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Teoria Geral da Administrao

Prof: Adm. Aurecley G. da Silva


CHIAVANATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao
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TGA - Teoria Geral da administrao
A palavra administrao vem do latim ad (direo para,
tendncia) e minister (subordinao ou obedincia),
isto , aquele que presta um servio a outro.

Hoje, a tarefa da administrao foge da definio inicial
e sua tarefa interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao organizacional
atravs do planejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados em todas as
reas e em todos os nveis da organizao, afim de
alcanar os objetivos da maneira mais adequada.
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TGA - Teoria Geral da administrao
A teoria geral da administrao comeou com o
que chamamos de nfase nas tarefas
(atividades executadas pelos operrios em
uma fbrica) com a administrao cientfica
de Taylor.
Cada uma das teorias administrativas buscaram
privilegiar uma destas cinco variveis:
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia

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TGA - Teoria Geral da administrao
1903 Teoria da Administrao Cientfica - Taylor, Gilberth
1909 Teoria da burocracia - Weber
1916 Escola dos Princpios de Administrao - Fayol
1932 Escola das relaes Humanas - Mayo e Lewin
1947 Teoria das decises - Simon
1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig
1953 Teoria dos Sistemas Sociotcnicos - Emery e Trist
1954 Teoria Neoclssica da Adm - Newman , Druker
1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor
1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis
1972 Teoria da contingncia - Woodward,Laurence e lorsch

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TGA - Teoria Geral da administrao
Todas as teorias apresentadas so vlidas e surgiram
como uma resposta para os problemas empresariais
mais relevantes em sua poca e todas foram bem
sucedidas.
De certo modo so aplicveis aos dias de hoje e o
administrador precisa conhec-las para ter a sua
disposio alternativas interessantes para cada
ocasio. Por exemplo, a moderna indstria
automobilstica utiliza em suas linhas de montagem
os mesmos princpios da Administrao Cientfica,
enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria
do Comportamento Organizacional .
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TGA - Teoria Geral da administrao
As cinco variveis, at hoje constituem os
principais componentes no estudo da
Administrao de Empresas. O
comportamento desses componentes
sistmico e complexo, cada qual influencia e
influenciado pelos outros componentes.
Modificaes em um provocam modificaes
em maior ou menor grau nos demais.
Na realidade a adequao destas cinco variveis
(tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e
ambiente) constitui o principal desafio da
administrao.
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TGA - Teoria Geral da administrao
Pode se dizer ento que a tarefa bsica da
administrao fazer coisas atravs das pessoas,
com os melhores resultados.
A administrao a prpria atividade organizacional e
tornou-se vital e indispensvel. Em uma sociedade de
organizaes , onde a complexidade e a
interdependncia das organizaes so o aspecto
crucial, a administrao avulta como fator chave
tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto
para a soluo dos problemas mais complexos que
afligem a humanidade hoje.
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TGA - Abordagem Clssica da
administrao
No incio do sculo XX dois engenheiros desenvolveram
os primeiros trabalhos a respeito da Administrao.
Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a
Escola da Administrao Cientfica. ( aumento da
eficincia da indstria atravs da racionalizao do
trabalho do operrio.
O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a
chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a
eficincia atravs da estruturao e disposio dos
rgos componentes das organizaes e suas inter-
relaes.
Estas duas orientaes juntas formam ento o que
chamamos de Abordagem Clssica ou Tradicional da
Administrao.
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Administrao
Cientfica
Antes de Taylor
Sistema de Iniciativa e Incentivo
Baixa produtividade
Baixos salrios

Importncia de Taylor:
Pioneirismo: anlise sistemtica de organizaes
Cincia, em lugar de empirismo
Harmonia de interesses entre patro e empregado (?)
Alta produtividade
Altos salrios

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TGA - Abordagem Clssica da
administrao

Abordagem
Clssica da
Administrao
Administrao
Cientfica
Teoria
Clssica
Taylor
Fayol
nfase
nas
Tarefas
nfase
na
Estrutura
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TGA - Administrao Cientfica
A preocupao em criar uma Cincia da
Administrao comeou com a experincia
concreta e imediata do trabalho de operrios
e com nfase nas tarefas.

No primeiro perodo de sua obra Taylor
voltou-se exclusivamente para a
racionalizao do trabalho dos operrios.
No segundo perodo a definio de Princpios
Administrativos aplicveis a todas as
situaes da empresa.
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TGA - Administrao Cientfica
A Organizao racional do trabalho se
fundamenta nas seguintes anlises do trabalho
operrio:
Estudo dos tempos e movimentos
Fragmentao das tarefas
especializao do trabalhador
Buscava-se a eliminao do desperdcio, da
ociosidade operria e a reduo dos custos de
produo
Nesta fase a nica forma de se obter a
colaborao do operrio era atravs de
incentivos salariais e prmios de produo. O
salrio era a nica fonte de motivao
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Administrao
Cientfica
Primeiro Perodo de Taylor
Shop Management (1903)
Boa Adm: mtodos cientficos :
< salrios + produo=
> custo unitrio
Princpios e processos padronizados
Adequao dos materiais e condies de trabalho dos
empregados, que devem ser cientificamente distribudos
por seus postos de trabalho de acordo com as suas
funes.
Adestramento do trabalhador
Boas relaes entre adm e trabalhadores
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Administrao
Cientfica

Elementos de ORT
(Organizao Racional do Trabalho)
tempos e movimentos
estudo da fadiga
diviso e especializao do trabalho
desenho de cargos e tarefas
incentivos salariais
conceito de homo economicus
condies de trabalho
padronizao de mtodos e mqs.
superviso funcional
Fluxograma ORT: Adm. Cientfica
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Administrao
Cientfica
Tempos e Movimentos
Anlise do Trabalho
Decomposio de tarefas
Eliminao de movimentos inteis
Simplificao de movimentos teis
Clculo do tempo mdio, tempos mortos e
elementares = t. padro
Seleo de pessoal qualificado
Treinamento adequado
Uniformizao do trabalho
(nem excesso, nem ociosidade)
Salrios eqitativos
Therbligs de Gilbreth
nfase na eficincia (E = P / R)

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Administrao Cientfica
Estudo da Fadiga
Fadiga causa:
produtividade, qualidade
rotatividade, doenas e acidentes
capacidade de esforo
Diviso+Especializao do Trab.
Desenho de Cargos e Tarefas
Simplificao de cargos acarreta:
baixos custos de treinamento
reduo de erros
facilidade de superviso
Incentivos Salariais e Prmios
Estabelecida a eficincia padro (100%), seriam dados
maiores salrios aos trabalhadores mais produtivos (>
100%)

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Administrao Cientfica
Homo Economicus
O homem no gosta de trabalhar; o faz
exclusivamente por necessidades
financeiras
Condies de Trabalho
Padronizao de Mqs. e Equips.
Superviso por Funes
> especializao,
< variedade de funes
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Administrao
Cientfica
Segundo Perodo de Taylor:
Princpios de Adm. Cientfica (1911)
Sub-utilizao do trabalho
crena dos trabalhadores de que um maior rendimento homem /
mquina resulta em desemprego
sistema de produo por peas, em que o trabalho mais produtivo
diminui o salrio
empirismo amador dos mtodos de produo.
desconhecimento da gerncia do potencial de ganho por tempos e
movimentos
Falta de uniformidade dos mtodos de trabalho
Adm. Cientfica:
75% de anlise, 25% de bom senso
Viso de Homem:
irresponsvel, vadio e negligente
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TGA - Administrao Cientfica
O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o
trabalho simples e repetitivo, as padronizaes
e condies de trabalho que assegurassem a
Eficincia.

Verificou-se que somente os operrios
trabalhando de forma organizada e cientfica
no garantiam o sucesso da empresa se os
chefes, gerentes e diretores continuassem a
trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria
assim os primeiros Princpios de Administrao
capazes de balizar o comportamento dos
chefes e gerentes.
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Administrao Cientfica
Princpios de Taylor
Princpio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz
Princpio do Preparo: selecionar os melhores e
trein-los de acordo com o melhor mtodo de
execuo
Princpio do Controle: aderncia ao planejamento
de tarefas atravs de rigorosa superviso
Princpio da Execuo: no cabe somente aos
operrios a boa execuo das tarefas - os
diretores so co-responsveis.
Princpio da Exceo: os adms. devem concentrar-
se apenas nos desvios dos processos.
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Administrao Cientfica
Crticas ao Taylorismo
Mecanicismo
Viso Atomizada do Homem
Superespecializao
Empiricismo
Abordagem parcial da organizao
Abordagem prescritiva
Empresa como sistema fechado
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TGA - Administrao Cientfica
As principais crticas a esta administrao
cientfica so:

Super especializao que robotizam o operrio
Viso microscpica do homem, como sendo
apenas um apndice isolado da maquina
industrial
Abordagem envolvendo apenas a organizao
formal

Contudo, estas limitaes no apagam o fato de
que este foi o primeiro passo na busca de uma
Teoria Administrativa
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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela nfase na
estrutura que a organizao deve possuir para ser
eficiente.
Diviso da empresa em seis grupos
Funes Tcnicas - produo
Funes Comerciais - compra e venda
Funes Financeiras - procura e gerncia de capitais
Funes de segurana - preservao dos bens e
pessoas
Funes contbeis - balanos,inventrios, registros e
custos
Funes Administrativas - coordenam e sincronizam
as demais funes

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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Fayol define o ato de administrar como sendo :
Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar

Estes elementos constituem o chamado Processo
Administrativo, e so pertinentes a todas as reas e
nveis da administrao da empresa. Ou seja todo
chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades
ligadas a estes elementos.
No devemos confundir Funes Administrativas com
Direo da empresa.

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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Funes Universais da Administrao:
Previso - avaliao do futuro e aprovisionamento em
funo dele. Unidade, continuidade e flexibilidade so
os aspectos de um bom plano de ao.
Organizao - Proporciona todas as coisas teis ao
funcionamento da empresa e pode ser dividida em
Material e Social.
Comando - Leva a organizao a funcionar. Seu
objetivo alcanar o mximo retorno de todos os
empregados no interesse dos aspectos globais.


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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Coordenao - Harmoniza todas as atividades do
negcio, facilitando seu trabalho e sucesso.
Sincroniza todas as aes em suas propores certas
e adapta os meios aos fins.
Controle - Consiste na verificao para certificar se
todas as coisas ocorrem em conformidade com o
plano adotado, as instrues e os princpios
estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e
erros no sentido de retific-los e prevenir a
recorrncia.


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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Para Fayol existe uma proporcionalidade da
funo administrativa, ou seja, ela no
exclusividade da alta direo, mas
distribuda proporcionalmente entre todos os
nveis hierrquicos.

Administrao Organizao
Administrao tem um conceito mais amplo que
abrange aspectos como previso , comando e
controle, que a Organizao por si s no
envolveria.

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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Para Fayol ento a palavra organizao pode
ter dois significados:
Organizao como uma unidade ou entidade
social, na qual as pessoas se integram entre
s para atingir objetivos comuns.
Formal - Organizao oficial
Informal - Relaes impostas pela organizao
formal para o desempenho dos cargos.
Organizao como funo administrativa e
parte do processo.

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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Como toda cincia deve ser baseada em leis ou
princpios, Fayol tentou definir o que ele
chamou de Princpios gerais da
administrao.
Diviso do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direo
Subordinao dos interesses individuais aos
Globais
Remunerao pessoal

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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Princpios universais de Fayol (cont.)
Centralizao
Cadeia Escalar
Ordem
Eqidade
Estabilidade e durao do pessoal
Iniciativa
Esprito de equipe

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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Todos os autores da teoria Clssica descrevem a
organizao apenas em termos lgicos, formais,
rgidos e abstratos. Apesar de considerar o seu
contedo psicolgico e social , nenhum deles deu a
sua devida importncia.

O racionalismo da Teoria Clssica visa a eficincia do
ponto de vista tcnico e econmico, ou seja , a
organizao um meio de atingir a eficincia mxima
sob o aspecto tcnico e econmico.
Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clssica
de Teoria das mquinas


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TGA - Teoria Clssica da
administrao
Princpios
gerais de
Administrao
Diviso do
Trabalho
Especializao
Unidade de
comando
Amplitude de
controle
Organizao
Formal
Mxima
Eficincia
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica
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Teoria Clssica da
Administrao
Na segunda dcada deste sculo, surge uma
doutrina administrativa que passou a ser
conhecida como Teoria Clssica de
Administrao.

Surgiu na Frana e, rapidamente, propagou-
se pela Europa.

Seu maior expoente foi o engenheiro de
minas Henri Fayol.
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Ampliao do campo de estudo da
administrao:
nfase na estrutura.
viso no todo organizacional.
ateno para a complexidade do trabalho do
gestor.
Fayol: Dados Interessantes
construiu sua carreira como executivo.
ganhou reputao de administrador eficiente.
em1888, assumiu o comando de uma grande empresa s
portas da falncia.
Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais
prsperas da Frana.
Teoria Clssica da
Administrao
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Prever:
importncia do planejamento.
prever j agir.
Organizar:
constituir o duplo organismo, material e social,
da empresa.
muni-la (a empresa) de tudo o que
necessrio ao seu funcionamento.
definir e estabelecer a estrutura geral da
empresa...
organizao do corpo material.
organizao do corpo social.
Teoria Clssica da
Administrao
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Comandar:
dirigir o pessoal.
constitudo o corpo social, preciso faz-lo funcionar.
a finalidade do comando obter o maior aporveitamento
possvel dos agentes que trabalham sob suas ordens.
Coordenar:
harmonizar esforos e aes para a perfeita realizao do
todo.
compensao da diviso do trabalho.
Controlar:
verificar se os trabalhos acontecem como previstos.
comparao com os padres.
Teoria Clssica da
Administrao
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Princpios gerais:
diviso do trabalho.
autoridade e responsabilidade.
direito de dar e ser obedecido.
disciplina.
observao de preceitos e normas.
unidade de comando.
unidade de direo.
um lder e um plano para cada grupo.
interesses gerais acima dos interesses
individuais.
remunerao justa para o pessoal.

Teoria Clssica da
Administrao
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Teoria Clssica da
Administrao
Princpios gerais:
centralizao.
cadeia escalar.
ordem.
cada coisa em seu lugar.
estabilidade do pessoal.
a rotativiadde prejudica a eficincia da
empresa.
iniciativa.
esprito de equipe
40
TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
A Teoria das Relaes Humanas, USA, surge como
conseqncia imediata da Experincia de Hawthorne
- Heltom Mayo. Movimento de oposio a Teoria
Clssica.
Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendncia
desumanizao do trabalho surgida com a aplicao
de mtodos rigorosos e cientficos.
Necessidade de se humanizar e democratizar a administrao
Desenvolvimento das cincias humanas - (psicologia e
sociologia)
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TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revoluo
conceitual com a Abordagem Humanstica.
Transferncia da nfase das Tarefas e da Estrutura
Organizacional para nfase nas pessoas que
trabalham ou participam das organizaes.
A partir desta abordagem a preocupao com a
mquina, a organizao formal cedem prioridade para
o homem e seu grupo social

Idias de Filosofia - Johw Dewey
Experincia de Hawthorne


Aspecto tcnico
e formal
Aspecto psicolgico
e sociolgico
42
TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
Concluses da experincia de Hawthorne

Nvel de produo resultante da integrao social
a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de
competncia e eficincia. Quanto mais integrado socialmente no
grupo de trabalho, tanto maior sua disposio de produzir.

Comportamento Social dos empregados
A experincia permitiu verificar que o homem se apia totalmente
no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como
membros de grupos, e no como indivduos isolados.



43
TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
Concluses da experincia de Hawthorne

As recompensas e sanes sociais
Os operrios que produziam muito acima ou abaixo das
normas determinadas perdem o respeito e afeio dos
colegas.
Grupos Informais
A empresa passou a ser visualizada como uma organizao
social composta de diversos Grupos Sociais Informais.
Relaes Humanas
Cada indivduo uma personalidade altamente
influenciada e influenciadora no comportamento e
atitudes daqueles que mantm contato.


44
TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
Concluses da experincia de Hawthorne

A importncia e o contedo do cargo
Verificou-se que o contedo e a natureza do trabalho tem
enorme influncia sobre a moral do trabalhador.
Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar
montonos e maantes afetando negativamente as
atitudes e logo reduzindo a eficincia.
nfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais, no planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a
merecer um aspecto especial na administrao e nas
relaes humanas.

45
TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou servios e
distribui satisfao entre os seus participantes.
A colaborao humana determinada antes pela organizao
informal do que pela formal. Para a maioria dos operrios os
estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes que as
condies de ordem material ou econmica.

Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos
pesquisadores: A Civilizao Industrializada
Torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes
bsicas da Organizao industrial: Funo econmica e Funo
Social.




46
TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
Liderana.
Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-
se a constatar a enorme influncia da
Liderana informal sobre o comportamento
das pessoas.
T.Clssica - nfase na autoridade formal.

A liderana necessria em todos os tipos de
organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus
departamentos.




47
TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
Liderana a influncia interpessoal exercida
em uma situao e dirigida atravs do
processo da comunicao humana para a
consecuo de um ou diversos objetivos
especficos.

Influncia interpessoal uma fora
psicolgica, uma transao interpessoal na
qual uma pessoa age de modo a modificar ou
induzir o comportamento de outra de algum
modo intencional. Geralmente a influncia
envolve conceitos como poder e autoridade.




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TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
Teorias sobre liderana.
Teorias de traos de personalidade
Teorias sobre estilos de liderana
Teorias situacionais da liderana

As teorias de traos de personalidade so as
primeiras a respeito de liderana e afirmam
que um Trao uma caracterstica, qualidade
distintiva da personalidade. O lder aquele
que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem dos demais



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TGA - Abordagem Humanstica da
Administrao
Um lder deve inspirar confiana, ser
inteligente, perceptivo e decisivo para ter
melhores condies de liderar com sucesso.
As teorias sobre estilos de liderana so as
que estudam a Liderana em termos de
estilos de comportamento do lder em relao
aos seus subordinados, pela maneira pelo
qual o lder orienta sua conduta.
Enquanto a primeira se refere a como o lide ,
esta por sua vez trata de como que o lder
faz.
50
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Autocrtica
Apenas o
lder fixa as
diretrizes
sem
qualquer
participa
o do grupo.
Democrtica
As diretrizes
so debatidas e
decididas pelo
grupo,
estimulado e
assistido pelo
lder
Liberal
H liberdade
completa para
as decises
grupais ou
individuais,
com
participao
mnima do lder
51
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Autocrtica
O lder determina
qual a tarefa que
cada um deve
executar e qual o
seu companheiro
de trabalho.
Democrtica
A diviso das tarefas fica
a critrio do prprio
grupo e cada membro tem
a liberdade de escolher os
seus companheiros de
trabalho.
Liberal
Tanto a diviso
das tarefas, como a
escolha dos
companheiros de
trabalho. Absoluta
falta de
participao do
lder.
52
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Autocrtica
O lder determina
as providncias e
as tcnicas para a
execuo das
tarefas, cada uma
por vez, na medida
em que se tornam
necessrias e de
modo imprevisvel
para o grupo .
Democrtica
O prprio grupo esboa
as providncias e as
tcnicas para atingir o
alvo, solicitando
aconselhamento tcnico
ao lder quando
necessrio, passando este
a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas
ganham novas
perspectivas com os
debates.
Liberal
A participao do
lder no debate
limitada,
apresentando
apenas materiais
variados ao grupo,
esclarecendo que
poderia fornecer
informaes desde
que as pedissem
53
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Autocrtica
O lder
dominador e
pessoal nos
elogios e nas
crticas ao trabalho
de cada membro.
Democrtica
O lder procura ser um
membro normal do grupo,
em esprito, sem
encarregar-se muito de
tarefas. O objetivo e se
limita aos fatos em suas
crticas e elogios.
Liberal
O lder no faz
nenhuma tentativa
de avaliar ou de
regular o curso dos
acontecimentos. O
lder somente faz
comentrios
irregulares sobre as
atividades dos
membros quando
perguntado .
54
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Estilo
Autocrtico
Estilo
Democrtico
Estilo
Liberal
Lder
Subordinados
Lder
Subordinados
Lder
Subordinados
nfase no lder
nfase no lder e nos
subordinados
nfase nos Subordinados
55
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Na prtica os lderes utilizam os trs processos de
liderana, de acordo com a situao, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada. O lder , tanto
manda cumprir, como consulta seus subordinados
antes de tomar uma deciso.

A questo principal saber quando aplicar qual
processo, com quem e dentro de que circunstncias
e atividades.
56
TGA - Teoria das Relaes Humanas
As. Teorias situacionais da liderana
partem do princpio de que no existem um
nico estilo ou caracterstica de liderana
valida para todas e qualquer situao. Cada
tipo de situao requer um tipo de liderana
diferente para se alcanar a eficcia dos
subordinados.

O verdadeiro lder aquele que capaz de se
ajustar a um grupo em particular de pessoas
sob condies extremamente variadas.
57
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Os trs ingredientes principais da Teoria das
Contingncias so: o lder, o grupo, e a situao.

A varivel situao a de maior importncia na
determinao de quem ser o lder e o que ele
dever desempenhar.
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Uso de autoridade pelo administrador
rea de liberdade dos subordinados
Liderana centralizada no chefe
Liderana centralizada nos subordinados
A
Administra
dor toma a
deciso e
comunica
B
Administra
dor vende
sua deciso
C
Administra
dor
apresenta
suas idias
e pede
perguntas
D
Administra
dor
apresenta
uma
deciso,
sujeita a
modifica -
o
E
Administra
dor
apresenta o
problema,
recebe
sugestes e
toma sua
deciso
F
Administra
dor define
os limites e
pede ao
grupo que
tome uma
deciso
G
Administrado
r permite que
subordinados
funcionem
dentro de
limites
definidos por
superior
59
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Com o desenrolar das experincias de Hawthorne e
sobre Liderana, os pesquisadores passaram a
concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e
aprender em reunies de grupo e notar os problemas
das comunicaes entre grupos nas empresas.
A competncia do administrador para comunicar-se e
relacionar-se deveria ser aperfeioada.
Com o enfoque das Relaes Humanas a imagem Social
e Popular da organizao imps ao administrador
novas posturas.
60
TGA - Teoria das Relaes Humanas
a) Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na
soluo dos problemas da empresa.
b) Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os
grupos nas empresas.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois
propsitos principais:
proporcionar informao e compreenso necessria para que as
pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.
proporcionar as atitudes necessrias que promovam a
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
Estes dois propsitos, juntos, promovem um ambiente que conduz
a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas
tarefas.
61
TGA - Teoria das Relaes Humanas
A comunicao entre chefes e subordinados torna-se
pea fundamental na avaliao de desempenho e
habilidades, fundamentadas em trs pontos.
O homem trabalha melhor quando conhece os
padres de seu trabalho.
A organizao opera mais eficientemente quando um
homem e seu chefe tm um entendimento comum
das suas responsabilidades e padres de
desempenho esperado.
Cada homem pode ser auxiliado a dar a mxima
contribuio e a utilizar o mximo de suas
habilidades.
62
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Redes ou cadeias de comunicao
Atravs de experincias, Lewitt, ordenou cinco pessoas em
trs tipos de estrutura:





RODA CADEIA CRCULO
63
TGA - Teoria das Relaes Humanas
Como toda teoria, a das Relaes Humanas recebeu
diversas crticas, as principais foram:

Viso inadequada dos problemas de relaes
industriais.
limitao no campo experimental.
Concepo romntica e ingnua do funcionrio.
Enfoque manipulativo e demaggico
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TGA - Teoria Neoclssica
Principais caractersticas:

nfase na prtica da administrao.
Reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo
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TGA - Teoria Neoclssica
nfase na prtica da administrao.

Caracteriza-se por uma forte nfase nos
aspectos prticos da administrao, pela
busca de resultados concretos e palpveis,
sem se descuidar dos conceitos tericos da
administrao.
Visou-se desenvolver os conceitos de forma
prtica e utilizvel. ao administrativa.
Uma Teoria administrativa s tem valor quando
operacionalizada na prtica.
66
TGA - Teoria Neoclssica
Reafirmao dos postulados clssicos.

Uma reao a enorme influncia das cincias do
comportamento em detrimento dos aspectos
econmicos e concretos.

A organizao, relaes de linha e assessoria,
problema da autoridade e responsabilidade,
departamentalizao e todos os conceitos
clssicos so realinhados na abordagem
Neoclssica.
67
TGA - Teoria Neoclssica
nfase nos princpios gerais de administrao.

Estabelece normas de comportamento administrativo.
Os princpios que os clssicos utilizavam como leis
cientficas so retomados como critrios mais ou
menos elsticos para a busca de solues
administrativas prticas
68
TGA - Teoria Neoclssica
nfase nos Objetivos e Resultados.

em funo dos objetivos e resultados que
uma organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
So exatamente os objetivos que justificam a
existncia de uma operao.
Enquanto as outras teorias davam nfase nos
meios a neoclssica visa os resultados e
objetivos

69
TGA - Teoria Neoclssica
Ecletismo dos Neoclssicos.

Os autores neoclssicos, embora se baseiem fortemente
na teoria Clssica, so amplamente eclticos,
absorvendo contedo de quase todas as outras
teorias administrativas.
70
TGA - Teoria Neoclssica
Os onze princpios de administrao mais utilizados:
Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus
departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos
por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel.
Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para
uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao
desempenho de uma simples funo.
As funes devem ser designadas para os departamentos na
base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao
mais eficiente e econmica.
Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade
descendo do topo at a base da organizao e responsabilidade
da base ao topo.

71
TGA - Teoria Neoclssica
A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser
claramente definidas por escrito.
A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de
correspondente autoridade.
Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais
prximo possvel da cena de ao.
O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel
Quanto a relaes: H um limite quanto ao nmero de
posies que pode ser eficientemente supervisionado por um
nico indivduo.
Cada indivduo na organizao deve reportar-se apenas a um
nico supervisor.
A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os
atos de seus subordinados absoluta.

72
TGA - Teoria Neoclssica
Para os autores neoclssicos , a Administrao consiste em
orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de
indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador ,
naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus
objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e
com menos atritos com outras atividades teis.

No fundo, todas as instituies so organizaes e,
consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum.

73
TGA - Teoria Neoclssica
Ao formular uma teoria das organizaes, Drucker salienta que h
trs aspectos principais nas organizaes:
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si
prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam
realizao de uma tarefa social.
Quanto a administrao: todas as grandes organizaes so
diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so
essencialmente semelhantes na rea administrativa.
Quanto ao desempenho individual: o campo onde h menor
diferena entre as organizaes. O desempenho individual a
eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. As
organizaes s atuam medida que seus administradores
agem.


74
TGA - Teoria Neoclssica
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de
eficcia e de eficincia.
Eficcia uma medida do alcance de resultados. A eficcia de
uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma
necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus
produtos ou servios.

Eficincia uma medida da utilizao dos recursos nesse
processo. uma relao entre custo e benefcios, ou seja, uma
relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido.


75
TGA - Teoria Neoclssica
Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos
dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e
pode no ser eficaz, ou vice-versa..

Eficincia Eficcia
nfase nos meios nfase nos
resultados
Resolver problemas Atingir resultados

Jogar futebol com arte Ganhar a partida


76
TGA - Teoria Neoclssica
Princpios bsicos da Organizao:
Os autores neoclssicos fundamentalizam os princpios
da organizao formal em quatro pontos.

Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia
Distribuio de autoridade e responsabilidade
77
TGA - Teoria Neoclssica
Diviso do trabalho.

Para ser eficiente a produo deve basear-se na diviso
de tarefas, que nada mais que decompor um
processo complexo em uma srie de pequenas
tarefas.
Iniciou-se pelo operrio , na administrao cientfica,
depois ampliou-se para os escales superiores, na
teoria Clssica.
Gerou maior especializao e detalhamento das tarefas
e tambm um melhor aproveitamento do trabalho
especializado por meio de departamentalizao.
78
TGA - Teoria Neoclssica
Diviso do trabalho.

As conseqncias desta diviso de trabalho
foram:

Maior produtividade e melhor rendimento do
pessoal envolvido.
Maior eficincia da organizao
Reduo dos custos de produo,
principalmente de mo-de-obra e de
materiais diretos.
79
TGA - Teoria Neoclssica
Diviso do trabalho.

A prpria organizao empresarial passa a desdobrar-se
em trs nveis administrativos, para dirigir e executar
as tarefas e operaes:
Nvel institucional - Dirigentes e Diretores.
Nvel intermedirio - Gerentes
Nvel operacional - Supervisores
80
TGA - Teoria Neoclssica
Especializao e Hierarquia.

So conseqncias naturais que surgem da
diviso de tarefas.
Hierarquia leva ao conceito de autoridade - a
medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta o volume de autoridade do
ocupante do cargo.
Para vrios autores a autoridade conceituada
como poder formal, significa o direito de dar
ordens.
81
TGA - Teoria Neoclssica
Para os neoclssicos a autoridade o direito
formal e legtimo de tomar decises, transmitir
ordens e alocar recursos para alcanar os
objetivos desejados pela organizao.
Caractersticas da autoridade para os
neoclssicos:
A autoridade alocada em posies da
organizao e no em pessoas. Os
administradores tm autoridade devido s
posies que ocupam, outros administradores
nas mesmas posies tem a mesma
autoridade.

82
TGA - Teoria Neoclssica
Autoridade aceita pelos subordinados. Os
subordinados aceitam a autoridade dos
superiores porque acreditam que eles tm o
direito legtimo, transmitido pela organizao,
de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
A autoridade flui abaixo atravs da hierarquia
verticalizada. A autoridade flui do topo at a
base da organizao e as posies do topo
tm mais autoridade do que as posies da
base.

83
TGA - Teoria Neoclssica
A responsabilidade significa o dever de
desempenhar a tarefa ou atividade para a
qual a pessoa foi designada.
Geralmente, o grau de autoridade
proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa.

Autoridade maior que responsabilidade -
Autocrtico ou tirano.
Autoridade menor que responsabilidade -
aumenta a dificuldade da tarefa.

84
TGA - Teoria Neoclssica
Surge o conceito de delegar.
Delegao o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posies inferiores na
hierarquia.

A hierarquizao da organizao , j representa a
distribuio da autoridade e da responsabilidade.


85
TGA - Teoria Neoclssica
Centralizao versus descentralizao.

A teoria Clssica defendia a organizao linear
caracterizada pela nfase dada centralizao e a
Cientfica defendia a organizao funcional,
excessivamente descentralizada.
A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel
hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.
Centralizao significa que a autoridade para tomar
decises est alocada prximo ao topo da
organizao.

86
TGA - Teoria Neoclssica
Na Descentralizao, a autoridade de tomar
decises deslocada para os nveis mais
baixos da organizao

Vantagens da centralizao.
As decises so tomadas por administradores
que possuem uma viso global da empresa.
Os tomadores de deciso no topo so
geralmente melhor treinados e preparados do
que os que esto nos nveis mais baixos.
87
TGA - Teoria Neoclssica
As decises so mais consistentes com os
objetivos empresariais globais.
A centralizao elimina esforos duplicados
de vrios tomadores de deciso e reduz
custos operacionais.
Desvantagens
As decises so tomadas por administradores
da cpula que esto distanciados dos fatos e
das circunstncias.
Os tomadores de deciso no topo raramente
tm contato com as pessoas e situaes
envolvidas.

88
TGA - Teoria Neoclssica
As linhas de comunicao da cadeia escalar
provocam demoras e maior custo operacional.
As decises tm de passar pela cadeia
escalar,envolvendo intermedirios e possibilitando
distores e erros pessoais no processo de
comunicao das decises.
Descentralizao - Vantagens
As decises so tomadas mais rapidamente pelos
prprios executores da ao.
Tomadores de deciso so os que tem mais
informao sobre a situao.
89
TGA - Teoria Neoclssica
Maior participao no processo decisorial
promove motivao e moral elevado entre os
administradores mdios.
Proporciona excelente treinamento para os
administradores mdios.
Desvantagens
Pode ocorrer falta de informao e
coordenao entre os departamentos
envolvidos.
Maior custo pela exigncia de melhor seleo
e treinamento dos administradores mdios.
90
TGA - Teoria Neoclssica
Risco de sub-objetivao: Os administradores podem
defender mais os objetivos departamentais do que os
empresariais.
As polticas e procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos.
91
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional e Cultura
Organizacional
Prof. Jomar Nascimento Neves
92
TGA - Cultura Organizacional
Todo povo tem sua cultura prpria. Tambm as
organizaes tem sua cultura, que chamamos
de Cultura Organizacional.

o modo de vida prprio que cada organizao
desenvolve em seus participantes.

A cultura de uma organizao no esttica e
permanente, sofre alteraes ao longo do
tempo, dependendo de condies internas ou
externas.

93
TGA - Cultura Organizacional
Os autores consideram que mudar a estrutura
organizacional no suficiente para mudar a
Organizao. A nica maneira de faz-lo,
mudando sua cultura .
Para mudar a cultura e o clima organizacional, a
organizao precisa ter capacidade
inovadora, ou seja, deve ter as seguintes
caractersticas:
Adaptabilidade - ser flexvel e receptiva
Senso de identidade. Compreenso do
passado e do presente.

94
TGA - Cultura Organizacional
Perspectiva exata do meio ambiente. Percepo
realista e capacidade de investigar, diagnosticar e
compreender.
Integrao entre os participantes, de tal forma que a
organizao possa se comportar como um todo
orgnico.
Conceito de mudana
O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em
constante mudana, este ambiente que envolve as
empresas extremamente dinmico, exigindo delas
uma elevada capacidade de adaptao como
condio bsica de sobrevivncia.

95
TGA - Cultura Organizacional
Toda esta multiplicidade de variveis complexas,
mutveis, levou a uma concluso:
Apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se
taparem alguns buracos da organizao, so
insuficientes para se levar o barco adiante.
Tornou-se imperiosa a necessidade de estratgias
coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo
de desenvolver climas dentro da organizao,
maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de
informaes e comunicaes que sejam congruentes
com os prognsticos futuros.

96
Tpicos de Apresentao
Origens de DO;
Mudana;
Cultura Organizacional;
Corrente Sociotcnica;
Fechamento
97
Origens do Desenvolvimento
Organizacional

Surgiu a partir de 1962, atravs de um complexo conjunto de
idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no
sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento;
Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de
obter mudana e flexibilidade organizacional;
Do aprofundamento dos estudos sobre motivao humana e
sua interferncia dentro da dinmica organizacional;
Criao do National Training Laboratory em 1947, com a
finalidade de analisar em laboratrio o comportamento dos
grupos;
Publicao de um livro do grupo do National Training
Laboratory;
Fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o
estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;

98
Mudana Organizacional
Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a
melhor compreenso das transformaes organizacionais,
com base em:

Paradigmas ou pr-teorias de mudana organizacional e
possveis naturezas: Compromisso Ideolgico, Imperativo
Ambiental, Reinterpretao Crtica da Realidade, Inteno
Social, Transformao Individual;

Perspectivas de anlise organizacional: Estratgica,
Estrutural, Tecnolgica, Humana, Cultural, Poltica.
Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: A Teoria e a Prtica de
Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
99
NATUREZA DA
MUDANA
OBJETIVO DA
MUDANA
PREFERNCIA
PRIMORDIAL PARA
ANLISE
OBJETIVO DA
ANLISE
COMPROMISSO
IDEOLGICO
IDEALIZAO
Comprometer as pessoas
com o ideal administrativo
IDEAIS E PRINCPIOS
Sobre as pessoas e a
organizao
DISCERNIMENTO
Saber a diferena entre a
realidade e o ideal
administrativos
IMPERATIVO
AMBIENTAL
REDIRECIONAMENTO
Readaptar a organizao s
necessidades pro-vocadas
pelo ambiente
FATOS
Comportamento
organizacional e individual
EXPLICAO
Causas e regularidades
atrs da desordem
aparente
REINTERPRE-
TAO CRTICA DA
MUDANA
EMANCIPAO
Recriar um novo significado
organizacional
COMUMUNICAO E EST.
SOCIAL
Ponto de vista: atores e
condicionantes
COMPREENSO
Conhecer os objetivos das
aes sociais e seus
condicionantes
INTENO SOCIAL INFLUENCIAO
Alterar as relaes sociais
(influenciar o outro)
AO SOCIAL E
ALTERIDADE
Relao entre atores,
grupos e coletividades
COMPREENSO

Conhecer as intenes das
pessoas para agir
TRANSFOR-MAO
INDIVIDUAL
CRIAO E
TRANSCENDNCIA
Buscar uma nova viso de si
prprio
MUNDO INTERIOR

O eu e seus smbolos
DESCOBERTA INTERNA
Conhecer o significado que
se atribui vida
organizacional
PARADIGMAS DE MUDANA ORGANIZACIONAL E IMPLICAES PRTICAS
100
PERSPECTIVA OBJETIVOS
PRIORITRIOS
PROBLEMA CENTRAL PROPOSIO
(AO INOVADORA)
ESTRATGIA
Coerncia da ao
organizacional
Vulnerabilidade da
organizao s mudanas
sociais, eco-nmicas e
tecnolgicas
Desenvolver novas formas de
interao da organizao com
seu ambiente
ESTRUTURAL
Adequao da autoridade
formal
Redistribuio de direitos e
deveres
Redefinir e flexibilizar os
limites formais para o
comportamento administrativo
TECNOLGICA
Modernizao das formas de
especializao do trabalho e
de tecnologia
Adequao da tecnologia e
possibilidade de adaptao
Introduzir novas tcnicas e
novo uso da capacidade
humana
HUMANA
Motivao, satisfao pessoal
e profissional com maior
autonomia
Aquisio de habilidades e
aceitao de novos grupos de
referncia
Instituir um novo sistema de
contribuio e de redistribuio
CULTURAL
Coeso e identidade interna
em termos de valores que
reflitam a evoluo social
Ameaas singularidade e
aos padres de identidade
organizacional
Preservar a singularidade
organizacional, ao mesmo
tempo em que se introduz
novos valores
POLTICA
Redistribuio dos recursos
organizacionais segundo
novas prioridades
Conflitos de interesses por
alterao nos sistemas de
ganhos e perdas
Estabelecer um novo sistema de
acesso aos recursos disponveis
PERSPECTIVAS DE ANLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANA
101
Cultura Organizacional: a questo
conceitual
Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva
antropolgica: dialogando e elucidando equvocos.Perspectiva econmica,1992.
ESCOLA FUNDAMENTOS
EVOLUCIONISTA Relao de causa e efeito no
desenvolvimento das civilizaes
Julian Steward.
AMERICANA Evidncia Emprica
Franz Boas
INGLESA Estrutural Funcionalista
Malinowski
Radcliffe-Brown
FRANCESA Modelo Abstrato
102
Conceitos de cultura
na Antropologia
Tpicos na Pesquisa
Organizacional
Relaes com a Teoria
das Organizaes
Funcionalismo de
Malinovski Cultura
um instrumento a servio
das necessidades
biolgicas e psicolgicas
do homem
Cross culture ou
adminstrao
comparativa
Organizaes so
instrumentos sociais
para a realizao de
tarefas
Funcionalismo
Estrutural Radcliffe-
Brown Cultura
funciona como um
mecanismo adaptativo-
regulador.
Cultura Corporativa Organizaes so
organismos adaptativos
existentes nos
processos de troca com
o ambiente
Etonocincia
Goodenough Cultura
um sistema de
cognies compartilhadas.
Cognio
Organizacional
Organizaes so
sistemas de
conhecimentos
103
Conceitos de cultura
na Antropologia
Tpicos na Pesquisa
Organizacional
Relaes com a Teoria
das Organizaes
Antropologia
Simblica Geertz
Cultura um sistema de
simbolos e significados
compartilhados.
Simbolismo
Oganizacional
Organizaes so
modelos de discurso
simblico. A
organizao mantida
atravs de formas
simblicas, tais como a
linguagem que facilita
compartilhar os
significados e as
realidades
Estruturalismo
Levi-Strauss Cultura
uma projeo da infra
estrutura universal da
mente.
Processos
Inconscientes e
Organizao
Formas e prticas
organizacionais so
manifestaes de
processos
inconscientes.


104
Conceito de Cultura
Organizacional
Modelo de pressupostos bsicos, que
determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar
com problemas de adaptao externa e
integrao interna. Edgar Schein,1984
105
Nveis de Cultura e suas
interaes
ARTEFATOS E CRIAES
Tecnologia
Arte
Padres de comportamento
visveis e audveis
PRESSUPOSTOS BSICOS
Relao com o ambiente
Natureza da realidade, tempo e espao
Natureza humana
Natureza da atividade humana
Natureza dos relacionamentos humanos

Visveis mas nem
sempre decifrveis
Maior nvel
conscincia
Tidos como certos
invisveis pr-
conscientes
VALORES
106
Geert Hofstede
Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;
M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD
em 1967;
Professor de Antropologia Organizacional e
Gerenciamento Internacional pela Maastricht
University - Holanda;
Seu trabalho foi baseado em uma survey com
funcionrios da IBM na dcada de 70 em mais de 50
pases, originando as dimenses de cultura nacional.

107
Geert Hofstede
Dimenso averso a incerteza: como as pessoas
se sentem em relao a fatos incertos.
Dimenso distncia do poder: facilidade que tem
os membros menos poderosos de uma organizao
de aceitar uma distribuio desigual de poder.
Dimenso masculinidade: refere-se ao papel que
esperado dos gneros em uma cultura.
Dimenso individualismo: descreve a relao
entre o indivduo e a coletividade que prevalece em
uma determinada sociedade.

108
Elementos da Cultura
Organizacional
Valores;
Crenas e
Pressupostos;
Ritos, Rituais e
Cerimnias;
Histrias e mitos
Tabus;
Heris;
Normas;
Comunicao.
Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.
109
Instituto Tavistock
O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em
Londres, como organizao independente e sem fins lucrativos, para
estudar a relao das cincias sociais e psicolgicas com as
necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock
Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja
origem est relacionada aos problemas mentais em estudo durante a
I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status
universitrio (em associao com a Brunel University).
Seus membros vm de reas diversas dentro das cincias biolgicas,
os quais atuam no meio acadmico e/ou empresarial.
Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em
grupo, terapia familiar, motivao, ansiedade, cooperao, inovao,
educao, cultura organizacional, auto-regulao de grupo, etc.
110
Instituto Tavistock
O Instituto uma organizao do Tipo C, pois:
um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que no
necessariamente est vinculado a alguma universidade;
desenvolve projetos tericos e prticos - com implicaes
cientficas e empresariais - sobre problemas genricos; e
sua cultura est baseada em criatividade de grupo
(intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).
O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propsito
integrar teoria e prtica das cincias sociais e psicolgicas.
Tambm foi criada a editora Tavistock Publications.
A partir de associaes com empresas particulares, o Instituto
adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.
111
Instituto Tavistock
Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de
trabalho, caracterizavam-se por:
serem respostas a macro ou metaproblemas;
terem a caracterstica de pesquisa-ao;
serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em
cooperao com grupos de profissionais dos clientes;
contarem com a proatividade dos clientes;
objetivarem desenvolver cincia social nos clientes e ajud-
los a desenvolverem-na por si prprios;
estarem voltados para o futuro;
preverem possvel oposio aos resultados obtidos; e
envolverem, s vezes, bastante tempo.
112
Instituto Tavistock: Projetos Marcantes
National Coal Board (Inglaterra): primeira publicao (1951)
sobre os sistemas sociotcnicos.
Calico Mills (ndia): primeira tentativa (1953/54) de
aplicao do conceito de sistema sociotcnico no projeto de
um processo de produo.
Unilever: identificao de novas fontes de receita para o
Instituto.
Shell (Inglaterra, Austrlia, Holanda, Canad).
113
Instituto Tavistock e Abordagem
Sociotcnica
O Instituto colaborou com as seguintes atividades:
desenvolvimento dos conceitos centrais;
desenvolvimento de mtodos para o estudo de relaes
entre tecnologias e estruturas organizacionais;
busca de critrios para a melhor adequao entre os
componentes sociais e tecnolgicos;
realizao de pesquisa-ao para melhorar a adequao
dos componentes;
busca de medidas de avaliao de resultados de estudos
comparativos e longitudinais; e
difuso de avanos sociotcnicos.
114
Instituto Tavistock: Organizaes
Associadas
Scottish Institute of Human Relations (Esccia)
Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)
Loughborough University (Reino Unido)
Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino
Unido)
Foundation for Adaptation in Changing Environments (Sua)
Institute for Transitional Dynamics (Sua)
Work Research Institute (Noruega)
Erasmus University (Holanda)
Australian National University (Austrlia)
115
Instituto Tavistock: Organizaes
Associadas
York University (Canad)
Ontario Quality of Working Life Centre (Canad)
BM Institute (ndia)
National Labour Institute and Punjab Institute for Public
Administration (ndia)
Wright Institute (EUA)
A. K. Rice Institute (EUA)
UCLA (EUA)
University of Pennsylvania (EUA)
116
Abordagem Sociotcnica: Pressupostos
Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvo na
Inglaterra, a perspectiva sociotcnica propunha a substituio
de estruturas burocrticas de trabalho por arranjos no-lineares
baseados nos sistemas tcnico e social das organizaes.
Modelos burocrticos no respondem adequadamente s
demandas de um ambiente turbulento, pois no h
correspondncia entre as variabilidades interna e
ambiental.
Os modelos taylorista e burocrtico de organizao do
trabalho seguem o imperativo tecnolgico: desenham a
organizao demandada pela tecnologia e desconsideram
o "custo pessoa".
117
Abordagem Sociotcnica: Pressupostos
Toda a pessoa est na organizao, e no apenas as suas partes
que se conformam aos requerimentos tecnolgicos.
Organizaes isoladas no vencem em ambientes turbulentos,
pelo que se faz necessrio o desenvolvimento de modos
colaborativos (redes) de ao.
Aps a II Guerra Mundial, a colaborao deu lugar
competio social.
Grupos de trabalho autnomos so viveis.
Uma pessoa (limitada) desempenhando uma funo tem
desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado)
capaz de intercambiar habilidades entre os seus
integrantes.
118
Abordagem Sociotcnica: Pressupostos
O subsistema tcnico consiste de ferramentas e tcnicas para
a converso de entradas em sadas desejadas. Pode ser
representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.
O subsistema social indica a diviso do trabalho e a sua
coordenao. Pode ser representado pelas pessoas e pela
estrutura do trabalho.
As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma
organizao so variveis bsicas para o estudo de
mudanas organizacionais.
O subsistema social transforma a eficincia potencial em
eficincia real.
119
Abordagem Sociotcnica: Focos de Anlise
Em uma organizao, a Abordagem Sociotcnica objetiva
analisar:
as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem
tcnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas
funes;
a inter-relao das partes, especialmente em termos de
coordenao e controle; e
o ambiente externo em suas relaes com a organizao.

120
Abordagem Sociotcnica: Princpios
O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de
anlise, em vez de os cargos em que se decompe.
O grupo de trabalho o centro, no o indivduo.
A superviso interna do sistema pelo grupo substitui a
superviso do indivduo pelo supervisor.
A organizao do trabalho deve prever redundncia de
funes (desenvolvimento de mltiplas habilidades nos
indivduos) em vez de de partes - segundo princpio de
projeto.
O indivduo complementa a mquina, no extenso dela.
121
Abordagem Sociotcnica: Notas
Adicionais
O conceito sociotcnico est relacionado ao de sistemas
abertos, em funo de pressupostos como interdependncia
das partes, equilbrio dos estados e efeitos sistmicos.
Nem todos os sistemas sociais so sociotcnicos.
Uma mnima especificao crtica deve ser feita nos projetos
(pois as mudanas so rpidas), o que implica contnuos
reexame e aprendizado.
A viso sociotcnica prope dependncias e interesses em
comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar
conflitos entre estes dois grupos.
122
Abordagem Sociotcnica: Notas
Adicionais
As novas idias enfrentaram forte oposio, pois ameaavam
estruturas de poder.
No h um corpo nico de conceitos que representa a teoria
dos sistemas sociotcnicos.
Conceitos e mtodos sociotcnicos tm influenciado
mudanas em valores sociais e auxiliado na mensurao dos
efeitos desses valores nas organizaes e nos indivduos. Os
recursos de uma organizao so recursos da sociedade.
A Abordagem Sociotcnica promissora para estudos sobre
qualidade de software.
123
Abordagem Sociotcnica: Representantes
Eric Trist
Fred & Merrelyn Emery
A. K. Rice
Ken Bamforth
David Herbst
Einar Thorsrud
Eric J. Miller
A. T. M. Wilson
Jock Sutherland
Robert & Rhona Rapoport
Gurth Higgin
Tony Ambrose
Harold Bridger
Hans van Beinum
Nitish De
Nevitt Sanford
W. R. Bion
Elliott Jaques
Louis Davis
Hugh Murray
124
Abordagem Sociotcnica: Influncia
Na maioria dos pases ocidentais, prevalece o modo
burocrtico e tecnocrtico de se organizar o trabalho. Na
Noruega, pelo contrrio, desde 1976 os trabalhadores podem
demandar ocupaes que contemplem princpios psicolgicos
de Emery:
variedade;
oportunidade de aprendizado;
poder pessoal de deciso;
apoio organizacional;
reconhecimento societrio; e
perspectiva de futuro desejvel.
125
Volvo em Kalmar
Em 1973, a Comunidade Econmica Europia decidiu que a
linha de montagem seria abolida da indstria automobilstica
europia.
Em 1974, a Volvo, em Kalmar, no buscou mximo
fracionamento das tarefas, mas:
as decises procuravam as maiores vantagens econmicas
a partir do fracionamento das tarefas; e
a planta e a sua organizao foram projetadas para
reduzirem os custos de transferncia, padronizao,
balanceamento, coordenao e ritmo (mesmos custos do
fluxo em massa).
126
Qualidade de Sistemas Especialistas
Tarefas
seleo da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade
desempenho da tarefa: confiana, realismo, criticidade
redesenho do trabalho: novidade, simplificao
Tecnologia
entrada: interatividade, codificabilidade
sada: especificidade, preciso, apresentao
processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade,
inferncia, explicabilidade, funcionalidade marginal
interface: compatibilidade, documentao, amigabilidade,
modificabilidade
127
Qualidade de Sistemas Especialistas
Pessoas
qualidade de vida no trabalho: estmulo, alvio, benignidade
ciclo de vida: aprovao gerencial, entusiasmo, incluso,
ajuda especializada
Estrutura
adequao organizacional: burocratizao, educao,
adaptabilidade, concordncia, inovao
benefcios econmicos: desempenho, viabilidade,
competitividade
128
Abordagem Sociotcnica: Bibliografia
RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems
Development: An Organizational System Perspective. MIS
Quarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School
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SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert
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Systems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.
TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social
Science: The Socio-Technical Perspective. USA: University of
Pennsylvania Press, 1993, 695 p.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os
Caminhos da Indstria em Busca do Tempo Perdido. Revista de
Administrao de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. So Paulo, SP,
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