O empreendedorismo se constitui em um conjunto

de comportamentos e de hbitos
que podem ser adquiridos, praticados e reforados
nos indivduos,
ao submet-los a um programa de capacitao
adequado
de forma a torn-los capazes de gerir e aproveitar
oportunidades, melhorar processos e inventar
negcios

Transformar uma idia em realidade

Identificar uma oportunidade
Contagiar pessoas com suas idias
Estar pronto para assumir riscos e aprender
com os erros

Ser um profundo conhecedor do todo e no

s de algumas partes
Ser capaz de utilizar essas informaes
para seu prprio aperfeioamento
Criao de empresas
Gerao do auto- emprego
Empregado - empreendedor
Empreendedorismo comunitrio

1 ano varia entre 30% e 61%

2 ano varia entre 40% e 68%

3 ano varia entre 55% e 73%

EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo uma revoluo

silenciosa, que ser para o sculo XXI
mais do que a revoluo industrial foi para
o sculo XX
(Jeffry Timmons,1990)

O empreendedor aquele que

destri a ordem econmica

existente pela introduo de novos
produtos e servios, pela criao de
novas formas de organizao ou
pela explorao de novos recursos e
materiais
(Joseph Schumpeter:1949)

Empreendedor aquele que cria

um equilbrio, encontrando uma
posio clara e positiva em um
ambiente de caos e turbulncia, ou
seja, identifica oportunidades na
ordem presente
(Kirzner:1973)

 Primeiro

uso do termo
empreendedorismo: Marco Polo, ao
tentar estabelecer uma rota
comercial para o Oriente, assumindo
papel ativo, correndo riscos fsicos e
emocionais.

 Idade

Mdia: Aquele que

gerenciava grandes projetos de
produo, sem assumir grandes
riscos, utilizando os recursos
disponveis, geralmente
provenientes do governo do pas.

 Sculo

XVII: Richard Cantillon

(escritor e economista) foi o
primeiro a diferenciar o
empreendedor aquele que
assumia riscos do capitalista
aquele que fornecia o capital.

 Sculo

XVIII: Finalmente
diferenciados o capitalista e o
empreendedor. Ex.: Pesquisas
referentes aos campos eltricos,
de Thomas Edison, que s foram
possveis com o auxlio de
investidores que financiaram os
experimentos.

 Sculos

XIX e XX: Os
empreendedores foram
frequentemente confundidos com
os gerentes ou administradores.

 Na

Alemanha: Nmero crescente

de programas que destinam
recursos financeiros e apoio na
criao de novas empresas. Ex.:
Na dcada de 90 cerca de 200
centros de inovao foram
estabelecidos, promovendo
espao e outros recursos para
empresas iniciantes.

Reino Unido: No final de 1998 foi

publicado relatrio que enfatizava a
necessidade de se desenvolver uma
srie de iniciativas para intensificar o
empreendedorismo na regio.

Finlndia: Em 1995, foi lanado o

decnio do empreendedorismo com o
objetivo de dar suporte s iniciativas
de criao de novas empresas.

Israel: Programa de Incubadoras

Tecnolgicas com mais de 500 novos
negcios j estabelecidas nas 26
incubadoras.

Frana: Iniciativas para ensinar

empreendedorismo nas universidades;
criao de incubadoras com sede nas
universidades; competio nacional para
novas empresas de tecnologia;
estabelecida a Fundao de Ensino do
Empreendedorismo.

Estados Unidos: Maior exemplo de

compromisso nacional com o
empreendedorismo e o progresso
econmico; centenas de iniciativas dos
governos locais e de organizaes
privadas para encorajar e apoiar o
movimento; o governo americano
gasta centenas de milhes de dlares
por ano em programas de apoio ao
empreendedorismo.

Movimento iniciado em 1990 com a

criao das entidades:
SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas)
SOFTEX (Sociedade Brasileira para
Exportao de Software)

Aes voltadas capacitao do

empreendedor: Programas EMPRETEC,
Jovem Empreendedor, Brasil
Empreendedor;

Diversos cursos e programas sendo

criados nas universidades para o
ensino do empreendedorismo:
Programa Engenheiro Empreendedor;
sebrae;

Surgimento do Instituto e-cobra, de

apoio aos empreendedores das
empresas baseadas em internet;

Enorme crescimento do movimento de

incubadoras de empresas: Em 2000
havia mais de 135 incubadoras de
empresas no pas, com mais de 1.100
empresas incubadas, gerando mais de
5.200 empregos diretos.

Desconhecimento do mercado
Falta de capital de giro
Concorrncia mais gil e preos melhores
Desconhecimento tcnico
Modismo
Saque de dinheiro para despesas pessoais
Descontroles contbeis e administrativos
Baixa qualificao de mo-de-obra
Nvel de dvidas bancrias insustentvel

80% das empresas criadas por pessoas com

um mnimo de 6 meses de estudo
(empreendedorismo) se mantinham vivas
aps 5 anos

Dos empresrios que iniciaram negcios

sem nenhum preparo, apenas 40%
sobreviveram no mesmo perodo

Papel da mulher empreendedora maior

ndice de criadores de empresas

Reconhecimento oficial de que micro e

pequenos novos negcios so produtores
de trabalho, exportaes e inovaes

Reconhecimento de que
empreendedorismo estudo, pesquisa,
ensino e promoo um fenmeno
internacional

Fazer algo novo (criativo) e/ou diferente

(inovador) com o objetivo de criar riqueza
para o indivduo e adicionar valor para a
Sociedade.
Raymond Kao, 1997.

uma pessoa que se engaja num processo

de criao de riqueza e agregao de valor,
atravs do desenvolvimento de idias, da
combinao de recursos e de fazer as
coisas acontecerem.
Raymond Kao, 1997.

Os meios utilizados para criar riqueza para

o indivduo e adicionar valor para a
Sociedade.

Pode ser uma empresa, um projeto, uma

atribuio no trabalho, uma ao social, etc.

Entender o ambiente

Tornar-se lder no ambiente

Promover inovaes constantes

Desenvolver relaes de confiana

Promover o desenvolvimento de toda a

Sociedade

Perfazem mais de 73 milhes de indivduos

em todo o mundo
O Brasil ocupa a 7 posio numa lista de
34 pases pesquisados
Os empreendedores brasileiros representam
mais de 14% da nossa populao adulta

Estudos indicam que:

90% ou mais dos fundadores comearam suas
empresas no mesmo mercado, tecnologia e ramo
que eles trabalhavam
Fundadores tm 8 a 10 anos de experincia
Tm boa formao
Tm larga experincia em produtos/mercados em
reas funcionais
Fundam empresas quando tem entre 30 e 40 anos
Tm alto grau de satisfao

Qualquer pessoa pode ser empreendedora,

basta querer

Somos persistentes, criativos e inovadores

em certos momentos

Ser um empreendedor muito mais que ter a

vontade de chegar ao topo de uma
montanha, conhecer a montanha e o
tamanho do desafio;
planejar cada detalhe da subida, saber o que
voc precisa levar e que ferramentas utilizar;
encontrar a melhor trilha, estar comprometido
com o resultado, ser persistente, calcular os
riscos, preparar-se fisicamente; acreditar na
sua prpria capacidade comear a escalada

No servio Pblico;
No terceiro setor;
Nas atividades pessoais;
Nos relacionamentos familiares;
Etc

Identificamos o
empreendedor pela
sua forma de ser,
no pela atividade
que exerce

O sonho mencionado aquele que se sonha

acordado, que tem a capacidade de gerar
auto-realizao e representar um projeto de
vida.
Ao buscar a realizao do seu sonho, o
indivduo gera uma grande emoo, que
produz a capacidade empreendedora.
Empreendedor aquele que busca.

Da busca da realizao do sonho surge a

necessidade de conhecimento.
A gerar novos conhecimentos;
Sobre si mesmo;
Sobre o objeto do sonho, sua natureza, o
ambiente que se situa e o que influencia;
Tcnicas, ferramentas e instrumentos necessrios
para transform-lo em realidade;
Como mobilizar recursos que esto sua volta.

Os empresrios de sucesso so
influenciados por empreendedores do seu
circulo de relao.
O empreendedor v nas pessoas uma das
suas mais importantes fontes de
aprendizado, e no se prende, como
profissionais de algumas reas, somente a
fontes reconhecidas.

Pense numa pessoa que voc conhece

pessoalmente e considera empreendedora.
Liste, por escrito, no mnimo 5
caractersticas empreendedoras que voc
perceba nela.

1.
2.
3.

4.

Iniciativa para criar um novo negcio;

Paixo pelo que faz;
Utiliza os recursos disponveis de forma
criativa transformando o ambiente social
e econmico onde vive;
Aceita assumir riscos e a possibilidade de
fracassar.

1 Auto-confiana
Ter conscincia de seu valor, sentir-se seguro em
relao a si mesmo e, com isso, poder agir com
firmeza e tranqilidade.

2 Auto-motivao
Buscar a realizao pessoal atravs do trabalho,
com entusiasmo e independncia.

3 Elevado poder de comunicao

Capacidade para transmitir e expressar
idias, pensamentos, emoes com
clareza e objetividade.
4 - Criatividade
Capacidade de buscar solues viveis e
melhores para a resoluo de problemas.

5 - Flexibilidade
Capacidade para compreender situaes novas,
estar disponvel para rever posies, aprender.

6 Energia
Fora vital que comanda as aes dos indivduos
capacidade de trabalho - pique.

7 - Iniciativa
Capacidade para agir de maneira oportuna e
adequada sobre a realidade, apresentando
solues, influenciando acontecimentos e se
antecipando s situaes.

8 - Integridade
Qualidade do carter, ligada retido de
princpios, imparcialidade, honestidade, coerncia
e comprometimento ( com as pessoas, com o
negcio e consigo mesmo).

9 - Liderana
Capacidade para mobilizar as energias de um
grupo de forma a atingir objetivos.

10 Negociao
Capacidade para fazer acordos cooperativos
como meio de obter o ajustamento de interesses
entre as partes envolvidas.

11 Perseverana
Capacidade de manter-se firme e constante em
seus propsitos, porm, sem perder a
objetividade e clareza frente s situaes (saber
perceber limites);

12 Persuaso
Habilidade para apresentar suas idias e/ou
argumentos de maneira convincente.

13 Capacidade de Planejamento
Capacidade para mapear o meio ambiente,
analisar recursos e condies existentes,
buscando estruturar uma viso de longo prazo
dos rumos a serem seguidos para se atingir os
objetivos.

14 - Relacionamento interpessoal
Habilidade de conviver e interagir
adequadamente com as outras pessoas;

15 - Resistncia frustrao
Capacidade de suportar situaes de no
satisfao de necessidades pessoais ou
profissionais, sem se comportar de maneira
derrotista, negativa ou confusa;

16 - Sensibilidade administrativa
Capacidade para planejar, executar e gerir
atravs de processos organizados, sistemticos e
eficazes.

Busca de oportunidade e iniciativa

Persistncia
Comprometimento
Eficincia e qualidade
Correr riscos calculados
Estabelecimento de metas
Busca de informaes
Planejamento e monitoramento sistemticos
Persuaso e rede de contatos
Independncia e auto-confiana

Fonte: Brasil Entrepreneur 1995

Faz as coisas antes de solicitado ou

antes de forado pelas circunstncias;
Age para expandir o negcio a novas
reas, produtos ou servios;
Aproveitam oportunidades fora do
comum para comear um negcio,
obter financiamentos, equipamentos,
terrenos, local de trabalho ou
assistncia.

2 - PERSISTNCIA

Age diante de um obstculo;

Age repetidamente ou muda de
estratgia a fim de enfrentar um desafio
ou superar um obstculo;
Assume responsabilidade pessoal pelo
desempenho necessrio ao atingimento
de metas e objetivos;

Faz um sacrifcio pessoal ou despende um

esforo extraordinrio para completar uma
tarefa;
Colabora com os empregados ou se coloca
no lugar deles, se necessrio, para terminar
um trabalho;
Esmera-se em manter os clientes satisfeitos
e coloca em primeiro lugar a boa vontade
em longo prazo, acima do lucro em curto
prazo.

Encontra maneiras melhores, mais

rpidas e ou mais baratas de fazer as
coisas;
Age de maneira a fazer coisas que
satisfazem ou excedem padres de
excelncia;
Desenvolve ou utiliza procedimentos para
assegurar que o trabalho seja terminado
a tempo ou que o trabalho atenda a
padres de qualidade previamente
combinados.

Avalia alternativas e calcula riscos

deliberadamente;
Age para reduzir os riscos ou controlar
os resultados;
Coloca-se em situaes que implicam
desafios ou riscos moderados.

Estabelece metas e objetivos que so

desafiantes e que tm significado
pessoal;
Define metas de longo prazo, claras e
especficas;
Estabelece objetivos de curto prazo,
mensurveis;

M: Mensurveis - se voc no puder medir o resultado, como saber se

conseguiu ou no atingir seu alvo? Ter o mximo de clientes possveis
no uma meta, afinal, quanto representa o mximo? Se voc considerar
isto como meta, qualquer valor que atingir vai achar que este o
mximo...

E: Especfica - mais uma vez, deixar o mais claro possvel onde se quer
chegar nos ajuda a descobrir o caminho e concentrar nossos esforos.
Dizer vou ter um computador bem menos potente do que dizer terei
um pentiun IV, de 1 Gtz e monitor de 17 polegadas. Cuidado se definir
uma meta como o primeiro exemplo poder receber um AT 286...

T: Temporal - outra arma poderosa no estabelecimento de metas o prazo

para se atingi-las. No estabelecer um prazo no ajuda a nos
organizarmos e geralmente se leva mais tempo do que o necessrio para
se atingir a meta. Afinal, se no tivermos prazo teremos a vida toda para
tentarmos...

A: Atingvel - a meta precisa ser algo tangvel. Estabelecer que vou visitar
marte at o meu prximo aniversrio certamente no me motivar buscar
as formas de se realizar tal sonho. Por outro lado, estabelecer uma meta
que no seja desafiante tambm no mobiliza esforos para atingi-la. A
meta deve ter um significado pessoal. Algo que realmente faa com que
voc levante da cama da manh com pique para trilhar mais uma etapa
do caminho que te aproxima de sua realizao.

Dedica-se pessoalmente a obter

informaes de clientes, fornecedores
e concorrentes;
Investiga pessoalmente como fabricar
um produto ou fornecer um servio;
Consulta especialistas para obter
assessoria tcnica ou comercial.

Planeja dividindo tarefas de grande

porte em subtarefas com prazos
definidos;
Constantemente, revisa seus planos,
levando em conta os resultados
obtidos e as mudanas circunstanciais;
Mantm registros financeiros e utilizaos para tomar decises.

Utiliza estratgias deliberadas para

influenciar ou persuadir os outros;
Utiliza pessoas-chave como agentes
para atingir seus prprios objetivos;
Age para desenvolver e manter
relaes comerciais.

Busca autonomia em relao a normas e

controles de outros;
Mantm seu ponto de vista, mesmo diante de
oposio ou de resultados inicialmente
desanimadores;
Expressa confiana na sua prpria capacidade
de complementar uma tarefa difcil ou de
enfrentar um desafio.

DIMENSES CHAVE DO
NEGCIO

EMPREENDEDOR

ADMINISTRADOR

Orientao
Estratgica

Mudanas Rpidas.

Critrios de medio de
desempenho, sistemas e
ciclos de planejamento.

Anlise
das
Oportunidades

Orientao para ao;

decises rpidas;
gerenciamento de risco.

Reconhecimento de vrias
alternativas; negociao da
estratgia; reduo do risco.

Comprometimento dos
Recursos

Falta de previsibilidade das

necessidades; falta de
controle exato; necessidade
de aproveitar mais
oportunidades; presso por
mais eficincia

Reduo de riscos pessoais;

utilizao de sistemas de
alocao de capital e de
planejamento formal.

DIMENSES CHAVE DO
NEGCIO

Controle dos
Recursos

Estrutura
Gerencial

EMPREENDEDOR

ADMINISTRADOR

Risco da obsolescncia;
necessidade de flexibilidade.

Poder, status e recompensa

financeira; medio da
eficincia; inrcia e alto custo
das mudanas; estrutura da
empresa.

Coordenao das reaschave de difcil controle;

desafio de legitimar o
controle da propriedade;
desejo dos funcionrios de
serem independentes.

Necessidade de definio clara

de autoridade e
responsabilidade; cultura
organizacional; sistemas de
recompensa; inrcia dos
conceitos administrativos.

SO VISIONRIOS Tm a viso de como

ser o futuro para seu negcio e sua vida.
Possuem habilidade de implementar seus
sonhos.
SABEM TOMAR DECISES No se
sentem inseguros, sabem tomar as
decises corretas na hora certa e
implementam suas aes rapidamente.
SO INDIVDUOS QUE FAZEM A
DIFERENA Transformam uma idia em
algo concreto, o que possvel em
realidade.

SABEM EXPLORAR AO MXIMO AS

OPORTUNIDADES O empreendedor um
exmio identificador de oportunidades.
SO DETERMINADOS E DINMICOS
Implementam suas aes com total
comprometimento. Mantm-se sempre
dinmico e cultivam um certo
inconformismo diante da rotina.
SO DEDICADOS So incansveis e louco
pelo trabalho.

SO OTIMISTAS E APAIXONADOS PELO QUE

FAZEM O otimismo faz com que sempre
enxerguem o sucesso, em vez de imaginar
o fracasso.
SO INDEPENDENTES E CONSTROEM O
PRPRIO DESTINO Querem ser
independentes, em vez de empregados,
abrir os prprios caminhos, ser o prprio
patro e gerar empregos.
FICAM RICOS Eles acreditam que o
dinheiro conseqncia do sucesso dos
negcios.

SO LDERES E FORMADORES DE EQUIPES

Valoriza, recompensa e estimula seus
funcionrios. Sabem que para obter xito
e sucesso dependem de uma equipe de
profissionais competentes. Sabem ainda
recrutar as melhores cabeas.
SO BEM RELACIONADOS (networking)
Sabem construir uma rede de contatos
que o auxiliam no ambiente externo da
empresa.

SO ORGANIZADOS Sabem obter e

alocar os recursos materiais, humanos,
tecnolgicos e financeiros, de forma
racional, procurando o melhor
desempenho para o negcio.

PLANEJAM Os empreendedores de
sucesso planejam cada passo de seu
negcio, desde o primeiro rascunho do
plano de negcios at a apresentao do
plano a investidores.

POSSUEM CONHECIMENTO So sedentos

pelo saber e aprendem continuamente.
ASSUMEM RISCOS CALCULADOS Assumem
riscos calculados e sabe gerenciar o risco,
avaliando as reais chances de sucesso.
CRIAM VALOR PARA A SOCIEDADE Utilizam
seu capital intelectual para criar valor para a
sociedade, com a gerao de empregos,
dinamizando a economia e inovando. Usa
sua criatividade em busca de solues para
melhorar a vida das pessoas.

1.

Talento Pessoas

2.

Tecnologia Idias

3.

Capital Recursos

4.

Know-how Conhecimento
(Smilor & Gil, 1986)

Diferena entre idias e oportunidades

Experincia no ramo como diferencial
Idia certa no momento errado

Fontes de novas idias

Conversar com pessoas de diversas idades e nveis
sociais
Pesquisar novas patentes e licenciamentos de
produtos
Estar atento aos acontecimentos sociais da regio
Visitar institutos de pesquisa, universidades e
empresas
Participar de feiras de negcios, conferncias e
congressos da rea

Intermediao de Negcios

Portais Verticais B2B

Compra Coletiva
Distribuidor
Shopping Virtual Yahoo, Stores, Mircula
Sites de Comparao- Miner, MetaBusca, BucaP
Leilo Arremate.com, LeilaoOnline
Leilo Reverso TopNegcios, Respond.com, Bargain
Classificados Listel
Sites de Permuta

Comercializao de Propaganda
Portais de provedores, ferramentas de busca, etc.

Mercado Virtual

Empresas puramente virtuais Submarino, Amazon,

etc.
Brick-and-mortar (tijolo e cimento) Americanas,

Fabricantes
Sonystyles.
Montadoras de Veculos,

Avaliando uma oportunidade

Mercado
Anlise Econmica
Vantagens Competitivas
Equipe Gerencial
Critrios Pessoais

Necessidades dos clientes

Valor gerado ao usurio

Ciclo de vida do produto/servio

Estrutura do mercado

Tamanho do mercado

Taxa de crescimento do mercado

Participao possvel no mercado

Lucros depois dos impostos

Tempo para:
Ponto de Equilbrio
Fluxo de caixa positivo

Retorno potencial sobre o investimento

Necessidade de capital inicial

Custos fixos e variveis: Produo, Marketing e

Distribuio

Grau de controle: Preos, Custos, Cadeia de

Fornecedores, Cadeia de Distribuio

Barreiras de entrada: Alguma regulamentao a

favor, Vantagem tecnolgica, Vantagem
contratual/legal, Redes de Contato Estabelecidas

Pessoas da Equipe: Experincia,

Competncia comprovada.

Formao das Pessoas: Multidisciplinar;

Habilidades complementares.

Envolvimento com o Negcio: Paixo pelo

que fazem.

Disposio para encarar o desafio, mesmo sabendo

das dificuldades que vai enfrentar.

Viso de futuro.

Apoio da famlia.

Disposio a se desfazer de bens pessoais para

investir na idia.

Conversar com algum que viveu a experincia de

implantar um novo empreendimento.

Incompetncia gerencial
Inexperincia no ramo
Inexp. em gerenciamento
Expertise em gerenciamento
Negligncia nos negcios
Fraudes
Desastres
Fatores desconhecidos

45%
9%
18%
20%
3%
2%
1%
2%

Falta de experincia
Falta de dinheiro
Atitudes erradas
Localizao errada
Expanso inexplicada
Gerenciamento de inventrio imprprio
Excesso de capital em ativos fixos
Difcil obteno de crdito
Usar grande parte dos recursos do dono

Entender e estabelecer diretrizes para o seu

negcios.
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e
tomar decises acertadas.
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes
corretivas quando necessrio.
Conseguir financiamentos e recursos junto a
bancos, governo, SEBRAE, investidores,
capitalistas de risco, etc.
Identificar oportunidades e transform-las em
diferencial competitivo para a empresa.
Estabelecer uma comunicao interna eficaz na
empresa e convencer o pblico externo
(fornecedores, parceiros, clientes, bancos,
investidores, associaes etc.

Capa
Sumrio
Sumrio Executivo
Anlise Executiva
Anlise Estratgica
Descrio da Empresa
Produtos e Servios
Plano Operacional
Plano de Recursos Humanos

Anlise de Mercado
Estratgia de Marketing
Plano Financeiro
Anexos

As habilidades requeridas de um
empreendedor podem ser classificadas em
3 reas:
Tcnicas
Gerenciais
Caractersticas pessoais

Caractersticas:
Tcnicas: envolve saber escrever, ouvir as
pessoas e captar informaes, ser organizado,
saber liderar e trabalhar em equipe.
Gerenciais: incluem as reas envolvidas na
criao e gerenciamento da empresa
(marketing, administrao, finanas,
operacional, produo, tomada de deciso,
planejamento e controle).

Caractersticas
Pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser
inovador, ter ousadia, persistente, visionrio,
ter iniciativa, coragem, humildade e
principalmente ter paixo pelo que faz.

 Para cada uma das caractersticas

empreendedoras, reflita como elas esto sendo
desenvolvidas em voc
Que caractersticas do perfil empreendedor voc
possui?

Pesquisas recentes realizadas nos Estados

Unidos mostram que o sucesso nos
negcios depende principalmente de nossos
prprios comportamentos, caractersticas e
atitudes, e no tanto do conhecimento
tcnico de gesto quanto se imaginava at
pouco tempo atrs.

As coisas podem ficar melhores

Um empreendedor deve acreditar que o modelo
atual pode ser melhorado
Ele compreende que no ser nada fcil traduzir
esta frase em resultados e por isso, a primeira
pessoa a aceitar o desafio de mudar
a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo
falhe em toda a trajetria do empreendimento
Empreendedores gostam de mudanas.

A arte de ver mais longe e evoluir com

erros
Atravs de mudanas, se obtm experincias e
estas, traduzem-se em cincia, que por sua vez
utilizada para fins evolutivos
Logo no parece ser apenas um golpe de sorte,
quando observamos elevado know how de
empreendedores em ambientes de negcios

A arte de ver mais longe e evoluir com

erros
Quando h evoluo, h melhora.
Definitivamente, empreendedores so pessoas
que no apreciam situaes de normalidade ou
mediocridade
Empreendedores so antes de tudo, pessoas que
tem a capacidade de enxergar o invisvel. A isso,
intitula-se a famosa mxima: Empreendedores
possuem viso.

Empreendedores adoram no como

resposta
Inovaes em corporaes e corporaes com
inovaes, surgem em sua maioria das vezes, em
momentos de necessidade
Momentos de necessidade demandam grandes
solues, que por sua vez, demandam grandes
idealizadores
Para qualquer soluo necessria, exigi-se riscos
e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar
presentes em ambientes dinmicos e hostis

Empreendedores adoram no como

resposta
Em resumo, algum precisa ter "estrutura"
profissional e emocional para ir em direo
contrria do fluxo praticado
Em primeira instncia e, em 99% das vezes, o
primeiro feedback solicitado trar pssimos
incentivos. "No, isto no vai dar certo".
Empreendedores adoram no como resposta, eles
seguem adiante exaurindo possibilidades e
visionando o por vir.

Aprender
Aprender
Aprender
Aprender
Aprender
Aprender

a
a
a
a
a
a

aprender;
ser;
fazer;
conviver;
conhecer;
ouvir

Conhecimento sobre o negcio;

Habilidade para montar, manter e

desenvolver um empreendimento;

Atitude de quem sabe aonde quer chegar e

se preocupa em fazer bem-feito.

Identifica a oportunidade;

Agarrar a oportunidade;

Aproveitar a oportunidade

Seja bom com os outros. A distncia que

voc caminha na vida vai depender da sua
ternura com os jovens, da sua compaixo
com os idosos, sua compreenso com
aqueles que lutam, da sua tolerncia com
os fracos e fortes. Porque algum dia na vida
voc poder ser um deles.

quando o processo de empreender inicia.

Est atendo ao mercado, seu crescimento, suas
carncias, suas tendncias e diversificao.

No saber distinguir entre uma idia e uma

oportunidade uma das grandes causas de
insucesso.

As oportunidades de negcios se
diferenciam das idias no sentido de que
oferecem a possibilidade de ocupar um
nicho de mercado. Elas preenchem espaos
desocupados at ento.

Negcios existentes
Franquias e patentes
Feiras e exposies
Licenas e patentes

O empreendedor algum muito criativo,

que consegue ver coisas onde os outros
nada vem, as oportunidades. O
empreendedor algum capaz de definir
algo a partir do nada, do indefinido.

Desempregada, ela decidiu vender

salgadinhos na praia. Aps um dia
cansativo, sem vender nada, sentou-se na
areia e ficou OBSERVANDO o movimento.
Descobriu que as mes tm a obsesso de
lavar as mos sujas das crianas antes que
comam alguma coisa.

Comeou ento a carregar um isopor

com gua potvel. Depois ampliou seus
negcios. No posto 9 de Ipanema e
comeou a alugar culos escuros,
bronzeadores. PERCEBEU que os pais
separados no lembravam do protetor para
os filhos.

MITO 1: Empreendedores nascem feitos.

Realidade: Embora empreendedores nasam com

uma certa inteligncia, vontade de criar e
energia, sua formao depende da acumulao
de habilidades relevantes, experincia, contatos.

MITO 2: Qualquer um pode comear um

negcio.

Realidade: Pode. Sobreviver e florescer que so

elas. Empreendedores que entendem a diferena
entre uma idia e uma oportunidade e pensam
grande tm mais chances de ser bem-sucedidos.

MITO 3: Dinheiro o fator mais importante para

montar uma empresa.
Realidade: Se as outras peas e o talento esto no lugar,
o dinheiro vir. Dinheiro como o pincel e a tinta para
um pintor - materiais que, nas mos certas, produzem
maravilhas.

MITO 4: Empreendedores no tm chefe e so

completamente independentes.
Realidade: Todo mundo chefe do empreendedor: seus
scios, investidores, clientes, fornecedores, empregados,
famlia, comunidade. Mas os empreendedores podem
escolher as exigncias que vo atender, e quando.

MITO 5: Empreendedores devem ser jovens

e cheios de energia.
Realidade: Essas qualidades podem ajudar, mas
idade no barreira. O que crtico possuir o
conhecimento relevante, experincia e contatos
que facilitam reconhecer e agarrar uma
oportunidade.

MITO 6: Empreendedores trabalham mais

do que executivos de grandes companhias.
Realidade: Alguns trabalham mais, outros no.

MITO 7: Empreendedores so lobos

solitrios.
Realidade: Os empreendedores mais bem-sucedidos
so lderes que constroem grandes equipes e timos
relacionamentos com pares, diretores, investidores,
clientes, fornecedores e outros.

MITO 8: Empreendedores so jogadores.

Realidade: Empreendedores bem-sucedidos
calculam muito bem os riscos. Eles tentam
influenciar o jogo de probabilidades, freqentemente
atraindo outros para dividir os riscos com eles.

MITO 9: Empreendedores querem o show todo s

para eles.
Realidade: Privilegiar o prprio ego coloca um teto nas
possibilidades de crescimento. Os melhores
empreendedores geralmente sabem construir um time,
uma organizao, uma companhia.

MITO 10: Empreendedores sofrem um estresse

tremendo.
Realidade: Sem dvida, mas no h evidncias de que o
empreendedor sofra mais estresse do que outros
profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos
empreendedores, ao contrrio, acha seu trabalho muito
satisfatrio.

O empreendedor algum que

sonha e busca transformar
o seu sonho em realidade
Fernando Dolabela

 algum que define por si mesmo o que

vai fazer e em que contexto ser feito.
Ao definir o que vai fazer, ele leva em conta
seus sonhos, desejos, preferncias, o estilo
de vida que quer ter.
Desta forma, consegue dedicar-se
intensamente, j que seu trabalho se
confunde com o prazer.
Dolabela

 o resultado de uma metodologia de

planejamento que permite colocar para
funcionar virtualmente, ou no papel uma
idia ou sonho de negcio
Um plano de negcio descreve um
empreendimento, projeta estratgias
operacionais de produo, de insero no
mercado e faz uma previso dos resultados
financeiros.

O plano de negcio uma ferramenta

moderna que potencializa e torna mais
tangveis todos os argumentos de quem
precisa demonstrar que sua viso ou sonho
pode ser transformada num negcio real e
lucrativo
H uma enorme diferena entre falar com
algum sobre uma idia e apresentar um
bem elaborado plano de negcio provando
que a idia operacional, tem mercado e
economicamente vivel.

A estratgia de insero de um
empreendimento no mercado talvez seja a
tarefa mais importante e crucial do
planejamento de um negcio
a grande inovao, que em conjunto com
modernas tcnicas de anlise e projeo
financeira, transformaram o plano de
negcio numa ferramenta de gesto
imprescindvel tanto para uma micro como
para uma mega empresa, tanto para uma
empresa a ser criada como para uma
empresa madura.

Economia brasileira em desenvolvimento gerando

expectativas de mudanas

Sociedade em busca de alternativas para superar

seus dilemas, contando com pouco recurso
financeiro

Profissionais cada vez mais capazes de atuar nas

mais diversas reas com elevada competncia

Grandes e pequenas empresas geridas por

profissionais empreendedores

Est previsto que o centro das atenes no ser

mais os tradicionais fatores de produo
(matrias primas, trabalho e capital), mas sim a
informao.
A diferena fundamental comparada com estes
fatores de produo que a informao no um
bem escasso, pelo contrrio, existe em excesso.
Thomas Thijssen
Diretor de Operaes
Anton Dreesmann Institute for Infopreneurship

Ensinar a empreender? Para que?

O que dever ser ensinado?

Como dever ser ensinado?

O que dever ser avaliado?

Fatos X mitos sobre criao de empresa

Habilidades/talentos realmente
comprovados
Criatividade e Inovao
Atitude com respeito a ambigidade
Habilidade na identificao de
oportunidades
Tcnicas de avaliao do novo negcio

Recursos para posta em marcha do novo

negcio
Estratgias para novos negcios
Tutoria profisso de empreendedor e
aos aspectos ticos
Tcnicas de negociao
Rede de contatos (networking )

Finanas para novos negcios

Marketing para novos negcios
Gesto Empreendedora
Desenvolvimento e design de produtos
Estudos de viabilidade
Economia na criao de empresas
Psicologia dos empreendedores
Histria dos empreendedores
Intraempreendedorismo e Inovao
Aspectos jurdicos, contbeis, e fiscais em novos
negcios

Ser que hoje a universidade orienta

adequadamente seus alunos a se tornarem
empreendedores?

Qualquer individuo que tenha a frente uma

deciso a tomar pode aprender a ser um
empreendedor e se comportar
empreendedorialmente. O
empreendimento um comportamento, e
no um trao de personalidade. E suas
bases so o conceito e teoria, e no a
intuio.
Peter Drucker