strain existentes junto dos empregados da organizao, quais as suas causas e factores mediadores (questionrios, entrevistas, observao, indicadores objectivos absentismo)

2. INTERVENO 3. AVALIAO
Verificar se foram alcanados os benefcios pretendidos, e os custos envolvidos os critrios de avaliao devem ser especficos, mensurveis pelos instrumentos utilizados na fase de diagnstico
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