ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Professora - Simone Sampaio Administradora de empresa, formada pela Universidade Paulista - 2004 Ps Graduada em Gesto de Pessoas pela Universidade Makenzie 2006 MBA Gesto de Negcios Faculdade Getulio Vargas - 2008

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
HORARIO DE AULA: 19:15 s 20:50h 21:15 s 22:40h OBS: tolerncia de entrada 1 horrio at s 19:30h, aps somente entrar s 20:00h 2 horrio 21:15 aps no ser permitida entrada em sala de aula AULAS TEORICAS EXPOSITIVAS PRATICAS (ESTUDO DE CASO, RESUMOS, DEBATES EM SALA DE AULA, PERGUNTA E RESPOSTAS) FILMES

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TRABALHOS 2 TRABALHOS UM EM CADA BIMESTRE ESCRITO E ORAL (SEGUIR PADRO BNT) GRUPO DE NO MXIMO 6 ALUNOS Obs.: CASO SEJA NECESSRIO APRESENTAO EM POWER POINT, DISPONIBILIDADE DE SOM E OUTRO TIPO DE RECURSO, O GRUPO DEVER SOLICITAR AO PROFESSOR COM UMA SEMANA DE ANTECEDNCIA.

PROVAS SER DUAS PROVAS POR BIMESTRE QUESTES DISSERTATIVAS E ALTERNATIVAS OBS: CUIDADO COM A LETRA, ERROS DE PORTUGUS E RASURAS. CASO O PROFESSOR NO ENTENDA A LETRA DO ALUNO A QUESTO SER CANCELADA, O MESMO VALE PARA QUESTO RASURADA.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CELULARES

Ser permitido somente no modo vibrar, caso o aluno atenda ao telefone em sala de aula o mesmo ser convidado a se retirar da sala.
Dia de Prova no ser permitido celular ligado, nem mesmo em modo vibrar, o aluno que desrespeitar a regra ter sua prova cancelada.

FALTAS O ALUNO QUE NO RESPONDER A CHAMADA TER FALTA COMPUTADA EM SISTEMA. SER REALIZADA CHAMADA NOS DOIS HORARIOS DE AULA. CASO SEJA NECESSRIO JUSTIFICAR FALTAS O ALUNO DEVER PROCURAR A SECRETARIA DA UNIVERSIDADE (SEGUIR MANUAL DE ORIENTAO DA UNIVERSIDADE).
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DISPONIBILIDADES DE EQUIPAMENTO A UNIVERSIDADE OFERECE AOS ALUNOS COMPUTADORES E LIVROS NA SALA DA BIBLIOTECA. PARA UTILIZAO E RESERVA POR FAVOR, CONSULTAR A SECRETARIA DA UNIVERSIDADE. NOTEBOOK NO SER PERMITIDO O USO DE NOTEBOOK EM SALA DE AULA, O ALUNO QUE DESRESPEITAR SER CONVIDADO A SE RETIRAR DA AULA.

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OBJETIVO DA DISCIPLINA
A disciplina Estruturas Organizacionais dever criar condies para que os alunos possam adquirir e produzir os conhecimentos necessrios para o desenvolvimento das competncias: Comunicao e expresso. Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas. Por meio de estratgias de trabalho e de avaliao, devero ser criadas oportunidades para os alunos desenvolverem as competncias: Senso crtico e capacidade de contextualizao Comunicao e expresso Desenvolvimento pessoal Trabalho em Equipe

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OBJETIVOS ESPECIFICOS
O objetivo da disciplina Estruturas Organizacionais (EO) o de permitir que o estudante de Administrao compreenda a posio central que as organizaes ocupam na sociedade em geral, observando que para cada situao especfica, derivada das condies ambientais encontradas, deve orientar seu projeto de estrutura organizacional, a fim de resultar em ganhos de desempenho. Destaca-se a importncia de se considerar aspectos fundamentais das empresas como sua cultura, estgio de desenvolvimento e impactos externos e os principais processos. A partir dessa viso holstica da empresa, o aluno poder avali-la quanto sua eficcia, eficincia e adaptabilidade, com nfase na implantao de estruturas organizacionais geis, flexveis e capazes de estimular a satisfao pessoal e o comprometimento das partes interessadas. Um aspecto relevante que todo o conjunto de aptides que a disciplina proporcionar, permitir ao aluno obter maior vantagem competitiva no mercado de trabalho, pois as metodologias e ferramentas a serem fornecidas esto direcionadas obteno da excelncia administrativa

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ESTRATGIA DE TRABALHO
As aulas sero predominantemente, expositivas, com apoio de material de leitura previamente preparado/selecionado para cada aula. O Professor poder indicar bibliografia a ser lida previamente para discusso em sala de aula. Devero ser sempre, sugeridos materiais de leitura adicionais, como forma de estimular/orientar o desenvolvimento pessoal dos alunos. Emprego de estudos de caso que permitam a identificao de problemas e suas possveis solues sero feitos em sala de aula.

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BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Bsica
CHILD, John. Organizao: princpios e prtica contemporneos. So Paulo: Saraiva, 2012. DAFT, Richard L. Organizaes Teoria e Projetos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. Bibliografia Virtual CERTO, Samuel C. Administrao moderna. So Paulo: Prentice Hall, 2003. HALL, Richard H. Organizaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

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BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. JONES, Gareth R. Teoria das organizaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. MANGANOTE, Edmilson J. T. Organizao, sistemas e mtodos. Campinas: Editora Alnea, 2005. MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 2003. OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo: Atlas, 2006.

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CAPITULO 1
ORIGENS, APLICAES E EVOLUES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL APLICAES E EVOLUES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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CONTRIBUIO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO PARA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TEORIAS DA ADMINISTRAO PERODO BSICO CONTRIBUIES PARA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1. Administrao Cientfica
1.1 Frederick Winslow Taylor 1.2 Henry Ford 1903 Incio sculo XX Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especializao dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle) Definiu o papel do dirigente Consolidou a diviso do trabalho entre as reas das empresas Estabeleceu os primrdios da autoridade e da responsabilidade Consolidou as unidades de comando e de direo Analisou a questo da centralizao e da descentralizao Estruturou a cadeia de comando Incentivou o esprito de equipe Estabeleceu que as empresas que tm normas ou leis ou polticas so as mais produtivas Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e polticas).

1.3 Henri Fayol

Dcada de 1910

2. Burocracia
2.1 Max Weber Dcada de 1920

4. Relaes Humanas
4.1 Elton Mayo Estabeleceu que a qualidade da superviso e dos relacionamentos com empregados melhoram a produtividade Dcada de 1930 A mdia administrao deve otimizar a ligao entre alta e baixa Simone Sampaio 12 administrao

CONTRIBUIO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO PARA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TEORIAS DA ADMINISTRAO PERODO BSICO CONTRIBUIES PARA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5. Pensamento sistmico
Final da dcada de 1930 Consolidou a anlise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada Deve ter sido a mais forte contribuio para toda a moderna anlise da departamentalizao das empresas. Consolidou a administrao voltada para resultados e com avaliao de desempenho das pessoas

5.1 Ludwig von Bertalanffy

6. Administrao por objetivos

6.1 Peter Drucker 1955

7. Aprendizagem organizacional
7.1 Peter Lenge As empresas devem aprender a lidar com a mudana contnua, a qual Meados da dcada de 1970 bsica para a evoluo da estrutura organizacional

8. Administrao virtual
Dcada de 1990 Contribuiu diretamente para a estruturao em rede das empresas

9. Administrao do conhecimento
Incio Sculo XXI Corresponde ao principal aspecto da evoluo das estruturaes organizacionais
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LINHAS DE PRODUO ANTIGA

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NOVOS MODELOS

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FUNES DA ADMINISTRAO

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COMPONENTES DE UM SISTEMA

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AMBIENTE DO SISTEMA EMPRESARIAL

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NVEIS DE UM SISTEMA

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONCEITO

INSTRUMENTO ADMINISTRATIVO RESULTANTE DA IDENTIFICAO, ANLISE, ORDENAO E AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES E RECURSOS DAS EMPRESAS, INCLUINDO O ESTABELECIMENTO DOS NVEIS DE ALADA E DOS PROCESSOS DECISRIOS, VISANDO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS PELOS PLANEJAMENTOS DAS EMPRESAS.

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CONTRIBUIES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA AS EMPRESAS

IDENTIFICAO DAS TAREFAS NECESSRIAS AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS alinhar a estrutura organizacional ao planejamento estratgico da empresa. ORGANIZAO DAS RESPONSABILIDADES E NVEIS DE AUTORIDADE - organograma ESTRUTURAO DO PROCESSO DECISRIO IDEAL, INCLUINDO O RELATRIOS GERENCIAIS qualidade do processo decisrio x qualidade das informaes/ qualificao dos colaboradores (habilidades e conhecimentos)

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CONTRIBUIES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA AS EMPRESAS

CONTRIBUIO DIRETA PARA A OTIMIZAO DAS COMUNICAES DA EMPRESA uma boa comunicao entendida por todos traz um maior nivel de confiana entre e dentre as pessoas. ESTABELECIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO COMPATVEIS AOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS - isso traz uma maior compreenso dos objetivos da empresa perante a todas as pessoas. Para que isso ocorra necessrio : um plano estratgico com objetivos bem definidos, uma estrutura com definies de responsabilidades para cada unidade de negcio e um conjunto de indicadores de desempenho que interligue os dois assuntos anteriores. CONTRIBUIO DIRETA PARA O INCREMENTO MOTIVACIONAL E O MAIOR COMPROMETIMENTO PARA COM OS RESULTADOS ESPERADOS sem dvida uma organizao estruturada traz maior segurana aos seus processos e consequencia aos seu colaboradores.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Planejamento estabelecimento dos objetivos ou resultados esperados, bem como das estratgias ou meios mais adequados para se alcanar esse estado futuro. Organizao da empresa a identificao, anlise, ordenao e agrupamentos das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados anteriormente estabelecidos no planejamento. Direo da empresa a orientao, e/ou coordenao, e/ou motivao, e/ou liderana das atividades e recursos, visando os objetivos e os resultados esperados Avaliao da empresa o acompanhamento, o controle e a anlise dos resultados apresentados em relao aos objetivos esperados, incluindo o estabelecimentos das aes corretivas necessrias.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema a consolidao de partes integrantes e interdependentes que conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo na empresa, a estrutura organizacional. Ambiente de um sistema o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao de sistema considerado. Portanto, ambiente do sistema estrutura organizacional o conjunto de fatores que no pertencem diretamente estrutura organizacional da empresa mas: Qualquer alterao na estrutura organizacional pode mudar ou alterar esses fatores externos; e Qualquer alterao nos fatores externos pode mudar ou alterar a estrutura organizacional da empresa

Salienta-se que essa segunda situao mais fcil de ocorrer do que a primeira Subsistema so os departamentos da empresa.
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PRECAUES NAS APLICAES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2)

No desenvolvimento , implantao e avaliao da estrutura organizacional , os executivos devem tomar algumas precaues para que determinados problemas no ocorram. TER UMA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO como por exemplo comear pelo planejamento (desenvolvendo viso, missao, valores da empresa, que tecnologia a ser usada, quais habilidades e competencias se espera da empresa e seus colaboradores. CONSOLIDAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE SUSTENTAO PARA A EMPRESA ALCANAR OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS vida a longo prazo

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PRECAUES NAS APLICAES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2)

ESTABELECER AS INTERLIGAES ENTRE AS ATIVIDADES DAS DIVERSAS ORGANIZACES atravs da criao das unidades organizacionais, ESTABELECER CRITRIOS E PARMETROS DE AVALIAO DAS DIVERSAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DA EMPRESA INDICADORES

INTERLIGAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS MODELOS DE GESTO

TER EFETIVO CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO TERMO, DA AMPLITUDE quanto mais complexo menor dever ser a amplitude de controle COMEAR O MAIS CEDO POSSVEL O PROCESSO DE ESTRUTURAO DA EMPRESA

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PRECAUES NAS APLICAES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/2)

DEIXAR O MERCADO E OS CLIENTES E FORNECEDORES INFLUENCIAREM NO DELINEMANETO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL departamentalizao, redes de negocio, governana corporativa...etc FAZER A ESTRUTURA TAMBM PARA NEGCIOS FUTUROS aprimoramento da estrutura, fechar unidades deficitrias, redesenho dos processos. Muitos executivos enxugam a folha de pagamento atrs de melhores resultados e poucos so os capazes de usar os cerebros superfluos para a criao de produtos e servios. TRABALHAR COM ESTRUTURAS MAIS HORIZONTALIZADAS exemplo, ver prximo slide.

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gerencia

superviso

produo/montagem

NOVO PROCESSO - HORIZONTALIZADO

GERENCIA

SUPERVISO

SEO PREPARAO

SEO CORTE

SEO ESTAMPARIA

SEO MONTAGEM

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PRECAUES NAS APLICAES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/2)

Acabar com as igrejas, eliminar as unidades organizacionais funcionais problemticas e comear a trabalhar atravs de processos. Exemplo sair das unidades funcionais Funo produo e ir para as estruturas por processos processo de preparao, montagem, modelagem, pintura, etc... Trabalhar com o empowerment delegar responsabilidades e poder (ato problemtico segundo Peter Drucker); segundo o autor o ato de tirar o poder do topo e coloca-lo para baixo no modifica o fundamental; as empresas para ele devem basear-se, cada vez menos no poder e cada vez mais, na responsabilidade e na compreenso mtua. Ter efetivo envolvimento da alta administrao

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FUTURAS EVOLUES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

OS ESTUDOS E ANLISES TERO AMPLITUDE CADA VEZ MAIOR exemplos so demonstrados atravs das mudanas de empresas familiares para as empregas chamadas de governana administrativa. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INTERLIGADAS COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS exemplo alinhar planejamento estratgico, oramento, relatrios gerenciais, avaliao de desempenho e analise da capacidade. ESTRUTURAS MAIS SIMPLES E DE FCIL APLICAO APESAR DE MAIS AMPLAS E ABRANGENTES atravs dos trabalhos interativos, equipes multifuncionais, consolidao dos processos. ESTRUTURAS BASEADAS E SUSTENTADAS PELOS PROFISSIONAIS DAS EMPRESAS isso porque os profissionais das empresas representam o principal foco de conhecimento, bem como de informao, deciso, ao e avaliao de todas as atividades realizadas. INFLUNCIAS INADEQUADAS DAS POLTICAS GOVERNAMENTAIS excessos de encargos favorecendo o desvio de recursos. CONSOLIDAO DE PARCERIAS ENTRE EMPRESAS - exemplo Joint Venture, redes de negcios

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CONSEQUNCIAS DA EVOLUO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2)

MODELOS DE GESTO SIMPLES, FLEXVEIS E SUSTENTADOS rotinas, modelos de gesto, instrumentos administrativos FCIL IDENTIFICAO DAS CAPACITAES E DAS INCOMPETNCIAS atravs de indicadores ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS VOLTADAS PARA RESULTADOS atravs da qualidade dos processos haver melhores maneiras de trabalhar com foco em resultados. ADEQUAO DAS ATIVIDADES DE APOIO. ELEVAO NOS NVEIS DE MOTIVAO, COMPROMETIMENTO, QUALIDADE uma vez entendido por todos o papel que se espera de cada um ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS BASEADAS EM INTERAES E NAS RESPONSABILIDADES -

CONSOLIDAO DE UM NOVO PERFIL DE EXECUTIVOS.

TRABALHOS EM EQUIPES MULTIDISCIPLINARES. DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE TERCEIRIZAO.
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CONSEQUNCIAS DA EVOLUO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2)

AUMENTO DA FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL apesar do apoio de um manual estrutural importante ressaltar a importancia da flexibilidade. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS CADA VEZ MAIS ENXUTAS - necessidade da efetiva ao da tomada de deciso, elas devem ser ageis e para isso necessitam ser curtas comparadas a niveis hierarquicos, outro fator impactante a tecnologia, com sua evoluo so necessrias menos pessoas nos processos.

REDIRECIONAMENTO DA ESTRUTURA DE PODER.

MAIOR NVEL DE CONCORRNCIA ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS GLOBALIZADAS maior no significa ser melhor, a globalizao trouxe a criao de empresas de pequeno porte, focadas em processos decisivos para diferencias competitivos. RESPONSABILIDADE SOCIAL vantagem competitiva/ uso do banchmarking

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ORIGENS, APLICAES E EVOLUES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL QUESTES PARA DEBATE

1 Debater a questo da origem do estudo da estrutura organizacional para as empresas. 3 Identificar e debater outras precaues a serem consideradas no desenvolvimento e operacionalizao da estrutura organizacional nas empresas. 4 Debater as evolues do estudo e da aplicao das estruturas organizacionais pelas empresas.

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CAPTULO 2
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO, IMPLEMENTAO E AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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FORMATAES BSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

INFORMAL: REDE DE RELAES SOCIAIS E PESSOAIS QUE NO FORMALMENTE ESTABELECIDA PELA EMPRESA, A QUAL SURGE E SE DESENVOLVE ESPONTANEAMENTE E, PORTANTO, APRESENTA SITUAES QUE NO APARECEM NO ORGANOGRAMA DA EMPRESA. FORMAL: REPRESENTA FORMALMENTE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA NA REALIDADE, PARTE DELA E PROCURA AINDA QUE DE FORMA GERAL, A DISTRIBUIO DAS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES PELAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DA EMPRESA.
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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/16)

FASE 1: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATGICO. PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

METODOLOGIA ADMINISTRATIVA QUE PROPORCIONA SUSTENTAO PARA A EMPRESA ESTABELECER A MELHOR DIREO A SER SEGUIDA VISANDO OTIMIZADO GRAU DE INTERAO COM OS FATORES EXTERNOS OU NO CONTROLVEIS, BEM COMO ATUANDO DE FORMA INOVADORA E DIFERENCIADA.

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/16)

ETAPA 1.1 : ESTABELECIMENTO DA VISO, DA MISSO E DOS VALORES. VISO: EXPLICITAO DO QUE A EMPRESA QUER SER, EM UM FUTURO PRXIMO OU DISTANTE. MISSO: RAZO DE SER DA EMPRESA E EXPLICITA O CAMPO DENTRO DO QUAL A EMPRESA J ATUA OU PRETENDE ATUAR NO FUTURO (BREVE OU DISTANTE).

VALORES: CONJUNTO DOS PRINCPIOS E CRENAS FUNDAMENTAIS DA EMPRESA, QUE FORNECEM SUSTENTAO A TODAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISES.
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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/16)

FASE 1: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATGICO (CONTINUAO). ETAPA 1.2 : INTERAO EMPRESA X SEGMENTOS DE MERCADO. ETAPA 1.3 : ANLISE DA TECNOLOGIA.

EVOLUO TECNOLGICA: PROCESSO GRADATIVO E ACUMULATIVO DOS CONHECIMENTOS QUE TM INFLUNCIA DIRETA OU INDIRETA SOBRE OS NEGCIOS, PRODUTOS E SERVIOS DE UM CONJUNTO DE EMPRESAS.
TECNOLOGIA APLICADA: CONJUNTO DE CONHECIMENTOS QUE SO UTILIZADOS PARA OPERACIONALIZAR, DE FORMA OTIMIZADA, AS DIVERSAS ATIVIDADES DA EMPRESA.

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (3/16)

FASE 1: ESTABELECIMENTO (CONTINUAO). DO PLANO ESTRATGICO

ETAPA 1.4 : ANLISE DOS CONCORRENTES. VANTAGEM COMPETITIVA: IDENTIFICAO DOS PRODUTOS OU SERVIOS E MERCADOS PARA OS QUAIS A EMPRESA EST, REALMENTE, CAPACITADA PARA ATUAR DE FORMA DIFERENCIADA, EM RELAO AOS SEUS CONCORRENTES.

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ETAPA 1.5 : DECOMPOSIO DOS DIVERSOS PLANEJAMENTOS.

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (4/16)

FASE 1: ESTABELECIMENTO (CONTINUAO). DO PLANO ESTRATGICO

ETAPA 1.6: ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS, ESTRATGIAS E POLTICAS. OBJETIVO: ALVO OU SITUAO QUE SE PRETENDE ALCANAR. ESTRATGIA: DEFINIO DO CAMINHO MAIS ADEQUADO PARA ALCANAR O OBJETIVO. POLTICA: PARMETRO OU ORIENTAO PARA A TOMADA DE DECISO.
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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (5/16)

FASE 2 : PARTES INTEGRANTES. ETAPA 2.1 : MELHOR DEPARTAMENTALIZAO.

DEPARTAMENTALIZAO: AGRUPAMENTO, DE ACORDO COM UM CRITRIO ESPECFICO DE HOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E CORRESPONDENTES RECURSOS (HUMANOS, FINANCEIROS, TECNOLGICOS, MATERIAIS E EQUIPAMENTOS) EM UNIDADES ORGANIZACIONAIS.

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (6/16)

FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAO). ETAPA 2.3 : DESCENTRALIZAO, CENTRALIZAO E DELEGAO. DESCENTRALIZAO: MENOR CONCENTRAO DECISRIO NA ALTA ADMINISTRAO. DO PODER

CENTRALIZAO: MAIOR CONCENTRAO DO PODER DECISRIO NA ALTA ADMINISTRAO.

DELEGAO: PROCESSO DE TRANSFERNCIA DE AUTORIDADE DO CHEFE PARA O SUBORDINADO.

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (6/16)

ETAPA 2.4 : NVEIS HIERRQUICOS E AMPLITUDE DE CONTROLE. NVEIS HIERRQUICOS: CONJUNTO DE CARGOS COM O MESMO NVEL DE AUTORIDADE. AMPLITUDE DE CONTROLE: NMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODE SUPERVISIONAR ADEQUADAMENTE.

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (7/16)

FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAO). ETAPA 2.5: FICHAS DE FUNES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS. FICHAS DE FUNES: DESCRIO DA LINHA DE SUBORDINAO, DO CONJUNTO DE ATRIBUIES E DOS NVEIS DE ALADA DECISRIA DE CADA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA. UNIDADES ORGANIZACIONAIS: CENTROS DE RESULTADOS OU DE CUSTOS ONDE PROFISSIONAIS COM ATIVIDADES HOMOGNEAS E/OU CORRELACIONADAS EXERCEM SUAS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES.

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (8/16)

FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAO). ETAPA 2.6: NVEIS DE AUTORIDADE. AUTORIDADE: PODER, FORMALIZADO OU NO, DE UMA PESSOA TOMAR UMA DECISO E GARANTIR A SUA EXECUO.

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (9/16)

FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAO). ETAPA 2.7: PROCESSO DE COMUNICAO. COMUNICAO: PROCESSO INTERATIVO EM QUE DADOS, INFORMAES, CONSULTAS E ORIENTAES SO TRANSACIONADOS ENTRE PESSOAS, UNIDADES ORGANIZACIONAIS E AGENTES EXTERNOS. ETAPA 2.8 : PROCESSO DECISRIO. PROCESSO DECISRIO: ESCOLHA ENTRE VRIOS CAMINHOS ALTERNATIVOS QUE LEVAM A DETERMINADO RESULTADO. ETAPA 2.9 : RELATRIOS GERENCIAIS. RELATRIO GERENCIAL: DOCUMENTO QUE CONSOLIDA, DE FORMA ESTRUTURADA, AS INFORMAES PARA O TOMADOR DE DECISES. DADO: QUALQUER ELEMENTO EM SUA FORMA BRUTA, QUE NO PERMITE A TOMADA DE DECISO. INFORMAO: DADO TRABALHADO QUE PERMITE A TOMADA DE DECISO. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS: PROCESSO DE GERAO DE INFORMAES PARA O PROCESSO DECISRIO.
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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (10/16)

FASE 3 : CAPACITAO PROFISSIONAL.

CAPACITAO PROFISSIONAL: COMPETNCIA SUSTENTADA CONHECIMENTOS QUE SE APLICAM A UMA REA DE ATUAO.
FASE 4 : MANUAL DE ORGANIZAO.

DE

OBTER

DETER

MANUAL DE ORGANIZAO: RELATRIO FORMAL, ESTRUTURADO E INTERATIVO DAS RESPONSABILIDADES, AUTORIDADES, COMUNICAES E PROCESSO DECISRIO. FASE 5 : IMPLEMENTAO ETAPA 5.1: AGENTES DE MUDANAS.

AGENTE DE MUDANAS: PROFISSIONAL CAPAZ DE DESENVOLVER COMPORTAMENTOS, ATITUDES E PROCESSOS.

ETAPA 5.2 : OTIMIZAO DA MUDANA ORGANIZACIONAL.
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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (11/16)

FASE 6: INTERLIGAO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS. I PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (12/16)

FASE 6: INTERLIGAO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuao). II ORAMENTO:

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (13/16)

FASE 6: INTERLIGAO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuao). III RELATRIOS GERENCIAIS:

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (14/16)

FASE 6: INTERLIGAO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuao). IV AVALIAO DE DESEMPENHO:

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (15/16)

FASE 6: INTERLIGAO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuao). V ANLISE DA CAPACITAO:

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (16/16)

FASE 7: AVALIAO E APRIMORAMENTO. AVALIAO E APRIMORAMENTO: FUNO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE MEDE E AVALIA O DESEMPENHO E O RESULTADO DAS AES, COM A FINALIDADE DE REALIMENTAR OS TOMADORES DE DECISO, PARA QUE OS OBJETIVOS SEJAM ALCANADOS E OS PROCESSOS MELHORADOS.

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PRECAUES NA APLICAO DA METODOLOGIA

TRABALHAR INTERATIVAMENTE QUESTES FORMAIS E INFORMAIS. APLICAR TODA A METODOLOGIA. SISTEMATIZAR ANLISES E DEBATES AO LONGO DO PROCESSO.

IMPLEMENTAR DE FORMA GRADATIVA, EVOLUTIVA E QUESTIONADA.

INTERLIGAR ADEQUADAMENTE COM OS OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS.

ATENTAR AO NVEL DE CAPACITAO DAS PESSOAS.

TER ADEQUADOS E INCORPORADOS INDICADORES DE DESEMPENHO.
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METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL QUESTES PARA DEBATE

1 Pesquisar outras metodologias de desenvolvimento, implementao e avaliao da estrutura organizacional nas empresas e identificar os pontos comuns e divergentes com a metodologia apresentada. 2 Com base na questo anterior, identificar e avaliar as vantagens e desvantagens de cada metodologia. 3 Aprofundar a questo da metodologia de desenvolvimento, implementao e avaliao da estrutura organizacional e delinear uma metodologia que melhor se adapte empresa ou faculdade em que voc atua.

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CAPITULO 3

DEPARTAMENTALIZAO

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DEPARTAMENTALIZAO E ORGANOGRAMA CONCEITOS

DEPARTAMENTALIZAO: AGRUPAMENTO, DE ACORDO COM UM CRITRIO ESPECFICO DE HOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E CORRESPONDENTES RECURSOS EM UNIDADES ORGANIZACIONAIS.
ORGANOGRAMA: DETERMINADOS ORGANIZACIONAL. REPRESENTAO GRFICA DE ASPECTOS DA ESTRUTURA

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DEPARTAMENTALIZAES MODERNAS CARACTERSTICAS

MAIOR ENFOQUE EM ATIVIDADES NO REPETITIVAS. MAIOR IMPREVISIBILIDADE DE ANLISE E DE DECISO. MAIOR AMPLITUDE DE ANLISE. PROBLEMAS MAIS COMPLEXOS. TECNOLOGIA MAIS COMPLEXA. CICLOS MAIS LONGOS DE DESENVOLVIMENTO E CONSOLIDAO DAS ATIVIDADES NAS EMPRESAS. ELEVADA CRIATIVIDADE. ELEVADO GRAU DE INCERTEZAS. MAIS DESENVOLVIMENTO DA MOTIVAO E DA CAPACITAO PROFISSIONAL.

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DEPARTAMENTALIZAES MODERNAS TIPOS

GOVERNANA CORPORATIVA.
REDE DE INTEGRAO ENTRE EMPRESAS. UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO. DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS.

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GOVERNANA CORPORATIVA CONCEITO

MODELO DE GESTO QUE, A PARTIR DA OTIMIZAO DAS INTERAES ENTRE ACIONISTAS OU COTISTAS, CONSELHOS ADMINISTRAO E FISCAL , AUDITORIAS EXTERNA E INTERNA E DIRETORIA EXECUTIVA, PROPORCIONA A ADEQUADA SUSTENTAO PARA O AUMENTO DA ATRATIVIDADE DA EMPRESA NO MERCADO FINANCEIRO E COMERCIAL E, CONSEQUENTEMENTE, INCREMENTO NO VALOR DA EMPRESA, REDUO DO NVEL DE RISCO E MAIOR EFETIVIDADE DA EMPRESA AO LONGO DO TEMPO.

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GOVERNANA CORPORATIVA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO (1/3)

PARTE I ESTRUTURAO GERAL DA GOVERNANA CORPORATIVA:

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GOVERNANA CORPORATIVA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO (2/3)

PARTE II COMPONENTES DA GOVERNANA CORPORATIVA: ESTRUTURA DE DIREITOS. ATUAO DO GOVERNO. ESTRUTURA DE PODER. ESTRUTURA DE VALORES. ESTRUTURA DE RELACIONAMENTO. ESTRUTURA DOS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS.

PROCESSOS

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GOVERNANA CORPORATIVA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO (3/3)

PARTE III CONDICIONANTES DA GOVERNANA CORPORATIVA: MUDANAS NOS CENRIOS E NO MACROAMBIENTE. MUDANAS NOS NEGCIOS ATUAIS. MUDANAS NOS NEGCIOS POTENCIAIS. MUDANAS SOCIETRIAS. MUDANAS NA REGULAO E ATUAO INSTITUCIONAL. MUDANAS DE DIRETRIZES ESTRATGICAS. MUDANAS NO MODELO DE GESTO.

MUDANAS NAS CAPACITAES E NOS CONHECIMENTOS.

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GOVERNANA CORPORATIVA BENEFCIOS PARA AS EMPRESAS

MAIOR ATRATIVIDADE NO MERCADO. OTIMIZAO DA ATUAO ESTRATGICA. CONTRAPARTIDA DO MODELO DE GESTO. AMPLIAO DA EQUIPE ADMINISTRATIVA. MELHOR DIRECIONAMENTO AOS DIVERSOS PBLICOS. EQUIDADE JUNTO AOS DIVERSOS PBLICOS. MAIOR SEGURANA NA TRANSPARNCIA DE INFORMAES.
Simone Sampaio 66

REDE DE INTEGRAO ENTRE EMPRESAS CONCEITO

COOPERAO ESTRUTURADA ENTRE EMPRESAS, VISANDO CONSOLIDAR FORTES E INTERNACIONAIS VANTAGENS COMPETITIVAS, SUSTENTADAS POR OTIMIZADAS TECNOLOGIAS, MELHOR UTILIZAO DOS RECURSOS, BEM COMO MAIORES PRODUTIVIDADE, FLEXIBILIDADE, QUALIDADE, RENTABILIDADE E LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS PARTICIPANTES.

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REDE DE INTEGRAO ENTRE EMPRESAS PREMISSAS PARA OPERACIONALIZAO

MECANISMOS DE INTERAO DEFINIDOS E ESTRUTURADOS.

COOPERAO

BEM

TRANSPARNCIA E TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTOS. ESTRUTURAO BASEADA NA GOVERNANA CORPORATIVA. INTERAO ENTRE VANTAGENS COMPETITIVAS. APLICAO GENRICA PARA QUALQUER EMPRESA.
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UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO CONCEITOS

UEN Unidade Estratgica de Negcio: Unidade ou diviso da empresa responsvel por consolidar os resultados de um negcio e desenvolver uma ou mais AEN.
AEN rea Estratgica de Negcio: Parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, de forma otimizada.

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UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO BENEFCIOS PARA A EMPRESA

INCREMENTO DO FATURAMENTO. OTIMIZAO NA UTILIZAO DOS VRIOS RECURSOS. MELHOR INTERAO COM AS OPORTUNIDADES DE MERCADO. ADEQUADO PLANEJAMENTO FISCAL E TRIBUTRIO. MELHOR QUALIDADE DOS PROJETOS, PROCESSOS E ATIVIDADES. SAUDVEL COMPETIO INTERNA. OTIMIZADA SINERGIA EMPRESARIAL. PROCESSO DE PLANEJAMENTO COM MAIS QUALIDADE NAS QUESTES ESTRATGICAS. APRIMORAMENTO DO MODELO DE GESTO.

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UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO ORGANOGRAMA

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS

PROCESSO: CONJUNTO ESTRUTURADO DE ATIVIDADES SEQUENCIAIS QUE APRESENTAM RELAO LGICA ENTRE SI, COM A FINALIDADE DE ATENDER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DA EMPRESA.

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS

VANTAGENS: MAIOR DIRECIONAMENTO DA EMPRESA PARA AS NECESSIDADES DO MERCADO. COMUNICAES MAIS RPIDAS. MELHOR COORDENAO E AVALIAO DE CADA PARTE DO PROCESSO. DESVANTANGEM: PERDA DA VISO GLOBAL DA INTERLIGAO ENTRE DIFERENTES PROCESSOS. FLEXIBILIDADE RESTRITA. MAIOR ESPECIFICAO DOS RECURSOS ALOCADOS. MAIORES NVEIS DE PRODUTIVIDADE E DE QUALIDADE.
Simone Sampaio 73

DEPARTAMENTALIZAES TRADICIONAIS TIPOS

FUNCIONAL. POR QUANTIDADE. POR TURNO. TERRITORIAL. POR CLIENTES. POR PRODUTOS E SERVIOS. POR PROJETOS. MATRICIAL. MISTA.

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DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL ORGANOGRAMA

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DEPARTAMENTALIZAO VANTAGENS E DESVANTAGENS

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DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE ORGANOGRAMA

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DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE CARACTERSTICAS

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DEPARTAMENTALIZAO POR TURNO ORGANOGRAMA

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DEPARTAMENTALIZAO POR TURNO CARACTERSTICAS

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DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL ORGANOGRAMA

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DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL CARACTERSTICAS

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DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES ORGANOGRAMA

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DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES CARACTERSTICAS

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DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS ORGANOGRAMA

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DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS CARACTERSTICAS

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PROJETO CONCEITO

TRABALHO COM DATAS DE INCIO E DE TRMINO, COM RESULTADO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS ORGANOGRAMA

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS CARACTERSTICAS

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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL ORGANOGRAMA

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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL CARACTERSTICAS

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DEPARTAMENTALIZAO MISTA ORGANOGRAMA

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ORGANOGRAMA LINEAR

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ORGANOGRAMA LINEAR CARACTERSTICAS

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ORGANOGRAMA VERTICAL VERTICAL

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PRINCPIOS DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAO

MAIOR USO. MAIOR INTERESSE. SEPARAO DO CONTROLE. SUPRESSO DE CONCORRNCIA. DIFERENCIAO. INTEGRAO.

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DEPARTAMENTALIZAO QUESTES PARA DEBATE

1 Estabelecer, para cada tipo de departamentalizao, as consequncias positivas e as negativas de sua utilizao. 2 Estabelecer, para cada tipo de departamentalizao, as condies que favorecem sua utilizao pelas empresas. 3 Com base na realidade da empresa onde voc trabalha, desenvolver um organograma linear para uma parte da empresa. E tambm um organograma vertical. 4 Discutir os aspectos bsicos da estrutura para rotinas e para inovao numa empresa. 5 Debater aspectos complementares que as empresas devem considerar para a departamentalizao por Unidades Estratgicas de Negcios (UEN). 6 Debater aspectos complementares da departamentalizao por processos. 7 Debater aspectos complementares da governana corporativa. 8 Debater aspectos complementares da rede de integrao entre empresas.

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CAPTULO 2

COMUNICAO

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COMUNICAO
Em uma estruturao e ou continuidade de tratamento organizacional a comunicao faz parte principal dos processos. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicao: Esquemas de comunicao; Fluxos de comunicao; Custos da comunicao; Processos de sustentao da comunicao;
Simone Sampaio 99

COMUNICAO
De maneira genrica, existem dois tipos diferentes de formatao de esquemas de comunicao numa empresa: O formal que conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e O informal: que surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades dos seus membros.

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COMUNICAO
Evitando efeitos negativos da comunicao informal: Alterar arranjo fsico; Utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; Prticas de competio esportivas; Alterao na estrutura organizacional

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FLUXO DE COMUNICAO
A comunicao na empresa podem ser realizadas por intermdio dos seguintes fluxos: Horizontal realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; Diagonal ou transversal realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; Vertical realizada entre nveis hierrquicos diferentes, mas de mesma rea de atuao
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COMUNICAO
Vantagens da comunicao horizontal e diagonal : Proporcional maior rapidez no processo de comunicao; Apresentam menor distoro no processo de comunicao entre as pessoas; Aproximam viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer, de maneira mais adequada, as vrias atividades desenvolvidas e os responsveis; Evitam sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos, diretamente, pelas pessoas envolvidas.

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COMUNICAO
Desvantagens das comunicaes horizontal e diagonal: Apresentam informao menos confivel; Podem reduzir a autoridade da chefia; Podem prejudicar o planejamento, a coordenao e o controle, porque o chefe tem menos informao Podem provocar conflitos e antagonismo

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EVIDENCIANDO A IMPORTNCIA DE ADEQUADO SISTEMA DE COMUNICAO

CASO COMETA DE HALLEY HISTORIA PAGINA 66

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PROCESSO DECISRIO
O processo decisrio influencia a estrutura organizacional e esta influencia o processo decisrio. O executivo antes de tudo, um tomador de deciso, independente do seu nvel hierrquico na empresa. Portanto este executivo precisa de elementos que lhe permitam: caracterizar o problema que est exigindo uma ou mais decises para sua soluo; Compreender o ambiente que cerca as decises; Identificar os impactos que essas decises podero provocar para a empresa.

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PROCESSO DECISRIO
Uma forma de estabelecer as fases do processo decisrio : Identificao do problema; Analise do problema; Estabelecimento de solues alternativas; Anlise e comparao das solues alternativas; Seleo de alternativas mais adequadas; Implantao da alternativa selecionada; Avaliao da alternativa selecionada por meios de critrios aceitos pela empresa.
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CLASSIFICAO DAS DECISES

Programadas caracterizadas pela rotina e repetitividade, podendo estabelecer um procedimento padro. No programadas so as no estruturadas, caracterizam-se pela novidade porque no possvel estabelecer um processo padro

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CAPITULO 4

ATIVIDADES FINS E ATIVIDADES DE APOIO

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ATIVIDADES FINS E ATIVIDADES DE APOIO

As atividades fins tambm poder ser denominadas de atividades de linha. Sendo a mais tradicional, so unidades que tm ao de comando. Atividades de apoio podem ser denominadas como atividades de assessoria, apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.

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ATIVIDADES FINS E ATIVIDADES DE APOIO

Outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades fins da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas as atividades meio ou de apoio da empresa. Na prtica esta uma forma mais interessante, pois estabelece mais claramente quais so as atividades mais importantes e essenciais para os negcios das empresas. Pag. 157
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ATIVIDADES FINS E ATIVIDADES DE APOIO

As unidades organizacionais inerentes s atividades fins devem ser as primeiras a serem estruturadas, de maneira perfeitamente integrada com os fatores ambientais ou externos da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, etc). J as unidades organizacionais inerentes as atividades de apoio devem ser estruturadas posteriormente, tendo em vista atender s necessidades das unidades organizacionais ligadas s atividades-fim da empresa.

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TIPOS DE ASSESSORIA
Assistente que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe; Assessoria geral composta por profissionais que fazem com que o trabalho do executivo seja executado de modo adequado; Assessoria especializada - composto por profissionais que tm treinamento ou qualificaes especializada, de modo a deter conhecimento especfico; Servios de operao que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e que apenas existem para apoiar ou realizar servios ao principal sistema de trabalho da empresa.

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ASSESSORIA PRECAUES NO USO

DIFICULTAR DELEGAO. VLVULA DE ESVACA DOS ERROS DO SUPERIOR. ASSUMIR FUNES DE LINHA. PREVALECER SOBRE A LINHA. DIFERENAS E DIVERGNCIAS PESSOAIS. CUSTOS ELEVADOS. SOBRECARREGAR PESSOAL DE LINHA. ENFRAQUECER SUPERIOR DE LINHA. PROVOCAR ADMINISTRAO AUTOCRTICA E INFLEXVEL.

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ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE ATIVIDADES FINS E ATVIDADE DE APOIO

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Processos de apoio Processos fins

Figura 3 - Organograma

Presidncia

Assessoria Jurdica

Assessoria Jurdica Administrao financeira

Diretoria Administrao financeira

Diretoria Recursos Humanos

Consultoria de RH

Produo

Produo
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Departamento RH
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Processo de comunicao

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Comportamento orgnica e mecanicista

O comportamento mecanicista caracterizado por alta intensidade de formalizao nas atividades realizadas na organizao. O esquema de autoridade altamente centralizado e a direo da comunicao , principalmente, vertical. Conforme [WAG 99], o comportamento mecanicista economicamente eficiente, mas carece de flexibilidade. O comportamento orgnico caracterstico de estruturas organizacionais que se adaptam a condies externas mais mutveis. No entanto, o mesmo carece da estabilidade que permite, ao comportamento mecanicista, o desempenho eficiente do trabalho rotineiro [WAG 99].
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Atribuies das unidades organizacionais

Falaremos sobre ao processo de identificao, anlise, definio, alocao e avaliao das atribuies das diversas unidades organizacionais das empresas.

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Fichas de funes
a descrio da linha de subordinao e do conjunto de atribuies inerentes s funes administrativas de planejamento, organizao, direo, gesto de pessoas e avaliao, bem como dos nveis de alada decisria de cada unidade organizacional da empresa.

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Nvel de competncia ou de alada

o estabelecimento das autoridades alocadas nas unidades organizacionais e/ou nos cargos/funes das empresas. Te por finalidade ilustrar os nveis de autoridade e responsabilidade dos titulares dos cargos que compem a estrutura organizacional da empresa, visando obter maior agilidade, uniformidade e segurana no processo de tomada de deciso.

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Quadro de competncias

O quadro de competncia o resultado da identificao de algumas decises relevantes que devem ser tomadas no processo operacional da empresa e dos respectivos nveis de autoridade de cada chefe de unidade organizacional.

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Quadro de competncia
Um quadro de competncia ou de alada pode ter as seguintes caractersticas: a) Uma listagem de atividades, agrupadas segundo os assuntos ou reas afins, tais como: atividades de recursos humanos, financeiros, administrao de materiais, comerciais, tcnicas/operacionais e gerais. Smbolos que identificam a vinculao de cada deciso a determinada espcie de autoridade, tais como:

b)

-competncia simples ou relacionadas a determinada pessoa ou rea; -competncia comum a determinado nvel hierrquico; -competncia conjunta.

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Comits ou comisses

REUNIO ESTRUTURADA DE VRIOS PROFISSIONAIS, NORMALMENTE COM CONHECIMENTOS MULTIDISCIPLINARES, PARA EMITIR, POR MEIO DE DISCUSSO ORGANIZADA, UMA OPINIO A RESPEITO DE UM ASSUNTO PREVIAMENTE ESTABELECIDO, QUE, NASCIDA DOS DEBATES, SEJA A MAIS ADEQUADA REALIDADE ATUAL DA EMPRESA E/OU SITUAO FUTURA DESEJADA.

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Comits ou comisses
Comits ou comisses devem compreender que a finalidade no de endossar essa ou aquela opinio individual, mas alcanar um resultados que seja a soma dos pontos de vista individuais apresentados.

Um resultado prprio desenvolvido a partir do pensamento conjunto do comit. A criao de um comit, bem como suas atribuies, deve, levar em considerao as vantagens e as desvantagens decorrentes de seu uso.
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Comits ou comisses
Funcionando como rgo consultivos, deliberativos, de treinamentos ou de planejamento, os comits so muito teis. Normalmente as empresas bastante descentralizadas ou com ramos de atividades muito diversificados e amplos sentem a necessidades de um setor que coordene a aplicao de suas diretrizes gerais, um rgo constantemente atento que concilie as variaes dos fatores externos empresa com as normas e polticas emanadas da alta administrao.

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Atribuies dos integrantes dos comits

Geralmente um comit constitudo por um presidente, alguns membros e um secretrio. No existe regra fixa para a determinao do nmero de membros. Algumas das atribuies dos integrantes dos comits ou comisses podem ser:

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Atribuies dos integrantes dos comits

a) Presidente do comit: Orientar e dirigir os trabalhos do comit, de forma que fique garantido seu bom funcionamentos;

Coordenar discusses e julgamentos, sem impor sua vontade e tolher os demais membros;
Superviosinar os encargos do secretrio, dando-lhe as diretrizes gerais e orientando-o sobre o funcionamento do comit.

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Atribuies dos integrantes dos comits

b) Secretrio do comit: Selecionar os assuntos a serem julgados; Colher dados e elementos para estudo pelas diversas unidades organizacionais da empresa; Estabelecer contato com as diversas chefias das unidades organizacionais da empresa; Coletar ndices estatsticos e consultar opinies de terceiros objetivando preparar um esquema preliminar da matria a ser discutida; Proceder a leitura da ata de reunio anterior; redigir a ata; Providenciar a execuo das tarefas que lhe forem confiadas.

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Atribuies dos integrantes dos comits

c) Membros do comit: Comparecer a reunio munidos de toda documentao que posa facilitar os trabalhos, bem como estar perfeitamente cientes dos assuntos que sero tratados;

Cultivar o mtodo de, partindo de vrias ideias dissociadas, reunilas sob forma utilizvel, proveitosa e, sobretudo, impessoal;
Contribuir, durante os trabalhos, para que seja alcanado o julgamento coletivo; e Ter como objetivo solues, e no apenas acordos ou frmulas para os problemas discutidos.
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Atribuies das unidades organizacionais

possvel identificar as organizacionais atravs de Questionrio, Observao pessoal ou Entrevista. atribuies das unidades

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Atribuies das unidades organizacionais

Observao pessoal: Deve ser utilizada pelo analista de organizao em sua forma mais estruturada,

Serve a um objetivo formulado de pesquisa e de anlise de informaes; sistematicamente planejada; sistematicamente registrada e ligada a propores mais gerais, em vez se ser apresentada como um conjunto de curiosidades interessantes, e; submetida a verificaes e controles de validades e preciso.

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Atribuies das unidades organizacionais

Questionrio: um instrumento normalmente preparado em formulrio pr impresso, que permite substancial reduo de tempo no levantamento das informaes desejadas, visto que pode ser simplesmente distribudo para posteriormente ser recolhido e tabulado:

Suas vantagens: Menos dispendioso; Mais fcil aplicao; Maior uniformidade na mensurao; Aplicado a maior nmero de pessoas; Aspecto de anonimato; e Menor presso sobre a resposta emidiata.

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Atribuies das unidades organizacionais

Entrevista: Esta tcnica a mais recomendvel para levantamento de informaes possveis de reflexo, pois uma forma de levantamento sobre determinado assunto, situao, problema ou fenmeno, mediante a arguio planejada sobre aspectos e dimenses da estrutura organizacional analisada. A caracterstica bsica o dilogo Normalmente aplicada a nveis de chefias. Algumas habilidades so necessrias para que o entrevistar tenha sucesso em seu trabalho:
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Atribuies das unidades organizacionais

Habilidade e capacidade para alterar a sequencia, forma e contedo das perguntas, bem como incluir e excluir quesitos, quando se fizer necessrio; Capacidade e habilidade de levar o entrevistado a pronunciar-se sobre o que se deseja saber, sem formular os quesitos diretamente, quando a formulao direta desaconselhada;

Capacidade e habilidade para manipular, discretamente, as fichas de funes, sem que o entrevistado perceba que as respostas esto sendo anotadas ou codificadas;
Ser pessoa agradvel, simptica e calma; Possuir capacidade de percepo de tenso, nervosismo, embaraos por parte do entrevistado; Capacidade de assumir atitudes neutras diante das respostas do entrevistado.
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Estudo de caso Anlise e estabelecimento das atribuies das unidades organizacionais da Alpha pecuria, agrcola, indstria e comrcio LTDA.
Com base no organograma apresentado no trabalho anterior da empresa Alpha, voc deve preparar as fichas de funes para as unidades organizacionais.
PLANOS FICHA DE FUNES VIGNCIA REVISO UNIDADE ORGANIZACIONAL:_____________________________ CARGO:_______________________________________________ SUPERIOR IMEDIATO:___________________________________ SUBORDINADOS DIRETO:________________________________ LIGAES FUNCIONAIS:_________________________________ FUNES: RELATIVA PLANEJAMENTO: RELATIVA ORGANIZAO: RELATICA GESTO DE PESSOAS:
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RELATIVA CONTROLE E AVALIAO:

Exemplo
Unidade organizacional - diretoria comercial Cargo gerente comercial Superior Imediato Subordinados direto 3 Ligaes funcionais Diretoria administrativa, Pesquisa e desenvolvimento Funes relativa ao planejamento Estudos das condies atuais de mercado Estudo das tendncias do mercado Estudo dos desenvolvimentos dos mercados Funes relativa organizao Verificao do padro de qualidade Indicaes e avaliaes sobre comparao entre produtos da empresa e da concorrncia Relao custo da produo e aes comerciais Funo relativa gesto de pessoas Assistncia ao departamento de pessoa para pesquisa, seleo, treinamento, incentivos Funo a controle e avaliao Administrao dos resultados de venda Organismos de avaliao para controle dos resultados de venda
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Delegao, centralizao e descentralizao

DELEGAO PROCESSO DE TRANSFERNCIA DE DETERMINADO NVEL DE AUTORIDADE DE UM CHEFE PARA SEU SUBORDINADO, CRIANDO O CORRESPONDENTE COMPROMISSO PELA EXECUO DA TAREFA DELEGADA.
Simone Sampaio 141

Delegao
Algumas consideraes importantes sobre delegao so: A autoridade deve ser delegada at o ponto, e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados; Deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; A responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiz-los; A clareza na delegao fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
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Delegao
A delegao para a empresa permite: Coordenar trabalhos mais complexos e de abrangncia maior; Permite maior profundidade da equipe de trabalho, por meio de maior motivao, menor tempo de espera para a tomada de decises, maior desenvolvimento da equipe e maior interao entre as unidades organizacionais; Proporciona maior segurana para a empresa, pois, quando o chefe deixa a empresa, existem subordinados treinados e em condies de substitu-lo de maneira adequada.

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Delegao
Algumas regras prticas para tornar a delegao mais efetiva e adequada: Selecionar o subordinado adequado; Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado; Explicar com preciso e clareza; Recompensar um resultado satisfatrio; Treinar e ajudar o subordinado; Ter adequados canais de comunicao
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Delegao
A falta de delegao acarreta situaes criticas para a empresa e para o prprio executivo. Para a empresa: o ritmo dos negcios aquele imposto por seu proprietrio ou principal executivo, a administrao torna-se morosa e dependente, bem como a participao dos funcionrios baixa; Para o empresrio: acarreta sobrecarga de trabalho que exige dele atuao nas mais diferentes reas; comumente sente-se s, trabalhando tenso predisposto ao stress; Para os funcionrios: baixos desenvolvimento profissional e envolvimento com assuntos da empresa, falta de motivao pela no participao e acomodao.
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Centralizao conceito e vantagens

MAIOR CONCENTRAO DO PODER DECISRIO NA ALTA ADMINISTRAO

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Centralizao conceito e vantagens

Quando de considera a situao de centralizao ou descentralizao, deve-se lembrar que o modelo de gesto da empresa pode ser influenciado: Pelas condies internas encontradas na empresa; Pelos fatores do ambiente da empresa, ou seja, pelas variveis no controlveis pela empresa; e Pela maneira de ser e estilo administrativo do principal executivo e/ou preferncia da alta administrao

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Centralizao conceito e vantagens

A centralizao ocorre normalmente nas seguintes situaes bsicas: Para manter maior nvel de integrao das atividades da empresa; Para manter uniformidade de decises e aes; Para melhor administrar as urgncias; Quando o executivo no quer uma segunda pessoa que lhe faa sombra; Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; ou Para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa

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Centralizao conceito e vantagens

Menor nmero de nveis hierrquicos. Melhor uso dos recursos. Melhor interao administrativa. Maior uniformidade. Decises mais rpidas. Informaes mais seguras.

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Descentralizao

MENOR CONCENTRAO DO PODER DECISRIO NA ALTA ADMINISTRAO

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Descentralizao
A descentralizao, normalmente, ocorre nas seguintes situaes bsicas: A carga de trabalho da alta administrao esta volumosa e/ou demasiadamente complexa; A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio; Para proporcionar maior participao, motivao e comprometimento dos executivos e funcionrios da empresa

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Descentralizao
As principais questes que o analista de organizao deve considerar no processo de descentralizao: Grau de confiana dos cheques sobre os subordinados; Capacidade do subordinado responsabilidades; de lidar com suas

Nvel de treinamento e preparo da chefia;

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Descentralizao - vantagens
Maior especializao. Menor uso do tempo. Liberao da alta administrao. Maior produtividade e qualidade. Melhores objetivos e metas. Desenvolvimento profissional. Participao, motivao e comprometimento. Atendimento rpido s necessidades do mercado e da empresa. Decises mais prximas dos fatos. Diminuio de conflitos. Maior inovao.
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Trabalho individual e em grupo.

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Amplitude de controle e nveis hierrquicos

Amplitude de controle ou amplitude administrativa ou amplitude de superviso refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

Alguns fatores que influenciam a amplitude prtica de controle nas empresa, entre os quais podem ser citados:

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Amplitude de controle e nveis hierrquicos

As atribuies pessoais do chefe; As habilidades pessoais do chefe em lidar com subordinado; O nvel de capacitao profissional do chefe; O nivel de mutao da empresa perante o ambiente; O nvel de estabilidade interna da empresa; A habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas; O nvel de capacitao profissional dos subordinados; O grau de delegao de autoridade existente; O grau de utilizao de assessores; O nvel de motivao existente; O nvel e o tipo de liderana existente; O nvel de clareza na comunicao
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Amplitude de controle e nveis hierrquicos

Essa amplitude est relacionada diretamente ao nmero de nveis hierrquicos de uma organizao e a configurao geral de sua estrutura organizacional (centralizao). Quanto maior a amplitude administrativa, menor ser a quantidade de nveis hierrquicos de uma empresa, o que produzir uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente. J uma amplitude administrativa menor aumentar a quantidade de nveis hierrquicos e produzir uma estrutura organizacional alta e alongada
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Amplitude de controle e nveis hierrquicos

medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico, haver considervel variao na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relao entre amplitude de controle e nveis hierrquicos, pois, quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e vice versa.

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Amplitude de controle e nveis hierrquicos

Diversos fatores influenciam na amplitude administrativa de uma organizao, os quais podem ser divididos em quatro grupos: caractersticas do chefe, caractersticas dos subordinados, caractersticas organizacionais e natureza das tarefas a serem realizadas.

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Amplitude de controle e nveis hierrquicos

Caratersticas do chefe: obrigaes pessoais; pessoal do chefe em lidar com os subordinados; profissional do chefe; tipo de liderana possibilidade das restries pessoais administrativa capacidade capacidade existente; amplitude

Caractersticas dos subordinados: capacidade dos subordinados em se relacionar com seus pares; capacidade profissional dos subordinados; grau de motivao existente; possibilidade das restries pessoais amplitude administrativa
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Amplitude de controle e nveis hierrquicos

Caractersticas organizacionais: grau de estabilidade interna da empresa; nvel de delegao de autoridade aceitvel na empresa; nvel de utilizao de assessores; o estgio de interdependncia das unidades organizacionais; grau e o tipo de coordenao exercida; grau e o tipo de controle exercido; Natureza das tarefas a serem realizadas: grau de clareza, comunicao e aceitao dos objetivos; grau de definio, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados

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Quadro 1 Amplitude de controle

Amplitude de controle menor Trabalho criativo e inovador Tarefas diversificadas Disperso fsica das pessoas Necessidade de orientao Ausncia de regras e procedimentos Poucos sistemas de suporte Muitas atividades noadministrativas Preferncias pessoais Custo administrativo maior

Amplitude de controle maior Trabalho rotineiro e previsvel Tarefas similares Concentrao fsica das pessoas Pessoal treinado e preparado Regras e procedimentos Sistemas de apoio e suporte Poucas atividades noadministrativas Preferncias impessoais Custo administrativo menor

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Amplitude de controle e nveis hierrquicos

Uma amplitude inadequada pode causar determinados problemas, tais como: Nmero de subordinados maior do que a amplitude de controle pode ocorrer os seguintes problemas: Perda de controle; Desmotivao; Ineficincia nas comunicaes; Decises demoradas e mal-estruturadas; e Queda no nvel de qualidade do trabalho
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Amplitude de controle e nveis hierrquicos

Nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle pode ocasionar os seguintes problemas: Capacidade ociosa do chefe; Custos administrativos maiores; Falta de delegao; Desmotivao; Pouco desenvolvimento profissional dos subordinados No existe consenso sobre o nmero ideal de funcionrios que um chefe pode dirigir de maneira eficiente; entretanto, Litterer (1970, p.97) considera como ideal o nmero de quatro, bem como apresenta duas recomendaes bsicas: que sejam usadas todas as relaes possveis e que o chefe esteja envolvido na superviso de todas essas relaes.
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Amplitude administrativa tima

Qual seria a quantidade tima de funcionrios que um executivo conseguiria dirigir com eficincia? Essa pergunta importante porque vai determinar o nmero de nveis hierrquicos que uma empresa ter. Considerando tudo o mais estvel, quanto maior amplitude acreditasse que mais eficiente ser a organizao. Podemos analisar isso no exemplo:

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Amplitude administrativa tima

Imaginemos duas organizaes, cada qual com cerca de 4.100 operrios. Se uma tiver uma amplitude uniforme de quatro e a outra de oito, a amplitude maior (menos nveis hierarquicos) gerar dois nveis a menos, com quase 800 executivos a menos. Se o salrio mdio de cada executivo for de 50 mil dlares anuais, maior amplitude resultar em economia de 40 milhes de dlares por ano! Obviamente, as amplitudes maiores so mais eficientes em termos de custos; contudo , depois de certo ponto, a amplitude grande comea a reduzir a eficcia. Quando a amplitude se torna grande demais o desempenho dos funcionrios prejudicado pois os chefes no tm mais tempo para oferecer o apoio e a liderana necessrios a todos.

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Amplitude maior

Diretor

Diretor

Diretor

Diretor

Regiao norte

Regiao Sul

Regial Norte

Regio nordeste

Amplitude menor Diretor Diretor Diretor Diretor

Gerencia

Gerencia

Gerencia

Gerencia

Regiao norte

Regiao Sul
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Regial Norte

Regio nordeste
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Nveis hierrquicos
Nveis hierrquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade.

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AMPLITUDE DE CONTROLE E NVEIS HIERRQUICOS QUESTES PARA DEBATE

1 Com base na empresa que voc trabalha, faa uma anlise da amplitude de controle de seu chefe, e de sua prpria, caso ocupe cargo de chefia. 2 Debater, tendo como base uma empresa de seu conhecimento, a melhor maneira de realizar uma anlise estruturada dos nveis hierrquicos existentes.

3 - Qual a tendncia atual na sua opinio? Por que?

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Manual de organizao
O Manual de organizao o relatrio formal, estruturado e interativo das responsabilidades, autoridades, comunicao e processo decisrio inerentes a todas as unidades organizacionais da empresa, pelas suas chefias e funcionrios, quer sejam executados de forma individual ou em conjunto. Ele tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relaes entre os diferentes departamentos ou unidades organizacionais da empresa, bem como estabelecer e definir os deveres e as responsabilidades correlacionadas a cada uma das unidades organizacionais da empresa, incluindo os nveis de alada decisria.
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Manual de organizao
Toda empresa deve ter seu manual de organizao independente do seu tamanho, somente algumas micro empresas podem ter uma situao em que a falta desse manual no venha a afetar sua eficincia, eficcia e efetividade. As principais finalidades do manual de organizao so: Estabelecer as vrias unidades organizacionais da empresa; Identificar o plano organizacional de empresa, incluindo sua filosofia de gesto e de atuao; Identificar, de maneira formal e clara, como a empresa esta organizada;
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Manual de organizao
Estabelecer os nveis de autoridade e as responsabilidades inerentes a cada unidade organizacional da empresa; Fazer com que as informaes referente empresa sejam elaboradas em conformidade com as polticas e os objetivos gerais da empresa; Servir como base para a avaliao do plano organizacional estabelecido para a empresa; Proporcionar toda a sustentao organizacional para que a empresa consolide os resultados estabelecidos no plano estratgico.

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Manual de organizao

O Manual de organizao no deve ser esttico, deve apresentar a situao real da empresa, ou seja, deve ser avaliado periodicamente conduzindo a sua atualizao.

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Constituio do manual de organizao

O Manual de organizao deve ser constitudo, no mnimo das seguintes partes: Consideraes gerais Fichas de funes Quadro de competncia Comits Relao de titulares, centro de custos e siglas Organograma

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Constituio do manual de organizao

Consideraes gerais: so apresentados os aspectos tericos que envolvem sua elaborao, bem como os vrios comentrios sobre a empresa em questo, pode incluir, tambm, as instrues bsicas de uso manual.

Fichas de funes: em que se estabelecem a posio hierrquica de cada unidade organizacional, sua finalidade e suas atribuies especficas.
Comits: em que se estabelecem suas finalidades, seus membros e as periodicidade das reunies
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Constituio do manual de organizao

Quadro de competncia: em que so estabelecidos os nveis de alada ou de autoridade correlacionadas s responsabilidades dos titulares dos cargos que compem a estrutura organizacional da empresa. Relao de titulares, centro de custos e siglas: em que so listados as vrias unidades organizacionais, seus centros de custos ou de resultados, bem como as respectivas siglas e titulares atuais, visando facilitar a comunicao. Organograma: a representao grfica da estrutura organizacional da empresa. Nele ficam claramente as diversas unidades organizacionais existentes, sua posio relativa na estrutura geral da empresa e suas ligaes, podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
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Constituio do manual de organizao

Normalmente, um manual de organizao completo pode conter as seguintes parte bsicas: ndice numrico ou sumrio; Apresentao; Instruo para uso; Contedo bsico; Apndice ou anexo; Glossrio; ndice temtico; e Bibliografia
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Aspectos principais da parte bsica do manual

ndice numrico ou sumrio: o ndice bsico com a indicao do assunto e do nmero de pagina. Deve ser suficientemente detalhado para permitir a rpida localizao da informao necessria.

Apresentao: enfocado seu objetivo, geralmente, essa parte corresponde a uma carta de apresentao assinada pelo presidente da empresa, que deve redigi-la de forma que seja comunicado a todos os funcionrios a obrigatoriedade de respeito ao contedo do manual.

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Aspectos principais da parte bsica do manual

Instrues para uso: dever ser suficiente clara e objetiva para facilitar seu uso pelos vrios funcionrios envolvidos no processo, algumas instrues bsicas devem ser quanto: disposio do contedo bsico do manual; Aos princpios em que se baseiam os captulos; Ao sistema de codificao utilizado; utilizao dos apndices; utilizao do glossrio; utilizao do ndice temtico; forma de atualizaes e modificaes efetuadas; e consulta de pontos no considerados ou que no estejam suficientemente explicados.
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Aspectos principais da parte bsica do manual

Contedo bsico: corresponde parte do manual, que, realmente possui todo o contedo principal, ou seja, a razo de ser do manual. Como consequncia, a parte mais extensa do manual. Nesta parte pode estar as fichas de funes, o quadro de competncia os comits e a relao de titulares. Apndice ou anexo: normalmente so colocados formulrios, fluxogramas, grficos, exemplos e, principalmente, os organogramas. Geralmente, representam documentos que no devem constar da parte de contedo bsico, para evitar possvel quebra na clareza da leitura.
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Aspectos principais da parte bsica do manual

Glossrio: uma espcie de dicionrio de termos tcnicos que serve para homogeneizar a conceituao dos termos bsicos utilizados no manual. Os termos so colocados em ordem alfabtica. ndice temtico: o conjunto de temas relativos aos assuntos do manual e sua localizao ao longo do manual, portanto, cada assunto pode ser localizado em todos os momentos em que abordado no manual. Bibliografia: uma lista das referncias bibliogrficas citadas no texto, composta em ordem alfabtica, dos sobrenome dos autores citados, ttulo da obra, edio, local, editora e ano de publicao.

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Vantagens e desvantagens do uso de manuais de organizao

Vantagens: Correspondem a uma importante e constante fonte de informaes sobre os trabalhos na empresa; Ajudam a fixar critrios e padres, bem como uniformizam a terminologia tcnica bsica do processo administrativo; Possibilitam efetivo crescimento na eficincia e eficcia dos trabalhos realizados; Representam um instrumento efetivo de consulta; Durante sua elaborao, fornecem importante oportunidade de anlise do ponto de vista objetivo crtico, dos esquemas organizacionais.
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Vantagens e desvantagens do uso de manuais de organizao

Desvantagens: O custo de preparao e de atualizao pode ser elevado, dentro de uma relao custo versus benefcios identificado pela empresa; Quando no so utilizados adequadamente e permanentemente, perdem rapidamente seu valor; Sua preparao quando malfeita ou pouco cuidadosa, traz, paralelamente, srios inconvenientes ao desenvolvimento normal das operaes pelas vrias unidades organizacionais da empresa; So, geralmente, difceis de alterar, bem como de operacionalizar as alteraes propostas.

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Requisitos bsicos na utilizao de manuais de organizao

Com base na anlise das vantagens e desvantagens, pode-se deduzir que alguns dos requisitos aos quais eles devem atender so: Necessidade real e efetiva do manual por parte da empresa; Diagramao estruturada e adequada para suas finalidades; Redao simples, curta, eficiente, clara e inteligente, bem como bom ndice ou sumrio; Instrues autnticas, necessrias e suficientes; Distribuio a todos os funcionrios que dele necessitem; Racional, adequada e aprimorada utilizao pelos usurios dos assuntos abordados no manual; Adequada flexibilidade; Um processo contnuo de reviso, atualizao e distribuio
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Fases para elaborao dos manuais de organizao

Para a elaborao de um manual de organizao, devem ser seguidas algumas fases, que podem representar um procedimento basicamente padro. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Definio dos objetivos do manual; Escolha dos responsveis pela preparao; Anlise preliminar da empresa; Planejamento das atividades; Levantamento das informaes; Elaborao propriamente dita Distribuio; Instruo aos usurios; e Acompanhamento do uso Simone Sampaio

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Fases para elaborao dos manuais de organizao

1- Definio dos objetivos do manual de organizao: a definio da razo de ser do manual, importante que os objetivos sejam estabelecidos da melhor maneira possvel. 2 - Escolha dos responsveis pela preparao do manual de organizao: importante determinar o nmero de pessoas, bem como o perfil tcnico comportamental das pessoas que vo trabalhar na elaborao no manual, se sero pessoas internas ou consultores externos, comits ou comisses de trabalho.

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Fases para elaborao dos manuais de organizao

3 - Anlise preliminar da empresa: esta a fase inicial de contato dos
analistas internos e/ou consultores externos empresa com os futuros usurios do manual, os responsveis devero realizar entrevistas com os principais executivos da empresa, visitas s instalaes, estudos de documentao tais como: organogramas, manuais existentes, relatrios gerenciais. O Nvel de detalhamento do trabalho deve ser o mais completo possvel.
4 - Planejamento das atividades: o analista deve projetar seu trabalho no tempo, devendo para isso definir, claramente, a qualidade de informao levantada, a fonte das mesmas, os colaboradores que vai necessitar e os recursos de equipamentos e materiais.

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Fases para elaborao dos manuais de organizao

5 - Levantamento das informaes: neste ponto o analista j tem
conhecimento dos tipos, da quantidade, da qualidade e das fontes de informao, nessa fase ele utiliza determinadas tcnicas para levantamento das mesmas:
Entrevistas Observao direta Questionrio Anlise de documentao OBS: muito importante que, ao final da fase de levantamento, o analista de organizao estabelea dois aspectos fundamentais para a qualidade dos trabalhos:
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Fases para elaborao dos manuais de organizao

Relevncia da informao obtida, por meio de anlise mais adequada possvel; e Veracidade da informao obtida, por intermdio de algum processo de verificao. Somente com base nos resultados dessas anlises que a informao obtida deve ser passada para as fases seguintes como vlida e definitiva.

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Fases para elaborao dos manuais de organizao

6 - Elaborao propriamente dita: alguns fatores devem ser considerados pelos analistas de organizao: a) Redao: deve ser clara e curta, evitar ambiguidades, utilizar um tom formal, ter uniformidade de estilo, somente utilizar terminologias tcnicas quando for imprescindvel e inteligvel, ser especfico e no geral, ser concreto e no abstrato e preferir os verbos na forma afirmativa e no na forma passiva. b) Diagramao: aps a definio da redao importante verificar a forma que ser apresentada esta distribuio de informaes.
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Fases para elaborao dos manuais de organizao

c) Formato: o formato do manual esta correlacionado com o formato dos formulrios, folhas, organogramas, que fazem parte integrante do mesmo. d) Codificao: o analista de organizao procura, pelo uso de um sistema de codificao, facilitar o acesso informao dentro do manual. Portanto, alm do nome por extenso para cada uma das partes do manual captulo, seo, tema, etc dever ser colocado o cdigo correspondente. Exemplo: Dividir o contedo do manual em captulos (parte primria); Designar cada captulo com um nmero identificador (romano); Subdividir cada captulo em seces (parte secundria) Designar cada seo com um nmero (arbico) colocado direita do algarismo romano que identifica o captulo separado por uma barra/
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Fases para elaborao dos manuais de organizao

Continuao d) A parte escrita do processo por ser representada por: Seo primria: letras maisculas grifadas; Seo secundria: letras maisculas sem grifo; Seo terciria: letras minsculas grifadas; e Seo quartenria: letras minsculas sem grifo: Exemplo: 4 DIRETORIA FINANCEIRA 4.1 CONTROLADORIA 4.1.1 Departamento financeiro 4.1.1.1 Tesouraria
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Fases para elaborao dos manuais de organizao

e) Impresso: verificar os aspectos de custo e de qualidade do manual, os principais parmetros que afetam a deciso sobre a forma de impresso: Quantidade de cpias; Qualidade da impresso; Custo da impresso; Forma de utilizao do manual; Vigncia estimada do contedo do manual; Tempo necessrio para impresso; Disponibilidade de matria prima para a impresso
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Fases para elaborao dos manuais de organizao

f) Encadernao: tendo em vista o processo de atualizao e modificao, interessante que o analista de organizao, decida por um mtodo de encadernao do tipo fichrio de folhas substituveis, evitando ao mximo o sistema de encadernao utilizado para os livros comuns. g) Teste-piloto: o analista de organizao pode efetuar testepiloto sobre a validade do contedo, bem como o alcance do objetivo estabelecido para o manual.

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Fases para elaborao dos manuais de organizao

7 - Distribuio: o analista deve estabelecer, da maneira mais completa, a relao dos destinatrios do manual de organizao. Uma distribuio reduzida pode legar a: Falha na identificao de alguns usurios; Falta de conhecimento do contedo do manual por parte de determinados usurios; e Falhas de operao na estrutura organizacional da empresa.

Uma distribuio excessiva e indiscriminada pode levar: Gastos inteis; Interferncia desnecessrias de quem no esta envolvido no assunto. Simone Sampaio 199

Fases para elaborao dos manuais de organizao

8 - Instruo ao usurio: essa uma tarefa de responsabilidade dos analistas de organizao e dos chefes das unidades organizacionais envolvidas no processo. Em alguns casos pode ser envolvida a rea de treinamento da empresa. 9 Acompanhamento do uso: de suma importncia para verificar a eficincia e a eficcia do manual. O analista de organizao pode utilizar vrias tcnicas para verificao, tais como entrevistas, observao, elaborao de registros estatsticos, etc.

O processo de acompanhamento, para ter maior validade, deve ser feito de forma sistemtica e contnua.

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