Uma experincia com Kaizen

ndice
Introduo Objetivo Viso Geral Sistema Lean de Produo

Operaes Standard
Ferramentas de Operaes Standard Organizao 5S do local de trabalho Kaizen

Diretrizes para realizao do evento

Introduo
Esse treinamento foi extrado do workshop Experincia Kaizen Breaktrough realizado pela TBM Lean Sigma Institute em So Paulo. O Kaizen Breaktrough (Avanado) uma metodologia que visa resultados rpidos com a prioridade de apresentao desses resultados em uma semana. O Sistema Lean de produo recebeu o auxilio dos idealizadores do Sistema Toyota de Produo para ser introduzido na Europa e nas Amricas.

Objetivo

Aprender a usar as metodologias Kaizen em uma experincia real e prtica. Desenvolver a liderana atravs de planejamento e diretrizes da transformao Lean Sigma. Aprender a trabalharmos em equipe com foco no mesmo

resultado.

Viso Geral

Gesto baseada no tempo

Metodologia Kaizen Breaktrough

Transformao LeanSigma de Produo

Gerar melhoria rpida e sustentvel para a empresa.

Estratgia baseada no tempo

Reduo no prazo de entrega por toda a cadeia de valor

Entrada Pedidos

Planejam. da Fornecedores produo

Manufatura

Distribuio

Clientes

Contas a Receber

Admin. Kaizen no Processo Administrativo

Admin. Kaizen no Processo Administrativo

Entr. Ped.

Plan. Prod.

Fornec.

Manuf. Distrib. Clientes

Contas Receb

Processo de Entrega Reduzido

Impactos na reduo do prazo de entrega

Qualidade e Tempo

Custo e Tempo

Entrega e Tempo

= KAI
MUDANA

ZEN
BOA (para melhor)

Metodologia Kaizen Breaktrough

Um processo produtivo multifuncional baseado no trabalho em equipe para gerar melhoria rpida

Tendncia para ao.

Criatividade antes de gastar dinheiro. Resultados Rpidos. Foco na transformao fsica Aprender fazendo. Superar resistncia. Propicia uma mudana cultural.

Mudana rpida atravs do envolvimento !

Metodologia Kaizen Breaktrough

Agrega valor x No agrega valor

Atividades que agregam valor Transformam materiais e informao em produtos e servios que o cliente deseja Atividades que no agregam valor Consomem recursos mas no contribuem diretamente para o produto ou servio

Caractersticas da Metodologia Kaizen Breaktrough

Princpios Chave
Objetivos Claros Foco Cerrado no tempo (uma semana)
(Realizado no menor tempo possvel)

Trabalhar em Equipe

Rpido e simples ao em 1 lugar Recursos necessrios disponveis de imediato

Resultado imediato
(novo processo operacional ao final da semana kaizen)

Metodologia Kaizen Breaktrough

Dia Dia 1 1
Introduo Objetivo Sistema Lean de Produo kaizen Breaktrough Operaes Standard Ferramentas Operaes

Dia 22 Dia

Dia Dia3 3

Dia4 4 Dia

Dia Dia 55

Analise do Processo Atual (Caminhar no processo) Cronometragem do processo atual Realizar melhorias prticas no local Reunir grupo para alinhar informaes. Continuar melhorias Continuar Melhorias Operaes Standard Caminhar no Processo Recronometrar processo

Documentar Nova
Operao Standard Apresentar Resultados

Equipe formula
melhoria no processo Produtividade, 5S e Segurana

Standard
Programa 5Ss

Causas de Desperdcio

Lay out (visualizar a distncia espaguete) Tempos de preparao longos Processos ineficazes Prticas de manuteno fracas Prticas inadequadas de superviso

Aes corretivas inconsistentes

Programao da produo ineficaz

Falta de organizao no local de trabalho Qualidade / confiabilidade do fornecedor Outras ...

Regras bsicas da Equipe Kaizen

Manter a mente aberta a mudanas. Manter uma atitude positiva. Nunca se cale quando estiver em desacordo. Crie um ambiente pro - ativo sem buscar culpados. Pratique o respeito mutuo diariamente. Trate aos outros como deseja ser tratado. Cada pessoa um voto, nada de posio ou cargo. No existem perguntas bobas.

Rpido e rstico melhor que devagar e elegante

Primeiro tente com o conhecimento disponvel Melhore os resultados a serem alcanados Baseie suas anlises em fatos (dados) A prxima ao (Kaizen) vai sair dessa atitude

Isso leva a solues rpidas e elegantes

Exerccio

O que voc viu ?

Sistema Lean de Produo

Transformao Lean Sigma

Aumentar a lealdade do Cliente

Maior participao no mercado

Atingir crescimento de vendas e lucros Retorno de investimentos

Sistema Lean de Produo

O que Lean Sigma ? Melhor combinao dos conceitos Lean e 6 Sigmas Dados histricos para descobrir processos problemticos. Observao de dados vivos para entender o problema. Ferramentas estatsticas para lidar com mltiplas variveis.

Utiliza Metodologia Kaizen

Rapidez, ao e melhoria imediata.

Transformao Fsica Lean Sigma

Modelo holstico(viso do todo) em toda cadeia de valor.

Metodologia de mudana rpida. Transformao fsica e sistemtica dos produtos existentes.

Melhoria de processos e lanamentos de novos produtos.

Estabilizao das melhorias para dar sustentao.

Transformao Cultural Lean Sigma

Mudana Cultural um processo de longo prazo e requer:

Mudana deliberada na atitude gerencial

Participao e delegao
Mudanas fundamentais na poltica

Sustentar as mudanas requer:

Alinhar as medidas de desempenho
Comunicao constante e eficaz

Fases da transformao Lean Sigma

Fase III
Cadeia de Valor LeanSigma
Melhoria da Capacid. do Processo

Pedido

Entrega

MP MP MP

PA PA

Melhoria da Cadeia de Valor

PA PA
PA PA PA PA PA

Fase II
MP
Kaizen operacional
Melhoria da Capacidade do Processo

MP
MP

Fase I
Eliminao do Desperdcio
Melhorar fluxo e produtividade

MP MP
5

MP

Tempo ( Anos )

Pilares

Sistema Lean de Produo

Just in

Uso eficaz de: Pessoal Equipamento Materiais Espao

Melhorar Cpk do processo

Minimizar Variao do Processo Gerenciar anormalidade

Jidoka

Time

Nivelamento da Produo

Just in Time ... Um sistema de manufatura que produz:

- O que o cliente deseja - Na quantidade que o cliente deseja - Quando o cliente deseja

Utilizando o mnimo de:

- Matria prima - Equipamento - Mo-de-obra - Espao

Jidoka ...

Reao imediata a uma condio anormal dentro do processo Impedir que o produto reprovado passe para prxima operao. Automao do equipamento possibilitar a separao fsica do operador e mquina Desenvolver operadores multifuncionais, aumento de produtividade dos
colaboradores.

Nivelamento da Produo ...

Adaptar o ritmo da produo as variaes da demanda do cliente

Variao de volume.

Variao do modelo a produzir (mix).

Processo de reao de anomalias

Inicio

Reagir ao Problema Problema

Medir o impacto

Treinar operadores Alertar a equipe

Atualizar instruo de trabalho Desenvolver a melhoria Descobrir a causa raiz

Princpios do sistema Lean

Sincronizar a produo ao tempo takt. Criar uma produo em fluxo. Incorporar o sistema de puxar a produo.

Tempo Takt

Situaes de Fluxos de Processos

Situao 1

Lote

Fluxo Falso Situao 2

Situao 3 Fluxo de uma pea

Sistema de Puxar a produo

S fazer o necessrio, quando necessrio. O ritmo de compras do cliente deve determinar o ritmo de produo.

Faz-se necessrio repensar o fluxo de informaes dentro da planta e desta com seus fornecedores e clientes. Atravs da compreenso do lead time e da especificao correta do valor, faa com que os clientes possam ter exatamente o desejado, quando desejado.

Para Refletir
Estoque alto!!!

Um Mar de Estoque de Processo

Cad o estoque?

Agora se enxerga o Desperdcio

Benefcios do Sistema Lean de Produo

Impactos na reduo do prazo de entrega

Qualidade ...

Custo ...

Entrega ...

Operaes

Standard

Programao

Viso Geral
Elementos das Operaes Standard

A melhor combinao de pessoal e mquinas . . . ...utilizando o mnimo de mo-de-obra, espao, material e equipamento.

Por que Implementar as Operaes Standard?

Para poder identificar e eliminar as variaes no trabalho dos operadores. Para sustentar os ganhos obtidos em atividades kaizen anteriores. Para proporcionar uma linha bsica para futuras atividades kaizen.

Elementos das Operaes Standard

Tempo takt / tempo de ciclo.

Seqncia operacional.
Estoque Standard de processo.

Tempo Takt

Tempo Operacional Lquido / Perodo* Tempo Takt = Necessidades do Cliente / Perodo*

* Os perodos de tempo tem de ser consistentes (turno, dia, semana . . .)

Exemplo de Tempo Takt

Tempo operacional
Lquido por turno: Turno: 480 minutos Intervalos: 2 de 10 minutos Limpeza: 1 de 4 minutos Tempo operacional lquido por turno Necessidades do cliente: Necessidades mensais (units) # dias teis / ms Tempo takt = Tempo Oper. Lquido / Perodo Necessidades do Cliente / Perodo Por 1 turno / dia: Tempo takt = 57 s 480 -20 -4 456 9.600 / 20 480

Exerccio de Tempo Takt

Tempo operacional
Lquido por turno: Turno: 480 minutos Refeio: 1 de 60 minutos Limpeza: 1 de 10 minutos Tempo operacional lquido por turno Necessidades do cliente: Necessidades Dirias Turnos de Produo Tempo takt = Tempo Oper. Lquido Necessidades do Cliente Por 1 turno / dia: Tempo takt = 1.100 480

O Estoque Standard de Processo :

A quantidade mnima de estoque em processo, necessria para completar a seqncia operacional conforme a demanda do cliente.

WIP = Work in Process

Uma Seqncia Operacional ...

Ter passos preestabelecidos. Atribuda a um nico operador.

Balanceada ao tempo Takt.

Exemplo de Seqncia Operacional

MP

PA

Resumo

As metas:
Identificar as variaes no trabalho dos operadores. Sustentar os ganhos dos kaizens anteriores. Proporcionar uma linha bsica para kaizens futuros.

Os elementos chave so:

Tempo takt e tempo de ciclo. Seqncia operacional. Estoque Standard de processo.

Para Refletir

Onde no existe Standard no pode haver kaizen.

- Taiichi Ohno

Ferramentas de Operaes
Standard

Ferramentas de Operaes Standard

Formulrio de Observao de Tempo.
Grfico de Barras Tempo X Tempo Ciclo. Tabela de Capacidade de Processo.

Folha de Operaes Standard .

Formulrio de Observao de Tempo

2 3 4 5 6 7 Caminhar ao quadro Pegar marcador e remover tampa Escrever no quadro Repor tampa e guardar marcador Caminhar de volta para cadeira Sentar-se 20 30 33 43 46 6 15 18 27 30 51 2' 01 5 14 16 37 48 51 3' 01 4 25 34 37 46 48 9 M 23 32 35 55 5' 05 9 9 22 43 53 56 6' 06 9 29 38 41 52 54 16 27 31 40 42 4 15 18 28 31

Observao perdida

Tempo p/ 1 ciclo

Menor tempo de ciclo que se repete

Formulrio de Observao de Tempo

Processo: Passo # 1 2 3 4 5 6 7 Elementos da operao Levantar-se da cadeira Caminhar ao quadro Pegar marcador e remover tampa Escrever no quadro Repor tampa e guardar marcador Caminhar de volta para cadeira Sentar-se 1 8 8 18 10 20 2 30 10 33 4 43 10 46 3 2 53 7 1' 04 11 6 2 15 9 3 38 8 48 10 51 3 2' 01 4 23 7 34 11 37 3 48 5 13 9 23 10 25 2 34 10 37 2 46 9 48 1 23 2 32 10 35 3 6 54 6 4' 06 12 9 3 M Observador: 7 42 7 53 11 55 2 5' 05 9 9 3 9 9 22 3 8 29 7 40 10 9 17 8 27 10 10 7' 02 8 13 11 11 51 9 8' 01 10 4 2 15 10 18 2 28 10 31 1 12 Tempo Tarefa 7 10 3 10 3 9 2 Data: Comentrios

43 29 16 Tempo dos Elementos 53 38 27 12 56 3 6' 06 9 9 2 9 41 4 52 9 54 3 10 31 4 40 10 42 2

10 11 18 Observao 5 51 perdida 2 3 3 27 9 30 3 14 9 16 3 3' 01 9 4 2

Menor Tempo que se repete

Tempo p/ 1 ciclo

46

44

46

48

44

47

45

48

49

44

Menor tempo de ciclo que se repete

Grfico de Barras de Tempo Takt x Tempo de Ciclo

# Operadores = Tempos de Ciclo Tempo Takt
60

Tempo Takt = 50 seg

50

40

Tempo

30

Tempo de Ciclo = 150 seg

20

10

10

11

12

# Operador

Exerccio de Observao de Tempo

Ex: Processo: Escrever no Quadro

Formar duplas. Observar o processo. Medir o tempo de vrios ciclos do processo. Registrar as observaes cumulativas dos tempos sobre um formulrio em branco. Calcular o tempo decorrido em cada passo. Identificar o menor tempo de ciclo que se repete.

5Ss
Organizao do Local de Trabalho

5Ss

Viso geral dos 5Ss

Passos para implementao dos 5Ss

Atividades Kaizen 5Ss Sustentao dos 5S

O que 5S ?

Um processo e mtodo para criar e manter um local de trabalho organizado, limpo e de alto desempenho. Um pr-requisito para o Kaizen.

5Ss

MANTER

SELECIONAR

REVISAR

ORDENAR

INSPECIONAR

O Programa 5Ss

Passo 1: Seiri Segregar e Descartar Passo 2: Seiton Ordenar e Identificar Passo 3: Seiso Limpar e inspecionar diariamente

Passo 4: Seiketsu Revisar Sempre

Passo 5: Shitsuke Motivar para Manter

Passo 1 Segregar e Descartar

Na duvida, descarte

Carto Vermelho

Utilize um registro de cartes vermelhos para rastrear a disposio dos itens. Treine os participantes para que todos compreendamos os procedimentos do carto vermelho. Seja justo utilize o carto vermelho em todas as reas. No ponha carto vermelho em pessoas! No tenha medo: na dvida, descarte! No ponha mais de um carto vermelho em cada objeto.

Passo 2 Ordenar e identificar

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar

Implementar Ordenar e Identificar

Definir os locais para os itens por freqncia de uso. Determinar um sistema de endereamento com o nmero do item e endereo. Etiquetar o local com o nmero da pea e o endereo. Anotar a quantidade mxima e mnima (se for apropriado) Faa da boa arrumao um hbito (repita as etapas 1-4).

Passo 3 Limpar e Inspecionar Diariamente

Um local de trabalho limpo melhora a qualidade, a segurana e o orgulho

Implementao de Limpar e Inspecionar Diariamente

Identifique as atividades de limpeza e rotina de manuteno exigidas.

Desenvolva as operaes Standard. Implemente uma Lista de Verificao Diria de 5Ss.

Passo 4 Revisar Sempre

Se no sujar no precisa limpar

Implementao de Revisar Sempre

Realizar auditorias semanais 5Ss para verificar as anormalidades. Investigue as causas razes de qualquer anormalidade 5Ss. Implemente medidas preventivas contra anormalidades.

Implementao de Revisar Sempre

Liderana a chave. Os diretores e gerentes, em todo os nveis, devem estar comprometidos. Os supervisores devem assegurar que todos os postos de trabalho satisfaam os princpios 5Ss ao final de cada dia. Use as operaes Standard para monitorar a adeso. Quantifique os resultados das inspees das reas. Divulgue em local visvel os resultados de cada rea.

A gerencia deve liderar pelo exemplo: Mostre na prtica

Implementao de Motivar para Manter

Implemente um quadro de desempenho 5Ss A liderana d o exemplo: Os supervisores realizam auditorias. Todos os nveis participam da auditoria. Todos os nveis asseguram a implementao das medidas preventivas. Promova resultados positivos nas comunicaes da empresa. Lembre-se: A gerncia deve liderar pelo exemplo e apelar ao orgulho e esprito competitivo dos operadores.

Se deixar cair, pegue

Para Refletir

Toda evoluo deve-se a relacionamentos com transparncia e respeito, valorizando as habilidades, os conhecimentos e as atitudes dos colaboradores
Revista Banas Qualidade
Fevereiro 2007

Diretrizes para o Kaizen

rea

Diretrizes para o Kaizen

Objetivos

Diretrizes para o Kaizen

Equipe

Apoio

Diretrizes para o Kaizen

Formar duplas. Observar o processo. Medir o tempo de vrios ciclos do processo e registrar. Construir Grfico de tempos. Calcular o tempo decorrido em cada passo. Identificar o menor tempo de ciclo que se repete (Grfico de tempos).

Diretrizes para o Kaizen

Clculo do Tempo Takt. Observao do Lay out.

Coleta de dados dos produtos recebidos,

fabricados ou expedidos. Coleta de idias (Utilize o quadro e post it). Selecione as idias quanto a facilidade de aplicao e grupo ( ver quadro). Preparar Plano de Ao.

Estacionamentos de Idias

Alto Impacto
Fcil Aplicao (Baixo Custo)

Alto Impacto
Difcil Aplicao (Alto Custo)

Baixo Impacto
Fcil Aplicao(Baixo Custo)

Baixo Impacto
Difcil Aplicao (Alto Custo)

Plano de Ao

Plano de Ao
tem Ocorrncia Ao Responsvel Prazo

Data:
Status

Produtividade

1 2 3
5S

1 2 3
Segurana

1
2 3

"A mente que se abre a uma nova idia jamais volta ao seu tamanho original. (Albert Einstein)