UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO

ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URI

Departamento de Ciências Sociais Aplicadas
Pós Graduação em Contabilidade e Gestão
Empresarial

Disciplina de Contabilidade
Gerencial

Professor Bernardo Both, Ms. 1

Prof. Bernardo Both

Setembro/2003
 Conteúdo Da Disciplina

 Definir a diferença básica entre

contabilidade gerencial e financeira
 A informação contábil para
planejamento de gestão
 A informação contábil para controle de
operações
 Modernos métodos de Controle
Gerencial
 Medidas de performance usando
sistemas de controle
 Eras Econômicas

Alta

Advento do Mosaic, 1993 Era dos Biomateriais

Globalização
Era do conhecimento
e Valor
Econômico Era da Informação
Agregado
Era Industrial

Era Agrária
Transistor – 1947 – Bell Labs
1750 1950 2000 2050
Baixa
Baixa Tempo/Tecnologia Alta

Fim da Era Industrial –

Chegada de Neil Armstrong Fonte: OLIVER, Richard W. 3
à Lua – 20/6/1969 "Como serão as Coisas no Futuro” –
Prof. Bernardo Both p. 228 - São Paulo: Negócio Editora, 1999
 Criatividade e
TECNOLOGIA Redes Inovação INFRA-ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

Data Modelos Aprendizagem

Warehouse mentais
Visão
holística
ERP/BI
Empresa da Era
do Conhecimento
Cultura
Estrutura
Compartilhamento Groupware

Intuição

Workflow
GED
Estilo gerencial
PESSOAS
4
Prof. Bernardo Both
CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃO

Relação Custo/Volume/Lucro

Custos e Despesas Variáveis Custos e Despesas Fixas

MARGEM DE PONTO DE
CONTRIBUIÇÃO EQUILÍBRIO

MARGEM DE ALAVANCAGEM
SEGURANÇA OPERACIONAL
PREÇO DE
VENDA 5
Prof. Bernardo Both
Transformação Gerencial

Planejamento

Gestão

Orçamento

6
Prof. Bernardo Both
 CONTABILIDADE GERENCIAL -
CONCEITOS
Contabilidade Gerencial é o processo de:
- Identificação – conhecer o processo
- Mensuração - medir
- Acumulação - registrar
- Análise
- Preparação e Interpretação:
- comunicação de informações financeiras utilizadas
pela administração para:
- planejamento
- avaliação e
- controle dentro de uma organização e para assegurar e
contabilizar o uso apropriado dos recursos.(IFAC)
 Contabilidade Gerencial
Contabilidade Gerencial é o processo de
produzir informação operacional e
financeira para funcionários e
administradores. O processo deve ser
direcionado pelas necessidades
informacionais dos indivíduos internos
da empresa e deve orientar suas decisões
operacionais e de investimentos
(Atkinson ett all, 2000).
 COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

Fator Contabilidade Contabilidade

Financeira Gerencial
Usuários ou Externos : Acionistas, Internos: funcionários,
Clientela credores, governo administradores...
Objetivos Facilitar a análise Facilitar o planejamento, o
dos financeira para as controle, avaliação de
Relatórios necessidades dos desempenho e tomada de
usuários externos, com decisão
base em dados passados
Forma dos Balanço Patrimonial, Orçamentos, contabilidade
relatórios DRE, DOAR, DMPL por responsabilidade,
relatórios de desempenho,
relatórios de custos,
relatórios especiais não
rotineiros para a tomada
de decisão
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

Fator Contabilidade Contabilidade

Financeira Gerencial
Frequência Anual, trimestral, mensal Quando necessário pela
administração
Custos ou Primariamente históricos Históricos e esperados
valores (passados) (previstos)
utilizados
Bases de Moeda corrente Várias bases (moeda
mensuração corrente, moeda
estrangeira, medidas
físicas, índices, etc)
Restrições Princípios Fundamentais Nenhuma restrição, exceto
nas da Contabilidade as determinadas pela
informações administração
fornecidas
 COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA
Fator Contabilidade Contabilidade Gerencial
Financeira
Escopo Muito agregada; Desagregada; informa as decisões e
reporta toda a ações locais
empresa
Característica Deve ser objetiva Deve ser relevante e a tempo,
da (sem viés), podendo ser subjetiva, possuindo
informação verificável, relevante menos verificabilidade e menos
fornecida e a tempo precisão
Perspectiva Orientação histórica Orientada para o futuro para facilitar
dos relatórios o planejamento, controle e
avaliação de desempenho antes do
fato (para impor metas), acoplada
com uma orientação histórica para
avaliar os resultados reais (para o
controle posterior do fato)
Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e
Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000
 EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL
ESTÁGIO FOCO
Antes de Determinação dos custos e controle financeiro,
1950 através do uso de tecnologias de orçamento e
contabilidade de custos
1965 Fornecimento de informação para o controle e
planejamento gerencial, através do uso de
tecnologias como análise de decisão e
contabilidade por responsabilidade
1985 Redução de desperdício de recursos usados nos
processos de negócios, uso de tecnologias de
análise e gestão estratégica de custos
1995 Criação de valor através do uso efetivo dos
recursos – informação em TEMPO REAL
Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª
Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000
 FUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL

CONTROLE Fornece informações sobre a

OPERACIONAL eficiência e a qualidade das
tarefas executadas
CUSTEIO DO Mensura os custos dos recursos
PRODUTO E DO para se produzir vender e entregar
CLIENTE um produto ou serviço aos
clientes
CONTROLE Fornece informações sobre o
ADMINISTRATI-VO desempenho

CONTROLE Fornece informações sobre o

ESTRATÉGICO desempenho de longo prazo
 Objetivos dos Domínio da contabilidade gerencial
Stakeholders
Objetivos
Valores organizacionais
Proprietários
primários da
Clientes empresa
Funcionários Comparar real com planejado
Fornecedores
Comunidade Controle
Organizacional
Cadeia de Efeitos do desenho da
Efeitos da satisfação dos
valores/restrições do cadeia de valores sobre clientes sobre outros
processo outros stakeholders além
stakeholders
dos clientes
Satisfação dos
Desenho e clientes com os
operação da Produtos produtos
cadeira de Comparar real com planejado
valores
Objetivos do
processo relativo aos Controle do
clientes processo
Fonte: Atkinson et all, 2000
 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
 Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia
de valores que visa a entrega de um bem ou serviço
ao cliente;
 Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que
cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado
pelo cliente;
 Atividade: Unidade de trabalho, ou tarefa, com
objetivo específico:
– Entrada: preparação para se fabricar um produto;
– Processamento: relacionadas à fabricação de um
produto/serviço
– Saída: relacionadas à negociação com os clientes;
– Administrativas: atividades de apoio às demais
atividades
 EMPRESA COMO SISTEMA DE
ATIVIDADES

Empresa: Sequência de
atividades em uma cadeia
de valores que visa a
entrega de um bem ou
serviço ao cliente;
 EMPRESA COMO SISTEMA DE
ATIVIDADES
Cadeia de Valores: Sequência de
atividades em que cada elo possa
acrescentar algo que seja
valorizado pelo cliente;
Desenvolvimento Marketing
Serviços/
do Produção e
Logística
Produto Vendas
Atividades de Apio: Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia
da Informação
 Elemento-chave da cadeia de valores
Atividades Administrativas
Pessoal, finanças, legal, contábil,
pesquisa

Atividades de Atividades de
Entrada Processamento Atividades de
Desenho do produto, Fazendo, Saída
desenho do processo, movimentando, Vendendo,
compras, recebimento, estocando, remetendo serviços
treinamento inspecionando

Cadeia de valores na perspectiva do cliente (Um exemplo)

Corte Molde Montagem Acabamento Pintura
Todas as atividades são clientes da anterior e fornecedores da posterior
Fonte: Atkinson et all, 2000
Núcleo de atividades
de agregação
de valor

Potencial
de Lucro

Receita de Venda

Fonte: Nakagawa – apresentação em PPT

 Objetivos dos Domínio da contabilidade gerencial
Stakeholders
Objetivos
Valores organizacionais
Proprietários
primários da
Clientes empresa
Funcionários Comparar real com planejado
Fornecedores
Comunidade Controle
Organizacional
Cadeia de Efeitos do desenho da
Efeitos da satisfação dos
valores/restrições do cadeia de valores sobre clientes sobre outros
processo outros stakeholders além
stakeholders
dos clientes
Satisfação dos
Desenho e clientes com os
operação da Produtos produtos
cadeira de Comparar real com planejado
valores
Objetivos do
processo relativo aos Controle do
clientes processo
 Objetivos dos Domínio da contabilidade gerencial
EMPRESA COMO Stakeholders
Objetivos
Valores organizacionais
SISTEMA DE Proprietários
Clientes
Funcionários
primários da
empresa Comparar real com planejado

ATIVIDADES Fornecedores
Comunidade Controle
Organizacional
Cadeia de Efeitos do desenho da
Efeitos da satisfação dos
valores/restrições do cadeia de valores sobre clientes sobre outros
processo outros stakeholders além
stakeholders
dos clientes
Satisfação dos
Desenho e clientes com os
operação da Produtos produtos
cadeira de Comparar real com planejado
valores
Objetivos do
processo relativo aos Controle do
clientes processo

Objetivos: Propósitos
abrangentes de uma empresa,
que refletem os objetivos dos
stakeholders, cujos interesses
ela julga principais;
 EMPRESA COMO Objetivos dos
Stakeholders
Domínio da contabilidade gerencial

Objetivos

SISTEMA DE Proprietários
Clientes
Valores
primários da
empresa
organizacionais

Comparar real com planejado

Funcionários

ATIVIDADES Fornecedores
Comunidade Controle
Organizacional
Cadeia de Efeitos do desenho da
Efeitos da satisfação dos
valores/restrições do cadeia de valores sobre clientes sobre outros
processo outros stakeholders além
stakeholders
dos clientes
Satisfação dos
Desenho e clientes com os
operação da Produtos produtos
cadeira de Comparar real com planejado
valores
Objetivos do
processo relativo aos Controle do
clientes processo

Stakeholders: Interessados
(pessoas, instituições) cujas
necessidades são atendidas
pelos objetivos da empresa;
 Objetivos dos Domínio da contabilidade gerencial
Stakeholders
Objetivos

EMPRESA COMO Proprietários

Clientes
Funcionários
Valores
primários da
empresa
organizacionais

Comparar real com planejado

Fornecedores

SISTEMA DE Comunidade

Cadeia de Efeitos do desenho da

valores/restrições do cadeia de valores sobre
Controle
Organizacional

Efeitos da satisfação dos

clientes sobre outros

ATIVIDADES processo outros stakeholders além

stakeholders
dos clientes
Satisfação dos
Desenho e clientes com os
operação da Produtos produtos
cadeira de Comparar real com planejado
valores
Objetivos do
processo relativo aos Controle do
clientes processo

Controle Organizacional:
Atividade de avaliar o
desempenho da cadeia de
valores a partir da
perspectiva dos objetivos
organizacionais;
 EMPRESA COMO Objetivos dos
Stakeholders
Domínio da contabilidade gerencial

SISTEMA DE Proprietários
Clientes
Valores
primários da
Objetivos
organizacionais

empresa
ATIVIDADES Funcionários
Fornecedores
Comparar real com planejado

Controle
Comunidade
Organizacional
Cadeia de Efeitos do desenho da
Efeitos da satisfação dos
valores/restrições do cadeia de valores sobre clientes sobre outros
processo outros stakeholders além
stakeholders
dos clientes
Satisfação dos
Desenho e clientes com os
operação da Produtos produtos
cadeira de Comparar real com planejado
valores
Objetivos do
processo relativo aos Controle do
clientes processo

Controle do processo: Atividade de

avaliar o desempenho operacional,
de um só processo ou de toda a
cadeia de valores, na satisfação das
exigências dos clientes;
 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
•Fatores críticos de sucesso: Elementos de desempenho
exigidos para o sucesso de uma empresa:
•Clientes: serviços, qualidade e custo
•Serviço: Tudo o que é prometido sobre o produto que o cliente
recebe e valoriza;
•Qualidade: Diferença entre o que foi prometido ao cliente e o
que ele recebeu (atendimento às especificações);
•Custos: Recursos usados para fornecer um produto ou serviço.
(Fazer as mesmas coisas com menos recursos supõe
competitividade em preço);
•Funcionários: satisfação no emprego e segurança
•Proprietários ou sócios: retorno do investimento
•Comunidade: obediência às leis
 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES

Indicadores críticos de desempenho:

Medidas de desempenho usadas
para avaliar o desempenho de uma
empresa em relação aos Fatores
Críticos de Sucesso.
 Serviço e qualidade

O que é
O que o cliente O que é dado ao
prometido ao
quer cliente
cliente

Intervalo do Intervalo da
serviço qualidade

Fonte: Atkinson et all (2000)

Medidas de desempenho do cliente (externo)
Fator Crítico de Exemplo de Indicadores Críticos de
Sucesso Sucesso
Serviço Número de clientes, n° de novos clientes, n° de
clientes perdidos, divisão do mercado, compras por
cliente, tempo para atender aos pedidos do cliente,
prazo para resolver as reclamações
Qualidade N° de reclamações por cada 1000 pedidos
preenchidos, pesquisa s/ satisfação do cliente,
percentagem de entregas pontuais, certificado de
garantia
Custo Índice entre custos e receitas, custo de uma
atividade particular, lucratividade por cliente,
índice entre mão-de-obra incorrida e MO total.

Fonte: Atkinson et all, 2000

CONTROLLER:
funções e
atribuições
CONTROLLER
 Organizar um adequado
sistema de informações
gerenciais
 comparar o desempenho
real com o esperado
 classificar as variações
 identificar as causas e os
responsáveis
 propor medidas corretivas
Natureza dos Sistemas
de Controle Gerencial
Controle
Gerenciamento
Sistemas
 2. COMO VAMOS REALIZAR?
1. O QUE É QUE NÓS (PARA QUEM VENDER O
QUEREMOS REALIZAR? QUÊ?)

3. COMO VAMOS 4. QUAIS AS POLÍTICAS E

ORGANIZAR NOSSOS TÁTICAS PARA CUMPRIR OS
RECURSOS? NOSSOS OBJETIVOS?
 Fatores do processo de controle

Dispositivo 2 – Avaliador –
de Comparação
controle com padrão

1 - Detector 3 – Executante –
alteração do
Entidade sob comportamento,
controle se necessário

Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

 Sistema é um procedimento
pré-estabelecido para
executar uma atividade ou
um conjunto de atividades.

Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

 Formulação Objetivos,
de estratégias estratégias e políticas

Controle Implementação
Gerencial de estratégias

Desempenho eficiente
Controle
e eficaz das
de tarefas
tarefas individuais

Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

 Formulação Assistemática
de estratégias Envolve poucas pessoas

Sistemática
Envolve todas as pessoas
Controle
Foco nas unidades
Gerencial
Decisões no limite das
estratégias

Controle Pode ser automático

de tarefas Focado nas operações

Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

 O controle
gerencial é o
processo pelo qual
os executivos
influenciam outros
membros da
organização, para
que obedeçam às
estratégias
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002 adotadas
 Mecanismos de Implementação

Controles
Gerenciais

Estratégia Estrutura Pessoas Desempenho

Cultura

Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

 Estrutura Organizacional - Conceitos
 Estrutura: Soma de todas as maneiras
pelas quais o trabalho é dividido em
tarefas distintas e como é feita a
coordenação entre essas tarefas
(Mintzberg)
 Estrutura: Relação dinâmica entre
arcabouço estrutural e padrões de
interação (Hinnings e Grenwwod)
Estrutura Organizacional:
– Arcabouço: posição das pessoas;
formulação de regras e
procedimentos e pela prescrição de
autoridade;
– Padrões de Interação: relações
informais da organização que não
estão prescritas mas que mudam o
arcabouço estrutura.
Fonte:
Estrutura Organizacional:
Fatores que influenciam a estrutura:
– Tamanho ( diversificado, distribuído em
muitas unidades, etc).
– Tecnologia (forma de organização do
trabalho)
– Ambiente (estável ou dinâmico)
– Escolha Estratégica (a escolha das
estratégias influencia em adaptar uma à
outra)
 O Cubo da Mudança

Adaptado de Mintzberg in Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000),

apud Both, Bernardo (2000)
O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIAL

Objetivos e Regulamentos Outras

Estratégias informações

Remuneração (retorno da
informação)

Relatórios Sim
Planejamento Orçamento Desempenho dos desempenho O desempenho
estratégico centros de real x foi satisfatório?
responsabilidade desempenho
orçado Não

Revisar Revisar Ação

corretiva Avaliação

Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e Regulamentos Outras
Estratégias informações

Remuneração (retorno da
informação)

Relatórios Sim
Planejamento Orçamento Desempenho dos desempenho O desempenho
estratégico centros de real x foi satisfatório?
responsabilidade desempenho
orçado Não

Revisar Revisar Ação

corretiva Avaliação

Objetivos e Estratégias
Estratégia: Direção geral em que uma organização
planeja mover-se para atingir os seus objetivos.
Os objetivos são traçados a partir da análise dos pontos
fortes e fracos internos da empresa, aliados às ameaças e
oportunidades que o ambiente lhe apresenta.
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e Regulamentos Outras
Estratégias informações

Remuneração (retorno da
informação)

Relatórios Sim
Planejamento Orçamento Desempenho dos desempenho O desempenho
estratégico centros de real x foi satisfatório?
responsabilidade desempenho
orçado Não

Revisar Revisar Ação

corretiva Avaliação

Planejamento Estratégico:
Conceito: Processo de transformar as opções estratégicas
(objetivos), em planos estratégicos passíveis de serem
executados pela organização, dentro das potencialidades
da organização, de modo a maximizar a utilização dos
recursos sempre escassos (é o processo de implementação
da estratégia)
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e Regulamentos Outras
Estratégias informações

Remuneração (retorno da
informação)

Relatórios Sim
Planejamento Orçamento Desempenho dos desempenho O desempenho
estratégico centros de real x foi satisfatório?
responsabilidade desempenho
orçado Não

Revisar Revisar Ação

corretiva Avaliação

Orçamento:
São os planos de execução do planejamento estratégico
para um período mais curto de tempo (normalmente 1
ano).
São divididos em diversas etapas e tipos de orçamentos:
Orçamento Operacional (Receitas, custos, despesas, etc)
Orçamento de Investimentos
 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e Regulamentos Outras
Estratégias informações

Remuneração (retorno da
informação)

Relatórios Sim
Planejamento Orçamento Desempenho dos desempenho O desempenho
estratégico centros de real x foi satisfatório?
responsabilidade desempenho
orçado Não

Revisar Revisar Ação

corretiva Avaliação

Desempenho dos Centros de Responsabilidade:

• Centros de Lucro (preços de transferência)
• Análise de relatórios de desempenho
financeiro (custo-padrão)
• Avaliação de Desempenho (indicadores
balanceados)
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e Regulamentos Outras
Estratégias informações

Remuneração (retorno da
informação)

Relatórios Sim
Planejamento Orçamento Desempenho dos desempenho O desempenho
estratégico centros de real x foi satisfatório?
responsabilidade desempenho
orçado Não

Revisar Revisar Ação

corretiva Avaliação

Desempenho real x orçado

• Custo Padrão

Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Variação
Total

Custos
Despesas Vendas
Produção
Gerais

Preço
Custos Custos
Adm MKT P&D Volume de
Variáveis Fixos
Venda

Participação
Volume
MAT MOD DIF no
No ramo
Mercado
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 515
 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço

Padrão =
R$ 100
CUSTO PADRÃO
ORÇADO

CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000

PADRÃO = 1000 Quantidade

 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço Variação Preço
R$ 10,00
Real =
R$ - 110
VARIAÇÃO PREÇO
Padrão =
R$ 100
CUSTO PADRÃO
CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000

PADRÃO = 1000 Quantidade

 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço Variação Preço
R$ 10,00
Real =
R$ - 110
VARIAÇÃO PREÇO
Padrão =
R$ 100
CUSTO PADRÃO
Variação
CP = Q * P Quantidade
CP = 1000 * 100 = 10.000 100

PADRÃO = 1000 Quantidade

REAL = 1100
 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço Variação Preço Variação Mista =
R$ 10,00 VQ * VP
Real = 100 * 10 = 1000
R$ - 110
VARIAÇÃO PREÇO VM
Padrão =
R$ 100
CUSTO PADRÃO
Variação
CP = Q * P Quantidade
CP = 1000 * 100 = 10.000 100

PADRÃO = 1000 Quantidade

REAL = 1100
 RELATÓRIO DE DESEMPENHO
REAL MELHOR
REAL ORÇADO (PIOR) DO O
ORÇADO
VENDAS 875 600 275
( - ) Custos Variáveis 583 370 213
( = ) Margem de Cointribuição 292 230 62
( - ) Custos Indiretos Fixos 75 75 0
( = ) Lucro Bruto 217 155 62
( - ) Despesas com Vendas 55 50 5
( - ) Despesas Administrativas 30 25 5
( = ) Lucro Antes dos Impostos 132 80 52
VARIAÇÃO DE PREÇOS E CONSUMO
DE MATERIAIS
QR X PR QR X PP QP X PP

VARIAÇÃO VARIAÇÃO
DE DE
PREÇO CONSUMO

VARIAÇÃO
TOTAL
FÓRMULA: FÓRMULA:
VPM = (QR X PR) VPMP = (QR X
– (QR X PP) PP) – (QP X PP)
VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA DE MÃO-
DE-OBRA
HR X TP
HR X TR HP X TP
Horas Reais
Horas Reais x x Horas Padrão x
Taxa Real Taxa Padrão Taxa Padrão

VARIAÇÃO VARIAÇÃO
DE DE
TAXA EFICIÊNCIA

VARIAÇÃO
TOTAL
FÓRMULA: FÓRMULA:
VTMO = (HR X VTMO = (HR X
TR) – (TP X HR) TR) – (TP X HR)
 MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO NÃO FINANCEIROS
Para poderem decidir, os responsáveis pelas
decisões precisam de informações:
 As informações podem ser informais ou
formais
– Informais: Através de observações, reuniões,
etc.
– Formais: Através de Relatórios (mais usadas
para controle de TAREFA;
 Relatórios Orçamentários
 MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO
FINANCEIROS

A TABELA DE
AVALIAÇÃO
BALANCEADA
 Integrando a Estratégia
Para atingir nossa visão, como
Para atingir nossa visão, que
devemos ser percebidos pelos
habilidades precisaremos Clientes nossos clientes?
mudar e melhorar?

Aprendizado
BSC Processos
e Crescimento

Para termos sucesso, que Para satisfazer nossos clientes

resultados financeiros e acionistas, em que processos
deveremos demonstrar Financeiros devemos ter um desempenho
aos nossos acionistas? excelente?

Adaptado de: www.milenio.com.br/mascarenhas 59

Prof. Bernardo Both
 Objetivos devem ser Monitorados
por Indicadores

Os Indicadores/Objetivos Devem ser:

ensuráveis
Quilibrados/Balanceados
“Não há Controle ratados por Responsável
sem medição”

“Sem controle não há

valiados Freqüentemente
gerenciamento”
imples de Levantar
 OUTRAS MEDIDAS/FERRAMENTAS DE
PERFORMANCE/GESTÃO

 TEORIA DAS RESTRIÇÕES – Criada por

Elyaho Goldratt
 EVA – Economic Value Added
 GECON – Gestão Econômica
 Gestão Baseada em Atividades
 Custo de Oportunidade
 ERP
 Outros

61
Prof. Bernardo Both
CUSTO DE OPORTUNIDADE
 Conceito: Representa o custo de
oportunidade que a empresa sacrificou em
termos de remuneração por ter aplicado
seus recursos numa alternativa ao invés de
outra (Martins, 1995: 208) ou a melhor
alternativa abandonada

62
Prof. Bernardo Both
O ERP é a ferramenta, não a
meta

SD FI
Processos
MM CO

PP AM

SAP/R3
QA PS

PM WF

HR IS

63
Prof. Bernardo Both
Centro da Arquitetura de Sistemas:
ERP
Recursos
Captação de
Humanos
Recursos
(Folha / outros)

SAP -R/3
Adm. Financeira
Contabilidade
Orçamento
Compras Empréstimos e
Participações Manut. Predial
Estagiarios / Cadastro
Financiamentos
Treinamento

Intranet
ENGENHARIA Análise
Viagens
Geração Econ. / Fin. de
Pto. Pagam.
Transmissão Empresas
Compras
Mercado / Tarifas e Projetos
Man. Predial
Meio Ambiente
Transf. Ativo 64
Prof. Bernardo Both Orçamento
 SISTEMA DE INFORMAÇÃO
GERENCIAL (SIG)

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
ESTRATÉGICO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

TÁTICO SIMULADORES

OPERACIONAL ERP'S e OUTROS

65
Prof. Bernardo Both
 BREVE HISTÓRIA:

1970’s - MRP: informações sobre produção;

1980’s - MRP II: informações sobre produção +

preços;

1990’s - ERP: informações sobre os diversos

departamentos integradas em um único banco de
armazenamento.
66
Prof. Bernardo Both
 SIGNIFICADO DAS LETRINHAS

EIS: Executive Information System

(em português - Sistema de Informação
Executiva/Gerencial)

DSS: Decision Support System

(em português - Sistema de Apoio à Decisão)

ORMS: Operational Resources Management System

(em português - Sistema de Gestão de Compras
Corporativas)
67
Prof. Bernardo Both
 SIGNIFICADO DAS LETRINHAS

MRP: Material Requirements Planning

(em português - Planejamento de Necessidades de
Material)

ERP: Enterprise Resource Planning

(em português - Planejamento de Recursos da
Empresa

CRM: Customer Relasionship Management

(em português - Gestão do Relacionamento com
Clientes)
68
Prof. Bernardo Both
Desafio permanente

“ O segredo de uma empresa de sucesso

não é a sua capacidade de prever o
futuro, mas sua habilidade em preparar-
se para um futuro que não pode ser
previsto.”

Michael Hammer - “Forbes Magazine”

69
Prof. Bernardo Both