403 Pe 2012 Claudio Muller

Planejamento Estratégico
Cláudio José Müller

Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS
(cmuller@producao.ufrgs.br)
1
Tópicos abordados
Competitividade
Conceitos básicos
Por que planejamento (administração) estratégico?
Estruturação da condução do PE (Como fazer?)
–Identidade organizacional (Quem somos?)
–Análise do ambiente (Onde estamos?)
–Delineamento das estratégias (Para onde vamos? e Como
chegaremos lá?)
Deficiênciasno planejamento estratégico e necessidade de
coordenação com a operação (Como saber se estamos no
caminho?)
2
Estratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria

cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.
O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não
vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso
porque sua mãe adorava a época do plantio depois do
inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra.
Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema,
mas sei que você não pode me ajudar ...
Com amor,
Papai".
Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

3
Estratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim!

Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais
apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem
encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho
contando o que acontecera.
Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora,
papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no
momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas
que parecem impossíveis.
É importante repensar as pequenas coisas que muitas
vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.
4
Competitividade
POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?

Desenvolvem novas bases de competição.
(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas,
etc...)
Desenvolvem melhores formas de competir em bases

antigas de competição.
(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)
5
Condicionantes da Competitividade
Fenômenos macro-econômicos
Condições da infra-estrutura e recursos naturais
Condições dos recursos humanos disponíveis
Políticas governamentais
Práticas gerenciais
Relações de trabalho
Inovações Organizacionais
DEPENDENTES
Tecnologia
DA GESTÃO
INTERNA
6
A organização no ambiente de negócios
FATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAIS
GESTÃO
F
O
R C
N TECNOLOGIA L
RELAÇÕES
E Produtos I
PESSOAS E
C Insumos MÉTODOS
e/ou
E N
D INFRA- Serviços T
ESTRUTURA E
O
R S
E
S
CULTURA
Mercados, Configuração da Indústria,

Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,
Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
7
Ambiente da Competitividade
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)
SISTEMA PROCESSADOR (1)

ENTRADAS
(2) (10)
(9) SAÍDAS
(3)
Capital
(9)
FORNECEDORES Matéria-Prima
(9) (9) Produtos e
Tecnologia Serviços
MERCADO
(9)
Rec. Humanos (4)
(5)
PEDIDOS (6)
CONCORRÊNCIA (7)
O Mapa do Negócio da Empresa

8
Mapa do Negócio
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS
 Políticas governamentais
 Legislação - Lei de Responsabilidade Fiscal, Legislação Ambiental, Lei 8666/93, Lei das S/A, Legislação Trabalhista,
etc.
 Sociedade
 Órgão de Planejamento Urbano
MERCADO
TRENSURB SAÍDAS
RECURSOS
 Usuários
FORNECEDORES Transporte
Subvenção SISTEMA PROCESSADOR  Sociedade /
coletivo
População
Energia elétrica
 Governo Federal de tração  Sistemas Administrativo, Operacional e Serviço de
inclusão social  Universidades
 CEEE / AES Sul Materiais e de Manutenção, gerenciados pela
Serviços diversos Presidência e Diretorias (DIRAF e DIROP)  Empresas
Locação de espaço
 Fornecedores de e avaliados, por indicadores, pelos físico para parceiros
materiais e serviços clientes internos (UOs) e externos – comerciais  Porto Alegre e região
Pessoal
usuário e sociedade (tele-usuário, metropolitana
imprensa, Metroplan, prefeituras, etc.) Mídias interna e
externa  Mercado publicitário
/ Permissionários
Receitas
CONCORRÊNCIA
 Transporte individualizado através de veículos motorizados
 Transportes coletivos paralelos
 Outros tipos de transporte – Transporte por fretamento
 Outros órgãos públicos (Orçamento)
9
 Outros modais
Exercício
Definir uma empresa (real ou fictícia) para desenvolver o

Plano Estratégico.
Desenhar o Mapa do Negócio da Organização
10
Exercício
O que é planejamento estratégico?

(o que isto traz a sua mente?)
11
O que é Estratégia?
“Uma estratégia atua da seguinte forma:
 Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos
para a empresa.
 Leva em consideração os valores pessoais e sociais que
cercam a empresa.
 Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e
financeiros.
 Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da
concorrência intensa e obstinada.”
Tiffany & Peterson
“É a ação ou caminho mais adequado a ser executado
para alcançar os objetivos e desafios da empresa.”
Oliveira
“Um curso de ação com vistas a garantir que a
organização alcance seus objetivos.” Certo &
Peter
12
O que é Planejamento Estratégico?
“É o processo gerencial que possibilita ao executivo

estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a
obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu
ambiente.”
Oliveira
O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do
futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:
 Como será seu setor.
 Em que mercados você vai competir.
 Que produtos e serviços vai oferecer.
 Que valor vai oferecer aos clientes.
 Que vantagens de longo prazo terá.
 Quais serão o porte e a lucratividade de sua
empresa.
Tiffany & Peterson
13
O que é Planejamento Estratégico?
“Processo através do qual a empresa se mobiliza para

atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de
um comportamento pró ativo, considerando seu
ambiente atual e futuro.”
Pagnoncelli & Vasconcellos.
“Processo gerencial que busca desenvolver e manter um

ajuste entre os objetivos e recursos da organização e
as oportunidades de mercado em permanente
modificação.”
Kotler
14
O que é Gestão Estratégica?
“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que

visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.”
Certo & Peter
Não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto

específico; é preciso gerenciar o negócio, envolvendo fatores,
influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando
competitividade.
Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o

futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor
ações para alcançá-los.
15
Planejamento X Gestão
Planejamento Estratégico Gestão Estratégica
E E
O O
16
Por que Planejamento Estratégico?
Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os

líderes empresarias sobre o que é importante;
Direção única para todos - alinha os esforços de todos
para o atingimento de objetivos comuns;
Agiliza e fundamenta a tomada de decisão;
Alicerça o orçamento da organização - otimiza a aplicação
dos recursos humanos e financeiros;
Aprofunda o conhecimento sobre a organização,
mercado/clientes, concorrentes, parceiros e
fornecedores;
Melhor capacidade de adaptação - facilita a restruturação
organizacional frente às mudanças do ambiente;
Reforça a motivação; e
Melhora o controle.
17
Visão
estratégica
Situação atual Situação atual
Programa de melhoria Programa de melhoria

isolado com planejamento
estratégico
18
19
Método – Como fazer o PE ?
Quem somos?
Identidade Organizacional
Missão, Negócio, Valores
Onde estamos?
Análise do ambiente
Análise do ambiente externo e interno
Para onde vamos?
Visão, Objetivos
Como chegaremos lá?
Delineamento das estratégias
Como saber se estamos no caminho?
Identificação e acompanhamento de indicadores
Controle dos planos de ação
20
Elementos do PE
21
Modo através do qual a empresa revela a sua
filosofia e estratégia por meio da comunicação,
comportamento e simbolismo (LEUTHESSER, 1997).
Negócio & Missão

Visão de Futuro
Valores
22
O que é Negócio?
Focaliza as competências
fundamentais, definindo
Negócio reflete os elos um guarda-chuva para
comuns que dão coerência e atuação da organização.
um caráter especial à empresa
e, ao mesmo tempo, criam
uma fronteira em torno de
suas ambições de expansão e
diversificação (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
23
Áreas Estratégicas de Negócio
IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA

EMPRESA
Fabricar e Vender Automóveis de Luxo;

Fabricar e Vender Automóveis Populares;
DIFERENCIAÇÃO: OS NEGÓCIOS APRESENTAM MERCADOS

E CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS
24
Negócio
A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do

âmbito de atuação da empresa.
Na definição de negócios, pressupõe-se que seja

explicitado o benefício que a empresa pretende
oferecer aos seus clientes.
Deve-se ter o cuidado para não definir de forma

restrita o negócio, com base em produtos e serviços.
Uma definição com base em produtos e serviços limita a
percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
O produto/serviço passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
25
Negócio Restrito X Amplo
ÂMBITO DE ATUAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
RESTRITO AMPLO
PETROBRÁS Petróleo Energia
XEROX Copiadoras Documentos
MASOTTI Móveis Ambiência
FIAT Automóveis Meios de transporte
DAI NIPPON Gráfica Comunicação

Produtividade
FORD TRATORES Tratores
agrícola
Informação, lazer,
PHILIPS Televisão cultura e
entretenimento
IBM Computadores Informação
26
Exemplos de Definições de Negócios
Empresa Negócio
Produto / Serviço Benefício
Hollywood Filmes Diversão e Cultura

Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de escritórios
Honda Motos/Automóveis Transporte
Monsanto Química Bem estar
IBM Computadores Informação
Randon Veículos / Implementos Soluções para o transporte
SLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para a Agricultura
Arisco Temperos Alimentação
Telesp Serviços telefônicos Transporte de Informações
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Benefícios da Definição do Negócio
(1) Ajuda a focar no diferencial competitivo

A definição do negócio deve estar sempre focada no que o
consumidor quer da empresa.
O que um cliente compra da Harley-Davidson? Um estilo de vida,
e não uma motocicleta.
(2) Orienta os investimentos
Na hora de investir na compra de novas empresas, ou até mesmo
em localizações e compra de espaços físicos a empresa deve
estar bem focada em seu negócio.
A Parmalat perdeu o foco do seu negócio e começou a investir
em empresas de diversos ramos alimentício, o que resultou em
fracasso.
28
(3) Orienta o marketing

Conhecendo o seu negócio, a empresa pode desenvolver seu
marketing com uma orientação muito melhor do que se não o
conhecesse adequadamente.
O slogan da Nokia “Conectando pessoas” reflete com perfeição
o negócio em que ela está inserida: Comunicação.
(4) Orienta o treinamento
Ao preparar sua equipe, a empresa deve orientá-los de acordo
com o negócio da empresa, para que todos caminhem na mesma
direção.
Os funcionários do Mc´Donalds são treinados para fornecer um
“serviço rápido de alimentação”.
29
(5) Orienta o posicionamento estratégico

A empresa pode identificar como deve atuar, através de que
processos e até que etapas do produto ela deve realizar.
O setor automobilístico descobriu com o tempo que não era
possível ser competente em tudo. Assim, a indústria se
reposicionou estrategicamente dentro de seu negócio
(mobilidade), passando de fabricante a montadora de veículos.
(6) Orienta a terceirização
Sabendo claramente qual é o seu negócio a empresa pode
definir que etapas do processo podem ser terceirizadas sem
comprometer o cumprimento do negócio da empresa.
A Nike, ao definir seu negócio como “atitude”, e não “tênis”,
decidiu também que o foco deveria ser no marketing, e não na
produção. Terceiros fabricam 100% dos tênis Nike, enquanto a
empresa cuida da valorização da marca e da distribuição.
30
(7) Ajuda a identificar quem é concorrente

Os reais concorrentes da empresa são aqueles que competem no
mesmo negócio, por isso é importante identificar o negócio.
No momento em que a Nokia definiu seu negócio como
comunicação, e não telefonia móvel, definiu que todos os meios
de comunicação, sejam eles telefones móveis, fixos, internet
correio ou até outros estão também concorrendo com ela.
(8) Ajuda a conquistar o mercado
Se a empresa se conhece bem, ela consegue passar para o
mercado exatamente o que ela quer oferecer, e assim pode
conquistar o mercado com ofertas mais direcionadas.
A empresa Body One definiu que não abriria simplesmente uma
academia de ginástica. Seu conceito seria de um lugar de
exercícios e lazer, definindo-se como Body One Club, ... muito
mais que uma academia, ... um “Club”.
31
(9) Ajuda a criar mercado futuro

A Marcopolo, maior fabricante mundial de ônibus, definiu como
seu negócio Soluções e Serviços para o Transporte Coletivo.
Com base nessa definição, além da fabricação de ônibus, a
empresa pretende oferecer às prefeituras, projetos e
operações de sistemas de transporte coletivo.
(10) Evita a miopia estratégica
A miopia estratégica ocorre quando a empresa não consegue ter
uma visão mais ampla do seu negócio e acaba se focando no
principal produto.
As Havaianas era considerada uma empresa que fabricava
chinelos, e era isso que ela passava para o mercado. Em nova
campanha ela passou a promover a marca como uma opção de
moda em calçados. Agora o nome Havaianas está ligado à moda
não só em chinelos como em sandálias, papetes, tamancos, etc.
32
Exemplos comparativos
Randon Implementos: “Soluções em mobilidade”.

Pode-se observar que a definição é suficientemente
ampla, permitindo uma gama interessante de produtos a
serem produzidos, mas sem descaracterizar o negócio.
Este é um bom exemplo de definição do negócio.
Boreal: “Implementos rodoviários para o transporte de
cargas”.
Neste caso observa-se claramente que a definição do
negócio está diretamente ligada ao produto da empresa
e não ao benefício oferecido ao cliente. Isto limita
bastante a empresa.
33
Exemplos comparativos
Memphis Imóveis: “O imóvel como realização maior de

nossos clientes”.
A Definição de negócio da Memphis, apesar de apresentar
mais informações além do produto em si, é tão limitada
quanto se fosse dito somente “Imóveis”. A definição
está focada no produto, e a satisfação dos clientes não
deve ser encarada como negócio, mas como valores ou
missão.
Habitasul: “Soluções para o BEM VIVER”.
A Habitasul também é uma empresa do ramo imobiliário,
mas ela enxerga seu negócio muito além dos imóveis em
si. Ela vê sua empresa como uma empresa fornecedora
de “soluções para o BEM VIVER”, ou seja, o que ela
vende é o bem viver de seus clientes.
34
Exercício
Identifique o Negócio da Organização

Restrito Amplo
Slogan
35
Mas o que é Missão?
A Missão organizacional esclarece o

compromisso e o dever da organização
para com a sociedade. É a proposta
para a qual, ou razão pela qual uma
organização existe.
Mas o que é Missão?
* A razão de ser de uma empresa (Valadares, 2002);

* Algo capaz de servir como critério geral para tomada de
decisão (UFV, 2007);
* Uma declaração esclarecedora do compromisso e do dever
da empresa para com a sociedade (Müller, 2003);
* Um instrumento promotor das expectativas compartilhadas
pelos empregados, que comunica uma imagem pública da
empresa aos interessados (Germain, 1990)
Por que definir uma missão?
* Existência de objetivos claros e realistas só é possível a partir

de uma definição clara da missão (DRUCKER, 1975);
* As missões das empresas são declarações fortemente
necessárias para guiar a identidade, proposta e direção das
mesmas (LEUTHESSER, 1997);
* Orientar a “partida”; evitar a armadilha do sucesso; funcionar
como Farol Alto; atrair, motivar e reter talentos; orientar a
formulação de objetivos; ajudar a aumentar a produtividade
(VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001);
* Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários de
uma organização um senso comum de oportunidades, direção e
realização, atuando como uma mão invisível que guia os
funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na
direção da realização dos potenciais da empresa (KOTLER,1999).
O que é Missão?
 Quem somos?
É a razão de ser da empresa.
 O que fazemos? (o que)
 Para quem fazemos? (pra quem)
 De que modo nos propomos a fazer? (como)
39
Como definir uma missão?
• Segundo David (2003), nove elementos-chave devem ser

incluídos nas missões corporativas:
(1) identificação dos clientes-alvo
(2) identificação do principal negócio
(3) especificação geográfica do mercado
(4) identificação das tecnologias utilizadas
(5) comprometimento com a sobrevivência, crescimento e rentabilidade
(6) declaração da filosofia da empresa
(7) importância dos colaboradores
(8) identificação da imagem pública desejada pela companhia e
(9) em que a empresa se destaca das concorrentes
Exemplos de declaração de Missão
“Industrializar e comercializar equipamentos motorizados

para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.
Buscamos a excelência como organização, para fornecer
produtos e serviços de qualidade em respeito aos
consumidores, revendedores, fornecedores, empregados,
comunidade e acionistas.”
“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e

serviços destinados à agricultura, com tecnologia
adequada e superior, visando a satisfação do
cliente, contribuindo para o incremento da
produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a
sociedade e o meio ambiente.”
41
"Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados,

atuando no mercado global, objetivando liderança e
rentabilidade.”
“Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de

economia para o transporte, satisfazendo as expectativas
dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que
colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do
sucesso alcançado.”
42
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia,

num ambiente limpo e agradável.”
“Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das

pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma
organização hospital auto-sustentável.”
43
Exemplos
Desenvolver, de maneira consistente e permanente, ações de
ensino, pesquisa e extensão, em nível de excelência, social e
ambientalmente comprometidas.
Promover atividades de ensino, pesquisa e extensão voltadas

à aplicação e difusão de técnicas de otimização de produtos e
processos, através da capacitação de recursos humanos e
desenvolvimento de projetos em parceria com instituições e
empresas dos setores de manufatura e serviço.
Formar profissionais de reconhecida qualificação, gerar o

conhecimento e tecnologia, e apoiar o desenvolvimento de
produtos e empresas.
Promover o conhecimento orientado à administração, por

meio do ensino, pesquisa e extensão, desenvolvendo
organizações para a melhoria da qualidade de vida na
sociedade.
Exemplos
“Nossa missão é ser a “Oferecer serviços
marca de serviços mais financeiros em qualquer
respeitada do mundo.” país, desde que de forma
legal e rentável”.
“Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da

sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de
qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao
desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação,
saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos,
programas e serviços de caráter social”.
“Todos os nossos “Dar às pessoas
esforços devem convergir comuns a oportunidade
para a satisfação dos de comprar as mesmas
nossos clientes”. coisas que os ricos”.
Exemplos
“Alegrar as
pessoas”
“Produzir carros e
caminhões que as pessoas
irão querer comprar, irão ter
prazer em dirigir e irão
querer comprar novamente”.
“Prover à sociedade produtos e
serviços, inovando e desenvolvendo
soluções que melhorem a qualidade de
vida e a satisfação das necessidades
dos clientes, e permitindo aos
funcionários trabalho e oportunidades, “Perseguir a
e aos investidores uma alta taxa de paz mundial”.
retorno.
Exemplos
“Derrotar a Coca
Cola”
“Satisfazer o universo
de torcedores e o
público aficionado com
“O Grupo Gerdau é uma vitórias e conquistas
empresa com foco em de títulos ”
siderurgia, que busca satisfazer
as necessidades dos clientes e
criar valor para os acionistas,
comprometida com a realização
das pessoas e com o
desenvolvimento sustentado da “Esmagar, espremer e
sociedade ” massacrar a Yamaha”
Exemplos
"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados
Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do
cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas
empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência
a toda a General Motors."
"Contribuir para a promoção da mobilidade urbana,

consolidar-se como empresa pública estruturadora do
transporte de passageiros na Região Metropolitana de
Porto Alegre, prestar um serviço eficiente, com
qualidade e responsabilidade social, buscar o
aperfeiçoamento tecnológico permanente, a inclusão
social, a valorização e o respeito às pessoas ."
Exemplo de declaração de Negócio & Missão
NEGÓCIO MISSÃO
“Contribuir para o
“Soluções educacionais desenvolvimento da sociedade
para o desenvolvimento através da educação
empresarial.” e capacitação de executivos,
empresários e empresas.”
49
Exemplo de declaração de Negócio & Missão
NEGÓCIO MISSÃO
“Informação para a “Prover informação para a
gestão empresarial e tomada de decisão eficaz,
para o desenvolvimento através de soluções
das pessoas” simples e objetivas, visando
a melhoria dos resultados
dos clientes”
50
Exercício
Qual a Missão da organização?

O que ? Pra quem ? Como ?
...
51
Visão de Futuro
“A melhor maneira de prever o futuro

é inventá-lo.”
Alan Kay
52
Visão de Futuro
Empresas que chegaram à liderança global nos últimos

20 anos invariavelmente começaram com ambições
desproporcionais aos seus recursos e capacidades.
Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma

obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por
anos na busca da liderança.
Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68
53
Importância e objetivos do estabelecimento da
Visão de Futuro
A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ
QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ
QUER QUE ELA SEJA.
Por que ter uma Visão de Futuro?

 Controlar melhor o destino da empresa.
 Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual
sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
 Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
 Tornar o comportamento disperso mais perceptível.
 Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
 Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
 Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
54
Características de uma Visão de Futuro
Clara.
Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações
impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que
resulta de sua própria clareza de direção e foco.
Desafiadora e inspiradora.
A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os
paradigmas vigentes. As pessoas imediatamente sentem esperança e
motivação, bem como medo e ansiedade em relação às mudanças.
Compartilhada pelas pessoas da organização.
Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são
reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.
Desenvolvida pelo líder.
As pessoas querem um senso de direção e propósito para
cooperarem com as ações da organização.
55
Alguns termos utilizados
Envisioned future (COLLINS; PORRAS, 1996)
Liderança visionária (MINTZBERG et al., 2003)
Objetivos e metas (VALADARES, 2002)
Desafio estratégico (PAGNONCELLI;

VASCONCELLOS FILHO, 2001)
Intenção estratégica (HAMEL; PRAHALAD, 1995)

Definições de Visão de Futuro
“A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e

objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de
médio prazo, considerando as atuais tendências e
influências visando a sua competitividade” (MÜLLER, 2003).
“...como um alvo ou um ponto que a empresa deseja alcançar,

atingir no futuro. Deverá ser quantificado e possuir um
prazo para sua realização” (VALADARES, 2002).
“...uma representação mental de estratégia, criada ou ao

menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como
inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser
feito – uma idéia guia...”(MINTZBERG et al., 2003).
“A explicitação do que se visualiza para a empresa”

(PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, 2001).
“The envisioned future is what we aspire to become,

to achieve, to create – something that will require
significant change and progress to attain”
(COLLINS; PORRAS, 1996)
“Visão é uma imagem viva de um estado futuro

ambicioso e desejável, … superior, em algum aspecto
importante, ao estado atual”
(WITELEY, 1999)
“A previsão do futuro do setor baseia-se em

percepções profundas das tendências da tecnologia,
demografia, regulamentação e estilos de vida…”
“O sonho que energiza uma empresa normalmente é algo

mais sofisticado e mais positivo do que simplesmente
um grito de guerra. (...) Intenção estratégica é nosso
termo para esse sonho animador .”
(HAMEL; PRAHALAD, 1995)
Exemplos de Visão de Futuro
“Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a empresa que
popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo na
América Latina” (2007)
“Ser a melhor empresa aérea do Brasil” (2001)

“Ser a maior e mais lucrativa empresa de transportes aéreos
da América Latina” (2007)
Missão e Visão de Futuro
GOL
TAM
61
“O modo como o mundo paga permitindo os consumidores e os

vendedores conduzir relações comerciais em qualquer lugar,
em qualquer tempo, de qualquer modo que eles escolheram”
(2007)
“Matando a sede do mundo” (2001).
“Para alcançar um crescimento sustentável, nós temos que estabelecer

uma visão com metas claras:
Ganhos: maximizar o retorno para os acionistas enquanto ter
consciência de todas nossas responsabilidades
Pessoal: ser um ótimo local de trabalho onde as pessoas são inspiradas a
serem o melhor que elas podem ser.
Portfólio: trazer ao mundo um portfólio de marcas de bebidas que
antecipem e satisfaçam os desejos e necessidades das pessoas
Parceiros: fomentar um rede atraente de parceiros e construir lealdade
mutua
Planeta: ser um cidadão global responsável que faça alguma diferença”
(2007)
“A ... será uma empresa integrada de energia com forte

presença internacional e líder na América Latina, atuando
com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e
ambiental” (Visão 2015, 2007)
Em 2010, a ... será Em 2015, a ... será

referência nacional e referência nacional e
internacional pela internacional pela
relevância das pesquisas e qualidade do ensino e pela
excelência dos seus cursos
e serviços, com a marca da relevância das pesquisas,
inovação e da ação com a marca da inovação e
solidária, promovendo a da gestão sustentável,
interação com a promovendo a formação
comunidade, a qualidade de integral dos alunos e
vida e o diálogo entre contribuindo para o
ciência e fé (VISÃO 2010, desenvolvimento
2007) científico, cultural, social
e econômico (VISÃO 2015,
2011)
“Pessoas trabalhando juntas como um empreendimento para a

liderança aeroespacial” (2016, 2007)
“A ... continuará a crescer para ser uma das principais forças

globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa, líder nos
seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de
excelência em sua ação empresarial” (2007)
Visão de ser a melhor opção para o cliente e referência no

negócio de comunicação. (2007)
“A ... será referência mundial como banco público integrado, rentável,

socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade
de renovação.
· Manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será
parceira estratégica dos governos estaduais e municipais.
· Consolidará sua posição como o banco da maioria da população
brasileira, com relevante presença no segmento de pessoa jurídica e
excelente relacionamento com seus clientes.
· Será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais
de atendimento e se destacará na gestão de pessoas, reconhecidas
em seu mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito público.
· Manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros
competentes e de forte compromisso social.
(2007)
 “Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de

valor para clientes, acionistas e colaboradores.” (2007)
“Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do
setor.” (2007)
“Ser global e referência nos negócios em que atua.” (2011)
MISSÃO
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade,
atuando na indústria do aço de forma sustentável.
VALORES
Ter a preferência do CLIENTE
SEGURANÇA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE
Foco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os públicos
SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental
“Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado

grau de comprometimento de seus colaboradores, e
proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com
Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência
e fidelidade.”
“Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no

fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos
clientes qualidade & produtividade de padrão
internacional, através de um trabalho de equipe de nosso
pessoal.”
“Ser referência na região sul do Brasil em informação para

gestão.”
72
Visão Eletrosul (2015)
Uma empresa sustentável e competitiva, padrão de

excelência na prestação de serviços de energia elétrica,
preparada para o risco do fim da concessão.
Florianópolis, maio/2008
Exercício
Descreva a Visão de Futuro da empresa.
74
Desdobramento de Objetivos Estratégicos
Como medir o sucesso rumo à Visão?
VISÃO DE FUTURO
75
Exemplo de Objetivos Estratégicos
VISÃO DE FUTURO
“Seremos os líderes de desempenho em nossa área
de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto
valor agregado aos nossos clientes, propiciando um
retorno superior aos nossos acionistas e
colaboradores.”
OBJETIVO I OBJETIVO III

OBJETIVO II OBJETIVO IV
DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS
QUALIDADE RENTABILIDADE
Aumentar a
Assegurar o Garantir a satisfação do Remunerar com taxa de
produtividade e
crescimento a longo cliente, pela melhoria alta atratividade o
fortalecer o trabalho em
prazo e EXPANDIR a contínua e inovação de capital investido na
equipes, com
participação no produtos/processos expansão do negócio
treinamento constante e
mercado global
plena comunicação
76
Exercício
A partir da Visão de Futuro, defina preliminarmente

Objetivos / Indicadores / Metas para a Empresa
77
Matriz de Desempenho
Perspectiva Sub-perspectiva Objetivo Dimensão Indicador Meta Ação Orçamento
Crescimento
Segurança
Qualidade
Inovação
Tempo
Custo
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Atual
Financeira
Econômico
Financeiro
Clientes
Processos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Aprendizado & Crescimento
Clima Pesquisa
Absenteísmo
RH Habilidades / Competências
TI Disponibilidade / Performance
78
Cultura Organizacional
“Hoje, com mais poder e uma esfera maior

de autonomia para cada empregado, as
pessoas precisam ser guiadas não por
regras, ou supervisores, mas pela
compreensão dos mais importantes
valores sustentados pela organização.”
Scott, Jaffe & Tobe
79
Cultura
Ocorre abaixo do consciente, através do conhecimento

tácito e não-verbal;
Suas origens geralmente permanecem obscuras;
A identidade cultural resulta em maior motivação e união,
ao contrário do poder que fragmenta;
São particulares a cada organização e difíceis de
descrever;
Elemento diferenciador, ligado a consolidação de marcas;
Culturas fortes geram dificuldades de mudança.
Cultura
A formação de uma cultura não pode ser planejada.
O processo de mudança cultural envolve a reavaliação de

crenças, passando pela experimentação e reformulação
dos valores (período de confusão ou crise de identidade),
para então alcançar a nova estabilidade (MINTZBERG et
al. 2002).
Aculturação Vs. Identificação cultural:

Aculturação gera desgaste;
Fusão de empresas;
Globalização.
Princípios e Valores
“Balizamento para o processo decisório e comportamento

da empresa no cumprimento da sua Missão” (Vasconcelos e
Pagnoncelli)
Sua formação provém dos valores da liderança, equipe,

cliente, parceiros e sociedade, sendo ponderada pelo
poder de cada um.
Devem sensibilizar os membros da organização e ter
significado;
Não devem mudar com o tempo.
Princípios, Crenças ou Valores
São guias para o processo decisório e para o

comportamento da empresa no cumprimento da Missão
e na busca da Visão de Futuro.
Geralmente associados aos seguintes temas:

clientes
qualidade
comunidade
RH
ecologia
imagem
inovação e tecnologia
ética
83
O papel dos valores no trabalho
“Nossos valores são padrões profundamente arraigados que

influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas,
definindo nossas atitudes quanto à: julgamentos morais,
respostas aos outros, compromissos em relação a metas
pessoais e organizacionais... somos motivados e decidimos
com base em nossos sistemas de crenças e valores.”
“... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores
dão às pessoas um senso de ação comum e servem de
referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre
os valores fornece uma base fundamental para a ação.”
“... transformar os valores, aos poucos, em políticas,

práticas e padrões para o comportamento. Os valores de
uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento
das pessoas em todas as suas atividades.”
Scott, Jaffe & Tobe

84
Exemplo de Valores Organizacionais
Código de Ética
“Ter CONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no
presidente.
Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente
melhor produtividade.
Ter COMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades,
reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade
de trabalhar em equipe.
Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-
se dela em todos os momentos.
Viver com HONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa,
cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos
outros.
Comportar-se com DIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em
consideração que as pessoas são diferentes.
Agir com LEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa.
Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades,
serviços e produtos.”
85
Voltada ao Mercado: Dedicação ao cliente é nosso enfoque. O nosso esforço

principal é produzir satisfação das necessidades do cliente alvo e estabelecer com ele uma
relação de parceria.
Agilidade:
Inovação:
Lucratividade:
Honestidade:
Competência:
Simplicidade:
Valorização do Empregado:
86
Integridade
O alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no
trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais
impactamos.
Segurança e Saúde
Nós trabalhamos com segurança em um ambiente favorável à saúde e ao bem estar do
indivíduo.
Qualidade e Excelência
Forneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos
clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que
fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais.
Pessoas
As pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em
um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione
recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.
Rentabilidade
Nosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e
aumente o patrimônio para os acionistas.
Responsabilidade
Somos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.
87
 Excelência no ATENDIMENTO; .
 Valorização e qualificação dos
RECURSOS HUMANOS;
 ÉTICA com transparência e
responsabilidade; .
 AUSTERIDADE, simplicidade e
humildade;
 CRESCIMENTO e aprimoramento
contínuo.
88
Exemplos - Arezzo
A satisfação do cliente é a nossa busca

constante.
Responsabilidade pela imagem da empresa é
dever de todos.
Estimular nossos profissionais através da
participação, do trabalho em equipe e da
criatividade.
Zelo em fazer moda com pesquisa e
desenvolvimento, qualidade e preços
competitivos.
O lucro é a medida real do nosso trabalho.
Exemplos - McDonald’s
Qualidade
Serviço
Limpeza
Valor
Exemplo – Gillette
Buscando a nossa Missão, iremos vivenciar os seguintes

valores:
Pessoas: Vamos atrair, motivar e reter pessoas de alto
desempenho em todas as áreas do nosso negócio. Estamos
comprometidos com compensações competitivas, com base
no desempenho, benefícios, treinamento e crescimento
pessoal, baseado em oportunidades iguais de carreira e
mérito. Esperamos integridade, civilidade, abertura, apoio
aos demais e comprometimento com os mais elevados
padrões de realização. Valorizamos a inovação,
envolvimento dos funcionários, mudança, flexibilidade
organizacional e mobilidade pessoal. Reconhecemos e
valorizamos os benefícios na diversidade de pessoas, idéias
e culturas.
...
...
Exemplos - Votorantim
Solidez – buscar crescimento sustentável com geração de

valor;
Ética – atuar de forma responsável e transparente;
Respeito – respeitar as pessoas e ter disposição de
aprender;
Empreendedorismo – crescer com coragem de fazer,
inovar e investir;
União – atuar segundo o princípio de que o todo é mais
forte.
Exemplo - Renner
VALORES:
Respeito aos clientes, aos colaboradores, aos fornecedores,
ao patrimônio e aos princípios da empresa.
Honestidade e verdade em todas as ações e atitudes.
Humildade, estando sempre aberta a sugestões, novas idéias
e conceitos.
Austeridade no uso de recursos da empresa.
Lealdade, serenidade e franqueza entre todos os
colaboradores da empresa.
Sigilo no tratamento das informações da empresa.
Justiça nas decisões, baseando-se sempre nos princípios e
valores da empresa.
Igualdade no tratamento com as pessoas.
Confiança e Respeito - propiciando relações

abertas, francas e saudáveis.
Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de

conhecimentos e experiências no trabalho em
equipe.
Objetividade e Simplicidade - na maneira de

sermos e no modo como realizamos nossas
tarefas.
Reciprocidade - como base vital de nossos valores,

atitudes e comportamentos.
94
O papel dos Valores
Proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em

transformação.
As empresas precisam mudar, mas existe uma

necessidade de estabilidade. Os valores
proporcionam essa constância.
O desempenho estável em um ambiente dinâmico
exige constância de propósitos.
Sink e Tuttle (1993) reforçam que os valores
precisam ser explícitos e vividos com coerência.
“o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou

nenhum impacto, quando não negativo”.
95
Exercício
Quais os princípios, crenças ou valores da empresa e suas

políticas associadas?
Valor Descrição Políticas/práticas associadas
96
Análise do Ambiente
“Levantar novas questões, novas

possibilidades, olhar os velhos
problemas de um novo ângulo exige
imaginação criativa e caracteriza o
verdadeiro avanço na ciência.”
Albert Eisntein
97
Importância e objetivos da Análise do Ambiente
• Descobrir a essência da organização

• Criar um contexto para a formulação das
estratégias
• Conhecer os aspectos importantes da situação
da empresa (natureza do setor, tendências do
mercado, intensidade da concorrência, etc.) que
não estão sob seu controle
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa
em seu momento atual
98
A organização no ambiente de negócios
FATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAIS
GESTÃO
F
O
R TECNOLOGIA C
N L
RELAÇÕES
E Produtos I
C PESSOAS E
MÉTODOS
E Insumos e/ou N
D INFRA- Serviços T
O ESTRUTURA E
R S
E
S
CULTURA
Mercados, Configuração da Indústria,

Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,

Tecnológicas, Políticas, Legais,
99
Culturais, Demográficas
Análise Externa
Ambiente Remoto:
Forças sobre as quais
a empresa não possui
FATORES SISTÊMICOS capacidade em
exercer qualquer
influência.
Ambiente Próximo:
FATORES ESTRUTURAIS
Composto por variáveis
sobre as quais a
empresa pode exercer
alguma influência: o
mercado, a concorrência
e os clientes.
100
ANÁLISE DO AMBIENTE
P POLÍTICA
E ECONOMIA
S SÓCIO-CULTURAL
T TECNOLOGIA
E MEIO AMBIENTE
L LEGAL
Análise Externa: megatendências
TENDÊNCIAS São alterações de ordem

econômica, social, política e
tecnológica que vão
MEGATENDÊNCIAS
ganhando corpo de forma
lenta e que após
NOVOS PARADIGMAS consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
MUDANÇAS tempo longo - cerca de sete
a dez anos, talvez mais.
INOVAÇÃO
102
Econômicas
Globalização da economia
Viagens (lazer) será a maior indústria global
Ásia e Américas - “zonas do agrião”
De nações para redes internacionais
Do trabalho intenso para alta tecnologia
Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos
Do centralismo do Estado para o controle do mercado
Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
103
Sociais
Expansão do conceito “Ser Humano”

Renascimento das Artes
Renascimento religioso
Estilo de vida global X Nacionalismo cultural
Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)
Da dominação masculina para a emergência da mulher
Supremacia do consumidor/cidadão
104
Políticas
Descentralização do poder
Emergência de um socialismo de livre mercado
Democracia participativa X democracia representativa
Fim do welfare state
Novos códigos de conduta no século 21
Visão de longo prazo
De comunicação vertical para lateral intensiva
Fim dos políticos
Mais democracia, mais países
Vazio de lideranças
105
Tecnológicas
A revolução das telecomunicações

Comunidades eletrônicas
Máquinas capazes de emoção e raciocínio
Alta tecnologia e grande contato humano
Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
106
 Revolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias
da informação e de comunicações.
 Globalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no
enfrentamento da concorrência.
 Infovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a
economia e o conhecimento.
 ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da
cidadania.
 Organizações interdisciplinares, não-hierárquicas.
 Setor de serviços: entretenimento, turismo e esportes,
especialmente o futebol.
 Ampliação da oferta de serviços e produtos para a terceira idade,
função do aumento da expectativa de vida e o controle da
natalidade.
 A qualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões
individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações
governamentais e não-governamentais
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
107
 A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação

na oferta de ensino superior.
 A desregulamentação da economia, como conseqüência da
globalização e das alianças regionais.
 A desregulamentação na área da educação, com a quebra de
reserva de mercados.
 A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais
reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e
prefere descobrir a ser ensinado.
 A desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais
importante que o diploma.
 A aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo
permanente de aprendizagem.
 O capital intelectual será o recurso mais valioso.
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
108
O Universo de Possibilidades
Visão Projetiva
PLP
Passado Presente Futuro
Visão Prospectiva
Futuro
Possível
CENÁRIOS
Futuro
Passado Presente
Possível
Futuro
Possível
Exercício
Quais os fatores de influência que deveriam ser

monitorados em seu Negócio?
110
Análise do Ambiente Externo
FATORES COMPETITIVOS
Preço do Produto;
Prazo de Entrega;
Inovação do Produto;
Atendimento Pós-Venda;
Qualidade Intrínseca;
Outros.
DIFERENCIAÇÃO: FATORES CRÍTICOS,

QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES
111
FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela

Administração e Externa pelos Clientes)
Valor dos Concorrentes ?

Valor da Empresa ?
Oportunidade ou Ameaça ?
Fator Crítico ou Não ?
Tendências ??
112
Exercício
Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E

como está o desempenho da empresa frente à concorrência?
(Use uma escala 1,3,9)
Fator Competitivo Importância Desempenho
113
Matriz de Importância-Desempenho
Melhor
Desempenho
Igual
Pior
Menos Qualificador Ganhador

importante de pedido
Importância
114
Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)
Importância para os clientes
9 APROPRIADA H
D EXCESSO
e 8 L A C G
s 7 F I,J E
e 6 K B
m
p 5 D
e 4
n 3
h
2 MELHORAMENTO
o AÇÃO URGENTE
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Importância Desempenho
A Imagem 5,8 7,8
B Flexibilidade de resposta (agilidade) 7,2 6,1
C Qualidade 6,6 8,0
D Preço 8,4 5,3
E Prazo de entrega (confiabilidade) 7,0 7,6
F Tradição 4,1 7,3
G Tecnologias (produto, processo e gestão) 8,1 8,0
H Variedade (Portfólio de produtos) 7,0 8,4
I Capacitação 6,4 7,5
J Suporte logístico 6,3 7,8
K Presença global 5,8 6,0
L Porte (capacidade produtiva) 5,4 8,0
CONCLUSÕES
Por que os clientes compram meus produtos ?

Por que os clientes compram os produtos de meus
concorrentes ?
Qual o meu Fator Competitivo mais importante ?
Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?
116
ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
Estrutura da indústria influencia a determinação das

estratégias disponíveis para a empresa
A intensidade das forças competitivas explica o grau
de concorrência da indústria e seu nível de
rentabilidade
A análise da estrutura da indústria é realizada via o
estudo das forças competitivas
A elaboração da estratégia requer a pesquisa e
análise das fontes de cada força competitiva, para a
empresa tomar conhecimento das áreas em que
mudanças estratégicas podem resultar em maior
rentabilidade
AS FORÇAS COMPETITIVAS
1. Ameaça de entrada de novas empresas na indústria

2. Intensidade da competição entre as empresas da
indústria
3. Ameaça dos produtos substitutos
4. Poder de negociação dos clientes
5. Poder de negociação dos fornecedores
Análise do Ambiente Externo - Porter
Substitutos
Concorrentes
Fornecedores Clientes
Novos Entrantes
119
Análise Externa: a estrutura da indústria
Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na
posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior
ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada.
Entrantes
potenciais
Fornecedores Compradores
Poder de elevar preços, Competem com a empresa
diminuir qualidade e atrasar forçando os preços para baixo,
entregas. Podem sugar a exigindo melhor qualidade e
rentabilidade de uma indústria. jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Produtos/serviços Concorrentes
substitutos Grande número de concorrentes,
Produtos e/ou serviços diferentes do políticas diferentes perante o
nosso, mas que podem atender à mercado, domínio de poucos e
necessidade de nossos clientes mercado saturado são fatores
representam um risco para a que afetam o grau de
sobrevivência da empresa. agressividade dos concorrentes.
120
Ameaça de entrada de novas empresas
Depende das barreiras de entrada:

- Economias de escala
- Diferenciação de produtos
- Necessidades de capital
- Acesso aos canais de distribuição
- Desvantagens de custo independentes de
escala
- Política governamental
- Custos de mudança
Intensidade da competição entre as
empresas da indústria
Depende de:
- Número e tamanho dos concorrentes
- Taxa de crescimento da indústria
- Custos fixos ou de armazenamento altos
- Grau de diferenciação do produto
- Grandes interesses estratégicos
- Nível das barreiras de saída
A ameaça dos produtos substitutos
Seu nível é alto quando:

- a evolução tecnológica leva à queda de custo
e preço dos produtos substitutos
- os setores que produzem os produtos
substitutos operam com elevadas margens
de lucro, o que possibilita reduções de preço
O poder de negociação dos clientes
É alto quando:
- o grau de concentração dos clientes supera o da indústria
vendedora
- os produtos comprados à indústria representam uma parcela
importante dos custos do cliente
- os produtos comprados à indústria são não diferenciados
- os clientes tem baixos lucros
- ameaça de integração para trás
- o cliente dispõe de informações confiáveis sobre a demanda,
preço de mercado do produto ou dos custos do fornecedor
- o produto do setor não influi sobre a qualidade dos produtos
do cliente
- o custo de mudança de fornecedores é fraco
Poder de negociação dos fornecedores
É alto quando:
- os fornecedores são mais concentrados do que o
setor considerado
- inexistem bons substitutos para seus produtos
- o produto do fornecedor é importante para o
produto da indústria
- o seu produto é diferenciado
- ameaça de integração para frente
- existem custos elevados de mudança de
fornecedores
Análise do Ambiente Externo - Porter
Na medida que as 5 forças competitivas determinam a

rentabilidade média da indústria, podem ser entendidas como
oportunidades e ameaças que circundam a empresa.
Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à

empresa melhorar sua rentabilidade.
Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem
aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os
concorrentes.
Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente

podem reduzir a rentabilidade da empresa.
Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não
neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante
os concorrentes.
126
Exercício
Complemente a análise do ambiente externo,

identificando as principais ameaças e oportunidades
dos Negócios da Empresa.
127
Análise Interna
 identifica as forças e fraquezas da
organização;
 unifica perspectivas internas divergentes; e
 apresenta um quadro compreensivo da
empresa.
GESTÃO
TECNOLOGIA
RELAÇÕES
PESSOAS
MÉTODOS
INFRA-
ESTRUTURA
CULTURA
128
Análise do ambiente interno
PONTOS FORTES:
Forças internas controláveis que podem, se

bem utilizadas, trazer vantagens competitivas
perante os concorrentes.
PONTOS FRACOS:
Forças internas controláveis que podem, se

expostas ao ambiente, trazer desvantagens
competitivas perante os concorrentes.
129
Exercício
Fazer a análise do ambiente interno, identificando os

principais pontos fortes e fracos da Empresa.
130
Análise do Ambiente
 Fatores internos serão fortes ou fracos em

função dos fatores externos - oportunidades ou
ameaças - que interagem com a empresa.
Análise
...
Externa Interna
ESTRATÉGIAS
“Como minimizar
“Como explorar pontos
pontos fracos para
fortes para aproveitar
neutralizar as
as oportunidades.”
ameaças.”
131
Exercício
Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos
Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada)
Ameaças Oportunidades
Pontos
Fracos
Pontos
Fortes
132
Ambiente Externo e Interno
ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES

EXTERNO E INTERNO
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS

ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS
133
Delineamento de
Estratégias
“... a estratégia exige continuidade, requer
investimentos em marcas, em canais de distribuição,
em novas tecnologias que venham a diferenciar a
empresa da concorrência  e os resultados levam
tempo para aparecer. Quem está preocupado com o
curto prazo terá dificuldade em traçar uma
estratégia.“
Michael Porter
134
Estratégia
Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa,

conscientemente. (Não atender determinados clientes nem
determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com
determinadas características; etc.)
Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo
em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os
executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia
requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo
para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser
igual aos outros concorrentes.
“Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse

mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às
outras.”
Siderúrgica Nucor
135
Níveis de Estratégia
Estratégia de grupo ou corporativa

Estratégia global de uma empresa diversificada
Questões essenciais:
Em quais negócios a empresa deveria estar atuando?
De que maneira as estratégias das diferentes unidades de
negócio deveriam ser integradas e administradas em nível de
grupo?
Estratégia “competitiva” ou de “negócios”

Como concorrer em diferentes negócios
136
Importância e objetivo das estratégias
organizacionais
As estratégias organizacionais vão proporcionar:

a realização da Missão da empresa, e
viabilizar o atingimento da Visão de Futuro
“Forma como a empresa utiliza

seus pontos fortes para melhor
aproveitar as oportunidades e
ações que toma para minimizar o
impacto das ameaças sobre os
pontos fracos.”
137
Estratégia
Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com

objetivos bem definidos e balizados e posições que possam
ser defendidas.
Michael Porter
É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva,

considerando os ambientes externo e interno, observando os
Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta
em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.
Estratégia é ação !
138
Postura Estratégica
Ambiente Interno
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO

• de Mercado
• Inovação
• de Produção
Ambiente Externo
• Financeiro • Internacionalização
• de Capacidades • Parceria
• de Estabilidade
• Diversificação • Expansão
MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Ameaças
• Estabilidade • Redução de custos

• Nicho • Desinvestimento
• Especialização • Liquidação do negócio
139
SWOT
SWOT
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
Feira Internacional de Máquinas, Matérias –primas

Atualização tecnológica da indústria em constante
Recursos humanos motivados e qualificados

Pouca influência sobre o comportamento da
Ausência de representação do setor a nível

MATRIZ SWOT
Parcerias entre empresas fornecedoras
demanda final – estratégias comerciais

Alto nível de verticalização da indústria
Parcerias com SENAI/CETEMO, UCS

Problemas logísticos e de localização
Arranjo produtivo bem estruturado

Resíduos industriais reciclagem
Compromisso com a qualidade
Desenvolvimento de design
Custos com transportes
e acessórios – FIMMA
ESCALA
POUCO IMPORTANTE = 3
movimento
IMPORTANTE = 6
nacional
MUITO IMPORTANTE = 9
Pressões internacionais relacionadas à sustentabilidade

ambiental 9 9
Desequilíbrio entre oferta e demanda da madeira reflorestada 6 3 6 6 6 6

Fornecedores tem grande influencia no processo de inovação da
EXTERNO
AMEAÇAS
indústria 6 6 9 3 6 6
Entradas de novos fabricantes ou importações de móveis 6 9 6 6 9
Guerra cambial 6 6 6
Aumento da competição internacional 6 6 6 6 6
Produtos substitutos – aumento da venda de colchões tipo box 90 81

Crescimento da construção civil 9 6 9
AMBIENTE
OPORTUNIDADES
Estabilidade econômica – retomada do crescimento econômico

6 9 6 9
Incentivo a pesquisa e desenvolvimento 6 6 9 6 6 6
Programas de incentivo as exportações 6 6 9 6 6 9
Mudanças do perfil do consumidor - aumento do poder aquisitivo 6 6 6

Surgimento de nichos de mercado 6 9 9 6 6 9
Aumento do poder aquisitivo classes C,D e E 108 90
Ameaças Versus Pontos Fracos = 90 Predomina a

Oportunidades Versus Pontos Fracos = 108 Postura Estratégica
Ameaças Versus Pontos Fortes = 81
de
“CRESCIMENTO”
Oportunidades Versus Pontos Fortes = 90
ANÁLISE DO AMBIENTE
 Matriz Swot
108 90
DESENVOLVIMENTO
63 66
Estratégias Genéricas
Há espaço para diversas estratégias de sucesso.
O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo

para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não
funciona porque todas as boas estratégias envolvem
escolhas.
Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser

único em qualidade e serviço.
144
Estratégias Genéricas - Posicionamento
Estratégico
O posicionamento estratégico estabelece a
forma como a empresa pretende que seu
produto/serviço seja percebido pelo mercado.
A
l
v No âmbito de LIDERANÇA
o DIFERENCIAÇÃO
E
toda a DE CUSTO
s indústria
t
r
a
t
é Num
g
segmento ENFOQUE
i
c particular
o
145
Estratégico
Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de

consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla
e operando em diversas áreas geográficas.
Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais

restrito de consumidores, numa determinada linha de
produto ou numa região geográfica localizada.
146
Estratégico
Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à

diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um
todo.
Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos
consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo
de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o
que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar
neste jogo com facilidade.
Bases para estratégia de foco:
Variedade de produtos
Tipo de cliente
Canais
Área geográfica
147
Estratégia
Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa

vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para
você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo.
Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna
sustentável por muito mais tempo.
Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos

concorrentes?
Optou por desempenhar atividades de marketing e
desenvolvimento de produtos de maneira diferente?
A empresa optou por não fazer determinadas coisas?
Existe uma estratégia quando é possível responder
afirmativamente a essas três perguntas.
148
Estratégia de Investimento
Atratividade do Setor (3) Investir para

aumentar ganhos,
?
(2) Investir para
capacidade de aumentar mercado
produção e de venda, em áreas em que tem
melhorar qualidade e
desencorajar novos ou potencial para
antigos competidores dominar
(4) Colher resultados

dos produtos bem
(1) Desinvestir ou
sucedidos e manter
Liqüidar
investimentos
mínimos
Posição Competitiva
149
Estratégias deliberadas e emergentes
150
Erros Graves no Planejamento Estratégico
Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez

O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível
de serviço em prol do volume.
Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que
começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você
tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”
Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados

Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas
com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.
Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não
reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a
todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.
151
Alinhamento
Coordenação entre
Planejamento e Operação
“Quando os vários elementos da
organização estão alinhados, a
energia fica concentrada e melhora a
capacidade de se ter ações em
harmonia... As prioridades se tornam
claras e as contribuições de cada
funcionário são maximizadas.”
Laura Spencer
152
Definição dos Projetos de Melhorias
DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS

SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS
PROJETOS
DE
MELHORIAS
153
Projetos e planos estratégicos
PLANEJAMENTO
PONTOS FRACOS
ESTRATÉGICO AMEAÇAS
CRENÇAS & VALORES
ANÁLISE NEGÓCIO / MISSÃO ANÁLISE

INTERNA EXTERNA
VISÃO DE FUTURO PROJETOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS
PONTOS FORTES OPORTUNIDADES
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C 5
PROJETO D
PLANO W
ESTRATÉGICO PROJETO E
2
.
.
H
.
PROJETO n
ORÇAMENTO
154
Exemplo - projetos estratégicos
5W2H
PROMOVER O CRESCIMENTO DOS
COLABORADORES
OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS

DA QUALIDADE E AMBIENTAL
GANHAR O PNQ
DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR

POR ANO
PLANO
ESTRATÉGICO
...
155
Exemplo - plano de ação para um projetos
estratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores
Responsável .......... : Diretor RH
INVESTI- 1999 2000 2001 2002 2003

O QUE QUEM RETORNO
MENTO 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Plano de capacitação gerente RH

Programa de sugestões gerente IND
Participação nos resultados gerente FIN
Sistema de comunicação staff Diretor
Política de portas abertas staff Diretor
...
156
Exemplo - plano de ação para um projetos
estratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ação ....... : Plano de capacitação
Responsável .......... : Gerente RH
1999 2000
O QUE QUEM COMO
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
Levantar necessidades das áreas gerentes checklist

Definir prioridades gerentes contra PE
Preparar material didático supervisores p&d, benchmark
Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado
Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H
Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor
Avaliar treinamentos RH ficha avaliação

Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.
Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
157
Integração entre PE, ID e GP
Planejamento Estratégico
Objetivos e Estratégias
Custeio por atividades

Balanced Scorecard
$ $ $ $ $
Indicadores / Perspectiva
$ $
Financeiro
Clientes
Processos Internos
Aprendizado & Crescimento
Início Gestão por atividades Fim
158

403 Pe 2012 Claudio Muller

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(5) Orienta o posicionamento estratégico

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Memphis Imóveis: “O imóvel como realização maior de

Identifique o Negócio da Organização

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* A razão de ser de uma empresa (Valadares, 2002);

* Existência de objetivos claros e realistas só é possível a partir

• Segundo David (2003), nove elementos-chave devem ser

“Industrializar e comercializar equipamentos motorizados

“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e

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“Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de

“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia,

“Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das

Promover atividades de ensino, pesquisa e extensão voltadas

Formar profissionais de reconhecida qualificação, gerar o

Promover o conhecimento orientado à administração, por

“Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da

"Contribuir para a promoção da mobilidade urbana,

Qual a Missão da organização?

“A melhor maneira de prever o futuro