3/15/19

Sistemas Produtivos

Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignácio

1
 3/15/19

CONSTITUIÇÃO DE UMA
EMPRESA

As empresas são organizações produtoras de bens ou serviços,

que empregam neste processo de produção, pessoas, que
utilizam e dominam uma tecnologia, e essencialmente, para
atingirem objetivos propostos que necessitam se integrarem
num conjunto organizado de atividades que foram
previamente concebidas, planejadas e organizadas.

• São orientadas para os resultados (= lucros);

• Assumem muito particularmente o risco;
• Orientam-se numa filosofia de negócios;
• São geralmente avaliadas numa ótica contabilista;
• Devem ser vistas como negócios pelas demais organizações.
Paulo Sérgio de Arruda Ignácio 3

P
a
u
l
o
S
é
Imagem de uma organização
r
g
i
o
d
e
A
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r
u
d
a
I
g
n
á
c
i
o

2
 3/15/19

CLARA VISÃO DO NEGÓCIO

•Entendimento da empresa Ambiente Externo
como um sistema Legislação
e Tributos Economia
Concorrentes
Ambiente Próximo
Sociedade Política
Comunidade Sindicatos Governo

Entradas Saída
(Insumos) Processamento (Riqueza)
• Materiais
• Máquinas/Equipamentos
• Mão de Obra/ Pessoas • Produtos
• Método/Informações
Empresa • Bens
• Meio Ambiente/Energia
• Mensuração/Monitoramento • Serviços
Clima Cultura
Fornecedores Clientes
Acionistas
Demografia Educação
Recursos Tecnologia
Naturais • Visão holística
5 • Evitar descontinuidades e incoerências5

INDICADORES DE DESEMPENHO
Pensamento Sistêmico

3
 3/15/19

Complexidade da cadeia produtiva

Alianças estratégicas
Fornecedor Fornecedor Indústria Distribuidor Varejista Consumidores
Primário Secundário

7
Desempenho

INDICADORES DE DESEMPENHO
Níveis de Indicadores

4
 3/15/19

INDICADORES DE DESEMPENHO
Desdobramento dos Indicadores

O que é uma arquitetura estratégica?

Identidade
Visão

Iniciativas e
Estratégia Objetivos e
Diretrizes Planos de
Ação

Gestão por
Estrutura Projetos
Participação
Governança Organizacional nos Metas e
Corporativa Resultados Indicadores
-Mercado / Clientes
-Processos / TI

Modelo de -Inovação/ Aprendizagem

Gestão -Resultados Econ/ Fin
Orçamento -Sociedade / Comunidade

Capital
Humano
Controle de Gestão da
Rotina
Gestão

10 Estratégia Planejamento Implementação

Gestão de Mudanças

5
 3/15/19

Linguagens comum da empresa

Alta
Administração

Linguagem do dinheiro

Chefias/Supervisores

Bilingue

Encarregados/Supervisores

LInguagem das coisas

Paulo Sérgio de Arruda Ignácio Fonte: J. M. Juran

11

Tomada de Decisão
Classificação

• Tipo de Informação

Estruturada

Semi-Estruturada

Não Estruturada

Paulo Sérgio de Arruda Ignácio 12

6
 3/15/19

ADMINISTRAÇÃO X PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
➪ A administração estratégica possui um conceito mais amplo que o planejamento
estratégico

Planejamento Estratégico Administração Estratégica

estabelece uma postura em acresce capacitação estratégica

relação ao ambiente

lida com fatos, idéias, acresce aspirações em gente, com

probabilidades mudanças rápidas da organização

termina com um plano estratégico termina com um novo comportamento

sistema de planejamento sistema de ação

13 13
Paulo Sérgio de Arruda Ignácio

P
a
u
l
o Teorias da gestão organizacional
S
é
r
g
i
o
d
e
A
r
r
u
d
a
I
g
n
á
c
i
o

14

7
 3/15/19

A MUDANÇA NA ARQUITETURA
ESTRATÉGICA

• Processo participativo Top-Down e Down – Top

• Sessões de trabalho em grupo: aprender fazendo

• Reforço do que é positivo nas pessoas e na empresa

• Apoio e respeito ao tempo de cada um

• Comunicação: honestidade, clareza e franqueza

Paulo Sérgio de Arruda Ignácio 15
11/14

O MODELO
ESTRATÉGICO DO LUCRO Custo Produtos
Despesa de
Vendas
Vendidos
+ +
Despesas Despesas
Operacionais Administ.
Vendas +
+
Lucro Despesas
Líquido Menos
Financeiras
Margem Custo Outras
Líquida Dividido pelas
Total Despesas
Despesas Não
Vendas Operacionais
Taxa de +
Retorno Multiplicada pelo Disponível
Provisão
Vendas + p/IR
Ativo Duplicatas +
Circulante a Receber
Giro Dividido pelo + Outras
+
Estoques
Ativo Realizável
Total L.Prazo
Investimentos
+ +
Ativo
Permanente Imobilizado
+
Paulo Sérgio de Arruda Ignácio Diferido
16

8
 3/15/19

Arvore do Valor Econômico Agregado

$ Vendas
$ Margem
Lucros & Perdas Bruta
-
$ Lucro $ CMV
Operacional -
Margem de $ Custo $ Custos
Lucro % Total Variaveis
$ Vendas
+
$ Custos
Fixos
Retorno O Sistema produtivo influencia
sobre ativos fortemente todos os componentes
$ Estoque
$
Vendas +
Giro de $ Ativos $ Contas a
Capital Correntes Receber

$ Ativos + +
Totais $ Outros
Balanço $ Ativos
Ativos
Fixos
Correntes
Paulo Sérgio de Arruda Ignácio 17

Por quê avaliar as mudanças na

arquitetura estratégica?
• as medidas de desempenho são sinais vitais da
organização. Elas quantificam o modo como as
atividades em um processo ou o output de um processo
atingem uma meta específica.
Hronec (1994)

• POR QUÊ ?

Só se gerencia o que se conhece

Só se conhece o que se mede

Só se gerencia o que se mede e acompanha

9
 3/15/19

INDICADORES DE DESEMPENHO
Características de Indicadores de Desempenho

Características de um bom indicador de desempenho:

•Específico, ou seja, ele deve melhorar ou piorar somente pela influência

do que estamos medindo, caso contrário, tudo seria desculpa.
•Mensurável. Deve ser possível converter o desempenho em números,
por exemplo, a beleza do seu produto não é mensurável, mas o resultado
de uma pesquisa na qual os seus Clientes avaliam a aparência dele sim.
•Aplicável. Deve estar ao alcance dos gestores do processo, usar a taxa
do dólar como indicador não vai adiantar em nada para a melhoria do seu
processo, visto que nada se pode fazer para mudar isso.
•Relevante, ou seja, quando ele melhora, a percepção de qualidade do
cliente também melhora.
•Tempo. O indicador deve ser em função do tempo para ser bom, por
exemplo: Satisfação do Cliente em 2015 ou índice de reprovações por
dia.

INDICADORES DE DESEMPENHO
Exemplo de Indicador de Desempenho

10
 3/15/19

INDICADORES DE DESEMPENHO
Processos Obrigatórios segundo ISO 9001:2015

PROCESSO DE VENDAS

PROCESSO DE COMPRAS

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

PROCESSO DE PRODUÇÃO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

PROCESSO LOGÍSTICO

PROCESSO DE INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO

PROCESSO DE CONTROLE DE QUALIDADE

PROCESSO DE PÓS-VENDAS

PROCESSO DE CALIBRAÇÃO

PROCESSO DE MANUTENÇÃO

INDICADORES DE DESEMPENHO
Motivos para Controlar o Desempenho

Por que controlar?

• Para cumprir os objetivos e metas propostos;

• Para proteger os recursos da organização;

• Para prevenir erros e as suas reincidências;

• Para monitorar os processos de gerenciamento

e planejamento;

• Para identificar as causas dos desvios;

• Para verificar o cumprimento das políticas e dos

procedimentos.

11
 3/15/19

INDICADORES DE DESEMPENHO
Características do Sistema de Controle

O sistema de controle de gestão tem como características

básicas, as seguintes:

• Deve ser estabelecido pela Direção ou RD;

• O sistema de auditoria deve monitorá-lo e estabelecer

ajustes;

• Os donos dos processos devem administrá-los e

utilizá-los;

• As equipes de melhoria da qualidade devem utilizá-los

e sugerir melhorias;

• As auditorias devem monitorar os seus eventuais

desvios e se for preciso, redefinir as metas.

INDICADORES DE DESEMPENHO
Orientação dos Controles de Gestão

Os controles podem ser orientados a vários tipos de resultado, tais

como:

• Rendimento (eficiência, eficácia, produtividade ou rentabilidade);

• Efetividade;

• Impacto;

• Custos de Produção, de Qualidade ou financeiros;

• Conformidade às normas, legislação, funções, especificações,

etc.;

• Produtos (qualidade, quantidade, etc.);

• Serviços (qualidade, satisfação, etc.);

12
 3/15/19

INDICADORES DE DESEMPENHO
Tipos de Indicadores

Os tipos de indicadores são:

• Indicadores Estratégicos: informam quanto a organização se encontra

na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em
relação aos fatores críticos de sucesso.

• Indicadores de Produtividade (Eficiência): medem a proporção de

recursos consumidos com relação as saídas dos processos.

• Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação

dos clientes e as características de produto/serviço.

• Indicadores de Efetividade (Impacto): focam as consequências dos

produtos/serviços (fazer a coisa certa da maneira certa).

• Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um

processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de
tempo.

INDICADORES DE DESEMPENHO
Exemplos de Indicadores

Indicadores de Gestão de Rotação: Compras:

Negócios De investimentos Produtos a centralizar
Situação Financeira De valor Rentabilidade em função das compras
Posição Comercial De capitais Eficiência
Produção De estoque
Produtividade Produção
Pessoal Rentabilidade: Qualidade:
Serviços a Clientes Dos investimentos Na produção
Dos capitais próprios Sucata
Indicadores de Gestão de Matéria-prima
Trabalho diário Rendimentos:
Qualidade Rendimentos sobre as vendas Quantidade:
Cumprimento Nível de produção
Segurança Situação Comercial Nível de produtos
Custo Vendas: Inovação dos produtos
Motivação Composição das vendas Eficiência da produção
Operações Coeficiente de comercialização
Produtividade Custo das vendas Estoque:
Financeiro e Econômico Atingimento das metas WIP – materiais em processo
Social Consumo de matéria-prima
Ambiental Distribuição: Custo de estocagem
Custo unitário da distribuição Rotatividade do estoque
Situação Financeira Coeficiente de cargas comerciais
Estrutura financeira: Canais de distribuição Produtividade
Independência financeira Técnica:
Equilíbrio Financeiro Econômica: Consumo de energia
Ganhos Custo de Produção Emprego de meios de produção
Liquidez Rendimento Utilização das máquinas
Créditos de fornecedores Custos fixos Tempo de set-up
Custos variáveis

13
 3/15/19

INDICADORES DE DESEMPENHO
Tipos de Indicadores

INDICADORES DE DESEMPENHO
Efeito provocado por mudanças

14
 3/15/19

INDICADORES DE DESEMPENHO
Histograma x Curva Normal

INDICADORES DE DESEMPENHO
Causas de Variância

15
 3/15/19

INDICADORES DE DESEMPENHO
Melhoria de Desempenho

INDICADORES DE DESEMPENHO
Desempenho sob Controle Estatístico

16
 3/15/19

SISTEMA DE MEDIÇÃO

• POR QUÊ ?

Só se gerencia o que se conhece

Só se conhece o que se mede

Só se gerencia o que se mede e acompanha

Kaplan & Norton (1994)

Avaliação da gestão

Abordagem por processos

34

17
 3/15/19

ABORDAGEM
POR PROCESSOS
ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3

A A
O R O R
V P R V P R VENDAS E ARRECADAÇÃO
E E E E E
E
N C N C
R R
A A SERVIÇOS AOS CLIENTES
D D A
A D D
A Ç A Ç
A A
S S LOGÍSTICA TRONCO /ALIMENTADORAS
Ã Ç Ã Ç
O Ã O Ã
O O

Negócio direcionado Processos são reconhecidos, mas Negócio direcionado por

por Funções as Funções dominam Processos

VISÃO VISÃO VISÃO

FUNCIONAL MATRICIAL FOCADA EM
PROCESSOS

Líderes de Processos são as posições mais críticas nas

organizações

INDICADORES
OPERACIONAIS DE PROCESSO
Utilização de Recursos

A Voz do Processo

Eficiência

PRODUTOS E
CLIENTES SERVIÇOS PROCESSO ENTRADAS

Qualidade
A Voz do Cliente
Eficácia

18
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OS MAPAS
DE PROCESSO APONTAM

? Processos

? Sub-Processos

? Indicadores

37

ATÉ ONDE DEVO MEDIR?

PROCESSOS CHAVE

PROCESSOS

SUB PROCESSOS

TAREFAS
DSHGDFHDGFHDGDHF
GHDFDGFFGDGFHFFG
DGFGDHGHFDGFHDHF
JFHDHFJDHFJDJFDJF

38

19
 3/15/19

HIERARQUIA DOS PROCESSOS E

MÉTODOS DE PLANEJAMENTO

VISUALIZANDO O INDICADOR
Custo Operacional

R$ / CLIENTE MELHOR

META

BENCHMARKING

01 02 jan fev mar abr mai jun jul Dez 03

40

20
 3/15/19

BSC – Balanced ScoreCard

Financeira
Para ter

vas
vos

as
sucesso

iati
did
tas
jeti
financeiro,
como

Inic
Me
Me
Ob
aparecer
para os
acionistas?

Cliente Processos internos de negócio

Para atingir Para satisfazer,

vas

vas
vos

vos
Visão e
as

as
nossa visão, acionistas e
iati

iati
did

did
tas

tas
jeti

jeti
como aparecer clientes, em que
para nossos estratégia processos de
Inic

Inic
Me

Me
Ob

Ob
Me

Me
clientes? negócio devemos
ser excelentes?

Aprendizado e crescimento
Para atingir
vas
vos

as

nossa visão,
iati
did
tas
jeti

como sustentar
Inic

nossa habilidade
Me
Ob

Me

de mudar e
melhorar?

The Balanced Scorecard

42

21
 3/15/19

THE BALANCED SCORECARD

• Uma nova abordagem do gerenciamento

estratégico, desenvolvido no inicio dos anos
90 por Robert Kaplan e David Norton.

43 Balanced Scorecard Institute

THE BALANCED SCORECARD

• The Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento e não
somente um sistema de mensuração, que permite a
organização clareza na sua visão e estratégia, traduzindo-as em
ações.
• Ele fornece feedback dos processos de negócios internos e dos
resultados externos, com o objetivo de continuamente melhorar
os resultados e o desempenho estratégico.

• Quando bem desdobrado e implementado, o BSC transforma o

planejamento estratégico de um exercício acadêmico para o
centro de controle da empresa.

44
Balanced Scorecard Institute

22
 3/15/19

THE BALANCED SCORECARD

• The Balanced Scorecard mantém as tradicionais medidas financeiras.

• Mas, as medidas financeiras contam estórias dos eventos passados, o

que é uma adequada estória para empresas cujos investimentos em
longo prazo, capacidade e relacionamento com os clientes não são
críticos para o sucesso.

• Assim, essas medidas financeiras são inadequadas para guiar e avaliar

a jornada da informação de empresas que precisam criar valor futuro
através de investimentos nos clientes, fornecedores, empregados,
processos, tecnologia e inovação.

45 Balanced Scorecard Institute

Perspectivas Financeiras
"Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveríamos ser
vistos pelos nossos acionistas?"
THE BALANCED
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
SCORECARD

Clientes Perspectivas Processos

"Para alcançarmos nossa visão, como "Para satisfazermos nossos acionistas e
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes, em que processos de negócios
clientes?" Visão e devemos alcancar a excelência?"

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado e Crescimento
"Para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de
mudar?"

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

46
Kaplan, R. S. e David P. Norton; A Estratégia
em Ação, Campus, Rio de Janeiro, 1997.

23
 3/15/19

PRINCÍPIOS PARA A INTEGRAÇÃO DO

BALANCED SCORECARD
A integração das medidas do BSC à estratégia está baseada,em três
princípios:

1. Relação de Causa e Efeito: O sistema de mensuração deve explicitar a

seqüência das relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas
diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas as
relações de causa e efeito entre as medidas de resultados e os vetores de
desempenho desses resultados.
2. Resultados e vetores de desempenho: Deve conter uma combinação
adequada de resultados (indicadores de fatos) e vetores de desempenho
(indicadores de tendências) da estratégia da unidade de negócios.
3. Relação com os fatores financeiros: Deve relacionar como a melhoria nas
outras três perspectivas (cliente, processo e aprendizado e crescimento) se
relacionam com um melhor desempenho financeiro, através de maiores
volumes de vendas, maiores margens operacionais e redução dos custos
operacionais. Kaplan, R. S. e David P. Norton; A Estratégia em Ação, Campus, Rio de Janeiro, 1997.

O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

üA estratégia é o ponto de
referência para todo o processo
gerencial
üA visão compartilhada é a base üSistema de
para o aprendizado estratégico feedback utilizado
üAlinhamento das
metas ocorre de para testar as
Traduzir a Visão e
cima para baixo a Estratégia hipóteses nas quais a
üA educação e a estratégia se baseia
comunicação aberta üSolução de
sobre estratégia são Comunicação e problemas em equipe
Balanced Feedback e
a base do Vinculação Scorecard Aprendizado
üO desenvolvimento
empowerment dos da estratégia é um
funcionários processo contínuo
üA remuneração Planejamento e
está vinculada a estabelecimento
estratégia de metas
üMetas de superação são estabelecidas e aceitas
üIniciativas estratégicas são claramente
identificadas
üInvestimentos são determinados pela estratégia
üOrçamentos anuais são vinculadas a planos de
longo prazo
Kaplan, R. S. e David P. Norton; A Estratégia em Ação, Campus, Rio de Janeiro, 1997.

24
 3/15/19

A MEDIDA DE DESEMPENHO APLICADO NO

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Os sistemas de medida de desempenho não devem focalizar somente a

melhoria dos processos operacionais existentes, mas sim uma cadeia de valor
completa dos processos. Essa cadeia de valor deve estar baseada em um modelo
genérico de três partes:
1. Inovação: Desenvolvimento de solução para as necessidades atuais e futuras
dos clientes;
2. Operações: Prestação do serviço e entrega dos produtos aos clientes;;
3. Pós-venda: Serviço prestado que complementa o valor proporcionado aos
clientes pelos produtos e serviços da empresa.
Esse modelo, aplicado ao The Balanced Scorecard, proporciona que os
requisitos de desempenho dos processos internos decorram das outras
perspectivas de medição, não focalizando apenas o monitoramento e melhoria
dos indicadores de custo, qualidade e tempo dos processos.
49

Kaplan, R. S. e David P. Norton; A Estratégia em Ação, Campus, Rio de Janeiro, 1997.

MODELO SIMPLES DO BSC

50

Kaplan, R. S. e David P. Norton; Mapas estratégicos. Campus, Rio de Janeiro, 2004.

25
 3/15/19

MODELO BSC

51

Kaplan, R. S. e David P. Norton; Mapas estratégicos. Campus, Rio de Janeiro, 2004.

CRIANDO VALOR NO BSC

52

Kaplan, R. S. e David P. Norton; Mapas estratégicos. Campus, Rio de Janeiro, 2004.

26
 3/15/19

EXEMPLO APLICAÇÃO BSC

53

Kaplan, R. S. e David P. Norton; Mapas estratégicos. Campus, Rio de Janeiro, 2004.

CRIANDO VALOR NO BSC

54

Kaplan, R. S. e David P. Norton; Mapas estratégicos. Campus, Rio de Janeiro, 2004.

27
 3/15/19

Eficiência vs. eficácia

Grupo Custo
• Custos relativos à concorrência
• Custos de manufatura (operação)
• Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento detalhado de
produtividade)
• Produtividade da mão-de-obra
• Produtividade do equipamento
• Produtividade total dos fatores
• Mão-de-obra direta
• Mão-de-obra indireta
• Custo relativo (percentual) da mão de obra
• Custo relativo (percentual) do equipamento
• Custo relativo (percentual) da materiais
• Redução média de tempos de preparação de equipamento
• Redução média de custos de rotatividade de mão de obra
• Custos com materiais
• Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em trânsito,
consignado no cliente, entre outros)

28
 3/15/19

• Qualidade relativa percebida do produto

• Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, conforto, estética, segurança,
integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento)
• Qualidade comparada aos concorrentes
• Qualidade da comunicação com o cliente
• Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período)
• Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto)
• Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes
• Número de reclamações
• Taxa de ligações para serviço de assistência
• Taxa de retenção de clientes
•
•
Valor de mercadorias devolvidas
Falhas no campo
Grupo Qualidade
• Tempo médio entre falhas do produto
• Percentual de tempo disponível do produto
• Taxa de aprovação no controle de qualidade
• Defeitos
• Redução percentual de defeituosos
• Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas
• Redução percentual de refugo
• Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas)
• Qualidade dos fornecedores
• Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores
• Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos
• Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos

• Flexibilidade percebida
• Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix / volume
• Quanto os custos não são afetados por mudanças de mix / volume
• Quanto o desempenho de entregas não é afetada por mudanças de mix / volume
• Tempo de desenvolvimento de novos produtos
• Tempo entre a idéia e o produto estar no mercado
• Flexibilidade percebida para customizar produtos

Grupo
• Faixa (variedade) de produtos
• Percentual de produtos customizados vs. produtos padrão
• Número de novos produtos introduzidos por ano
•
•
Velocidade da operação para responder a mudanças de mix
Número de itens processados simultaneamente
Flexibilidade
• Freqüência de entregas da operação
• Freqüência de entregas do fornecedor
• Tempo médio de preparação de equipamento
• Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume
• Percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead-time
• Lote mínimo produzido economicamente
• Tamanhos médios de lote
• Percentagem da mão-de-obra que é polivalente
• Percentagem de equipamento de múltiplos propósitos
• Percentagem de equipamento programável
• Percentagem de tempo de folga nos recursos
• Nível de estoque em processo
• Nível de descontinuidade por quebras de equipamento
• Lead time dos fornecedores

29
 3/15/19

Grupo Velocidade
• Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega
• Lead times internos
• Tempos de ciclo da operação
• Tempo de processamento de pedidos
• Tempo de resposta a solicitações de clientes
• Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes
• Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes
• Tempo médio de atravessamento de materiais
• Estoques em processo
• Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema
• Distância percorrida pelos fluxos
• Tempos de ciclo para decisões
• Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor

Grupo Confiabilidade
• Confiabilidade percebida
• Acurácia das previsões de demanda
• Percentual de entregas no prazo (pedidos)
• Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos)
• Percentual de entregas no prazo (unidades)
• Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full)
• Percentual de datas renegociadas com clientes
• Aderência às datas prometidas
• Percentual de pedidos com quantidade incorreta
• Aderência aos planos de operação
• Atraso médio
• Aderência ao plano de distribuição
• Percentagem de redução de lead times por linha de produto
• Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada
• Percentagem de redução dos lead times de compras

30
 3/15/19

• Ser derivadas da estratégica e alinhadas com as prioridades competitivas da operação;

• Ser simples de entender e usar;
• Prover feedback em tempo e de forma precisa;
• Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em conjunto com
outros;
• Refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da
definição;
• Referir-se a metas específicas;

• Ser relevantes;
• Pertencer a um ciclo fechado completo de controle;
• Ser claramente definidas;
• Ter impacto visual;

• Focalizar em melhoramento; Boas medidas de

• Manter seu significado ao longo do tempo;
• Prover feedback rápido; desempenho deveriam
• Ter propósito específico e definido;
• Basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos;
• Empregar razões mais que valores absolutos;
• Referir-se a tendências mais que a situações estáticas;

• Ser objetivas e não apenas opinativas; e,

• Ser mais globais que localizadas.

Erros freqüentes nas ferramentas de

avaliação do desempenho

• Assimetria de escalas
• Induzir respondente
• Falha no entendimento dos conceitos
• Falha em garantir que o respondente importa
• Assumir representatividade de amostra
• Excesso de preciosismo
• Não perguntar o que realmente importa:
retenção

31
 3/15/19

Produtividades globais e parciais

Cálculo de produtividade
Variação Mudança Ajuste Razão
Valores reais preços Per 1 nível de para níveis Uso ajustado
Item Per 1 Per 2 Per2/Per1 atualizado saídas de saídas /Uso real
(A) (B) (C) (D)=(A)X(C) (E) (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)
123.9/116.3
Receita
com Vendas 110,7 123,9 1,051 116,346 1,065 123,897 1,000

Materais 43,4 46,5 1,032 44,789 1,065 47,696 1,026 2,571%

Energia 6,4 7,4 1,128 7,216 1,065 7,684 1,038 3,842%

Salários 30,1 35,1 1,081 32,550 1,065 34,663 0,988 -1,246%

Total
insumos 79,9 89,0 84,6
Variação da produtividade total dos fatores 1,17%

PTF 1,385 1,392 1,376

32
 3/15/19

Decomposição de fatores

Psis = Lucro = Receita - Custo X Saídas X Capacidade X Invest fixo

Invest total Saídas Saídas Capacidade Invest fixo Invest total

M11A_SLAC0460_06_SE_C11A.QXD 10/20/09 9:34 Page 305

Medição da capacidade produtiva

Chapter 11 Capacity planning and control 305

Table 11.1 Input and output capacity measures for different operations

Operation Input measure of capacity Output measure of capacity

Air-conditioner plant Machine hours available Number of units per week
Hospital Beds available Number of patients treated per week
Theatre Number of seats Number of customers entertained per week
University Number of students Students graduated per year
Retail store Sales floor area Number of items sold per day
Airline Number of seats available Number of passengers per week
on the sector
Electricity company Generator size Megawatts of electricity generated
Brewery Volume of fermentation tanks Litres per week

Note: The most commonly used measure is shown in bold.

its patients required relatively minor treatment with only short stays in hospital, it could
treat many people per week. Alternatively, if most of its patients required long periods of
observation or recuperation, it could treat far fewer. Output depends on the mix of activities
in which the hospital is engaged and, because most hospitals perform many different types of
activities, output is difficult to predict. Certainly it is difficult to compare directly the capacity
of hospitals which have very different activities.

Worked example
33
Suppose an air-conditioner factory produces three different models of air-conditioner
unit: the de luxe, the standard and the economy. The de luxe model can be assembled in
1.5 hours, the standard in 1 hour and the economy in 0.75 hour. The assembly area
in the factory has 800 staff hours of assembly time available each week.
If demand for de luxe, standard and economy units is in the ratio 2:3:2, the time
 in which design and effective capacity have been defined or measured in the previous
physical capacity such as machines. Yet not all practitioners would agree with the way
worked example. For example, some would argue that the first five categories do not occur
in which design
as ‘a consequence and unavoidable,
of reasonably effective capacity have beenProduct
planned occurrences’. defined or measured in the previous
changeover
set-upsworked example.
can be reduced, For example,
allocating work in asome would
different mannerargue thatprocesses
between the first could
five categories do not occur
reduceas the
‘aamount of time when
consequence no work is scheduled,
of reasonably unavoidable,even planned
re-examining preventive
occurrences’. Product changeover
maintenance schedules could lead to a reduction in lost time. One school of thought is
set-ups can be reduced, allocating work in a different manner between processes could
that whatever capacity efficiency measures are used, they should be useful as diagnostic
reduce
whichthe
can amount of root
time when no workuse is of
scheduled,
capacity. Theeven re-examining preventive
measures
overallmaintenance
highlight the causes of inefficient idea of
3/15/19
schedules
equipment effectiveness (OEE)could lead
described toisaoften
next reduction in lost
put forward time.way
as a useful One school of thought is
of measuring capacity efficiencies.
that whatever capacity efficiency measures are used, they should be useful as diagnostic
measures which can highlight the root causes of inefficient use of capacity. The idea of
overall equipment effectiveness (OEE) described next is often put forward as a useful way
Overall equipment effectiveness3
of measuring capacity efficiencies.
Overall equipment The overall equipment effectiveness (OEE) measure is an increasingly popular method of
effectiveness judging the effectiveness of operations equipment. It is based on three aspects of performance:
● the time that equipment is available to operate;

MediçãoTheda capacidade produtiva

●
●
theOverall
quality of the product or service
equipment it produces; 3
effectiveness
the speed, or throughput rate, of the equipment.
overall equipment effectiveness (OEE) measure is an increasingly popular method of
Overall equipment
effectiveness Overall equipment effectiveness is calculated by multiplying an availability rate by a
judging(orthe effectiveness of by
operations equipment. It isthe
based
sameon three aspects of performance:
OEE – Overall
performance Equipment
speed) Effectiveness
rate multiplied a quality rate. Figure 11.5 uses categories
of ‘lost’ time as were used in Figure 10.5 in the previous chapter. Some of the reduction in
● the time that equipment is available to operate;
available capacity of a piece of equipment (or any process) is caused by time losses such as
set-up●and the quality of
changeover the(when
losses product or service
the equipment or it produces;
process is being prepared for its next
● the speed, or throughput rate, of the equipment.
Overall equipment effectiveness is calculated by multiplying an availability rate by a
performance (or speed) rate multiplied by a quality rate. Figure 11.5 uses the same categories
of ‘lost’ time as were used in Figure 10.5 in the previous chapter. Some of the reduction in
available capacity of a piece of equipment (or any process) is caused by time losses such as
set-up and changeover losses (when the equipment or process is being prepared for its next

Figure 11.5 Operating equipment effectiveness

Medidas de Capacidde
Produtiva
• Exemplo de medidas:
Figure 11.5 Operating equipment effectiveness

• Número de passageiros transportados pelo

Importante
metrô, por dia. destacar que essas
medidas
• Número são em condições
de toneladas de aço normais
produzidas,depor
semana.
trabalho, sem levar em consideração
• Quantidade de clientes que uma empresa de
horas extras,
manutenção turnos
atende, por dia. extras,
• Quantidadeterceirização,
de cirurgias etc.
realizadas por um
hospital, por dia.

34
 3/15/19

Medidas de Capacidde
Produtiva
• Porque medir a capacidade não é uma ação
simples?
• As atividades podem não ser padronizadas,
então existe uma flutuação no tempo de
execução da atividade.

• A capacidade é dependente do mix de

produtos a serem fabricados.

Utilização x Eficiência
• Utilização: Quanto da capacidade teórica tem
sido feita disponível para uso.

Utilização = Capacidade efetivamente

disponivel / Capacidade total teórica.

• Capacidade efetivamente disponível= capacidade

teórica – (tempo de paradas)
• Tempo de paradas: quebras, trocas de turnos, falta de
energia, etc.

35
 3/15/19

Utilização x Eficiência
• Eficiência: procura refletir quão bem o período
de disponibilidade do processo está sendo
usado.

Eficiência = (saídas demonstradas em

capacidade efetivamente disponível) /
(saídas-padrào em capacidade efetivamente
disponível)

Capacidade para planejamento

Capacidade para planejamento = capacidade

teórica total x utilização x eficiência

36
 3/15/19

Capacidade para planejamento

Políticas de incremento da capacidade

Capacidade Capacidade Capacidade
Demanda Demanda Demanda

tempo tempo tempo

Capacidade antecipa-se Capacidade segue Política mista
à demanda demanda

Cockpit de Indicadores para Gestão da Cadeia

Giros de Estoques Mapa Estratégico

MP/WIP/PA LT Produção

Taxa de Ocupação de Lead Time de LT Fornecimento

Ativos Cash-to-Cash
Atendimento
Retorno sobre Capital LT Entrega
OEE de Giro
Retorno Sobre Ativos Índice de Flexibilidade Stock Out /
Fixos Capacity Out
Custo da Matéria
Prima Custos de Gestão da OTIF
Cadeia
Perfect Order
Custo direto de M.O Custo do Produto Documentação
Vendido
Custo Indireto de Qualidade
Produção

Acurácia do PIVO

Acurácia do Acurácia do Plano Acurácia do Plano Acurácia do Plano

Plano de Vendas de Produção de Materiais de Logístico
PIVO
Aderência às Aderência ao Progr. Aderência ao Aderência ao
Cotas de Venda de Produção Progr. de Materiais Progr. de Entregas
GATE
Média de Modificações Média de Modificações Perfect Order
nas Ordens de Venda nas Ordens de Produção do Fornecedor GORD

VARIABILIDADES

37
 3/15/19

Value Chain ScoreCard (VCSC)

GERAÇÃO DE VALOR

Utilização de Ativos Despesas Operacionais Margem de Contribuição Valor intangível

LIDERANÇA EM PRODUTOS PROXIMIDADE AO CLIENTE
Lead Time de alteração
Desenho Perfeito Time-to-Market Desenvolvimento Tempo de Índice de
Wallet Share Relacionamento Recomendação
Custos de FTEs para
Desenvolvimento Desenvolvimento

EFICIÊNCIA OPERACIONAL
Retorno s/
Capital de Giro Rapidez Lead Time de Atendimento
Retorno Sobre Cash-to-Cash Utiliz. de Ativos
Ativos Fixos Flexibilidade Índice de Flexibilidade
Custos de Gestão Custo do Produto Custos
Vendido Confiabilidade
da Cadeia Perfect Order
NÍVEL DE SERV
CUSTO DE SERVIR Acurácia do PIVO IÇO
Acurácia do Acurácia do Plano Acurácia do Plano Acurácia do Plano
Plano de Vendas de Produção de Materiais de Logístico PIVO
Aderência às Aderência ao Progr. Aderência ao Aderência ao
Cotas de Venda de Produção Progr. de Materiais Progr. de Entregas GATE
Média de Modificações Média de Modificações Perfect Order
nas Ordens de Venda nas Ordens de Produção do Fornecedor
GORD
PROCESSOS E VARIABILIDADES
Tecnologia Pessoas Organização
CULTURA E LIDERANÇA
SUSTENTABILIDADE

DÚVIDAS?

38