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Estruturas

Organizacionais

Agenda

Introduo
Objectivos da Organizao
Estrutura Organizacional
Estrutura Mecanicista
Estrutura Orgnica
Estrutura Simples
Estrutura Funcional
Estrutura Diviosionria
Estrutura por Projectos
Estrutura Matricial
Estrutura em Rede
Estrutura Mintsberg
Hierarquia Administrativa

Diviso do Trabalho
Cadeia de Comando
Autoridade, Responsabilidade e
Delegao
Autoridade de Linha e Staff
Amplitude Administrativa
Organizaes Altas e Organizaes
Achatadas
Centralizao/Descentralizao
Exemplo
Downsizing
Caso para discusso A Pirelli
Referncias
Prof. Maria Livramento
Santos

Introduo

Organizao uma das principais funes da gesto, que


engloba : o planeamento, organizao, direco e controlo.
Em primeiro lugar h que considerar os objectivos da
organizao, e determinar o tipo de estrutura organizacional
que melhor se lhes adapta, depois h que definir o tipo de
funes.

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Lembram-se?
Funes dos executivos:
O executivo tem a funo de organizar toda a empresa
para o seu perfeito funcionamento, alm disso, trs
outras funes bsicas fazem parte da sua vida. So
elas:
planeamento da empresa objectivos esperados.
Direco da empresa orientao, coordenao,
motivao, liderana das actividades.
Controle da empresa acompanhamento, controle,
avaliao dos resultados.
Organizao ordem nas coisas.
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Organizao

A organizao uma das principais funes da gesto, ou seja a forma


como o gestor inter-relaciona as pessoas e os recursos disponveis da
empresa, tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se
prope atingir.
A organizao uma funo administrativa importante, por servir de base
para a estratgia organizacional. A estratgia define o que fazer, enquanto a
organizao define o como fazer.
A organizao uma funo administrativa que se distribui entre todos os
nveis de organizacionais.
Presidente/Directores

Nvel Institucional
Nvel intermedirio

Gerentes

Nvel operacional

Supervisores

Execuo

Funcionrios/
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operrios

Conceito de estrutura
organizacional EO:

Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de


actividades e recursos, visando ao alcance de objectivos e
resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as actividades de
uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
Stoner, 1992, p.230.
A estrutura organizacional o conjunto de relaes formais
entre todas as pessoas que constituem uma organizao.
Define as funes de cada unidade da organizao e os modos
de colaborao entre as diversas unidades (organograma).
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O que uma estrutura


organizacional?

o conjunto de meios e recursos atravs dos


quais uma organizao se adapta s suas
actividades e envolvente, resolvendo os
conflitos que surgem entre a especializao e a
coordenao, entre a diferenciao e a integrao.

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A estrutura adoptada tem uma influncia muito grande no


comportamento e nas atitudes dos trabalhadores. Pois permite
responder a perguntas como:

o que esperam de mim ?,


de quem dependo?,
com quem vou ter se tiver um problema?.

Deve ser delineado de acordo com os objectivos e estratgias


estabelecidos pela empresa.
uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas
pela empresa.

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Estrutura Organizacional EO

A estrutura organizacional a forma como as actividades da


organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
A estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da
organizao, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas
partes integrantes. Refere-se configurao dos rgos e equipes
da organizao. Constitui uma ferramenta que o administrador
pode utilizar com a finalidade de harmonizar os recursos para
que as coisas sejam feitas atravs da estratgia estabelecida.

Entradas

Sadas
Diviso do Trabalho organizacional

Fornecedores

para transformar os em resultados

Clientes

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Benefcios de uma estrutura


adequada.
Identificao

das tarefas necessrias;


Organizao das funes e responsabilidades;
Informaes, recursos, e feedback aos
empregados;
Medidas de desempenho compatveis com os
objectivos;
Condies motivadoras.
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Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e
informal.
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
nfase a posies em termos de autoridades e
responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.
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Informal: Surge da interaco social das pessoas, o


que significa que se desenvolve espontaneamente
quando as pessoas se renem. Representa relaes
que usualmente no aparecem no organograma.
So relacionamentos no-documentados e noreconhecidos oficialmente entre os membros de uma
organizao que surgem inevitavelmente em
decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos
empregados.

Est nas pessoas.


Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
instvel.
No est sujeita a controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
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Vantagens

da estrutura informal.

Proporciona maior rapidez no processo.


Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens:

Desconhecimento das chefias.


Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas
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Factores que condicionam o aparecimento da


estrutura informal.

Interesses comuns
Interaco provocada pela prpria estrutura formal.
Defeitos na estrutura formal.
Flutuao do pessoal dentro da empresa.
Perodos de lazer.
Disputa do poder.

A estrutura informal ser bem utilizada quando:

Os objectivos da empresa forem idnticos aos objectivos dos


indivduos.
Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
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ESTRUTURA FORMAL

representada pelo organograma da empresa e seus


aspectos bsicos.
Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
estruturada e organizada.

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Elaborao da EO

o conjunto ordenado de responsabilidades,


autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.

Caractersticas:
No esttica.
representada graficamente pelo organograma.
dinmica.
Deve ser delineada de forma a alcanar os objectivos
institucionais.
(Delinear = Criar, aprimorar).
Deve ser planejada.
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O planeamento deve estar voltado para os seguintes objectivos:


Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser
desempenhadas.
Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem
desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou
grupos.
Proporcionar aos empregados de todos os nveis:
Informao.
Recursos para o trabalho.
Medidas de desempenho compatveis com objectivos e
metas.
Motivao.
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Sistema de responsabilidade - Obrigao que uma


pessoa tem de fazer alguma coisa
Est relacionado a prestao de contas a quem
atribuiu responsabilidade.
Os aspectos bsicos do sistema de
responsabilidade so:
Departamentao, linha e assessoria, atribuies
das unidades
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Sistema de autoridade - Direito de fazer, tomar


decises, dar ordens, dirigir
So dois os tipos de autoridade:
Hierrquica: Segue as linhas de comando
estabelecidas pela estrutura hierrquica da
empresa.
Funcional: Correspondente autoridade
estabelecida pela funo exercida pelas unidades
organizacionais
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Sistema de Comunicaes
Deve-se verificar at que ponto a forma estrutural atende s
necessidades de comunicao da empresa.
O sistema de comunicao a rede por meio da qual as
informaes que permitem o funcionamento da estrutura de
forma integrada e eficaz.
Deve ser considerado:
O que deve ser comunicado
Como deve ser comunicado
Quando
De quem deve vir a comunicao
Para quem deve ir a comunicao
Por que deve ser comunicado
Quando deve ser comunicado
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Para Drucker pode-se considerar mais um


sistema da estrutura organizacional. O sistema
de deciso o resultado da aco sobre as
informaes. Segundo Drucker so necessrios
trs anlises para determinar a estrutura
organizacional necessria:
1. Anlise das actividades.
2. Anlise das decises e
3. Anlise das relaes.
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Condicionantes da EO.
Factor humano
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficincia depende
da qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens
que ela organiza.
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em
considerao o comportamento e o conhecimento das pessoas
que iro desempenhar funes.
No podemos esquecer da MOTIVAO.
Factor ambiente externo
Avaliao das mudanas e suas influncias.
Factor sistema de objectivos e estratgias
Quando os objectivos e estratgias esto bem definidos e claros,
mais fcil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um.
Factor tecnologia Conhecimentos - Equipamentos
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NVEIS

DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL. So trs:

Nvel estratgico, Nvel tctico, Nvel operacional.

NVEIS

DE ABRANGENCIA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Trs
nveis podem ser considerados quando do
desenvolvimento e implantao da estrutura
organizacional:

Nvel da empresa,
Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio
Nvel da Corporao.- Consideraes bsicas dos
componentes da estrutura organizacional.
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IMPLANTAO DA EO
Trs aspectos devem ser considerados:
1. A mudana na estrutura organizacional.
2. O processo de implantao; e
3. As resistncias que podem ocorrer.
AVALIAO DA EO

Levantamento
Anlise
Avaliao
Polticas de avaliao de estruturas
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O organograma constitui a representao grfica da estrutura.

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Tipos principais de estruturas


organizacionais EO
No

existe uma EO acabada e nem perfeita; existe


uma EO que se adapta adequadamente s
mudanas
A EO depende das circunstncias de cada
Organizao em determinado momento.
Conceito de Departamentalizao

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Tipos principais de estruturas


organizativas
Existncia de diferentes tipos de Estruturas
Organizacionais consoante o tipo de
departamentalizao:
Estrutura Hierrquica Simples- so agrupadas
numa mesma unidade o nmero mximo de
pessoas que o superior consegue supervisionar
Ex: unidade de corte
Estrutura Funcional Classicaso agrupados na
mesma unidade pessoas que realizam actividades
dentro de uma mesma rea tcnica ou de
conhecimento. Ex: Financeira, Produo
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Estrutura Divisional Geogrficaso agrupados na mesma unidade


pessoas que realizam actividades relacionadas com a mesma rea
geogrfica. Ex: Sector Comercial Centro
Estrutura Divisional por Projectosso agrupadas numa mesma
unidade pessoas que realizam tarefas associadas a um projecto,
equipas diferentes, organizadas por projectos, Ex, empresas de
engenharia, unidades militares
Estrutura Divisional por Processo - so agrupadas numa mesma
unidade pessoas que realizam actividades relacionadas com a mesma
fase do processo produtivo Ex: Seco de Pintura
Estrutura Divisional por Produto ou Servio - so agrupadas numa
mesma unidade pessoas que lidam com o mesmo produto.
Estrutura Divisonal por Grupos de Clientes - So agrupadas numa
mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo tipo de
cliente. Ex: Departamento comercial por tipo de cliente (um para
grandes empresas, outro para pequenas e mdias empresas e um outro
para entidades pblicas)
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Estruturas

profissionais grupos de especialistas,


grande autonomia, p ex hospital, universidade
Adocracia ou estrutura por projectos equipas
diferentes, organizadas por projectos, p ex,
empresas de engenharia, unidades militares

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Estrutura Mecanicista

Estruturas mecanicistas: modelo organizacional clssico;


mecanismos bem oleados; coerentes, eficientes, complexos,
centralizados; funes divididas em tarefas elementares,
facilmente reprodutveis; comportamentos e processos
normalizados; relaes e canais de comunicao formais;
normas e regulamentos extremamente influentes; controles
hierrquicos; vontade em ambientes estveis e seguros.
caracterizada por um elevado grau de diferenciao horizontal.

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Estrutura Orgnica
Estruturas orgnicas: adaptveis, eficientes, flexveis,
descentralizadas; avaliao permanente das competncias, da
envolvente, da capacidade inovadora, da velocidade de
adaptao; vontade em ambientes instveis, incertos. Se o
ambiente se consolida, a capacidade de adaptao das
estruturas orgnicas pode tornar-se dispendiosa e mesmo
suprflua.
caracterizada por reduzida diferenciao horizontal.

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Estrutura Simples

A estrutura simples uma organizao muito simples, sendo


comum na maior parte das empresas familiares e de pequena
dimenso, normalmente constituda por apenas dois nveis
hierrquicos: o gestor (patro) e os empregados.
Gestor

Empregados

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Estrutura Funcional

As insuficincias da estrutura simples, medida que a empresa


cresce, conduzem geralmente adopo de uma nova
estrutura organizacional.
Director

Chefe do Dep.
De Electricidade

Chefe do Dep. De
Concreto

Chefe do Dep.de
Hidrulica

Especialistas em
Electricidade

Especialistas em
concreto

Especialistas em
hidraulica

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Estrutura Divisionria

Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que


esto organizados em departamentos.

Administrao

Gestor 1
Diviso

Gestor 2
Diviso

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Estrutura por Projectos

A estrutura por projectos uma forma diferente de organizar uma empresa.


Cada empreendimento considerado um projecto e o seu responsvel ser
o gerente do projecto.
Acabado o projecto a equipa dissolve-se.
Director

Gerente do
projecto A

Gerente do
Projecto B

Gerente do
Projecto C

Gerente do
Projecto D

Equipes de especialistas formados de acordo com as


necessidades dos vrios projectos
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Estrutura Matricial

A estrutura matricial a utilizao simultnea de duas ou mais formas de


estrutura sobre os mesmos membros de uma organizao.
Um aspecto particular da estrutura matricial a dupla ou mltipla
subordinao. particularmente aconselhvel em organizaes complexas
ou orientadas por projectos como o caso das organizaes aeroespaciais
(NASA) ou nas empresas de construo civil de empreitadas de grande
dimenso (auto-estradas, pontes, etc).
Administra
o

Direco

Direco

Marketing

Pessoal

Direco
Aprovisio-namentos

Actividade A

Actividade B
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Direco
Financeira

Estrutura em Rede

Fundamentalmente consta de um nico departamento central


actuando sobre um brocker eletrnicamente conectado com as
outras empresas subsidirias e independentes e outras
empresas independentes.
Empresas de
embalagem
Designers

Fornecedores
Sede
(Empresa
)

Produtores

Distribuidores

Agentes de
promoo e
publicidade

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Estrutura Mintsberg
Para Mintzberg as organizaes so constitudas por seis
componentes bsicas que desempenham diferentes funes e
cuja coordenao se pode processar de seis maneiras diferentes:
O vrtice estratgico- constitudo pelos gestores de topo e
pessoal de apoio Staff.
O ncleo operacional- constitudo pelos operacionais
A linha
hierrquica mdia- constituda pelos gestores
intermdios, directores funcionais, etc...
A tecnoestructura- constituda pelos analistas, engenheiros,
contabilistas.
A logstica- constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as
funes de apoio Servios Jurdicos, Relaes Pblicas.
A ideologia- que aqui significa cultura forte, engloba os valores,
as crenas e as tradies.
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Hierarquia Administrativa
A principal funo da hierarquia administrativa assegurar
que as pessoas executem as suas tarefas e deveres de maneira
eficiente e eficaz. Refere-se ao nmero de nveis de
administrao que uma organizao adopta para assegurar a
realizao das tarefas e o alcance dos seus objectivos.
A hierarquia administrativa uma consequncia da diviso do
trabalho.
Diviso do Trabalho
o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e
fragmentadas em actividades separadas.
A diviso do trabalho segue a tradio cartesiana sobre tcnicas
de resoluo de problemas.
A diviso do trabalho assegura que o trabalho distribudo entre
os diversos componentes da organizao seja devidamente
executado. predominantemente um esquema de controle.
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Cadeia de comando

A cadeia de comando uma linha de autoridade que liga todas


as pessoas de uma organizao, e, que indica quem se
subordina a quem.

Administrao

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Autoridade, Responsabilidade e Delegao


Autoridade o direito formal e legtimo de tomar
decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar os
objectivos organizacionais desejados.
A autoridade apresenta trs caractersticas principais:
A autoridade decorrente de uma posio organizacional
e no de pessoas, os administradores possuem a
autoridade em funo da posio ocupada.
A autoridade deve ser aceite pelos subordinados.
As posies do topo de hierarquia tm mais autoridade
formal do que as posies abaixo delas.

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Autoridade de Linha e Staff


D- se o nome de linha aos orgos que tm por objectivo
realizar a misso primria da organizao.
Um departamento de linha o responsvel pelo
cumprimento dos objectivos principais da organizao.
Os orgos de Staff tm a funo de apoiar os rgos de
linha para que eles trabalhem melhor.
Um departamento Staff o responsvel pela assessoria
interna dentro da organizao.

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Amplitude Administrativa

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa


o nmero de empregados que deve estar adstrito a um
administrador.
Quanto maior a amplitude de controle tanto maior o nmero
de subordinados para cada administrador.
Estreita

Amplitude
administrativa

1Trabalho criativo e inovador


2Tarefas diversificadas
3Disperso fisica das pessoas
4Necessidade de orientao
5Ausncia de regras e procedimentos
6Poucos sistemas de suporte
7Muitas actividades no administrativas
8Preferncias pessoais
9Custo administrativo maior

Ampla

1Trabalho rotineiro e previsvel


2Tarefas similares
3Concentrao fsica das pessoas
4Pessoal treinado e preparado
5Regras e procedimentos
6Sistemas de apoio e suporte
7Poucas actividades no
administrativas
8Preferncias pessoais
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9Custo administrativo menor

Organizaes Altas e Achatadas

A amplitude de controle utilizada por uma organizao,


determina a sua estrutura organizacional: alta ou achatada.
Uma estrutura alta tem uma amplitude geral estreita e muitos
nveis hierrquicos apresentando uma conformao
verticalizada.
Uma estrutura achatada tem uma amplitude ampla e dispersa e
poucos nveis hierrquicos apresentando uma conformao
horizontalizada.
Organizao Alta

Organizao Achatada

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Centralizao/Descentralizao

Centralizao significa que a autoridade para decidir est


localizada no topo da organizao. Assegura que a
administrao de cpula saiba como vai o negcio e seja
influenciada pelos acontecimentos dentro da organizao. As
trs principais vantagens so:

Controle
Custos
Novas tecnologias

Descentralizao significa que a autoridade para decidir est


dispersa nos nveis organizacionais mais baixos.
As trs principais vantagens so:

Agilidade
Independncia
Novas tecnologia

Descentralizam-se as decises de operao e centraliza-se o


controle de resultados. Prof.
Exemplo
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O downsizing

O downsizing representa uma combinao ptima de sistemas


de tecnologia de informao centralizados e descentralizados.
Na prtica o downsizing ultrapassou a tecnologia de
informao e passou a significar duas coisas distintas:
Um processo de descentralizao no processo decisorial
delegando maior responsabilidade a gerentes e funcionrios de
nveis mais baixos da organizao acompanhado de uma forte
reduo de nveis hierrquicos.
O downsizing a procura de maior eficincia: obter os
mesmos resultados com a reduo de custos administrativos
utilizando a racionalizao e a reestruturao com vista a
alcanar maior produtividade.

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As empresas para diminuir as suas estruturas demasiado


grandes, utilizam como estratgia a aposentao antecipada e a
transferncia de pessoal para eliminar nveis administrativos.
As empresas tm uma srie de objectivos definidos para o
downsizing, mas aquele ao qual dedicam maior ateno a
reduo do quadro de pessoal.
A reduo do nmero de pessoas sem modificar a estrutura
organizacional pode reduzir os custos administrativos a curto
prazo, mas no necessariamente melhorar a eficincia de uma
empresa.
Ou seja o downsizing veio provocar uma reduo do pessoal
nas organizaes, com vista reduo de custos.
Prof. Maria Livramento Santos

Concluso

A funo administrativa de organizar conduz necessariamente


criao da Estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional a forma como as actividades da
organizao devem ser divididas , organizadas e coordenadas.
A estrutura assume uma importncia fundamental , pois
define as relaes de subordinao, de responsabilidade, os
nveis hierrquicos e amplitude de controle administrativo.
H diversas formas de estruturar as organizaes, importa
portanto analisar, no caso concreto de cada organizao, quais
so os factores que devem intervir na concepo da sua
estrutura. Podemos considerar fundamentalmente cinco
factores:
A estratgia da empresa, a sua idade e dimenso, a tecnologia
utilizada , o ambiente em que se movimenta ,e o controlo do
poder no seu seio.
Prof. Maria Livramento Santos

Referncias

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7 ed.


So Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, organizao &
mtodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5
ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
Estruturas Organizacionais Eduardo Vasconcelos, James R.
Hemsley 3 edio
Gesto das Organizaes Sebastio Teixeira Mc Graw Hill
Fundamentos da Organizao Makron Books
Site : www.geocities.com
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