Teoria das Relaes Humanas

Teoria das Relaes Humanas

Cristiano , Joo , Jorge

Abordagem Humanstica
A Abordagem Humanstica foi um movimento de reao
aos princpios da Abordagem Clssica da
Administrao.
Traz um novo conceito s Teorias da Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura, da
Abordagem Clssica, para a prioridade com as
pessoas e os grupos sociais.

Abordagem Humanstica
Surge com o desenvolvimento das cincias sociais da
Psicologia, com aplicao nas Organizaes (Psicologia
do Trabalho).
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao
trabalho:
seleo de pessoal, treinamento, orientao.
Adaptao do trabalho ao trabalhador:
motivao, liderana, relaes interpessoais.
Teoria das Relaes Humanas
Tambm denominada de Escola Humanstica.
Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experincia em Hawthorne.
Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao,
do desenvolvimento das cincias humanas,
das concluses da experincia em Hawthorne.
A Experincia em Hawthorne
Fbrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefnicos, Western Eletric Company.
Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm
influncia sobre a eficincia dos operrios.
Foi realizada em quatro fases.
Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao
Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para
estudo
Grupo de controle
Sempre submetido s condies usuais de trabalho.
Primeira Fase
Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos
operrios.
Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de
iluminao.
Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de
iluminao.
Resultados:
No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento
dos operrios
Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por fatores
psicolgicos
Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se
isolar o efeito psicolgico da experincia.
Segunda Fase
Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas condies
de trabalho na eficincia produtiva.
Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de
observao era submetido diferentes condies de
trabalho.

Segunda Fase
Etapas da experincia
1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento
6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento
8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento
9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se
10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento
11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento
12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento
Segunda Fase
Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso da
superviso. Trabalhava-se com liberdade.
No havia medo de punio.
Houve um desenvolvimento social entre os indivduos,
formando uma equipe.
Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
Terceira Fase
A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do
grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base
nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o
foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes
humanas no trabalho.
Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de
Entrevistas com os funcionrios.
Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir
suas sugestes.
Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios
se unem, havendo uma lealdade entre si.
Experincia em Hawthorne
Quarta Fase
Teve como finalidade estudar a organizao informal dos
operrios.
Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada,
mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle.
Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de
sentimentos e solidariedade entre si.
Concluses
1. O nvel de produo resultado da integrao social,
e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou de sua
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pr-
determinados.
2. Comportamento social dos operrios
os operrios no agem como indivduos, mas como membros de
grupos.
3. Recompensas e sanes sociais
Operrios que tinham baixo ndice de produtividade perderam o
respeito dos colegas. A Teoria das Relaes Humanas, no
considerava o princpio de homo economicus. Para ela, as pessoas
so motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
Concluses
4. Grupos informais
Nova viso da empresa como uma organizao social informal,
contrrio viso formal da abordagem clssica.
5. Relaes humanas
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as pessoas.
Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.
6. Importncia do contedo do cargo
Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua
especializao no eram seguidos por todos os operrios. Alguns
trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do trabalho.
7. nfase nos aspectos emocionais
A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os comportamentos
irracionais e no planejados dos indivduos.
Civilizao Industrializada
Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de suas
concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas contriburam
para a Administrao nos tpicos:
A eficincia humana resultado de sua interao social e no dos
mtodos de trabalho impostos.
A cooperao humana resultado da moral do indivduo.
Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia da
produo e no a cooperao humana. Assim, h um conflito
social na civilizao industrializada: incompatibilidade entre os
objetivos da empresa e os individuais.
A soluo uma administrao humanizada, com chefes
democrticos e simpticos com todos os operrios.
Funes bsicas da organizao
Organizao
Industrial
Funo econmica:
produo de bens e
servios
Funo social:
satisfazer os
participantes
Equilbrio
externo
Equilbrio
interno
Organizao Tcnica
Organizao Humana
Decorrncia da Teoria das Relaes
Humanas
Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas
Novos estudos na Administrao
Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxe
novos tens ao estudo da Administrao:
Motivao
Liderana
Comunicao
Organizao informal
Dinmica de grupo
Motivao
Busca explicar o comportamento das pessoas.
Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
C = f (P,M)
C = Comportamento
P = Pessoa
M = Meio-ambiente
O estudo da Motivao exige o conhecimento das necessidades
humanas:
Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo. Comer,
beber, dormir, sexo, segurana.
Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e
aceitao na sociedade.
De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento
humano.
Motivao
Toda necessidade cria um estado de tenso e uma
predisposio ao.
A motivao leva o indivduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades.
Cria-se o ciclo motivacional.
Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo chega
ao seu equilbrio (temporrio).
Caso um comportamento ou ao no leve satisfao
da necessidade (barreira), h a frustrao.
Agressividade, reaes emocionais, alienao.
Motivao
Satisfao Necessidade
Equilbrio
Estmulo
ou incentivo
Comportamento
ou ao
Tenso
Barreira
Liderana
A experincia de Hawthorne identificou a existncia de
lderes informais que mantinham o controle do grupo,
ajudando a manter os indivduos como um grupo coeso.
Para os humanistas a liderana :
Um fenmeno de influncia interpessoal,
Um processo de reduo de incerteza do grupo,
Uma relao funcional entre lder e subordinados.
Liderana
Estilos de Liderana
Autocrtica
O lder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participao do grupo
O lder determina as
providncia para execuo
das tarefas, na medida em
que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel
para o grupo
O lder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O lder dominador e
pessoal nos elogios e
crticas ao trabalho
de cada membro.
Autocrtica
O lder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participao do grupo
O lder determina as
providncia para execuo
das tarefas, na medida em
que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel
para o grupo
O lder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O lder dominador e
pessoal nos elogios e
crticas ao trabalho
de cada membro.
Liberal (laissez- faire)
H liberdade total para as
decises grupais ou individuais,
e mnima participao do lder.
A participao do lder
limitada apresentando apenas
sugestes quando solicitado a
faz-las.
A diviso do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participao do lder.
O lder no avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Liberal (laissez- faire)
H liberdade total para as
decises grupais ou individuais,
e mnima participao do lder.
A participao do lder
limitada apresentando apenas
sugestes quando solicitado a
faz-las.
A diviso do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participao do lder.
O lder no avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Democrtica
As diretrizes so debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo lder.
O grupo esboa as
providncias para atingir o
alvo e pede conselhos ao
lder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A diviso do trabalho fica a
critrio do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O lder procura ser um membro
normal do grupo, em esprito.
O lder objetivo e limita-se
aos fatos nas crticas e
elogios.
Democrtica
As diretrizes so debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo lder.
O grupo esboa as
providncias para atingir o
alvo e pede conselhos ao
lder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A diviso do trabalho fica a
critrio do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O lder procura ser um membro
normal do grupo, em esprito.
O lder objetivo e limita-se
aos fatos nas crticas e
elogios.
Comunicao
A Teoria das Relaes Humanas identificou que o
processo de comunicao entre as empresas era falho.
A troca contnua de informaes entre os operrios, e
entre esses e os supervisores, a respeito das questes
organizacionais, promoviam um ambiente de maior
cooperao dos operrios, havendo um melhor
desempenho das atividades.
Comunicao
Redes de
Comunicao
Caractersticas: Roda Cadeia Crculo
Rapidez de influenciao Rpida Rpida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
nfase no lder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rpida
mudana no cargo
Diferentes padres de comunicao
Organizao informal
Os humanistas, atravs da experincia em Hawthorne
verificaram que o comportamento dos operrios no
poderia ser estudado sem ser levado em conta a
organizao informal.
O comportamento dos grupos est condicionado :
Organizao formal
Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico.
Organizao informal
Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Se traduz por
meio das atitudes.
Organizao informal
Origens:
Interesses comuns entre os indivduos de um grupo
Interao entre indivduos de grupos diferentes
Perodos de lazer
Vida social, fora da empresa.
Dinmica de Grupo
Para os humanistas o grupo no apenas um conjunto
de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que
interagem entre si.
A Teoria das Relaes Humanas estabelece que as
atitudes dos indivduos baseiam-se nos grupos aos quais
pertence.
O indivduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito
por este, produz mais.
Por isso, o conhecimento da dinmica grupal dentro da
organizao, ajuda o administrador.
Crticas Teoria das Relaes Humanas
Oposio cerrada Teoria Clssica
Inadequada interpretao dos problemas das relaes
Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
Concepo ingnua do operrio
Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
Limitao do campo experimental
Fbrica
Parcialidade das concluses
Restrio Organizao Informal