Gerenciamento de Projetos

Vincius Matos Paiva

Engenheiro de Controle e Automao pela UFMG:

Formado na terceira turma do Curso em 2004, tendo participado de programas de iniciao cientfica durante a graduao

Ps Graduo Fundao Dom Cabral:

Gesto de Projetos

Gerente de Projetos Certificado pelo PMI Project Management Institute desde 2009 e membro do PMI-MG desde 2010 Experincia Profissional:

ATAN Sistemas (2002 a 2007) atuando na rea de TI Industrial em clientes no Brasil e no Exterior (Vale, ArcellorMital Tubaro, PepsiCo, Magnesita, entre outros)
Accenture (2007 a 2010) atuando como Gerente no projeto de Desenvolvimento do Sistema de Gesto de Produo (MES) da Vale DTI Sistemas (2010 at hoje) (www.dtisistemas.com.br - facebook.com/pages/DTI-Sistemas) atuando como scio-diretor no gerenciamento e liderana tcnica de Projetos de Desenvolvimento de Sistemas para TI Industrial (Zilor) e Coorporativa (Localiza e Vivo entre outros).

Outros: Supervisor de vrios alunos em projetos de fim de curso da UFMG

Introduo

Comeo, meio e fim Temporrio!

Projeto ?
3

Introduo

Sempre diferente.

nico!

Projeto ?
4

Introduo

Elaborao Progressiva

Projeto ?
5

Gerenciamento de Projetos
Definio:
Aplicao de conhecimentos, habilidades, e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos

PMBOK 3 edio, pg. 5

Habilidades de Gerenciamento de Projetos:

Comunicao Importncia Organizao Integrao da Equipe Aconselhamento Conhecimentos Tecnolgicos

O Gerente do Projeto o responsvel pela realizao dos objetivos do Projeto

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Tempo gasto na tarefa

Gerenciamento de Projetos

PMI Project Management Institute:

Estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, o PMI a principal associao mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 300.000 associados em todo o mundo (160 pases)

PMBOK - Corpo de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos: Metolodologia Processos Tcnicas e Ferramentas

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Restrio Tripla
1/1 1/15 1/29 2/12 2/26 3/11 3/25

Oramento e Recursos

S
Planejamento e Cronograma
WBS (Work Breakdown Structure)

Objetivos do Projeto
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Restrio Tripla

Stakeholders do Projeto
Gerenciamento da empresa Cliente Final

Agncias regulamentadoras

Time do Projeto

Divises e Grupos

Projetos Relacionados Parceiros e Fornecedores

Gerentes Funcionais

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Ciclo de Vida de um Projeto

Relao entre os Nveis de Custo / Pessoal x Tempo

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Ciclo de Vida de um Projeto

Impacto da Varivel x Tempo decorrido no Projeto

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reas de Conhecimento
tica e Responsabilidade Profissional Qualidade Escopo Comunicao

Aquisies

Integrao
RH

Risco

Prazo

Custo
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reas de Conhecimento
tica e Responsabilidade Profissional Qualidade Escopo Comunicao

reas mais relevantes para um projeto de PFC

Aquisies

Integrao
RH

Risco

Prazo

Custo
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Gerenciamento do Escopo

Coletar Requisitos Definir o Escopo (Produto do Projeto) Elaborao da WBS do Projeto

WBS ou EAP (estrutura analtica do projeto) Forma estruturada de definio do Escopo

Verificar e Controlar o Escopo

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Gerenciamento do Tempo

Elaborar e Controlar o Cronograma do Projeto Elaborao do Cronograma

Identificao, Sequenciamento, Alocao de Recursos e Durao das Atividades Avano fsico das atividades (WP%) Replanejamento sempre que necessrio
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Controle do Cronograma

Gerenciamento de Riscos

DEFINIO de RISCO: Conjunto de eventos sob a forma de ameaas ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objetivo do projeto, negativamente ou positivamente.

Gesto de Riscos: Planejar, Identificar, Classificar, Preparar Respostas, Monitorar

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Gerenciamento da Qualidade

Planejamento da Qualidade

Definio de Ferramentas / Tcnicas / Cenrios de Teste Processos / Normas / Metodologia

Realizar a Garantia da Qualidade

Realizar o Controle da Qualidade

Medies e Anlises dos Resultados preliminares e finais

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Gerenciamento da Comunicao

Identificar Stakeholders Planejar Comunicaes Distribuir Informaes Gerenciar Expectativas

Satisfao = Resultado Expectativa

Reportar Desempenho

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Porque os Projetos Falham?

As metas e os objetivos so mal estabelecidos ou no so compreendidos pelos escales inferiores H pouca compreenso da complexidade do projeto O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realiz-las As estimativas financeiras so pobres ou incompletas O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados O sistema de controle / metodologia inadequado

O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios, criando crculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos 20

Sucesso de um Projeto

O conceito Tradicional: aquele realizado conforme o

planejado.

Levou em considerao as necessidades e expectativas dos stakeholders, porm sem goldplating. Concludo no tempo e custo previsto Utilizou recursos eficientemente Concludo com mnimo de alteraes e aceito sem restries No agrediu a cultura e ou o trabalho operacional das organizaes envolvidas
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Sucesso de um Projeto

O conceito gil: aquele no qual o cliente fica

completamente satisfeito com os recursos empregados x resultado obtido

No necessariamente terminou nos prazos e custos previstos O escopo final pode ter sido alternado bruscamente durante a execuo do projeto Levou em considerao caractersticas e inovao / sustentabilidade Resultado final permite fcil evoluo / manuteno do Produto gerado 22

Metodologia Tradicional x gil

No existe frmula secreta Cada tipo de projeto / organizao mais adaptvel a um tipo de metodologia Cenrios hbridos esto cada vez mais comuns, principalmente na rea de desenvolvimento de sistemas Gerente do projeto deve saber analisar bem o cenrio no qual o projeto est includo para escolher as melhores tcnicas, adaptar os processos e selecionar ferramentas adequadas para garantir o sucesso do projeto perante os principais Stakeholders 23

Aplicaes Prticas: exemplos de Projetos

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Instrumentao, Controle e Superviso

OIC MSPM MES/MOM ESB/SOA

LIMS

Asset Management

PIMS

Superviso

APC

Controle e Instrumentao
Processo

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Projeto de Automao
Escopo: Especificao, Desenvolvimento e Instalao de um sistema de Automao (ex.: PLC + SCADA).

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MES Manufacturing Execution System

Gesto do Negcio Gesto da Produo Como o negcio est evoluindo?

ERP
Controle de Processos

MES

Como a planta est operando?

O MES apia a Gesto da Produo e prov a comunicao bidirecional entre o cho de fbrica e os sistemas corporativos

Operao e Superviso Controle Instrumentao

Controle de Processo Laboratrio Energia Logstica

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Projeto MES
Escopo do Projeto: Especificao, Desenvolvimento e Implantao de um Sistema MES

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Projeto de Fim de Curso (ECA)

Escopo: Desenvolvimento de um prottipo para sistema de navegao GPS utilizando Lgica Fuzzy como algoritmo de controle

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Projeto de Fim de Curso (ECA)

Algumas dicas:

Gesto do Tempo: Elabore um Cronograma factvel e mantenha o mesmo atualizado Gesto de Riscos: Faa um levantamento de riscos e defina e execute aes de mitigao para os riscos mais relevantes Gesto da Comunicao: Mantenha reunies frequentes acompanhamento do Projeto com Orientador e Supervisor de

Gesto do Escopo: Defina claramente o que faz e o que no faz parte do trabalho. S faa mudanas nessas definies de comum acordo com os principais Stakeholders
Gesto da Qualidade: Defina com seu Orientador e Supervisor quais so os objetivos do projeto e quais so os critrios mnimos de sucesso desde o seu incio:

Alinhamento de Expectativas : S = R E

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Referncias

[1] PMBOK Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 4rd Edition, Project Management Institute (PMI), 2008. [2] Boyadjian, J. C. Ciclo de Vida em Projetos Industrias. Dissertao de Mestrado, Universidade de So Paulo, 2005. [3] Vargas, Ricardo. Plano de Projeto 3.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. [4] Cleland David. & Ireland, David. The Project Managers Portable Handbook. New York: Mc Graw-Hill Inc., 2000 [5] Jim Highsmith. Agile Project Management. Addison Wesley, Boston 2004.
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Perguntas?

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Contatos

Vincius Matos Paiva

Telefones:

DTI: 2514-0409 Celular: 9873-9943

E-mail: vinicius.paiva@dtisistemas.com.br
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