Aula 01

GESTÃO PÚBLICA (TÉCNICO JUDICIÁRIO - ADM) - PACOTE
TRT-SP
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 1 – 2 Gestão Estratégica: Balanced scorecard, estratégias,

indicadores de gestão, gestão de projetos, gestão por
competências.
Olá pessoal, vamos seguindo? Para nossa aula não ficar muito grande, estou
passando novamente o tema “Excelência nos serviços públicos” para a próxima
aula.
Índice
Indicadores Página 01
Questões Página 05
Balanced Scorecard Página 07
Projetos Página 16
Competências Página 40
Exercícios Trabalhados Página 56
Gabarito Página 68
2 Gestão Estratégica: Balanced scorecard, estratégias,

indicadores de gestão
Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em
outras palavras, são medidas de comparação utilizadas para verificar se o
trabalho está sendo bem executado.
Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:
• Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser

dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital
próprio (patrimônio líquido) e de terceiros (passivo) colocados na
empresa; indicadores de liquidez (capacidade de pagamento);
indicadores de rentabilidade (mede o retorno alcançado);
• Operacionais – relação entre a quantidade de trabalho a ser realizada em
relação ao tempo;
• Custos – mensuração dos gastos na execução da atividade produtiva;
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

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Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC

inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance
empresarial, evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gestão
estratégica.
Vejamos os papeis dos indicadores:
• Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;

• Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;
• Dar suporte à analise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de
decisão e ao novo processo;
• Contribuir para a melhoria dos processos e produtos.
Os indicadores possuem atributos/características fundamentais. Vejamos.
Adaptabilidade
• capacidade de resposta às mudanças - flexibilidade.
Representatividade
• cobertura nas etapas mais importantes e críticas.
Simplicidade
• facilidade de ser compreendido e aplicado.
Rastreabilidade
• facilidade para identificação da origem dos dados.
Disponibilidade
• facilidade de acesso para a coleta.
Economia
• baixo custo de obtenção de dados.
Praticidade
• garantia de funcionamento na prática.
Estabilidade
• permanece ao longo do tempo.

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Os indicadores possuem uma certa hierarquização. Eles são macros quando

lidam com o nível estratégico (acompanhados pelos diretores); são
intermediários quando lidam com o nível tático (acompanhado pelos gerentes);
e são elementares quando lidam com o nível operacional (acompanhado pelos
supervisores).
Os indicadores estratégicos geram as informações relacionadas ao quanto a

empresa se encontra na direção da consecução de seus
objetivos/missão/visão.
Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários,

subordinados a determinado macroprocesso, sendo a média gerência a
responsável.
Os indicadores operacionais indicam o avanço ou as discrepâncias entre o

planejado e o executado, referente aos processos operacionais. São os itens de
controle (se controlam os efeitos do processo) e os itens de verificação (se
controlam as causas dos efeitos do processo).
Existe também outra classificação de indicadores. Vejamos.

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Quando os indicadores medem a produtividade, eles dizem respeito ao modo

de utilizar os recursos, medindo a eficiência (foco nos esforços, indicando
“como” fazer). O seu denominador (na divisão) reflete o fator a ser avaliado.
Quando os indicadores medem a qualidade, eles se relacionam à satisfação dos

clientes, medindo a eficácia (foco nos resultados, indicando “o que” fazer). Eles
expressam o grau de aceitação de uma determinada característica.
Questão.
1) (FGV CAERN 2010) Os indicadores de produtividade devem

respeitar certos atributos para aplicação correta. Nesse sentido, um
determinado indicador ineficaz, ou seja, que não capte as etapas mais
significativas de um processo, desobedece ao atributo da
a) representatividade.
b) adaptabilidade.
c) rastreabilidade.
d) disponibilidade.
e) praticidade.
Se o indicador não está cobrindo etapas, principalmente aquelas mais

significativas, é porque ele não está sendo representativo o suficiente. Assim,
a sua representatividade resta prejudicada.
Gabarito: A
A construção de sistemas de indicadores para uma política pública é

fundamental tanto no momento da implementação, auxiliando no diagnóstico e
contextualização de uma questão social, por exemplo, quanto na etapa de
monitoramento e avaliação da política pública, subsidiando a análise dos
resultados.
Assim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais

existentes, as diferenças regionais e as oportunidades de ação dos gestores.
Por outro lado, é possível dar suporte à análise crítica dos resultados da
implantação de um programa social e contribuir para a melhoria da política
pública e uma nova implementação.
Atualmente, a gama de informações disponíveis aos gestores é um fator

positivo para o êxito de uma política pública. A geração de informações
estatísticas no país está consolidada por meio de órgãos como o IBGE e
também mediante banco de dados como o DATASUS, voltado para o tema
saúde.

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Apesar disso, nem sempre a escolha dos indicadores por parte dos gestores é
bem sucedida. É preciso respeitar a peculiaridade de cada política para se ter a
melhor opção de um indicador. Não existem indicadores que são ideais para
qualquer situação.
Tendo em vista que cada indicador possui suas propriedades e sua natureza, é
preciso optar por aquele que melhor preenche a necessidade do gestor para
retratar uma situação social ou para demonstrar a alteração promovida pela
política pública, ou seja, os impactos gerados na sociedade.
Além da melhor escolha do indicador, é preciso ficar claro que o uso desse tipo
de ferramenta não esgota a análise de problemas ou a avaliação de políticas
públicas implantadas. Os indicadores devem ser encarados como uma
importante ferramenta, mas ela não é e não pode ser a única a ser utilizada.
Um grande exemplo é o uso da geoinformação como complementaridade.
Trata-se de outra maneira de visualizar resultados que utiliza a cartografia
como ferramenta.
Questões
2) (FCC AFR-SP 2013) Dentre os diversos tipos de indicadores de
gerenciamento, aquele que visa mensurar a proporção de recursos
consumidos com relação às saídas dos processos é chamado de
indicador
a) estratégico.
b) de qualidade.
c) de efetividade.
d) de produtividade.
e) de capacidade.
A relação entre recursos consumidos e o respectivo resultado (saídas)

caracteriza a medição da produtividade.
Gabarito: D
3) (FCC SERGAS 2013) Um indicador é considerado ruim para a

organização quando
a) o índice de absenteísmo entre os funcionários é baixo.
b) há redução considerável no desperdício de matéria-prima.
c) não há registro de acidentes de trabalho.

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d) a rotatividade de pessoal é elevada.
e) não há registro de conflitos interdepartamentais.
Vejamos os itens, lembrando que o examinador quer algo negativo:
a) Índice de absenteísmo mede o número de faltas dos funcionários. Se está

baixo é porque está bom.
b) Se o desperdício está diminuindo temos um indicador bom.
c) Opa, que beleza!! Sem acidentes. Bem diferente das obras da Copa, não é?
d) Aqui sim temos um problema. Quando as pessoas trocam muito de

emprego, os empresários sempre terão novos gastos para contratar e treinar
novos funcionários.
e) muito bom. Se não tem conflito, no aspecto negativo da palavra, temos um

bom indicador.
Gabarito: D
4) (FGV BADESC 2010) Os indicadores de produtividade, tanto no

âmbito da administração privada quanto no da administração pública,
devem respeitar certos atributos gerais em sua concepção.
A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de

economia.
a) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao

longo do tempo.
b) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais pesquisando

dados ou aguardando novos métodos de coleta.
c) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e

manutenção.
d) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para

as pessoas certas e sem distorções.
e) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada

de decisões gerenciais.
Vejamos cada item:
a) estabilidade.
b) essa é a nossa resposta. Gastando-se tempo, gera-se custo.
c) rastreabilidade.

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d) disponibilidade.
e) praticidade.
Gabarito: B
5) (ESAF RECEITA FEDERAL 2012) “Só se gerencia aquilo que se

mede.” Tomando-se a afirmativa como verdadeira, é correto afirmar
que:
a) indicadores são valores, não devendo ser interpretados como regras

que associam práticas sociotécnicas a escalas.
b) indicadores somente são aplicáveis a medições de objetivos

vinculados ao planejamento estratégico.
c) se for possível de medir, deve-se construir indicadores

independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da
medição.
d) indicador é um dado que juntamente com outros pode auxiliar o

administrador na tomada de decisão.
e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores

qualitativos são impossíveis de medir.
Vejamos os itens:
a) essa associação é fundamental.
b) indicadores podem estar vinculados aos outros níveis de planejamento:

tático e operacional
c) indicadores devem estar estritamente relacionados ao que se busca medir.
d) essa é a nossa resposta. Indicador possui papel fundamental no auxílio à

tomada de decisão.
e) é possível ter e medir tanto indicadores quantitativos quanto qualitativos.
Gabarito: D
Balanced Scorecard
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90,

o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e
gestão de desempenho baseada em indicadores. Trata-se de uma ferramenta
bastante difundida para uso no acompanhamento da estratégia traçada pela
empresa.

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Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4

perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. Vejamos a figura abaixo:
Financeira
Aprendizado e
Visão Crescimento
Clientes
Processos
Internos
Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para

organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar
(através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de
controle, metas e interpretações para que a organização apresente
desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
Outra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda,

para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados”
se dá pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organização não se
restringirem unicamente no foco econômico-financeiro.
As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos

intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos
processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. A somatória desses
fatores é que alavancará o desempenho desejado pelas organizações,
consequentemente criando valor futuro. Trata-se de um equilíbrio de
indicadores.
Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos

de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna
e externa de desempenho.
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de

medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é
mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma

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contribui-se para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,

monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e
na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o

BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio das
quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de
causa e efeito.
Mapa Estratégico
Ainda tratando do BSC, outro conceito importante é o de mapa estratégico. O

mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na
administração pública, é uma ferramenta que serve como base para
priorização de recursos, explicitando também relações de causa e efeito entre
ações individuais e resultados para a empresa. Normalmente, através do mapa
estratégico, fica claro como ativos intangíveis geram valores tangíveis.
O grande propósito do mapa estratégico é equilibrar ideias contraditórias,

baseando-se em proposições diferenciadas de valores para os clientes. Além
disso, visa fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando também na
viabilização da união de forças para superação de problemas e dificuldades
referentes a mudanças do cenário.
O mapa estratégico, para nós que vimos o Balanced Scorecard, é moleza. Por
quê? Simplesmente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do BSC. Nesse
sentido, o objetivo é fornecer um modelo para representação da organização,
por meio das perspectivas do aprendizado e crescimento, dos processos
internos, dos clientes e do aspecto financeiro.
O mapa estratégico, porém, acrescenta mais uma camada ao BSC, pois

demonstra a dimensão temporal da estratégia, além de adicionar um nível de
detalhe que aprimora a clareza e o foco. Podemos dizer que o BSC traduz os
objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas.
Vejamos os princípios que norteiam o mapa estratégico:
• A estratégia equilibra forças contraditórias – balanceamento das

contradições;
• A estratégia fundamenta-se na proposição de valores diferenciada para
os clientes;
• Os processos internos geram valor;
• Dentro da estratégia, existem temas complementares e simultâneos,
sendo que o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos
intangíveis.

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Vamos visualizar o mapa estratégico e, ao mesmo tempo, comparar o processo

na iniciativa privada e na administração pública.
Iniciativa Privada
Estratégia
Perspectiva Financeira
Como é a percepção dos
acionistas em caso de êxito
Cliente
Como tratar os clientes para
desenvolver a visão
Processos Internos
Quais processos deverão ser foco para
se tornarem excelentes
Aprendizado e Crescimento
Como a organização deve
aprender e melhorar

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Setor Público
Missão
Perspectiva Financeira Cliente

Como cuidaremos dos Como cuidar dos
contribuintes, em nossos clientes para
caso de êxito realizar a visão
Processos Internos
Em que processos de
negócios devemos ser
excelentes
Aprendizado e
Crescimento
Como a organização
deve aprender a
melhorar
É importante fixar que o BSC é aplicável ao setor público (lógico, com

adaptações). Os autores dessa ferramenta não desencorajam essa utilização
de maneira alguma.
Vejamos perspectiva por perspectiva.
Financeira: descreve os resultados tangíveis da empresa em termos

financeiros tradicionais. Um equilíbrio deve ser feito: entre as forças de longo
prazo, que abrange a profundidade, e as de curto prazo, com foco na
lucratividade
Cliente: inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de

uma estratégia bem formulada/implementada:
• Satisfação do cliente;
• Retenção dos clientes;
• Rentabilidade dos clientes;
• Participação de mercado (share);
• Participação nas compras dos clientes.

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Processos Internos: há dois componentes vitais:
• Valor para o cliente;

• Melhorar os processos e reduzir custos para a dimensão
produtividade da perspectiva financeira.
Há 4 agrupamentos de processos:
• Gestão Operacional;
• Gestão de Clientes;
• Inovação;
• Regulatórios e sociais.
Aprendizado e Crescimento: aqui são descritos os ativos intangíveis e o

papel deles na organização. Há três categorias:
• Capital Humano: talento, know how;

• Capital da Informação: a plataforma deve ser complexa para evitar
cópias. A interface do usuário, entretanto, deve ser simples;
• Capital da Organização: toda organização focada nas mudanças,
com a cultura difundida pelos empregados.
Questões.
6) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de
Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,
organizados nas seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos

fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos

concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e

crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos

processos internos.
Questão bem simples. O BSC possui as seguintes perspectivas: financeira,

processos internos, clientes e aprendizado e crescimento.
Gabarito: D
7) (FCC TRE-RS 2010) Tratando-se do Mapa Estratégico do TRE-RS, os

objetivos estratégicos: 1) prestar serviços com excelência; 2)

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fortalecer as relações institucionais e 3) responsabilidade

socioambiental são vinculados às perspectivas:
a) Sociedade e Processos Internos.
b) Visão e Sociedade.
c) Visão, Processos Internos e Recursos.
d) Processos Internos e Recursos.
e) Sociedade, Processos Internos e Recursos.
Pessoal, como estamos falando de um órgão público, os serviços são prestados

para a sociedade. Os dois outros itens representam melhorias nos processos
internos.
Gabarito: A
8) (FCC TJ-PE 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de

forma objetiva para os colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e

iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.
A grande aplicação do BSC é a tradução da estratégia da empresa em

objetivos, medidas, metas e iniciativas. É uma maneira de alinhar o dia a dia
da empresa com a estratégia estipulada. Com o BSC, a empresa passa a ter
condições de unir esforços (considerando as 4 perspectivas) para caminhar
rumo à estratégia.
Gabarito: C
9) (FCC TJ-PE 2012) A estratégia da empresa é refletida em quatro

diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se trata de uma
perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.

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e) Aprendizagem e renovação.
Questão para revisão. Basta conhecermos as quatro perspectivas: financeira,

cliente, processos internos e aprendizagem.
Gabarito: C
10) (FCC TRE-PE 2011) A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced

Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da
missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência
de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com
a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
É no aprendizado e crescimento que eu me preocupo com o capital humano,

com as pessoas da organização. Nesse sentido, efetuar a gestão da
competência, mapeando conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), condiz
com a valorização desse capital, já que a empresa passa a saber do que
precisa com relação a competências e o que possui, podendo desenvolver
focando nas lacunas existentes.
Gabarito: E
11) (FCC TRE-PE 2011) O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA

S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas
perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da
infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas
tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-
estar dos seus empregados, os quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente externo.
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do ambiente externo.

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Esse é o tipo de questão que trava o candidato já no enunciado. Veja que as

perspectivas colocadas não refletem a teoria que tratamos aqui sobre o BSC.
Mas isso não importa para resolvermos a questão. Não vamos brigar com
enunciado, ok?
Quando tratamos de eficiência operacional, de atuação da instituição e da

saúde e bem-estar dos empregados, estamos lidando com variáveis que são
internas à empresa. Elas não estão na sociedade ou no mercado ou no
governo.
Nesse mesmo raciocínio, devemos entender que eu consigo controlar aquilo

que está dentro da minha empresa. Assim, temos como resposta a letra d.
Variáveis transversais são aquelas que tratam de vários temas ao mesmo

tempo.
Gabarito: D
12) (ESAF CGU 2012) Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica

ao setor público, é correto afirmar que
a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a

Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se
inteiramente demarcados na Constituição Federal.
b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da

administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações.
c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas

entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade.
d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações

com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus
objetivos.
e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica

ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja
menos desenvolvido que na iniciativa privada.
Vejamos cada item.
a) Qualquer instituição necessita de uma gestão estratégica.
b) As adaptações são fundamentais.
c) Justifica-se em qualquer entidade.
d) Preocupações existem mesmo não havendo lucro. Não visar o lucro não
quer dizer visar o prejuízo.

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e) Essa é a nossa resposta. O conceito de cliente é bem mais desenvolvido na

iniciativa privada.
Gabarito: E
Gestão de projetos
Antes de entrarmos na gestão/gerenciamento de projetos propriamente dita,
vamos entender o que é o projeto.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado específico. É importante diferenciar os projetos das
operações/processos: os projetos são temporários, enquanto as operações são
contínuas e repetitivas.
Um conceito mais abrangente que o projeto é o portfólio, que nada mais é do

que a união de vários projetos. Um gerente responsável por um portfólio acaba
tendo que lidar com vários projetos, necessitando efetuar priorizações.
Principais características dos projetos:
• temporários, possuem um início e um fim definidos;
• planejados;
• entregam produtos, serviços ou resultados;
• desenvolvidos em etapas;
• realizados por pessoas;
• com restrição tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
Conforme destacado acima, um projeto é executado em etapas, tendo elas as

seguintes características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos*;
*produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que é gerado. Por
exemplo: se a fase do projeto é um estudo de viabilidade, o produto dessa
fase seria o relatório conclusivo sobre essa viabilidade.
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal

envolvido na sua execução;
• O fim de cada fase é marcado por uma revisão dos produtos (lembrem-
se da observação sobre produtos feita acima) e do desempenho do
projeto até o momento;

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• Geralmente, uma fase começa quando termina a outra. Não obstante, é

possível existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposição de
etapas, conhecida também como a prática de "fast tracking". Nesse caso,
começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da
fase corrente;
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança (No

começo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer
do tempo, muitas variáveis vão sendo conhecidas e o produto/resultado
vai ficando mais tangível);
• A habilidade das partes envolvidas para alteração dos produtos de cada

fase é decrescente à medida que a fase avança (alterações substanciais
vão se tornando mais difíceis, uma vez que o produto vai ficando mais
pronto, sendo impossível voltar ao passado);
• Medida de coincidência significa que aquilo que foi planejado está sendo
de fato colocado em prática. A qualidade do produto está conforme o
esperado.
Como exemplo de projetos, podemos ter: construção de uma casa, instalação

de uma nova planta industrial, elaboração de um plano de marketing,
informatização de um setor da organização, etc.
Um conceito importantíssimo quando estudamos projeto é o de stakeholders

(partes interessadas): indivíduos e organizações ativamente envolvidos no
projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou
que exercem influência sobre o mesmo.
Nessa definição, estão incluídos o gerente de projeto, o cliente, a organização

que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador
(indivíduo/grupo interno ou externo que provê os recursos financeiros para o
projeto). Pode abarcar, também, atores externos, como fornecedores,
agências governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade
em geral.
Geralmente, as organizações que organizam suas atividades em torno dos

projetos possuem departamentalização por projetos. O que isso quer dizer? Ao
olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em
projetos. Vejamos o desenho:

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Agora sim, vamos para a gestão de projetos. A gestão de projetos é a

aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas específicas na elaboração
de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de
objetivos pré-determinados, com prazo determinado, com estipulação de custo
e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos.
Vejamos as definições de autores.
• Para Turner, a gestão de projetos é um processo por meio do qual um

projeto é levado a uma conclusão. Em sua abordagem, o autor elenca
três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo e
tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar e
controlar); níveis (integrativo, estratégico e tático);
• O PMI (Project Management Institute) define gestão de projetos,

como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos,
capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos
stakeholders envolvidos.
A gestão de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma série de

atividades, incluindo planejar, colocar em prática o plano do projeto e
acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento é uma das
atribuições mais importantes, já que é nessa fase que são definidos os padrões
que serão acompanhados no andamento.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O PMBOK é um conjunto de práticas relacionadas à gestão de projetos, que é

publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilação
de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando
procedimentos nessa área.

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Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, é preciso sempre avaliar a

aplicabilidade do PMBOK para cada organização. Uma característica importante
no PMBOK é a utilização de um vocabulário universal, o que facilita a discussão
do tema.
O PMBOK preocupa-se com a descrição dos processos e subprocessos que

serão percorridos que subsidiarão a realização de um trabalho de execução de
projeto.
Dentre as padronizações, destaca-se o OPM3 (Organizational Project

Management Maturity Model), que é um padrão reconhecido
internacionalmente como melhor prática para avaliar e desenvolver as
capacidades de gestão.
Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) é a

decomposição do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes
de trabalho que serão executados para atender aos objetivos do projeto e criar
as entregas (deliverables) necessárias.
Trata-se de um diagrama com níveis hierárquicos, formado pelos pacotes de

trabalho que compõem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o
gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realização do
projeto.
Em suma, a EAP é um instrumento para a gestão de um projeto, estruturando-

o em forma de árvore. O foco é evidenciar os itens mais importantes de um
projeto para facilitar o controle. A EAP pode ser utilizada em atividades
comuns, como reformar a área externa de uma casa. A descrição seria mais ou
menos assim:
• Providenciar materiais
o Comprar ferramentas;
o Comprar pincéis / rolos;
o Comprar removedor de papel de parede;
o Comprar tijolos;
• Preparar o ambiente a ser reformado
o Quebrar as paredes desnecessárias;
o Tampar o chão com jornais;
o Cobrir tomadas;
o Retirar os móveis;
• Reformar
o Colocar os tijolos nas partes novas;
o Pintar as áreas;
o Pintar rodapés com pincel;
• Limpar o local

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o Jogar fora, ou guardar os produtos que sobraram

o Limpar as ferramentas
o Remover as proteções;
o Limpar os móveis do local;
o Jogar fora os protetores descartáveis.
Na prática, o gerente de projetos reúne-se com os membros de sua equipe

para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das
fases do projeto. A partir daí, é possível entender e distribuir os pacotes,
avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma.
Um conceito importante é o dicionário da EAP, que é uma ferramenta para

descrever os elementos que compõem essa estrutura, uma lista de atividades
associadas, marcos, datas de início e término, recursos necessários e
referências técnicas.
Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP é um conjunto de componentes do

projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo
total do projeto.
Escopo
Uma definição importante no contexto de projetos é a de escopo (mira, alvo)

de projeto: é o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, serviço
ou resultado com as características e funções especificadas.
Caso o escopo não for corretamente definido nem bem gerenciado, é bem
provável que o projeto não tenha êxito nos seus objetivos.
O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:
• Planejamento: nesse momento, é criado o plano de gerenciamento,

responsável por documentar como o escopo será definido, verificado e
controlado. Nessa etapa, também reside a definição de como a EAP
(Estrutura Analítica de Projeto) será criada e definida e a coleta de
requisitos do escopo.
• Definição: etapa de desenvolvimento da declaração do escopo do
projeto. Trata-se de um documento formal.
• Criar EAP: nesse momento, são subdividas as entregas do projeto em
componentes menores, para facilitar o gerenciamento.
• Verificação: formalização da aceitação das entregas do projeto.
• Controle: etapa de controle das mudanças que ocorrem na execução.

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Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida é a divisão do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo é

fundamental, pois permite que seja avaliada uma série de similaridades
existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta
análise do ciclo gera vários benefícios, a saber:
• É possível determinar aquilo que foi feito pelo projeto;

• Possibilita a avaliação do projeto e se ele está progredindo;
• Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genérica, sendo

representada por um gráfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vários
gráficos, fluxogramas e tabelas, todos específicos de cada atividade do projeto.
Uma consideração importante é sobre o nível de esforço. No início do projeto,

esse nível é praticamente zero, vai crescendo até atingir um ápice, reduzindo-
se depois até voltar ao marco zero, no término do projeto. Esforço é a
quantidade de pessoas envolvidas, o dispêndio de trabalho e de recursos
financeiros, as preocupações, as complicações, em suma, as dores de cabeça
do projeto.
Fases do Ciclo de Vida
A natureza do projeto é que irá determinar as fases do ciclo de vida do projeto.

Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma ideia, evoluindo-se para um
plano, sendo este executado e concluído. Cada fase do projeto é caracterizada
pela entrega, ou finalização, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas
devem ser tangíveis, ou seja, no mínimo, são gerados relatórios, um
cronograma é feito ou um conjunto de atividades é realizado.
De forma genérica, as fases do ciclo são definidas conforme a próxima figura,

sendo que, em cada uma delas, serão definidos o trabalho técnico que deve
ser realizado e os atores envolvidos.

TRT-SP
Encerramento
Iniciação e Planejamento
Execução
Esforço
Monitoramento
e Controle
Tempo
Vamos tratar de cada fase isolada.
Fase de Iniciação: é o momento em que uma determinada necessidade é

detectada, uma ideia surge. Essa necessidade é transformada em um
problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a missão e o objeto do
projeto, identificando-se as melhores estratégias. Nessa etapa, além da
identificação e do envolvimento dos stakeholders, tem-se o Termo de Abertura
de Projeto (TAP), que tem a função de autorizar de maneira formal o projeto.
Fase de Planejamento: responsável por detalhar tudo que será realizado

pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependência
das atividades, a forma de alocação dos recursos, o estudo dos custos, etc. É
momento em que se procura pensar no projeto para evitar
surpresas/imprevistos ao longo da execução. Planos auxiliares também fazem
parte dessa etapa.
Fase de Execução: é a materialização do que foi planejado. Erros cometidos

nas fases anteriores são percebidos neste momento. Grande parte do esforço e
do orçamento do projeto é consumida na execução.
Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento

e à execução. É o acompanhamento e controle daquilo que está sendo

TRT-SP
executado/realizado. Nesse momento é que são propostas ações corretivas e

preventivas, caso sejam detectadas anormalidades.
Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliações, por meio de

auditorias externas e internas, são encerrados os livros do projeto e são
discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.
É importante mencionar que, apesar do gráfico ilustrado, com o desenrolar do

projeto, praticamente todas as fases do projeto são realizadas
concomitantemente. O ciclo, na verdade, é dinâmico.
Nem todos os projetos vão seguir à risca todos estes estágios, uma vez que
alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos
passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou
empreendimento objetiva a satisfação de uma necessidade ou oportunidade,
sendo a fase inicial, na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às
mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que
atende as necessidades mínimas para ser funcional.
A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas
envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco
competitivo. A partir de ambas as alternativas, é desenvolvida uma solução
intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências
com um custo competitivo.
PERT/CPM
O Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão

de Projetos) ou PERT é uma técnica utilizada para planejamento e controle no
campo de estudo da gestão de projetos, permitindo a calendarização de um
projeto. O método permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo
encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto.
A Técnica de Avaliação desenvolve-se da seguinte maneira.

TRT-SP
Segmenta-se o projeto em tarefas
Estima-se a duração de cada tarefa
Nomeia-se um chefe do projeto - assegurará o

cumprimento das tarefas
Vejamos os elementos da rede PERT:
• Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, há

um código e uma duração correspondente. Vale mencionar que o
comprimento da flecha independe da duração.
• Etapa (evento): o início e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma
etapa de início e uma etapa de fim. Com exceção das etapas iniciais e
finais, cada etapa de fim é uma etapa de início da tarefa seguinte. As
etapas são geralmente numeradas e representadas por um círculo, mas
podem às vezes ter outras formas (quadrado, retângulo, oval, etc.).
• Tarefa fictícia (fantasma), representada por uma flecha ponteada,

permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas.
As técnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method – Método do

Caminho Crítico) foram desenvolvidas de forma independente na década 1950.
Não obstante, a grande semelhança entre as metodologias (ambas as técnicas
de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse
utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.
*Teoria dos Grafos: um ramo da matemática que estuda as relações entre os

objetos de um determinado conjunto
Se, por um lado, o PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações

possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), sendo um
modelo probabilístico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinísticos, em
uma situação de certeza, apurando o caminho crítico dada uma sequência de
atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer
alteração de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto.
O PERT é utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, já o CPM é

utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho é bem definido, como na
construção civil.

TRT-SP
A interdependência entre as atividades de um projeto implica que algumas

atividades devam ser executadas em série, enquanto outras devam ser
executadas de forma paralela.
O PERT e o CPM possibilitam uma visualização das relações de

interdependência das atividades, por meio da rede, e também a determinação
do tempo total de duração e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as
atividades.
Exemplos de aplicação de PERT/CPM: é o planejamento e gerenciamento da

construção civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construção de
navios, etc.
Veja que a EAP lida com a execução e o PERT lida com a avaliação dos
projetos. Outra diferença importante é que o PERT possibilita visualizar a
interdependência das atividades.
Para identificar o caminho crítico de um projeto, deve-se buscar o caminho

mais longo do início ao fim dos trabalhados. Além disso, o caminho crítico,
geralmente, não possui folgas entre o fim de uma atividade e o início de outra.
Dessa forma, essa sequência de atividades demanda uma atenção especial do
gerente de projetos.
Existe uma relação entre a duração do caminho crítico e a duração do projeto.

Como o caminho crítico é a sequência de atividades mais demorada, a duração
do caminho crítico é, em regra, igual a do projeto. Assim, caso ocorram
atrasos nas atividades previstas dentro do caminho crítico, é, provável, que
haja atrasos também na duração do projeto.
Algumas técnicas podem ser utilizadas para mitigar esses atrasos no projeto.
As principais técnicas, segundo o PMBOK, são o paralelismo (“fast tracking”),
que significa realizar, de forma simultânea, fases previstas para ocorrer de
forma sequencial; e a compressão, que consiste em utilizar mais recursos para
reduzir o prazo de execução de uma atividade.
Ressalta-se que o uso de técnicas para reduzir os atrasos no projeto implica,

via de regra, aumento dos custos e dos riscos. Dessa forma, o gerente de
projetos deve avaliar, segundo os interesses das partes de um projeto
(“stakeholders”), a viabilidade ou não de adotar esses mecanismos.
Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos é uma estrutura formal dentro de uma empresa, uma

unidade organizacional que busca centralizar e coordenar o gerenciamento de
projetos. Essa unidade não necessariamente necessita de estrutura física
específica. O escritório possui uma série de propósitos, a saber:
• Apoiar o Gerente de Projetos;

TRT-SP
• Gerar treinamento para as equipes de projeto;

• Implantar software de controle de projetos;
• Estabelecer métodos e padrões;
• Tornar-se centro de excelência em gerência de projetos;
• Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos;
• Servir como um repositório de informações relacionadas aos projetos,
com a finalidade de permitir seus acompanhamentos e suas auditorias.
O Escritório de Projetos, ou Project Management Office – PMO, tem a função

de dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um
projeto específico, executando tarefas administrativas do projeto.
Segundo o PMBOK, a função dos PMOs nas empresas varia em abrangência,

influência e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas
recomendações, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direção
executiva. O PMBOK apenas descreve o PMO e trata das suas funcionalidades,
não se envolvendo com a padronização do escritório de projetos.
Os PMOs, como novas estruturas, requerem mudanças culturais na empresa

para o seu sucesso. É preciso entender que haverá mudanças substanciais na
organização e a cultura é envolvida nesse processo.
Áreas de Gerenciamento
Vejamos as 9 Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide

(PMI):
1. Integração - consolidação dos diversos planos gerados em um plano

único, denominado Plano do Projeto;
2. Escopo - abrangência ou fronteiras do projeto;
3. Tempo – diferente de uma atividade rotineira, os projetos se

caracterizam por prazos, por terem começo, meio e fim. No
gerenciamento do tempo, existe uma sequência de passos a seguir.
Vejamos:
a) Definição das atividades

b) Após essa definição, eu preciso colocá-las na sequência lógica
correta
c) A partir daí, eu estimo os recursos de cada atividade
d) Em seguida, a duração das atividades deve ser definida
e) Com essa duração em mãos e sabendo a sequência, é hora de
definir o cronograma
f) Por fim, eu preciso controlar esse cronograma estipulado.

TRT-SP
4. Custo – o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites

orçamentários existentes, através da administração de fluxos de
caixa;
5. Qualidade – a satisfação dos stakeholders e o cumprimento de

requisitos são fundamentais;
6. Recursos humanos – projeto envolve pessoas, que devem ser bem

gerenciadas e motivadas;
7. Comunicações – as falhas de comunicação podem garantir o

insucesso dos projetos. É preciso definir os melhores canais de
comunicação;
8. Riscos – as incertezas do futuro são típicas dos projetos, sendo

fundamental detectar as ameaças e oportunidades;
9. Aquisições ou Suprimentos – lidar com os fornecedores de serviços

e materiais é parte da tarefa da gestão de projetos.
Essas áreas interagem de forma integrada para cumprir as funções de

planejamento, organização, motivação, direção e controle da gestão de
projetos. Vejamos a figura.

TRT-SP
Em uma recente atualização, houve a inclusão de uma nova área de

conhecimento: gerenciamento de partes interessadas (stakeholders), em que
se busca atender às suas necessidades e expectativas.
Há quatro processos nessa nova área:
1. identificação das partes interessadas
2. planejamento do gerenciamento das partes interessadas
3. gerenciamento do envolvimento das partes interessadas
4. monitoramento e controle do envolvimento das partes interessadas
Método de Kepner e Tregoe
Trata-se de um método para priorização de projetos, que permite a interação

dos envolvidos por meio da troca de ideias. O método, desenvolvido pelos
consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critérios de
decisão:
• Must: são os deveres. São limites para as alternativas escolhidas.

• Wishes: são os desejos. Trata-se da diferenciação qualitativa das
alternativas em jogo.
Para aplicação do método, são elencados 5 passos, a saber:
• Seleção dos critérios;

• Ponderação dos desejos (dar peso a cada desejo);
• Avaliação das alternativas que atendam aos deveres;
• Pontuação dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres;
• Computação das alternativas para seleção da opção vencedora.
Exemplo: Imagine que você tenha vários projetos alternativos e você precisa
fazer escolhas.
1) Definindo critérios:
• Must: os projetos devem ser concluídos em 180 dias.
• Wishes: 1) seria excelente que o projeto impactasse positivamente no

lucro; 2) o projeto poderia melhorar a imagem da empresa; 3) o projeto
poderia envolver o maior número de equipes da empresa.
2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e
aspecto 3 tem peso 1.
3) Verificando o atendimento aos deveres (must): há projetos que não são

concluídos no prazo, estando fora de cogitação.

TRT-SP
4) Pontuação de acordo com os critérios dos desejos (wishes): projeto A

obteve 3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos.
5) Com tudo isso, o projeto D é selecionado.
Gráfico de Gantt
Trata-se de uma ferramenta de representação gráfica das informações que

constam do cronograma de um projeto. Por meio do gráfico, é possível
detectar informações relevantes no processo, como as dependências de
atividades e os caminhos críticos.
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Essa metodologia visa à solução, de forma organizada, de problemas nas

organizações. É um método que subsidia a análise dos problemas,
determinando as suas causas e elaborando planos de ação para a solução das
questões colocadas.
São 4 as etapas do MASP:
• Análise crítica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o

brainstorming (chuva de ideias), a lista (folha) de verificação, etc.;
• Determinação das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por
exemplo;

TRT-SP
• Ações, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo;

• Verificação da eficácia das ações.
Vamos conhecer as ferramentas citadas:
Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a

coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado
fato ou problema ocorre.
Vejamos uma tabela de faltas dos funcionários:
Funcionário Semana 1 Semana 2 Semana 3

Túlio Maravilha 1 2 1
Romário 3 4 3
Adriano 5 5 5
Edmundo 1 2 1
Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção

através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de
cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e
movimentos do processo.
O fluxograma difere do organograma (representação dos cargos de uma

empresa) por ser dinâmico. Veja a ilustração sobre uma gestão de contratos.
Elaborar minuta
de contrato
Não Elaborar justificativa

Requer de inexigibilidade ou
Licitação?? dispensa
Sim
Sim Verificar se será

É pregão? eletrônico ou
presencial
Não
Verificar a
modalidade

TRT-SP
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também

chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta
muito importante na administração. Ishikawa foi o engenheiro que propôs o
diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.
Material Mão de obra Medidas
Problema
Métodos Máquinas Meio Ambiente
Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os

problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva de palpites) de
problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, ou
seja, a sua contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama,
poderíamos perguntar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos
humanos está influenciando no desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de desenvolvedores de

produto. Há um momento no começo da reunião em que as pessoas presentes
começam a “jogar” várias ideias para criar um produto. Nesse momento, não
há limites nem restrições. É uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre.
Numa etapa posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a
efeito.
5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui

responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser
realizado. Recebeu esse nome devido à primeira letra das palavras inglesas:
what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e
das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).
Vejamos um exemplo de um Plano de Ação, constante do Livro “Ação

Empreendedora”, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia
Zucco:

TRT-SP
Onde? Quando? Por quê? Quanto

Que Ação? Quem? (Where) (When) (Why) Como? Custa?
(What) (Who) (How) (How
much)
Deixar clara
Liderar uma
para a
equipe de ao Na empresa Conseguir a Preciso
empresa meu Não há
menos dez Eu em que oportunidade desenvolver a
objetivo de custo
pessoas mesmo. trabalho nos próximos competência
desenvolver algum
durante dois atualmente seis meses de liderança
essa
anos
competência
Existe uma vertente do 5W2H que desconsidera o How Much. É o 5W1H. Se

vier em prova sem o how much, não marque como errado apenas por esse
motivo.
Competências – Gerente de Projeto
Para desempenhar o papel de gerente de projetos, algumas competências são

requeridas usualmente. Vejamos:
• Relacionadas à Administração Geral: planejamento, organização,

execução e controle.
• Relacionadas à Administração de Projetos: escopo, tempo, custo, risco e
quaisquer outras variáveis.
• Interpessoais: motivação, liderança, trabalho em equipe.
Análise de Projetos – Variáveis Financeiras
A análise de investimentos um ramo da matemática financeira que utiliza

entradas e saídas de dinheiro para analisar viabilidade de
investimentos/projetos, para comparar dois investimentos financeiros, etc.
Sabemos que o dinheiro, ao longo do tempo, sofre variação de juros, ou seja,

ele não fica estático no tempo. Os juros são a remuneração do dinheiro ao
longo do tempo.
Quando colocamos esses valores (entradas e saídas) em um desenho,

demonstrando a taxa de juros e o período, estamos fazendo um fluxo de caixa.
Imagine que eu pegue um empréstimo de R$ 10.000,00 para investir em um

projeto e, a cada ano, esse investimento renda para mim R$ 3.000,00 durante
5 anos. Vejamos como fica o fluxo de caixa:

TRT-SP
R$ 10.000,00
0 1 2 3 4 5
R$ R$ R$ R$ R$
3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
VPL (Valor Presente Líquido): Nesse método, é calculada a diferença entre

o valor presente das entradas e saídas de dinheiro do investimento, por meio
da aplicação de uma taxa de desconto. Aplicando-se essa taxa, todos os
valores são trazidos para a data atual.
Tratando-se de viabilidade, tem-se:
• VPL > 0: o investimento será recuperado e ainda ocorrerá resultado de

caixa superior;
• VPL < 0: o investimento não será recuperado.
TIR: Nesse método, calcula-se a taxa de desconto que, aplicada às entradas e

saídas, resulta em um fluxo de caixa igual a zero. Ou seja, é a taxa de juros
(desconto) que torna o VPL = 0.
Por meio dessa metodologia, tem-se:
• TIR > custo de capital: projeto aceito.
Prince2 e ZOPP
Método Zopp: planejamento de projeto orientado para objetivos. Possui uma

abordagem participativa, envolvendo todos os funcionários. Esse método
objetiva uma maior integração, participação e comprometimento dos
diferentes atores envolvidos.
Esse método, de origem alemã, possui grande contribuição para o

planejamento, na medida em que ele estabelece uma hierarquia de objetivos,
que busca criar uma lógico de meios e fins.
No ZOPP, é feita uma árvore de problemas, que consiste na criação de uma

árvore na forma de um organograma, em que as caixinhas são problemas que
causam outros problemas. A partir dessa árvore, planos de ação são
estabelecidos para combater os problemas. A caixa mais acima representa o
principal problema:

TRT-SP
Problema
Principal:
Educação
Deficiente
Estrutura Precária Professores Grade Curricular

das Escolas Desmotivados Desatualizada
Baixo
Ausência de Bons
Investimento em
Treinamentos
Reformas
Baixo Salário de
Docentes
Prince2: o Projects In Controlled Enviroments (Projetos em Ambientes

Controlados) também é uma metodologia de gerenciamento de projetos. As
suas práticas auxiliam no cumprimento de prazos e na obtenção dos resultados
esperados do projeto. É uma metodologia britânica que tem sido bastante
difundida no mundo, inclusive no Brasil.
Se compararmos com o Guia PMBOK, podemos dizer que este envolve uma
base de conhecimentos e boas práticas no tocante à gestão de projetos.
Assim, o foco do Guia é “o que fazer”. No caso do Prince2, trata-se de uma
abordagem com detalhamento de processos, papéis e responsabilidades no
âmbito da gestão de projetos. O Prince foca no “como” fazer.
No Prince2, ocorre o que chamamos de gerenciamento por exceção. O que

significa dizer que há níveis de tolerância previamente definidos para cada
parte dos objetivos do projeto a fim de estabelecer limites de delegação de
autoridade. Além da exceção, o Prince2 é guiado pelos princípios do foco no
produto e da adaptabilidade do ambiente do projeto.

TRT-SP
Questões
13) (FCC TRF 4.ª 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto
refere-se à definição de todas as atividades do projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo
do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou

serviço e o escopo do projeto envolve a administração da sua
execução.
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base

para a fase seguinte, denominada verificação do escopo.
IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é

delineada na fase de controle de mudanças do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o

plano estratégico da empresa.
É correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
Vejamos item por item.
I) Exatamente. O escopo refere-se a todo o projeto, inclusive o seu

resultado/produto. Item certo.
II) Item bem simples também. Escopo pode ser definido como uma descrição
do trabalho. Item certo.
III) Após o início (planejamento), temos ainda as etapas de definição e criação

da EAP, antes de entrarmos na verificação. Item errado.
IV) A descrição dos requisitos é feita na etapa de definição, na confecção do

documento formal (declaração de escopo). Item errado.
V) Tudo que é feito na empresa deve estar alinhado à estratégia traçada. Item
certo.
Gabarito: C

TRT-SP
14) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto é um instrumento

valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem
implementados, PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento
e definição do problema, a estruturação analítica do projeto, avaliar as
dimensões a serem atingidas e o acompanhamento ex post.
É correto concluir que
a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a

primeira.
e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a

primeira.
De fato, o ciclo de vida, ao dividir o projeto em fases e a sua representação

por meio de gráficos, permite melhorar as ideias e os conceitos que serão
colocadas em prática.
Essa visualização facilita o entendimento do problema, permite estruturar o

projeto, definir metas e efetuar o controle durante e após a execução.
Gabarito: D
15) (FCC TRF 4.ª 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas

pelo projeto é denominado
a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.
Questão bem tranquila. A divisão do projeto em etapas é feita pelo ciclo de

vida do projeto. São etapas: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento.
Gabarito: C
16) (FCC AL-SP 2010) A área de gerenciamento de projetos que

garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para
que seja completado com sucesso, é a de

TRT-SP
a) integração.
b) tempo.
c) custo.
d) escopo.
e) comunicações.
O que vai ser feito no projeto é o escopo do projeto. É o detalhamento daquilo

que será executado.
Gabarito: D
17) (FCC DNOCS 2010) Pela dinâmica do método de Kepner e Tregoe,

entre os critérios de seleção de priorização de projetos
I. estão os "must", que estabelecem limites para as soluções

alternativas apontadas.
II. estão os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as

alternativas participantes.
III. está o ranking de projetos, que possibilita a verificação dos custos

dos projetos e os benefícios financeiros, técnicos e operacionais.
IV. está a tabela de pontuação amostral do projeto, que emprega

fatores técnicos de mercado.
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
Dentro desse método, só há dois critérios: must (deveres), que limitam as

alternativas; e o wishes (desejos), que diferenciam qualitativamente as
alternativas possíveis.
Gabarito: A
18) (FCC AL-SP 2010) Na aplicação da Metodologia de Análise e

Solução de Problemas (MASP), a fase mais importante é a
a) da observação.

TRT-SP
b) da análise.
c) da identificação do problema.
d) do plano de ação.
e) da padronização.
É fundamental que se faça a correta identificação do problema. Somente a

partir daí é que o trabalho pode ser bem desenvolvido.
Gabarito: C
19) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011)
O gráfico de Gantt é uma importante ferramenta que consiste em uma

representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma, a
partir do qual é possível inferir várias informações relevantes sobre as
tarefas, tais como: dependências e pertinência ao caminho crítico.
Analisando-se o gráfico de Gantt dado na figura acima constata-se que
a) o caminho A-B é crítico, pois B está designado para terminar junto

com o projeto.
b) o caminho A-E é crítico, pois possui folga total igual a zero.
c) o caminho A-C-D é crítico, pois é o que contém mais atividades

neste projeto.
d) a atividade A não pode estar no caminho crítico, pois o caminho A-B

tem folga.
e) as atividades B, C e D têm que ser executadas simultaneamente,

pois dependem da atividade A.
Devemos ter em mente que algo crítico é algo que não pode atrasar, que não
tem folga. Olhando para o gráfico, percebemos folga (espaços vazios) entre a
atividade A e B. Isso ocorre também entre C e D.

TRT-SP
Sendo assim, o caminho crítico é aquele representado por A-E.
Gabarito: B
Considere as informações abaixo para responder à questão.
O diagrama abaixo representa um projeto, cujas atividades estão

indicadas por setas e letras. Os tempos de execução de cada atividade,
em dias, são representados por números acima das setas.
20) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Com base nas

informações do diagrama, considere as afirmativas a seguir.
I - O projeto pode ser encerrado em menos de 20 dias.
II - A atividade H faz parte do caminho crítico do projeto.
III - A folga da atividade I é igual a zero.
IV - Se a atividade C tiver sua duração reduzida em 1 dia, o projeto

terá sua duração total reduzida em 1 dia.
É correto APENAS o que se afirma em
(A) I
(B) II
(C) I e II
(D) II e III
(E) II, III e IV
Vamos quantificar os caminhos primeiro:
A-B-C-D-H-J => 3+2+4+3+2+5=19
A-B-C-D-I => 3+2+4+3+6=18

TRT-SP
A-E-H-J => 3+12+2+5=22
A-E-I => 3+12+6=21
A-F-G-I => 3+8+2+6=19
A-F-G-H-J => 3+8+2+2+5=20
Vejamos por item.
I) Item errado. O projeto terá duração de 22 dias.
II) Item certo. O caminho crítico é o A-E-H-J. É o mais longo e que não pode
se atrasar, ou seja, não há folgas.
III) Item errado. I tem folga de 1. Basta compararmos com a atividade H-J (7
x 6)
IV) Item errado. A atividade C não está no caminho crítico.
Gabarito: B
Gestão por competências

O estudo de competências remonta à década de 70, sendo que um dos
principais autores foi David McClelland. A partir de seus estudos, o conceito de
competência passou a virar moda dentro das organizações.
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que são capazes de
C agregar valor à pessoa e à organização.
Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o

que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento
pode ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas na
mente dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado,
H facilmente transmitido). O grande desafio das empresas é
transformar conhecimento tácito em explícito, ou seja, que esse
conhecimento torne patrimônio da empresa, disponível para todos.
Habilidade: é o saber fazer (know-how: saber como fazer).

Geralmente, depende da prática, do treino, de erros e acertos, ou
A seja, da experiência. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia
de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execução) e mais
ele usa conhecimentos (planejamento). O ideal é fazer com que o
planejamento e a execução se aproximem ao máximo para que as
habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma

TRT-SP
otimizada.
Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade. Atitudes são

fundamentais para o implemento de mudanças/melhorias. Nos termos do
Dicionário Michaelis, atitude é a “tendência a responder, de forma positiva ou
negativa, a pessoas, objetos ou situações.”
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma

conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor
faculdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por
outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento,
também não consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as

empresas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos
para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível.
Ensinar alguém a querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para
que elas possam desempenhar seus papéis nas empresas.
Esse conceito apresentado é mais tradicional (antigo), embora ainda vem

sendo cobrado em provas. O que está mais em voga nos últimos anos é uma
evolução do C.H.A: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da
empresa. Bonito não é? Ou seria brega? Enfim.
O que foi acrescentado ao CHA, professor?
• V de Valores: que são a base de uma pessoa. Dentro de valores,

podemos citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a
ética, o respeito.
• E de Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam só de
emoção, outros só de entorno. Vejamos todos:
o Entorno: relativo a aspectos externos ao indivíduo, como a
tecnologia, as ferramentas e a própria equipe. É tudo que está no
ambiente onde o trabalho é realizado.
o Emoção: a inteligência emocional é fundamental nas relações de
trabalho
o Energia: toda nossa força e paixão (aquilo que faz brilhar os olhos)
devem ser utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas.
o Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso é
fundamental para impulsionar as pessoas.

TRT-SP
•conhecimentos
•habilidades
•conhecimentos •atitudes
CHA •habilidades
•atitudes
CHAVE •valores
•emoção, entorno,
entusiasmo e
energia
Ainda na conceituação de competência, temos a contribuição de Prahalad e

Hamel, que a definem como conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos,
habilidades, tecnologias, valores, sistemas físicos e gerenciais que são
inerentes à empresa.
Ainda falando do tradicional CHA, há outra abordagem que acrescenta apenas

outro aspecto: entrega. Essa entrega são as soluções apresentadas, é o algo
mais que o funcionário fácil, agregando valor à sua atividade. O autor Dutra dá
uma contribuição ao tema:
“ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma

perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e
para estabelecer recompensas”.
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por
competências e gestão de competências. Vejamos:
• Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e

controle, avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a
divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um;
• Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se

relaciona com planejamento, apenas com a execução) na equipe
conforme as competências de cada colaborador.
O modelo de gestão de pessoas baseado nas competências tem como diretriz a

busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da
organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas,
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste
em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no
nível grupal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as

TRT-SP
competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí

se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de
competências.
Vejamos uma classificação das competências.
Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.
• Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de

todos os colaboradores;
• Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funções de gerente;
• Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados
grupos, em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar.
Classificação das Competências

TRT-SP
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:
• Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a

empresa não consegue prosseguir;
• Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são

aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar. Vale dizer que
está aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar em
alguma competência, são as competências essenciais que devem ser
olhadas com carinho;
• Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
• Específicas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
o De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de

determinada função;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance

do desempenho esperado.
Em outra abordagem, são definidas três dimensões de competência. Vamos a

elas:
Essenciais: visíveis no ambiente externo à

empresa. Representam a distinção perante a
concorrência.
Funcionais: competências de cada departamento

(áreas da empresa), como a área de marketing, os
recursos humanos, o financeiro, etc.
Individuais: presentes em cada colaborador da

empresa, podendo influenciar equipes e a própria
organização

TRT-SP
Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se

relaciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo:
• Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no

mercado de trabalho;
• Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na
maneira de operacionalizar as atividades;
• Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
• Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são
necessárias só por um determinado momento.
Mapeamento de Competência
Considerando tudo isso que estamos discutindo no que diz respeito a

competências, existe algo fundamental: o mapeamento de competências. As
empresas precisam mapear aquilo que elas têm disponível. Em outras
palavras: quais competências meus funcionários possuem?
É para isso que serve o mapeamento de competências. É uma forma de

visualizar (após as investigações) as competências existentes para que a
empresa saiba aquilo que ela deveria ter e não tem para tomar uma ou outra
medida: desenvolver essas competências nos funcionários ou contratar no
mercado pessoas que tenham as competências ausentes necessárias. Essas
competências ausentes e necessárias também são chamadas de gap (lacuna).
A ideia é sempre minimizar esse gap.
O que a empresa não pode fazer é não fazer nada. A inação (falta de ação) faz
com que aumente o gap entre as competências atuais e as competências
necessárias.
É importante ponderar que a definição das competências necessárias é algo

dinâmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um
conjunto de competências pode ser exigido. Assim, a constante atualização é
fundamental, principalmente nesse complexo ambiente globalizado onde
“vivem” as empresas.
Uma competência necessária hoje pode ser obsoleta no futuro. Você como
empresário ainda precisa de um datilógrafo? Com certeza não. E há 30 anos
atrás? Com certeza sim.
É possível também que existam competências desnecessárias para a empresa.

Assim, com o mapeamento, você coloca todos os funcionários andando na
mesma direção, alinhados com as competências organizacionais.

TRT-SP
Sem alinhamento Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa

não alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é
uma “barata tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforços são
concentrados para o mesmo foco.
Core Competence (Competências Principais)
Toda empresa possui o seu negócio em que atua. Apesar de ela ter atividades
de recursos humanos, de contas a pagar, que são consideradas atividades-
meio, o que é de fato importante são as atividades finalísticas, que definem o
negócio da empresa. Esse negócio da empresa é chamado de core business.
As atividades-meio podem inclusive serem terceirizadas (outsourcing) para que

a empresa não perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofás,
ao invés de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa
pode também transferir quase todo seu departamento financeiro para outra
empresa, remunerando-a por esse serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma
estrutura mais enxuta focada no próprio negócio.
Diferente do core business é core competence, expressão criada por Hamel e

Prahalad. São as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade,
tornando-a importante perante o mercado. Core competence é tudo aquilo que
traz vantagem competitiva, aquilo que distingue a organização.
Temos três critérios para que algo seja uma core competence:
• facilitar o acesso amplo a mercados;

• contribuir para o produto final de forma substancial;
• ser de difícil imitação pela concorrência.
Cadeia de valor
Ainda nesse assunto de atividades que são meio e atividades que são
finalísticas, vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor.

TRT-SP
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que

são desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento
(do produto) e finaliza-se no pós-venda desse produto.
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a

demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa,
todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos
organizacionais.
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades

(chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia
de valor: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e
serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à
medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor
(financeiro), o que será agregado ao preço de venda.
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos:

aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração
(infraestrutura) e administração de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas

atividades geram margem (lucro) para a empresa.
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão

abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os
clientes estão presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores
estão presentes na aquisição.
Competência Interpessoal
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de

forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico

TRT-SP
e responsável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de

forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos.

Vejamos:
• Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da

educação, e à experiência, decorrente da prática, da exposição às
situações típicas do cargo ocupado, da observação, da análise daquilo
que já deu certo e daquilo que não funcionou;
• Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões

e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalização e da
prática das funções gerenciais de planejamento, organização e controle;
• Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e

valores de uma cultura, decidindo-se pela conveniência de adesão a
esses institutos;
• Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência.
A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a

competência técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
Delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos

membros da equipe;
Negociação: solução de conflitos;
Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos;
Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um

norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na

mesma direção”.
Outras características fundamentais na competência interpessoal são:

flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroação),
autoconhecimento, sensibilidade, equilíbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência

interpessoal que, para ele, é a habilidade de lidar eficazmente com relações.
Vejamos.
• Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais

importantes e a respectiva inter-relação;
• Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não

haja involuções/regressões;

TRT-SP
• Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem

trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento
em que começaram a resolver os problemas.
Questões
21) (FCC TRT-1ª 2011) A partir da década de 1990, o conceito de
competência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a
proposta do conceito de core competence formulado
por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competências
organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira,

recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos

materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela
organização.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,

gerenciais e valores que a organização possui.
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos

materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura

organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais
oferecidos pela empresa.
Aí fica fácil, não é? Para Prahalad e Hamel, temos: conhecimentos, habilidades,

valores, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais.
Gabarito: C
22) (FCC TRE-PE 2011) Gestão por competências é um modelo de

gestão utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos
gestores de pessoas no planejamento, captação, desenvolvimento e
avaliação das competências organizacionais e humanas necessárias à
consecução dos seus objetivos. Analise o gráfico e os
itens I a IV abaixo:

TRT-SP
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos

gestores de pessoas otimizarem as ações de captação e
desenvolvimento de competências, maximizando-se a lacuna.
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por

parte da organização, tende a crescer.
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão

inseridas faz com que sejam exigidas novas competências, o que tende
a elevar a curva representativa das competências necessárias para a
concretização da estratégia organizacional.
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis na

organização tende ao declínio, se as competências tornarem-se
obsoletas no tempo; por isso, as ações de captação e desenvolvimento
dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.

TRT-SP
Vejamos cada item:
I) Item errado. A lacuna, com trabalhos de captação de profissionais e

desenvolvimento de competências, tende a ser minimizada.
II) Item certo. Se não se faz nada (capta profissionais ou desenvolve dentro da
empresa), a lacuna tende a aumentar.
III) Item certo. O ambiente atual sempre gera novas necessidades de

competência. Assim, essa curva de competências necessárias ao cumprimento
do planejamento estratégico da empresa tende a ser elevada sempre.
IV) Item certo. Como falamos, esse é um processo dinâmico, em constante

mudança. Aquilo que hoje é necessário pode não ser no futuro. Captar
profissionais com essa expertise (conhecimento que se adquire com a prática,
com a experiência) e desenvolver as competências nos funcionários são
atividades que nunca podem parar.
Gabarito: E
23) (FCC TRE-SP 2012) As competências consideradas essenciais para

uma organização ou core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um

determinado segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua

área de especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a

contento sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para

manter sua vantagem competitiva sobre as demais.
O foco são sempre as essenciais, aquelas que são distintivas, aquelas que
geram vantagem competitiva no mercado. A competência caracterizada como
core competence deve ser de difícil imitação, além de gerar qualidade na
prestação dos serviços da empresa.
Gabarito: E
24) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a

adoção de uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no

processo seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de
médio e longo prazo.

TRT-SP
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos

funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para

se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de
longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se

alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos

funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.
Vejamos item por item.
a) Processo seletivo é o processo que visa a seleção dos novos funcionários de

uma empresa. Nesse momento, é importante sim detectar profissionais com
perfil que se adéque à empresa e a gestão de competências irá subsidiar esse
processo. Entretanto, não é esse o conceito de gestão por competências.
b) Os objetivos não são operacionais, são estratégicos.
c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleção de talentos.
d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
e) Essa é a nossa resposta.
Gabarito: E
25) (FCC TRT-6ª 2012) A concepção de gestão por competências

pressupõe a focalização prioritária nas competências
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
O foco prioritário de gestão por competências está naquelas tidas como

essenciais, pois são essas que fazem da empresa uma organização diferente
das demais no mercado.
Gabarito: D

TRT-SP
26) (FCC TRT-1ª 2011) O sistema de competências promove o

alinhamento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que
todas as atividades relacionadas às pessoas são baseadas
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
Temos que pensar que tudo aquilo que existe na empresa necessita estar
alinhado aos objetivos da organização. Nesse sentido, todas as atividades que
as pessoas executam no seu dia a dia devem estar lastreadas (baseadas)
naquilo que é necessário para a empresa.
Trocando em miúdos: tarefas rotineiras devem contribuir para o

desenvolvimento das competências tidas como necessárias à organização.
Gabarito: B
27) (FCC TRF 5ª 2012) Em recursos humanos, a competência é

utilizada como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma
de representar as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
Aí fica fácil demais, não é? Como eu disse, embora seja um conceito

“ultrapassado”, o CHA é bastante cobrado pelas bancas. Conhecimento,
habilidades e atitudes, que depois, ganharam duas letras (V, E), que são os
valores, e os 4Es: entorno, energia, entusiasmo e emoção.
Gabarito: D
28) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências é uma prática

estratégica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela

falta de habilidades para a função.

TRT-SP
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a

contribuição social da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do

incremento do desempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da

equipe de colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe

através de uma metodologia participativa.
Qual é o grande objetivo de uma empresa? Lucro. Como ela consegue isso?
Tendo um bom desempenho global. Por meio de quem? Dos seus funcionários,
do desempenho deles, que deve ser sempre incrementado. Nesse contexto
está a gestão por competências.
Gabarito: C
29) (FCC TRE-CE 2012) As competências organizacionais classificadas

como essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem

competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho
percebido pelos colaboradores como extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso

do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas

no ambiente interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que

podem gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os

valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
Vejam que a banca gosta muito desse tema: competências essenciais ou core
competence. Elas são as mais importantes para o sucesso da empresa,
gerando vantagem competitiva.
Gabarito: B
30) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências permite a

implantação de processos que objetivam estimular e criar condições
para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela
possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a
capacidade

TRT-SP
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes

de complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e

abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando

sempre e continuamente o nível de produção.
O profissional de hoje deve ter capacidade de assumir um número crescente

de responsabilidades cada vez mais complexas.
O erro da letra e) está no aumento continuo do nível de produção. Não

confunda quantidade com qualidade. A produção não necessariamente precisa
aumentar, mas a qualidade (o valor agregado) precisa.
Gabarito: A
31) (FCC TRE-AP 2011) Tradicionalmente, competência é definida

como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho.
Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e
discussões mais recentes consideram um quarto elemento, que se
refere ao conceito de
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Trata-se da entrega, que é aquele algo mais que o funcionário dá quando

realiza seu trabalho. São soluções para problemas, alternativas para situações,
etc.
Gabarito: B

TRT-SP
Exercícios Trabalhados
1) (FGV CAERN 2010) Os indicadores de produtividade devem respeitar certos
atributos para aplicação correta. Nesse sentido, um determinado indicador
ineficaz, ou seja, que não capte as etapas mais significativas de um processo,
desobedece ao atributo da
a) representatividade.
b) adaptabilidade.
c) rastreabilidade.
d) disponibilidade.
e) praticidade.
2) (FCC AFR-SP 2013) Dentre os diversos tipos de indicadores de

gerenciamento, aquele que visa mensurar a proporção de recursos consumidos
com relação às saídas dos processos é chamado de indicador
a) estratégico.
b) de qualidade.
c) de efetividade.
d) de produtividade.
e) de capacidade.
3) (FCC SERGAS 2013) Um indicador é considerado ruim para a organização

quando
a) o índice de absenteísmo entre os funcionários é baixo.
b) há redução considerável no desperdício de matéria-prima.
c) não há registro de acidentes de trabalho.
d) a rotatividade de pessoal é elevada.
e) não há registro de conflitos interdepartamentais.
4) (FGV BADESC 2010) Os indicadores de produtividade, tanto no âmbito da

administração privada quanto no da administração pública, devem respeitar
certos atributos gerais em sua concepção.
A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de

economia.
a) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do

tempo.

TRT-SP
b) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais pesquisando dados ou
aguardando novos métodos de coleta.
c) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e

manutenção.
d) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as

pessoas certas e sem distorções.
e) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de

decisões gerenciais.
5) (ESAF RECEITA FEDERAL 2012) “Só se gerencia aquilo que se mede.”

Tomando-se a afirmativa como verdadeira, é correto afirmar que:
a) indicadores são valores, não devendo ser interpretados como regras que
associam práticas sociotécnicas a escalas.
b) indicadores somente são aplicáveis a medições de objetivos vinculados ao

planejamento estratégico.
c) se for possível de medir, deve-se construir indicadores independentemente

do que vai ser medido ou da complexidade da medição.
d) indicador é um dado que juntamente com outros pode auxiliar o

administrador na tomada de decisão.
e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores qualitativos

são impossíveis de medir.
6) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e

Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas
seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos

fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes

entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e

crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos

internos.
7) (FCC TRE-RS 2010) Tratando-se do Mapa Estratégico do TRE-RS, os

objetivos estratégicos: 1) prestar serviços com excelência; 2) fortalecer as

TRT-SP
relações institucionais e 3) responsabilidade socioambiental são vinculados às

perspectivas:
a) Sociedade e Processos Internos.
b) Visão e Sociedade.
c) Visão, Processos Internos e Recursos.
d) Processos Internos e Recursos.
e) Sociedade, Processos Internos e Recursos.
8) (FCC TJ-PE 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma

objetiva para os colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e

iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.
9) (FCC TJ-PE 2012) A estratégia da empresa é refletida em quatro diferentes

perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se trata de uma perspectiva do
BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovação.
10) (FCC TRE-PE 2011) A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced

Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e
visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus
colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.

TRT-SP
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
11) (FCC TRE-PE 2011) O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está
delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da
sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As
perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência
operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados,
os quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente externo.
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do ambiente externo.
12) (ESAF CGU 2012) Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor

público, é correto afirmar que
a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos

Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente
demarcados na Constituição Federal.
b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da

administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações.
c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades

da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade.
d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a

perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos.
e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que,

na administração pública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que
na iniciativa privada.
13) (FCC TRF 4.ª 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se à

definição de todas as atividades do projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o

escopo do projeto envolve a administração da sua execução.

TRT-SP
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a

fase seguinte, denominada verificação do escopo.
IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na

fase de controle de mudanças do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano

estratégico da empresa.
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
14) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto é um instrumento

valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem
implementados, PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e
definição do problema, a estruturação analítica do projeto, avaliar as
dimensões a serem atingidas e o acompanhamento ex post.
É correto concluir que
a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
15) (FCC TRF 4.ª 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo
projeto é denominado
a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.

TRT-SP
16) (FCC AL-SP 2010) A área de gerenciamento de projetos que garante que o
projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado
com sucesso, é a de
a) integração.
b) tempo.
c) custo.
d) escopo.
e) comunicações.
17) (FCC DNOCS 2010) Pela dinâmica do método de Kepner e Tregoe, entre os
critérios de seleção de priorização de projetos
I. estão os "must", que estabelecem limites para as soluções alternativas

apontadas.
II. estão os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas

participantes.
III. está o ranking de projetos, que possibilita a verificação dos custos dos
projetos e os benefícios financeiros, técnicos e operacionais.
IV. está a tabela de pontuação amostral do projeto, que emprega fatores

técnicos de mercado.
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
18) (FCC AL-SP 2010) Na aplicação da Metodologia de Análise e Solução de

Problemas (MASP), a fase mais importante é a
a) da observação.
b) da análise.
c) da identificação do problema.
d) do plano de ação.
e) da padronização.

TRT-SP
19) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011)
O gráfico de Gantt é uma importante ferramenta que consiste em uma

representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma, a partir do
qual é possível inferir várias informações relevantes sobre as tarefas, tais
como: dependências e pertinência ao caminho crítico.
Analisando-se o gráfico de Gantt dado na figura acima constata-se que
a) o caminho A-B é crítico, pois B está designado para terminar junto com o
projeto.
b) o caminho A-E é crítico, pois possui folga total igual a zero.
c) o caminho A-C-D é crítico, pois é o que contém mais atividades neste

projeto.
d) a atividade A não pode estar no caminho crítico, pois o caminho A-B tem
folga.
e) as atividades B, C e D têm que ser executadas simultaneamente, pois

dependem da atividade A.
Considere as informações abaixo para responder à questão.
O diagrama abaixo representa um projeto, cujas atividades estão indicadas por

setas e letras. Os tempos de execução de cada atividade, em dias, são
representados por números acima das setas.

TRT-SP
20) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Com base nas

informações do diagrama, considere as afirmativas a seguir.
I - O projeto pode ser encerrado em menos de 20 dias.
II - A atividade H faz parte do caminho crítico do projeto.
III - A folga da atividade I é igual a zero.
IV - Se a atividade C tiver sua duração reduzida em 1 dia, o projeto terá sua

duração total reduzida em 1 dia.
É correto APENAS o que se afirma em
(A) I
(B) II
(C) I e II
(D) II e III
(E) II, III e IV
21) (FCC TRT-1ª 2011) A partir da década de 1990, o conceito de competência

ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do conceito
de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as
competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos

materiais, recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais,

recursos financeiros e humanos oferecidos pela organização.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e

valores que a organização possui.

TRT-SP
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais,

recursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura

organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos
pela empresa.
22) (FCC TRE-PE 2011) Gestão por competências é um modelo de gestão

utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos gestores de
pessoas no planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das
competências organizacionais e humanas necessárias à consecução dos seus
objetivos. Analise o gráfico e os itens I a IV abaixo:
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos gestores de

pessoas otimizarem as ações de captação e desenvolvimento de competências,
maximizando-se a lacuna.
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte da

organização, tende a crescer.
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz

com que sejam exigidas novas competências, o que tende a elevar a curva
representativa das competências necessárias para a concretização da
estratégia organizacional.

TRT-SP
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis na organização

tende ao declínio, se as competências tornarem-se obsoletas no tempo; por
isso, as ações de captação e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
23) (FCC TRE-SP 2012) As competências consideradas essenciais para uma

organização ou core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado

segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua área

de especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento

sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua
vantagem competitiva sobre as demais.
24) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a adoção de

uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo

seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários

para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se

alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar

propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários

para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.

TRT-SP
25) (FCC TRT-6ª 2012) A concepção de gestão por competências pressupõe a

focalização prioritária nas competências
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
26) (FCC TRT-1ª 2011) O sistema de competências promove o alinhamento

interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades
relacionadas às pessoas são baseadas
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
27) (FCC TRF 5ª 2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada como

um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as
palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
28) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências é uma prática estratégica
que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de

habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social

da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do

desempenho individual dos funcionários.

TRT-SP
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de

colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através

de uma metodologia participativa.
29) (FCC TRE-CE 2012) As competências organizacionais classificadas como

essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da

empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos
colaboradores como extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do

negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no

ambiente interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem

gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores
indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
30) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências permite a implantação de

processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento
das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento
profissional, como a capacidade
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de

complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e

abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e

continuamente o nível de produção.
31) (FCC TRE-AP 2011) Tradicionalmente, competência é definida como um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as
pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se
mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um
quarto elemento, que se refere ao conceito de
a) expectativa.

TRT-SP
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Gabarito:
1) A 2) D 3) D 4) B 5) D 6) D 7) A
8) C 9) C 10) E 11) D 12) E 13) C 14) D
15) C 16) D 17) A 18) C 19) B 20) B 21) C
22) E 23) E 24) E 25) D 26) B 27) D 28) C
29) B 30) A 31) B
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GESTÃO PÚBLICA (TÉCNICO JUDICIÁRIO - ADM) - PACOTE

Aula 1 – 2 Gestão Estratégica: Balanced scorecard, estratégias,

2 Gestão Estratégica: Balanced scorecard, estratégias,

Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:

• Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser

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Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC

Vejamos os papeis dos indicadores:

• Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;

Os indicadores possuem atributos/características fundamentais. Vejamos.

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Os indicadores possuem uma certa hierarquização. Eles são macros quando

Os indicadores estratégicos geram as informações relacionadas ao quanto a

Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários,

Os indicadores operacionais indicam o avanço ou as discrepâncias entre o

Existe também outra classificação de indicadores. Vejamos.

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Quando os indicadores medem a produtividade, eles dizem respeito ao modo

Quando os indicadores medem a qualidade, eles se relacionam à satisfação dos

1) (FGV CAERN 2010) Os indicadores de produtividade devem

Se o indicador não está cobrindo etapas, principalmente aquelas mais

A construção de sistemas de indicadores para uma política pública é

Assim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais

Atualmente, a gama de informações disponíveis aos gestores é um fator

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A relação entre recursos consumidos e o respectivo resultado (saídas)

3) (FCC SERGAS 2013) Um indicador é considerado ruim para a

a) o índice de absenteísmo entre os funcionários é baixo.

b) há redução considerável no desperdício de matéria-prima.

c) não há registro de acidentes de trabalho.

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d) a rotatividade de pessoal é elevada.

e) não há registro de conflitos interdepartamentais.

Vejamos os itens, lembrando que o examinador quer algo negativo:

a) Índice de absenteísmo mede o número de faltas dos funcionários. Se está

b) Se o desperdício está diminuindo temos um indicador bom.

d) Aqui sim temos um problema. Quando as pessoas trocam muito de

e) muito bom. Se não tem conflito, no aspecto negativo da palavra, temos um

4) (FGV BADESC 2010) Os indicadores de produtividade, tanto no

A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de

a) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao

b) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais pesquisando

c) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e

d) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para

e) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada

Vejamos cada item:

b) essa é a nossa resposta. Gastando-se tempo, gera-se custo.

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5) (ESAF RECEITA FEDERAL 2012) “Só se gerencia aquilo que se

a) indicadores são valores, não devendo ser interpretados como regras

b) indicadores somente são aplicáveis a medições de objetivos

c) se for possível de medir, deve-se construir indicadores

d) indicador é um dado que juntamente com outros pode auxiliar o

e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores

a) essa associação é fundamental.

b) indicadores podem estar vinculados aos outros níveis de planejamento:

c) indicadores devem estar estritamente relacionados ao que se busca medir.

d) essa é a nossa resposta. Indicador possui papel fundamental no auxílio à

e) é possível ter e medir tanto indicadores quantitativos quanto qualitativos.

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90,

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Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4

Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para