Apres Gestao Competencias e Talentos

DESENVOLVIMENTO
POR
COMPETNCIAS
Desenvolvimento
Norbertopor
doCompetncias
Carmo Filho
OBJETIVOS
Conscientizar os participantes da importncia em

selecionar, avaliar e desenvolver a equipe com base
em competncias, para o alcance dos resultados
empresariais e reteno de talentos.
Desenvolver nos participantes as habilidades
necessrias a esse processo.
Desenvolvimento por Competncias
O QUE ?
um instrumento para medir a performance das pessoas na empresa e
elaborar o plano de treinamento e desenvolvimento.
Gesto de Competncias o processo de identificao, avaliao,
desenvolvimento e gesto de conhecimentos, atitudes e habilidades que
agregam valor organizao.
um modelo de gesto de pessoas que atende de forma gil
necessidade de desenvolver novas competncias, acompanhando a
evoluo do perfil profissional exigido pelo mercado, cada vez mais
competitivo.
Avaliar e desenvolver as competncias da equipe, alinhando-as s necessidades do
negcio, fundamental.
Uma certeza
Fazer" Gesto de Pessoas uma real necessidade das empresas, mas o
processo precisa de critrios e de uma base de dados.
justamente nesse momento que entra em cena a Gesto por
Competncias, pois essa metodologia fornece um critrio, um mtodo para
auxiliar a enxergar as aes necessrias e que precisam ser colocadas em
prtica.
"A Gesto por Competncias veio para ficar e no algo passageiro. algo
estratgico para as organizaes. As empresas que no se preocuparem em
desenvolver e implantar um plano, certamente estaro fora do mercado."
OBJETIVOS DO SGC
Fornecer feedback aos empregados.

Melhorar performance atravs de treinamento.
Consolidao das polticas, diretrizes e estratgias da
empresa.
Gerar informaes sobre desempenho de pessoal para
os gerentes.
Subsidiar de informaes o processo seletivo interno.
Qualidade
Qualidade
Reduo de
de Custos
Custos
Reduo
Produtividade
Produtividade
Agilidade
Agilidade
Tecnologia
Tecnologia
Capital
Capital
Qualidade
Qualidade
Reduo de
de Custos
Custos
Reduo
Produtividade
Produtividade
Agilidade
Agilidade
Tecnologia
Tecnologia
Capital
Capital
Diferencial
Diferencial
Homem
Homem
CapitalHumano
Humano
Capital
Boascabeas
cabeas
Boas
Qualidade
Qualidade
Reduo de
de Custos
Custos
Reduo
Produtividade
Produtividade
Agilidade
Agilidade
Tecnologia
Tecnologia
Capital
Capital
Era
Era
do
do
Capital
Capital
Era
Era
da
da
Tecnologia
Tecnologia
Diferencial
Diferencial
Homem
Homem
CapitalHumano
Humano
Capital
Boascabeas
cabeas
Boas
Era
Era
do
do
Conhecimento
Conhecimento
A melhoria de desempenho uma necessidade.

Mais do que nunca as organizaes precisam
produzir resultados excepcionais.
Associe seu plano de ao a resultados
mensurveis.
Vantagem competitiva: a capacidade de uma

empresa conferir atributos e valores para produtos e
servios ofertados aos seu cliente, a fim de se
diferenciar da concorrncia.
4 Ps
Produto = qualidade
Preo = competitivo
Praa = mercado
Promoo = propaganda
Vantagem competitiva: a capacidade de uma

empresa conferir atributos e valores para produtos e
servios ofertados aos seu cliente, a fim de se
diferenciar da concorrncia.
5 Ps
Produto = qualidade
Preo = competitivo
Praa = mercado
Promoo = propaganda
Pessoas = qualificadas
Saiba como alinhar estrategicamente os programas de T&D

ao negcio da empresa atravs de competncias.
Aprenda a definir e mapear os gaps de competncias da
organizao.
Desenvolva modelos para implantao de um plano de
treinamento e desenvolvimento adequado a realidade
organizacional.
Saiba avaliar os programas de T&D para acompanhar,
orientar as aes e comprovar os resultados obtidos.
Empresa = Organizao = T & D
Misso
Viso
Negcio
Objetivos estratgicos
Diagnstico
LNT
Planejamento
Programao
Oramento
Desenvolvimento
BSC
Avaliao
Eficcia
MUDANAS - COMPETITIVIDADE
GERA
AMEAA SOBREVIVNCIA DA EMPRESA
MISSO
CRIAR CONDIES INTERNAS QUE GARANTAM A

SOBREVIVNCIA DAS ORGANIZAES.
MUDANAS - COMPETITIVIDADE
GERA
AMEAA SOBREVIVNCIA DA EMPRESA

h produtos mais baratos no mercado; outros pases esto com preos mais
baratos; seus concorrentes utilizam equipamentos mais modernos; os profissionais
mais exigentes, mais bem treinados e mais envolvidos com a misso da
organizao.
MISSO
CRIAR CONDIES INTERNAS QUE GARANTAM A

SOBREVIVNCIA DAS ORGANIZAES.
SOBREVIVNCIA: Garantir a sobrevivncia de uma empresa cultivar uma equipe de pessoas
que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto e que conquiste a
preferncia do consumidor a um custo inferior ao dos concorrentes = qualidade.
Gesto por Competncias

Para que implantar?
Primeiro bom motivo: atualizao da Norma ISO.
O item 6.2 trata da rea de RH e mais especificamente o item 6.2.2 que tem
como ttulo:
Competncia, Conscientizao e Treinamento
a)
b)
c)
d)
e)
Determinar as competncias necessrias;

Fornecer treinamento ou tomar outras aes;
Avaliar a eficcia das aes executadas;
Assegurar conscincia quanto pertinncia e importncia de suas atividades
e sua contribuio para atingir os objetivos da qualidade;
Manter registros de educao, treinamento, habilidade e experincia.

Considerar no planejamento:
a) Demandas futuras;
b) Sucesso de gerentes e da fora de trabalho;
c) Alteraes em processos, ferramentas e equipamentos;
d) Avaliao da competncia individual;
e) Requisitos regulamentares e estatutrios;
f) Alteraes nos processos organizacionais;
g) Estgio de desenvolvimento das pessoas;
h) Habilidades de liderana e gesto;
i) Trabalho em equipe;
j) Habilidades de comunicao;
k) Conhecimento de mercado e das partes interessadas.

Plano de treinamento incluindo:
a)
b)
c)
d)
e)
Objetivos;
Programas e mtodos;
Recursos e apoio interno necessrios;
Avaliao do aumento de competncia das pessoas;
Medio da eficcia e influncia na organizao.

Ah... Mas em minha empresa no temos ISO, ento no preciso
disso...
Engano seu...
fato que no so todas as empresas que precisam ter a ISO
(ainda...), mas no mnimo, a qualidade que ela tem como objetivo
trazer para as empresas, quem no tiver estar:
Fora do mercado...
At o dono da quitanda l da esquina...
A minha empresa tambm...
E a sua empresa tambm...

Veja o porque... No importa o tamanho da empresa...
Toda empresa nasce de uma idia...

Seus idealizadores (acionistas/ diretores), imaginam produzir produtos/
oferecer servios de uma determinada forma.
O negcio vai crescendo e chega uma hora que os seus idealizadores no
conseguem mais executar os servios/ produtos sozinhos e ento novas
pessoas precisam fazer parte da empresa.
S que pessoas so diferentes (ainda bem), porm, como garantir a
qualidade que seus idealizadores desejam implementar em sua idia
original? Como garantir que as pessoas tenham os
Conhecimentos, Habilidades, Atitudes e Comportamentos
Alinhados com o princpio
Isso :
Qual empresa no precisa de:

Maior produtividade;
Ambiente participativo e motivacional;
Comprometimento dos funcionrios;
Gerncias mais fortalecidas;
Equipes fortalecidas;
Foco em resultados;
Maior competitividade;
Diferencial de mercado.
Permita uma correo...
Isso :
Qual empresa no precisa de:

Maior produtividade;
Ambiente participativo e motivacional;
Comprometimento dos colaboradores;
Gerncias mais fortalecidas;
Equipes fortalecidas;
Foco em resultados;
Maior competitividade;
Diferencial de mercado.
At o dono da quitanda l da esquina precisa tambm...
Jogral do Pensamento:
Ah... Mas esse negcio deve ser muito caro para implantar...
Empresas Mdias/ Grandes:
Estamos em momento difcil e a verba de tudo est sendo cortada...
A empresa no tem dinheiro para implantar um processo desse...
Empresas Pequenas:
Isso complicado... Alis isso coisas s para grandes empresas...
Estou cansado de ver solues somente para grandes e ns pequenos
ficamos a ver navios... Alm do mais, nem imagino por onde comear...

Implantar Gesto por Competncias trabalhoso, SIM.
Mas ser trabalhoso NO QUER DIZER SER CARO.
e VOC pode fazer isso em sua empresa...
Esse um dos propsitos desta apresentao:
Apresentar uma metodologia para implantar a Gesto por
Competncias de forma acessvel para sua empresa.
VISO INTEGRADA
AVALIAO E
FEEDBACK
360 GRAUS
UNIVERSIDADES
E
ENTIDADES
CARGOS
FUNES
REMUNERAO
GESTO POR
COMPETNCIAS
RECRUTAMENTO
E
SELEO
FORMAO
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO
AVALIAO E
PERFORMANCE
Movimentos
Desenvolvimento
Organizacional
(final dos anos 70/
incio dos anos 80)
Qualidade
(incio nos anos 80/
auge nos anos 90)
Influncias na GPC
Participao das pessoas definio de
misses setoriais, objetivos e metas de
trabalho;
Melhor compreenso do negcio pelos
gerentes e possibilidade de nortear decises
sobre o aproveitamento de competncias
individuais.
Surgimento da cultura participativa, gerando
envolvimento das pessoas nas decises
direcionadas a melhorias nos processos de
trabalho;
Identificao
de
indicadores
de
desempenho, servindo como padro para
mensurao do desempenho individual e
das equipes.
Movimentos
Reengenharia
(Anos 90)
Influncias na GPC
Constatao da inutilidade de serem
adotadas medidas radicais de enxugamento
de quadros, como forma de reduo de
custos e aumento da produtividade;
Retorno idia de valorizao e reteno de
talentos.
AR
AR
AR
AR
Principais funes do processo de Administrao
PLANEJAR
COORDENAR
EXECUTAR
CONTROLAR
Etapas da Gesto de Competncias

Planejamento
Avaliao
Comparar resultados
alcanados com
resultados
esperados
Estabelecer
objetivos e metas
a partir da
inteno estratgica
Apurar os
resultados
alcanados
Captao
Identificar
competncias
necessrias
Inventariar
competncias
internas (atuais)
Mapear o gap de
competncias
Planejar a captao
e/ou desenvolv.
de competncias
Selecionar
competncias
externas
Admitir e
integrar
Desenvolvimento
Definir o
mecanismo de
desenvolvimento
Disponibilizar e
orientar o
aproveitamento
ESTRATGIA DA GESTO POR

COMPETNCIAS
V
O
N
T
A
D
E
CAPACITAR
RETER
ENCAMINHAR
INTEGRAR
D
E
A
P
R
E
N
D
E
R
RESULTADOS
RESULTADOS
Fonte: Eugnio Mussak.
O QUE COMPETNCIA ?
O CONJUNTO DE:
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
USADAS E DESENVOLVIDAS PARA O ALCANCE DE
RESULTADOS
Competncias:
Conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam
parte considervel da atividade, se relacionam com o
desempenho, podem ser medidas segundo padres
preestabelecidos, e podem ser melhoradas por meio de
treinamento e desenvolvimento, servindo aos
propsitos da empresa.
Competncias
Competncias
Necessrias
Necessrias
Competncias
Competncias
Reais
Reais
GAPS
GAPS
Competncias
Competncias
Existentes
Existentes
(CEX)
(CEX)
Competncias
Competncias
Requeridas
Requeridas
(CR)
(CR)
GAPs
de
Competncias
FORMAO
FORMAO
TREINAMENTO
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
FORMAO
FORMAO
TREINAMENTO
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
HABILIDADES
HABILIDADES
ATITUDES
ATITUDES
FORMAO
FORMAO
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
SABER
TREINAMENTO
TREINAMENTO
HABILIDADES
HABILIDADES
SABER FAZER
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
ATITUDES
ATITUDES
SABER SER
COMPORTAMENTO
COMPORTAMENTO
Esforo
Tempo
COMPORTAMENTO
COMPORTAMENTO
Esforo
E1
C
Tempo
T1
COMPORTAMENTO
COMPORTAMENTO
Esforo
E2
E1
H
C
Tempo
T1
T2
COMPORTAMENTO
COMPORTAMENTO
Esforo
E3
E2
E1
H
C
Tempo
T1
T2
T3

Mas afinal, o que Competncia?
um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes,
que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que
se relacionam com seu desempenho no trabalho.
Conhecimento
Habilidade
Atitude
COMO FAZER
AGIR
SABER TCNICA
Pilares da Competncia
O C.H.A. o pilar da competncia, ou seja, em que ela est
estruturada.
Alguns estudiosos/ consultores no utilizam apenas o CHA, mas
o CHAC (ltimo C de Comportamento) ou ainda o M de
Motivao...
Isso no importa muito... O que importa que a empresa defina o
que ela PRECISA e saiba o que o colaboradores OFERECE.
E com essas informaes trabalhe o
desenvolvimento dos colaboradores.
Objetivo maior
maior do
do RH
RH
Objetivo
Assegurar aa alta
alta qualidade
qualidade da
da relao
relao
Assegurar
empresa ee funcionrio,
funcionrio, tendo
tendo sempre
sempre
empresa
como pano
pano de
de fundo:
fundo:
como
Sintonia entre os objetivos e valores da
Empresa e das pessoas.
Misso de
de uma
uma unidade
unidade de
de RH
RH
Misso
Assegurar,em
em conjunto
conjunto com
com seus
seusclientes
clientesinternos,
internos, aa
Assegurar,
atrao, reteno,
reteno, desenvolvimento
desenvolvimento ee
atrao,
motivao de
de empregados
empregados devidamente
devidamente
motivao
qualificados,orientados
orientados atitudinalmente
atitudinalmente ee
qualificados,
comprometidos com
com os
osobjetivos
objetivosestratgicos,
estratgicos,
comprometidos
operacionais,econmicos
econmicoseefinanceiros
financeirosda
daempresa.
empresa.
operacionais,
DEFINIO DE COMPETNCIAS
DEFINIO DE
COMPETNCIAS
BSICAS
DEFINIO DE
COMPETNCIAS CRTICAS/
DIFERENCIADORAS
CARGO
COMPETNCIAS DA EMPRESA
COMPETNCIAS
DO NEGCIO
Exemplo - Indstria Farmacutica

COMPETNCIAS DO NEGCIO
COMPETNCIAS DA EMPRESA
Qualidade
Foco no cliente
Agilidade
Inovao
CARGO REPRESENTANTE
COMPETNCIAS BSICAS
Qualidade
Foco no cliente
Agilidade
Inovao
COMPETNCIAS DIFERENCIADORAS
Relacionamento
Comunicao
Marketing
Negociao
COMPETNCIAS
CONCEITUAIS
CO
M
PO
RT
AM
EN
TA
IS
TCNICAS
CH. OPER.
CH. MDIA
ALTA CHEFIA
COMPETNCIAS TCNICAS
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E

ATITUDES DE UMA ESPECIALIZAO REQUERIDA PARA A
REALIZAO TCNICA DE UMA DETERMINADA OPERAO
OU ATIVIDADE
Ex.: habilidade em clculos numricos, matemtica financeira, idiomas
COMPETNCIAS
COMPORTAMENTAIS
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS,
HABILIDADES E ATITUDES EXPRESSOS NO
COMPORTAMENTO INDIVIDUAL E QUE
PERMEIAM OS CONTATOS INTERNOS E
EXTERNOS DA EMPRESA
Ex.: Comunicao, iniciativa, orientao para aprender, autoconfiana,
tenacidade, tomada de decises, raciocnio crtico, proatividade,

colaborao
COMPETNCIAS CONCEITUAIS
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES
E ATITUDES QUE IMPACTAM NO BUSINESS,
NAS TOMADAS DE DECISO MAIS AMPLAS, NO
CONTEXTO DO MERCADO - CLIENTE,
CONCORRENTE, FORNECEDOR - E DOS
AMBIENTES INTERNO E EXTERNO.
Ex.: Viso global, planejamento estratgico, poltica internacional,

macroeconomia
DEFINIO DE
COMPORTAMENTO:
qualquer atividade que pode

ser observada e produz
alteraes no ambiente.
RVORE DAS COMPETNCIAS

agir com talento,
capacidade e tcnica,
obtendo resultados
positivos.
Conjunto de informaes
que a pessoa armazena e
lana mo quando precisa.
Conjunto de valores,
crenas e princpios,
formados ao longo da vida,
e que determinam nossas
atitudes.
PERFIL POR
COMPETNCIAS
O QUE PERFIL ?
a soma de competncias relativas ao
desempenho de um determinado cargo
Processo ou Descrio de Cargo so a

base para a definio do perfil
POR QUE H NECESSIDADE DE

DEFINIR O PERFIL?
Porque no h um registro organizado das
competncias necessrias para
um determinado cargo.
H apenas um quadro mental do candidato ideal.
Essas informaes devem ser traduzidas em um
perfil para o sucesso ou um modelo de
competncias que outros
possam tambm utilizar.
PROCESSO PARA CONSTRUO

DO PERFIL
LEVANTAR AS COMPETNCIAS DO NEGCIO E DA
EMPRESA
DIVISO POR REAS: ADMINISTRATIVA, OPERACIONAL E
SUPERVISO
IDENTIFICAR OS MELHORES PROFISSIONAIS
LEVANTAR OS CONHECIMENTOS, HABILIDADES E
ATITUDES QUE TORNAM O DESEMPENHO DESSES
PROFISSIONAIS DIFERENCIADO ATRAVS DO FOCUS
GROUP
AGRUPAR OS COMPORTAMENTOS EM COMPETNCIAS
FOCUS GROUP
Criar um grupo de 6 a 8 participantes de
desempenho superior da rea estudada com o
objetivo de analisar, discutir e validar as
informaes obtidas na entrevista.
COMPETNCIAS DA EMPRESA X
AGILIDADE
FOCO NO CLIENTE
OUSADIA
TRABALHO EM EQUIPE
TRABALHO EM EQUIPE
Inteno de se trabalhar de forma cooperativa, fazendo parte
de um time. O indivduo prefere trabalhar com outras pessoas
a trabalhar separadamente.
Comportamentos a serem observados:

Facilitar o trabalho de outra rea;
Ajudar outras pessoas;
Fazer algo para melhorar o desempenho ou o trabalho do
colega;
Tratar os problemas dos outros como seus.
FOCO NO PROCESSO
Manter a mente centrada no processo de fabricao e entrega,
desde a chegada do material at a entrega do produto final ao
consumidor .

Preocupar-se com os detalhes para que tudo ocorra
conforme previsto;
Conhecer todo o fluxo e processo da fbrica ou do centro
de distribuio;
Identificar em que reas o seu trabalho impacta;
Identificar oportunidades de melhoria;
Manter o trabalho em ordem para o prximo turno;
Conhecer e ter habilidade na tarefa que desenvolve.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da
mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar
com coerncia, usando o feedback de forma adequada, para
facilitar a interao entre as partes.

Reconhecer as diferenas individuais;
Passar e receber informaes de outras reas / pessoas;
Estabelecer relao de confiana;
Ser honesto, verdadeiro e coerente nos comentrios.
AVALIAO POR
COMPETNCIAS
SUPERIOR IMEDIATO
SUBORDINADO
PARES
CLIENTES
AUTO AVALIAO
PROCESSO
PREMISSAS FUNDAMENTAIS
DEFINIR CLARAMENTE AS COMPETNCIAS
IDENTIFICAR OS COMPORTAMENTOS QUE
REFLITAM AS COMPETNCIAS
PLANEJAR E CONTRATAR RESULTADOS
ACOMPANHAR O DESEMPENHO
DAR FEEDBACK EM REUNIO DE AVALIAO
PERFIL
ATUAL
COMPETNCIAS
APRESENTADAS
AVALIAO
PERFIL
POTENCIAL
COMPETNCIAS
APRESENTADAS
AVALIAO
EXEMPLO DE FORMULRIO
Indicadores de Desempenho
COMPETNCIAS
PESO
Acima do
esperado
Dentro do
Esperado
Abaixo do
esperado
TRABALHO EM EQUIPE
LIDERANA
INICIATIVA
CRIATIVIDADE
Indicadores de Desempenho
COMPETNCIA
PESO
TRABALHO
EM EQUIPE
Inteno de se
trabalhar de
forma cooperativa
COMUNICAO
Capacidade de
ouvir, processar,
e compreender
a mensagem
expressando-se
com coerncia.
ACIMA DO
ESPERADO
DENTRO DO
ESPERADO
ABAIXO DO
ESPERADO
Identifica e se
envolve com as
oportunidades e
problemas do
departamento;
Ajuda sempre os
colegas;
Estabelece bom
contato com os
colegas.
Ajuda sempre os
colegas;
Estabelece bom
contato com os
colegas.
A partir do
direcionamento
do supervisor
ajuda os colegas.
Escuta com ateno;

Passa as informaes de forma clara;
Reconhece as
diferenas pessoais
no processo de
comunicao;
Usa o melhor meio
de comunicao.
Escuta com ateno; Escuta com ateno;

Passa as
Passa as
informaes
informaes
de forma clara.
quando o supervisor
solicita.
EXEMPLO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Capacidade de apresentar resultados sob presso
a) Quando, sob presso, demonstra ansiedade excessiva. O
descontrole emocional interfere de forma negativa no
desempenho e nos resultados.
b) Ora apresenta controle emocional, ora descontrole,quando
sob presso. A instabilidade interfere no desempenho e no
resultado de forma negativa.
c) Em grande parte das responsabilidades, mantm o controle
emocional, quando sob presso. Nas ocasies em que
demonstra ansiedade, o desempenho e os resultados so
prejudicados.
EXEMPLO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Capacidade de apresentar resultados sob presso
d) Consegue manter a tranqilidade sob presso, toma
iniciativas, enfrenta desafios e gera resultados.
e) timo desempenho quando sob presso, obtendo
resultados pela implementao de solues aos problemas
identificados.
f) Destaca-se pela facilidade como obtm resultados sob
presso. Seleciona alternativas de forma perspicaz diante dos
problemas, mantendo a tranqilidade e garantindo os
resultados.
Fonte: Maria Rita Gramigna.
BENEFCIOS DA AVALIAO
AVALIA A EXISTNCIA DAS COMPETNCIAS
IDENTIFICADAS NO PERFIL
IDENTIFICA OS PROFISSIONAIS QUE NECESSITAM
DE RECICLAGEM E/OU APERFEIOAMENTO
OFERECE OPORTUNIDADES AOS PROFISSIONAIS
DE CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO
FACILITA A MUDANA DE COMPORTAMENTO E
ATITUDE
D BASES PARA A SELEO INTERNA
DESENVOLVIMENTO
POR
COMPETNCIAS
NECESSIDADES DE CAPACITAO
Necessidade de
aquisio de
Competncias
Matching
Competncias
do Cargo
Competncias do Indivduo
Excesso de
Competncias
PLANO DE AO
Competncias
Requeridas
Competncias Competncias
a
Atuais
Desenvolver
Aes/pessoas
envolvidas
Data
Incio
Fim
CARREIRA
POR
COMPETNCIAS
FERRAMENTA BSICA
Levantamento individual de Interesses e Competncias
Questionrio
Entrevistas
Qual o significado de valor para as pessoas?

O que se entende por desafios?
Qual o significado de crescer?
Que competncias esto disponveis?
Quais as atividades que lhe do prazer?
Pressuposto: - Divulgaes dos cargos em aberto e das

Competncias bsicas necessrias
- Planejamento Individual de Carreira
RESISTNCIA AO PLANEJAMENTO
INDIVIDUAL DE CARREIRA
Pessoas guiam suas carreiras por :
- apelos externos como remunerao, status,
prestgio etc.
Subordinam a carreira ao ambiente, buscando
identificar oportunidades
MODELO DE PLANEJAMENTO DE CARREIRA

Estabelecimento de
Objetivos de Carreira
(ser empreendedor)
Identificao de
oportunidade de
carreira
(implementao)
Auto-avaliao
Autoconhecimento
(olhar para dentro de si)
Plano de ao
ESTRATGIAS
CRESCIMENTO (MAIS RESPONSABILIDADE)
DESACELERAO (MENOS RESPONSABILIDADE)
DIVERSIFICAO (RESPONSABILIDADE EM OUTRAS REAS)
INTEGRAO (AGREGAR OUTRAS RESPONSABILIDADES)
Gesto por Competncias na prtica

Empresa: Consultoria ABC RH
Atividade: Recrutamento e Seleo de Executivos
Sucessos ltimos 5 anos: Cresceram 20% ao ano
Tornaram-se mais geis na seleo
Implantaram a ISO
Problemas ocorridos: Perderam alguns clientes importantes.
Poucos negcios fechados nos ltimos 6 meses.
Rotatividade de colaboradores acima do desejado.
Misso: Ser uma empresa gil na colocao de executivos e gerentes de forma a
surpreender nossos clientes.
Viso: Atender com excelncia as necessidades de nossos clientes e sermos referncia
para as empresas da regio em nosso segmento.
Valores: Inovao e Integridade.
Diretoria (Lcia)
Comercial (Cntia)
R&S
(Carla)
Adm.
(Luiz)
Faa reflexo sobre cada colaborador e relatar o que:

Admiro
No Gosto
O ideal seria
atencioso com os
Clientes.
Est sempre disponvel
Para auxiliar os colegas em
Tarefas mais difceis.
Mantm o local de trabalho
e documentos
Extremamente organizados.
Assume mais tarefas do

que pode executar.
s vezes esquece de dar
retorno a um cliente.
Tivesse mais objetividade

ao expor suas idias.
Importante:
No identificar o colaborador no qual estiver pensando.
Escrever um nico comportamento por linha.
Em nosso exemplo vamos limitar no mximo em 6 comportamentos por pessoa
analisada (2 em cada coluna).
Se o comportamento se repetir para colaboradores diferentes, no necessrio
escrev-lo novamente.
Apenas para auxiliar em nossa apurao, escrever os

comportamentos no verso da folha de forma direta e
afirmativa:
Tempo: 5 minutos.
Apenas para auxiliar em nossa apurao, escrever os

comportamentos no verso da folha de forma direta e
afirmativa:
Ser atencioso com os clientes.
Estar sempre disponvel para auxiliar os colegas em tarefas
mais difceis.
Manter o local de trabalho e documentos extremamente
organizados.
No assumir mais tarefas do que pode executar.
No esquecer de dar retorno a um cliente.
Ser objetivo ao expor idias.
Metodologia Tradicional de
Mapeamento de Competncias
1. Sensibilizar: Ter apoio de Direo, Gerncia e
demais patrocinadores do projeto.
2.
3.
4.
5.
6.
Definir as Competncias Organizacionais.

Definir as Competncias de cada funo.
Identificar as competncias dos colaboradores.
Treinar e Desenvolver pessoas.
(agora com foco em competncias)
Apurar a Gesto do Desempenho.
Este o foco desta apresentao____

1. Sensibilizao
Requer envolvimento de Pessoas-Chave.
Serem apresentadas as vantagens e a
necessidade da implantao.
Promover reunies de discusso e
conscientizao.
Utilizar Endomarketing.
2. Definio das Competncias

Organizacionais
Devem ser definidas as competncias que so
necessrias para a empresa, analisando
Misso, Viso, Valores, Erros e Acertos.
No deve ser imposto, mas sim orientado e de
consenso.
Deve ter a participao de Pessoas-Chave.
Metodologia Tradicional
Isso significa que, analisando essas informaes...
Empresa: Consultoria ABC RH
Atividade: Recrutamento e Seleo de Executivos
Sucessos ltimos 5 anos: Cresceram 20% ao ano
Tornaram-se mais geis na seleo
Implantaram a ISO
Problemas ocorridos: Perderam alguns clientes importantes.
Poucos negcios fechados nos ltimos 6 meses.
Rotatividade de colaboradores acima do desejado.
Misso: Ser uma empresa gil na colocao de executivos e gerentes de forma a surpreender nossos
clientes.
Viso: Atender com excelncia as necessidades de nossos clientes e sermos referncia para as empresas
da regio em nosso segmento.
Valores: Inovao e Integridade.
... Devem ser definidas as Competncias Organizacionais !

Esse o primeiro problema do mtodo tradicional, pois ele requer prtica do condutor
e ns no estamos acostumados a falar/ pensar em Competncias !!!
como pedir para pensarmos em Milhas ao invs de Km, ou Ps ao invs de metros.
Metodologia Tradicional
1.
X
2.
X
3.
4.
5.
6.
Sensibilizar: Ter apoio de Direo, Gerncia e demais

patrocinadores do projeto.
Definir as Competncias Organizacionais.
Definir as Competncias de cada funo.
Identificar as competncias dos colaboradores.
3. Definir as Competncias de cada funo

Olhando para as Competncias
Organizacionais, eleitas no item anterior,
determinar atravs de discusso e anlise,
as competncias e o nvel (a importncia),
de cada competncia para cada funo.
Novos problemas com a Metodologia Tradicional

Esse determinar por anlise e discusso requer especialistas para
interpret-lo (portanto mais oneroso para ser implantado... Vai explicar para o
Contador que Criatividade para uma empresa diferente de criatividade de
outra empresa !!!).
Mas principalmente, ele Subjetivo (Por que o Vendedor precisa de
flexibilidade 2,5 e no 3?).
Portanto, difcil de ser visualizado pelas demais reas da empresa, como
financeira, diretoria (os patrocinadores do projeto). (E o que acontece quando
o patrocinador retira seu apoio?!!).
E muitas vezes, os prprios participantes e condutores perdem a referncia do
processo de implantao caindo em descrdito.
O problema na Metodologia Tradicional saber

quanta gua tem no copo.
Como est este copo de gua?
a)
b)
c)
d)
e)
Cheio.
Vazio.
Quase cheio.
Quase vazio.
Pela metade.
Pode haver vrias leituras para o mesmo nvel dgua.

O que faz a Metodologia do Inventrio Comportamental para

Mapeamento das Competncias
Desmembra os itens 2 e 3 da Metodologia Tradicional em...
1. Sensibilizar: Ter apoio de Direo, Gerncia e demais

2. Definir as Competncias Organizacionais.
3. Definir as Competncias de cada funo.
4. Identificar as competncias dos colaboradores.
5. Treinar e Desenvolver pessoas.
6. Apurar a Gesto do Desempenho.
Metodologia do Inventrio Comportamental

Desmembra os itens 2 e 3 da Metodologia Tradicional em...

2. Inventrio Comportamental.
3. Definio das Competncias Organizacionais (com base
no inventrio comportamental).
4. Definir as Competncias de cada funo (com base no
inventrio comportamental).
6. Treinar e Desenvolver pessoas
(agora com foco em competncias).
Visualizao das Etapas das Metodologias de Mapeamento

Tradicional
1.
2.
3.
4.
Sensibilizar: Ter apoio de Direo,

Gerncia e demais
Definir as Competncias
Organizacionais.
Definir as Competncias de cada
funo.
5.
Identificar as competncias dos

colaboradores.
(agora com foco em
competncias)
6.
Apurar a Gesto do
Inventrio Comportamental
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sensibilizar: Ter apoio de Direo, Gerncia e

Inventrio Comportamental.
Definio das Competncias Organizacionais
(com base no inventrio comportamental).
Definir as Competncias de cada funo (com
base no inventrio comportamental).
colaboradores.
Treinar e Desenvolver pessoas
Desempenho.

Identificado no mercado que as Organizaes precisam de Gesto por
Competncias mas no sabem como fazer.
Trocar a subjetividade do processo tradicional de mapeamento por um
processo lgico e de fcil implementao e utilizando linguagem e mtodos
populares.
O que se quer levar para o RH: Ferramentas possveis de serem aplicadas
pela prpria organizao, valorizando profissionais de RH, e, ao mesmo
tempo, proporcionando base de conhecimento para gestores e
administradores, sem esconder o pulo do gato.
E ainda fazer com que Gesto por Competncias seja acessvel a todas as
empresas, no importando o tamanho, nmero de colaboradores e
faturamento.
Como fazer ento?
Vamos conferir...

1. Sensibilizao (mesmo processo da metodologia tradicional)
Requer envolvimento de Pessoas-Chave
Serem apresentadas as vantagens e a necessidade da
implantao.
Promover reunies de discusso e conscientizao.
Utilizar Endomarketing.

2. Inventrio Comportamental
Definir afirmaes de comportamentos que traduzam ou exprimam a conduta
do Comportamento Ideal desejado e necessrio para a organizao agir alinha
ao MVV (Misso, Viso e Valor).
Foco no cliente:
Responder prontamente s solicitaes do cliente, de forma clara, objetiva e
com segurana, no deixando-o aguardar ou sentir insegurana.
Compreender o desejo do cliente e tomar todas as atitudes/ providncias
necessrias para atend-lo.
Sempre buscar uma alternativa de como resolver o problema do cliente.
Jamais deixar o cliente aguardando uma resposta.
Jamais deixar o cliente com um problema por resolver.
Como construir um Inventrio Comportamental

1. Eleger as pessoas da organizao que faro o Gosto/ No
Gosto/ Ideal Seria.
A pequena empresa pode utilizar at todos os seus
colaboradores.
J as empresas maiores devem eleger pessoas de todas as

funes de forma a garantir que elas representem bem os elos
entre os departamentos, situaes e relacionamentos.

2. Preencher o Gosto/ No Gosto/ ideal Seria
Conscientizar os eleitos do que ser feito.
Pedir para expressarem sua viso de comportamento com todas as pessoas
que ele se relaciona sem identific-las.
No omitir ou poupar o menor detalhe nos relacionamentos.
Considerar MVV, acertos e erros ocorridos na organizao.
Uma nica lista para cada eleito.
No necessrio escrever novamente um comportamento caso j esteja
relacionado.
No h limites de comportamentos.
Escrever um nico comportamento por pargrafo.
Admiro
atencioso com os
clientes.
Est sempre
disponvel para auxiliar
os colegas em tarefas
mais difceis.
No Gosto
O Ideal Seria
Assume mais tarefas

do que pode executar.
Tivesse mais
objetividade ao expor
suas idias.
s vezes esquece de
dar retorno a um
cliente.
Mantm o local de
trabalho e documentos
extremamente
organizados.

3. De cada anotao feita, no importa de qual coluna, escrev-la
de forma direta (aqui estamos construindo o
comportamento ideal).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ser atencioso com os clientes.

Estar sempre disponvel para auxiliar os colegas em tarefas mais difceis.
Manter o local de trabalho e documentos organizados.
No assumir compromissos que no podero ser cumpridos simplesmente
por assumir.
Sempre dar retorno aos clientes.
Ser objetivo ao expor idias.
Nesta etapa os colaboradores j no participam mais. Essa tarefa

deve ser realizada pelo RH ou por uma Consultoria.

4. Associar cada comportamento a uma competncia.
1. Ser atencioso com os clientes = Foco no Cliente.

2. Estar sempre disponvel para auxiliar os colegas = Trabalho
em Equipe.
3. Manter o local de trabalho e documentos organizados = Organizao.

Com isso teremos uma lista de Comportamentos associados s competncias.
Por exemplo:
Foco no Cliente: (10 comportamentos).
1.
2.
3.
Responder prontamente s solicitaes do cliente, de forma clara, objetiva e com

segurana.
Compreender o desejo do cliente e tomar todas as atitudes/ providncias necessrias para
atend-lo.
Sempre buscar uma alternativa de como resolver o problema do cliente.
9. Jamais deixar o cliente aguardando uma resposta.

10. Jamais deixar o cliente com um problema para resolver.
E para cada Competncia uma quantidade diferente de

comportamentos associados a ela.

E para cada Competncia uma quantidade diferente de
comportamentos associados a ela.
Essas so as
Competncias Organizacionais
Visualizadas naturalmente (no
determinadas) e com foco na
Necessidade da Organizao.
Foco no Cliente: 10
Criatividade:
Flexibilidade:
15
Comunicao:
12

A Metodologia do Inventrio Comportamental evita definir uma
competncia Organizacional que no faz parte do Rol de
Competncias da Empresa.
Exemplo clssico: Viso Sistmica
Capacidade para perceber a integrao e interdependncia das
partes que compem o todo, visualizando tendncias e possveis
aes capazes de influenciar o futuro.

Essas quantidades de comportamentos representam o Nvel Mximo de cada
competncia.
Foco no Cliente: 10 => Nvel Mximo 5
Criatividade:
8 => Nvel Mximo 5
Flexibilidade:
15 => Nvel Mximo 5
Comunicao: 12 => Nvel Mximo 5
Portanto, a frmula abaixo indica quanto representa cada comportamento.
Nvel Mximo
Nr. Comportamentos
Foco no Cliente: 10 => Nvel 5, cada comportamento vale 0,5
Criatividade:
8 => Nvel 5, cada comportamento vale 0,625
Flexibilidade:
15 => Nvel 5, cada comportamento vale 0,33
Comunicao: 12 => Nvel 5, cada comportamento vale 0,416
Vamos apurar o resultado das competncias da empresa

Neste exemplo vamos tomar como referncia algumas competncias que
Maria Odete Rabaglio apresenta em seu livro:
Autoconfiana
Comportamento tico
Comunicao
Cooperao
Criatividade
Empreendorismo
Estabelecimento de metas
Flexibilidade
Foco em Resultados
Foco no cliente
Fornecer e receber feedback
Habilidade de Relacionamento
Interpessoal
Habilidade para ouvir

Humildade
Iniciativa
Liderana
Motivao
Negociao/ Persuaso
Soluo de Conflito
Soluo de problemas
Tomada de deciso
Trabalho em equipe
Viso Global

2. Inventrio Comportamental.
3. Definio das Competncias Organizacionais (com base
no inventrio comportamental).
4. Definir as Competncias de cada funo (com base no
inventrio comportamental).
6. Treinar e Desenvolver pessoas

Para definir o nvel de competncias das funes, basta olhar
para o Inventrio Comportamental e escolher quais os
comportamentos so necessrios para a funo. (sem pensar em
competncia).

Em nosso exemplo temos as seguintes quantidades de comportamentos por
Competncia:
Foco no Cliente: 10
Criatividade:
8
Flexibilidade:
15
Comunicao: 12
Ento vamos preparar uma lista a ser entregue aos gerentes/ lderes/ chefes
para escolherem os comportamentos que a funo necessita. Para cada
funo uma lista.
Itens
1.
Responder prontamente s solicitaes

do cliente
2.
Compreender o desejo do cliente e tomar

todas as atitudes/ providncias necessrias
p/ atend-lo.
3.
Buscar uma alternativa de como resolver o

problema do cliente.
4.
Estar disponvel para Auxiliar os colegas de

trabalho.
5.
Estar profundamente comprometido com o

trabalho.
6.
Conhecer profundamente seu papel na

organizao e o resultado que deve gerar.
Muito
Forte
No se
Forte Normal aplica

Aplicando a matemtica, na funo comercial da Empresa Consultoria ABC RH de
nosso exemplo:
Foco no Cliente: 10 comportamentos no total, logo cada comportamento vale 0,5

Se 3 comportamentos forem escolhidos,
a funo precisar de nvel 1,5 nesta competncia.
Criatividade:
8comportamentos no total, logo cada comportamento vale 0,625

Flexibilidade:
15 comportamentos no total, logo cada comportamento vale 0,333

Comunicao:
12 comportamentos no total, logo cada comportamento vale 0,416

a funo precisar de nvel 5 nesta competncia.
O rol de competncias flexvel, permitindo excluses e

incluses (unies), dependendo da cultura do mercado
em que a empresa est inserida.
Competncias propostas:
Diferenciais: (estratgias, estabelecem a vantagem competitiva, indicadas na
misso da empresa).
Criatividade
Cultura da qualidade
Capacidade empreendedora
Competncias propostas:
Essenciais: (mais importantes para o sucesso do negcio, devem ser
percebidas pelo cliente).
Viso sistmica
Foco no Cliente
Bsicas: (necessrias para manter a empresa funcionando)
Liderana
Organizao e Planejamento
Foco nos Resultados
Dinamismo
Comunicao
Apoio de Consultoria:
muito importante e interessante buscar apoio de consultorias para auxili-lo e orientlo em questes que voc no tenha experincia, afinal voc no deve correr o risco de
estar tomando um rumo equivocado e somente um consultor poder orient-lo.
Essa metodologia no tira os servios das consultorias, pelo contrrio, por ser mais
acessvel economicamente, ela permite alavancar projetos e desenvolver novos
servios nas consultorias.
Haver sim uma reduo sobre o valor da implantao, mas que ser percebido pelas
consultorias nos treinamentos, que sero mais objetivos e traro mais resultados.
Alm disso, o papel da consultoria indispensvel em questes como feedback e
coaching, pois o consultor est isento dos problemas e relacionamentos dirios da
empresa, o que permite falar com qualquer um dentro da organizao para dar
feedbacks de comportamento com total iseno e sem a preocupao de ter o emprego
em cheque.

5. Identificar as competncias dos colaboradores
Nesta etapa vamos apurar o nvel de competncia de cada colaborador para
ento podermos visualizar em que ele precisa ser treinado: gap.
6
perfil ideal
colaborador A
colaborador B
Como fazer:
Auto avaliao
Avaliao de desempenho tradicional
Observao do Posto de Trabalho
Testes de Mapeamento de Potencial
Entrevistas Pessoais
Feedback ou avaliao 90/ 180/ 360
Nvel
4
3
2
1
0
c1
c2
c3
c4
c5
c6
competncias
Visualizao das Etapas das Metodologias de Mapeamento

Tradicional
1.
2.
3.
4.
Sensibilizar: Ter apoio de Direo,

Gerncia e demais
Definir as Competncias
Organizacionais.
Definir as Competncias de cada
funo.
5.

colaboradores.
(agora com foco em
competncias)
6.
Apurar a Gesto do
Inventrio Comportamental
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sensibilizar: Ter apoio de Direo, Gerncia e

Inventrio Comportamental.
Definio das Competncias Organizacionais
Definir as Competncias de cada funo (com
base no inventrio comportamental).
colaboradores.
Treinar e Desenvolver pessoas
Desempenho.

Proposta desta Metodologia para Identificar as competncias dos
colaboradores:
Utilizar o Inventrio de Comportamental e o princpio da Avaliao
360.
Tcnica bsica: Geralmente tirando um R e
trocando um .(ponto) por ? (Integrrogao).
Como assim????!!!!
Foco no cliente:
Responde( r ) prontamente s solicitaes do cliente, de forma clara, objetiva e
com segurana, no deixando-o aguardar ou sentir insegurana?
Compreende( r ) uma alternativa de como resolver o problema do cliente?
Sempre busca( r ) uma alternativa de como resolver o problema do cliente?
Jamais deixa( r ) o cliente aguardando uma resposta?
Jamais deixa( r ) o cliente com um problema para resolver?
Superiores
Pares
Fulano
Clientes
Subordinados
1. Responde prontamente s solicitaes do cliente,

de forma clara, objetiva e com segurana, no
deixando-o aguardar ou sentir insegurana?
2. Compreende o desejo do cliente e toma todas

as atitudes/ providncias necessrias para atend-lo?
3. Sempre busca uma alternativa de como resolver

o problema do cliente?
4. Jamais deixa o cliente aguardando uma resposta?

5. Jamais deixa o cliente com um problema por
resolver?
Nunca
Quase nunca
Raramentel
Itens
Quase Sempre
Sempre
X
X
18 pontos/ 5 questes = 3,6

OPS!
Cuidado na formulao das questes.
Elas devem ser claras, curtas e apenas um

comportamento por questo.
1. Responde prontamente s solicitaes do cliente,

de forma clara, objetiva e com segurana, no
deixando-o aguardar ou sentir insegurana?
Nunca
Quase nunca
Raramentel
Itens
Quase Sempre
Sempre

A eficincia desse processo...
2. Compreende o desejo do cliente e toma todas

as atitudes/ providncias necessrias para atend-lo?
3. Sempre busca uma alternativa de como resolver

o problema do cliente?
4. D retorno ao cliente imediatamente??
5. Sempre atende o cliente com satisfao?
Em cima das deficincias apuradas, que

esto relacionadas diretamente com a
necessidade da Organizao de forma
objetiva e direta, pode ser montado um
Plano de Ao de desenvolvimento do
colaborador, justamente no item que ele
precisa melhorar, e consequente,
desenvolver sua COMPETNCIA.

6. Treinamento e Desenvolvimento
(com foco em competncias).
Atravs da Anlise do gap de treinamento levantado:
Necessidade de treinamento
6
Plano de Desenvolvimento Profissional e5
Pessoal (coaching)
4
Metas de Desenvolvimento
3
2
Remanejamento de funo.
perfil ideal
colaborador A
Nvel
colaborador B
1
0
c1
c2
c3
c4
c5
c6
competncias
6. Treinamento e Desenvolvimento
(com foco em competncias).
O sistema antigo de treinamento

O levantamento das necessidades no feito com base em mtodos
cientficos.
Geralmente o levantamento feito pelos lderes/ superiores que informam o
RH o que ele acha que precisa ser treinado pelo colaborador.
Tambm comum casos onde o colaborador inscrito em um curso, pois
precisa cumprir uma carga horria de treinamento anual, porm esse curso
no tem nenhuma relao com sua rea.
Alm dos casos onde a participao do colaborador em um determinado
treinamento no acrescentou em nada para a evoluo do colaborador, pois
ele j possuia os objetivos do treinamento.
7. Apurar a Gesto do Desempenho

Acompanhar a Evoluo ISO
Avaliar, porm com foco em competncias.
Fornecer/ receber feedbacks.
Ter comprovao dos resultados em treinamentos
(inclusive os comportamentais), atravs das mtricas de
avaliao ISO.
possvel voc fazer em sua empresa!!!

Prximo Passo: Mos a Obra !!!
Modelo de Competncias e o Ciclo de Implantao
Determinar as
Competncias
Avaliar as
necessrias
Competncias
para a
existentes
organizao
dentro da
organizao
Efetuar a
anlise dos
Gaps e
Determinar
Prioridades
Estabelecer
mtodos
de
eliminao
dos Gaps
Executar
os
Avaliar
procedimentos
os
resultados
Reavaliar
os
Nveis
de
Competncias
BIBLIOGRAFIA
A GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL
- David Klein - Editora Qualitymark
GESTO POR COMPETNCIAS
Joel de Souza Dutra - Editora Gente
MODELO DE COMPETNCIAS E GESTO DE TALENTOS
Maria Rita Gramigna - Makron Books
SELEO POR COMPETNCIAS
Maria Odete Rabaglio Educator
GESTO POR COMPETNCIAS
Alessandra Martinewski Ruano
Obrigado.
www.trigoconsultoria.com
norberto@cosipa.com.br
norbertocf@unip.com.br

Apres Gestao Competencias e Talentos

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DESENVOLVIMENTO

Conscientizar os participantes da importncia em

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Determinar as competncias necessrias;

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Qual empresa no precisa de:

Gesto por Competncias

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ESTRATGIA DA GESTO POR

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Gesto por Competncias

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Exemplo - Indstria Farmacutica

Desenvolvimento por Competncias

CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E

Desenvolvimento por Competncias

tenacidade, tomada de decises, raciocnio crtico, proatividade,