• Custo financeiro alto.

• Concorrência e Competitividade dificultando o giro

dos estoques.
• Consumidor exigindo maiores prazos de pagamento.
• Fornecedores praticando prazos cada vez menores e
se aumentarem os prazos, implicará maiores custos
financeiros.
 POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM?
R: Por terem problemas de liquidez.
•QUAIS AS PROVÁVEIS CAUSAS DISSO?
R: Provavelmente uma combinação de diversos fatores de caráter
operacional e de decisões estratégicas que infelizmente não deram
certo:
- Estoques/Prazos/Vendas/Recebimento etc.
... para
qualquer empresa, o valor total do
conjunto de recursos formados por:
• valores em caixa e bancos;
• valores a receber e
• valores em estoques.
FONTES DE CAPITAL DE GIRO:
• Capital Próprio
• Empréstimos/Financiamentos
- de curto e de longo prazo
- Descontos de duplicatas e cheques
• Fornecedores
• Adiantamento de Clientes
• Lucros
  LOCALIZAÇÃO DA NCG NO BALANCO PATRIMONIAL

Valor total do Ativo

Circulante. ESTOQUES Financiamento
Representa o automático do giro com
FORNECEDORES
investimento total em que a empresa pode
DUPLICATAS
giro. Para efeito de contar
A RECEBER
análise do Capital de
Giro devem ser
expurgados eventuais
Este vazio mostra os
Ativos Circulantes OUTROS financiamentos que a
Não Operacionais ATIVOS NCG empresa precisa obter
( como empréstimos a CIRCULANTES para financiar a
controladas e títulos a correspondente área de
receber de venda de Ativo Circulante. É a
ativo Não circulante). NCG
  NCG - NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

• “É A CHAVE PARA A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DE UMA EMPRESA”

• A NCG NÃO É SÓ UM CONCEITO FUNDAMENTAL PARA A ANÁLISE

DA EMPRESA DO PONTO DE VISTA FINANCEIRO, OU SEJA ANÁLISE
DE CAIXA, MAS TAMBÉM DE ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO,
CRESCIMENTO E LUCRATIVIDADE

NCG = ACO - PCO

NCG = NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

ACO = ATIVO CIRCULANTE OPERACIONAL
PCO = PASSIVO CIRCULANTE OPERACIONAL
 Aplicação dos Recursos Origem dos Recursos
• Caixa 500 • Fornecedores 4.500
• Bancos 2.500 • Empréstimo Bancário 8.000
• Contas a Receber 4.000 • Folha de Pagamento 2.000
• Estoques 6.000 • Impostos a Recolher 500
• Imobilizado 13.000 • Capital Próprio 8.000
• Lucros Acumulados 3.000
Total 26.000 Total 26.000
• aplicação no giro – financeiro .Origens Financeiras
– Caixa e Bancos 3.000,00 – empréstimos bancários 8.000,00
• aplicação no giro – operacional • Origens operacionais
– Contas a Receber 4.000,00 – fornecedores 4.500,00
– Estoques 6.000,00 – salários e encargos sociais 2.000,00
• aplicação ativo fixo – impostos a recolher 500,00
– Imobilizado 13.000,00 • Origens de recursos próprios
– capital próprio 8.000,00
_ Resultados acumulados 3.000,00
 Giro Financeiro
Caixa e Bancos R$ 3.000,00
Giro Operacional
Contas a Receber
Estoques R$ 10.000,00
Parte dos Empréstimos
Origens Financeiras
Empréstimos R$ 8.000,00
Origens Operacionais
Fornecedores
Salários a Pagar
Impostos a Pagar R$ 7.000,00

Ativo Fixo Origem de

Imobilizado R$ 13.000,00 Recursos Próprios
Capital Próprio
Resultados Acumulados
Lucros/Prejuízos R$ 11.000,00
NCG – NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

NCG = Giro Operacional (–) Origens Operacionais

(Contas Rec. + Estoques) – (Fornecedores + Salários +
Impostos)
(4.000,00 + 6.000,00) – (4.500,00 + 2.000,00 + 500,00)
NCG = 10.000,00 (–) 7.000,00
NCG = 3.000,00

Indica quanto do Giro Operacional está sendo

“financiado” com recursos de terceiros.

As origens operacionais dos recursos de terceiros cobrem

70% do Giro Operacional. Logo, quem está bancando os
30% restantes?
NCG – NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Aumenta quando ocorrer:

• acréscimo no volume de vendas;
• ampliação dos prazos de recebimentos e de estoques;
• redução de prazos de pagamentos;
• aumento do volume de vendas a prazo.
Diminui quando ocorrer:
• queda nas vendas;
• redução dos prazos de recebimentos e de estoques;
• aumento dos prazos de pagamentos;
• redução do volume de vendas a prazo.

Estão lembrados, no nosso exemplo, 70% do giro estão

cobertos com recursos de terceiros. E os 30% restantes?
Vamos ver!
CGP = Recursos Próprios ( - ) Ativo Fixo
(Capital Próprio + Resultados de Vendas) – Imobilizado
(8.000,00 + 3.000,00) – 13.000,00
CGP = 11.000,00 ( - ) 13.000,00 = (2.000,00)

Indica quanto dos recursos próprios da empresa estão

sendo utilizados no Capital de Giro.

Dos recursos próprios, nenhum centavo está aplicado no

Capital de Giro, todo ele está investido no Ativo Fixo.
Logo, não são os recursos próprios que bancam aqueles 30%
de necessidade do giro operacional.
Aumenta quando ocorrer:
• Geração de lucros;
• Aporte de capital;
• Venda de Imobilizados.

Diminui quando ocorrer:

• Geração de prejuízos;
• Distribuição de lucros;
• Aquisição de Imobilizados.

Então, quem banca a necessidade de capital de giro é...

SLC = Giro Financeiro - Origem Financeira
(Caixa e Bancos) - (Empréstimos)
SLC = 3.000,00 ( - ) 8.000,00
SLC = (5.000,00)

Indica a situação líquida de Caixa, ou seja, o que tem em

Caixa em relação ao que foi emprestado de bancos.

Desvendado o mistério! O valor encontrado indica que os

empréstimos estão garantindo as atividades operacionais e ainda
as imobilizações. Dos 5.000,00, podemos entender que 2.000,00
complementam o Ativo Fixo e 3.000,00 bancam a Necessidade do
Giro Operacional, aqueles 30%. Estão lembrados?
“INSTRUMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO”

RESUMO:
Necessidade de Capital de Giro = R$ 3.000,00
Capital de Giro Próprio = R$ (2.000,00)
Saldo Líquido de Caixa = R$ (5.000,00)

Entre os tantos desafios do dia-a-dia de uma

empresa, o Capital de Giro é um dos que merece
total e especial atenção, afinal se a empresa não
“girar” tudo ficará imóvel.
  SITUAÇÕES POSSÍVEIS EM RELAÇÃO AO ACO/PCO

ACO > PCO = Situação normal na maioria das empresas. Há uma NCG
para a qual a empresa deve encontrar fontes adequadas de financiamento.

ACO = PCO = NCG = 0, portanto, a empresa não têm necessidade de

financiamento.

ACO < PCO = A empresa tem mais financiamentos operacionais do que

investimentos operacionais. Sobram recursos das atividades operacionais,
os quais poderão ser usados para aplicação no mercado financeiro ou para
expansão da planta.
• Através da Análise de Balanços, partindo das D. Fs. Pode-se
calcular, quantos dias em média, a empresa leva para receber suas
vendas. PMRV

• De forma análoga, pode-se também calcular o PRAZO MÉDIO

QUE A EMPRESA LEVA PARA PAGAR SUAS COMPRAS - PMPC

• Outro índice, também de suma importância para medir a

performance das empresas em estudo, é o PRAZO MÉDIO DE
RENOVAÇÃO DOS ESTOQUES - PMRE.
  PRAZO MÉDIO DE  PRAZO MÉDIO DE  PRAZO MÉDIO DE
RECEBIMENTO DAS PAGAMENTO DAS RENOVAÇÃO DOS
VENDAS COMPRAS ESTOQUES

PMRV = 360. DR(m) PMPC = 360. DP(m) PMRE = 360. EM

V C CMV

V = Vendas no período C = Compras no período CMV =Custo Merc Vendida

PMRV = Prazo Médio de PMPC = Prazo Médio de PMRE = Prazo Médio de
Recebto das Pgto. das Renovação dos
Vendas Compras Estoques
DR = Duplicatas a Receber DP = Duplicatas a Pagar EM = Estoque Médio
  EXEMPLO NUMÉRICO

20X1 20X2 20X3

Clientes............................................. 1.045.640 1.122.512 1.529.061

Estoque médio.................................. 751.206 1.039.435 1.317.514
Fornecedores.................................... 708.536 639.065 688.791

Vendas (- devoluções e abatimentos) 5.960.227 6.043.114 7.820.143

Compras.......................................... 3.001.587 2.766.402 3.387.266
C.M.V.............................................. 3.621.530 3.273.530 4.218.671
  EXEMPLO NUMÉRICO

20X1 20X2 20X3

PMRE = 360. EM 360 . 751.206 = 74 360 . 1.039.435 = 114 360 . 1.317.514 =112
CMV 3.621.530 3.273.530 4.218.671

PMRV = 360. DR(m) 360 . 1.045.640 = 63 360 . 1.122.512 = 67 360 . 1.529.061 = 70

V 5.960.227 6.043.114 7.820.143

PMPC = 360. DP(m) 360 . 708.536 = 85 360 . 639.065 = 83 360 . 688.791 = 63

C 3.001.587 2.766.402 3.387.266
  CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO

 CICLO OPERACIONAL (CO) = É o intervalo, em dias,

decorrido desde o momento da compra dos produtos, até o
recebimento das vendas .

 FÓRMULA = PMRE + PMRV

 CICLO FINANCEIRO = É o intervalo, em dias, em que a

empresa financia seu giro (investimentos em duplicatas a receber e
estoques), sem o auxílio de terceiros fornecedores, portanto, com
recursos próprios ou de terceiros onerosos.

 FÓRMULA = CO - PMPC
 CICLOS OPERACIONAL E FINANCEIRO

Prazo de estoque Prazo de recebimento

das vendas

Prazo de pagamento a
fornecedores
Tempo

Compra de Pagamento aos Venda dos Recebimento

matéria-prima fornecedores produtos das vendas

CICLO FINANCEIRO

CICLO OPERACIONAL
 CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO - COMPARAÇÃO COM PADRÕES

20X1 20X2 20X3

EMPRESA SETOR EMPRESA SETOR EMPRESA SETOR

PMRE 74 66 114 67 112 70

PMRV 63 75 67 79 70 77

PMPC 85 69 83 76 73 78

CO 137 141 181 146 182 147

CF 52 72 98 70 109 69
  CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO - COMENTÁRIOS SOBRE A
SITUAÇÃO ANTERIORMENTE MOSTRADA

 A empresa, em 20x1, tinha um ciclo financeiro bem inferior ao padrão mediano, o que é
bom: a empresa necessitava tomar financiamentos para o giro por um prazo de 52 dias, 20
dias aquém da média do setor. Isto, se devia ao maior prazo obtido de seus fornecedores (85),
em relação à média do setor (69) , bem como ao menor ciclo operacional.

 No último exercício, a empresa não conseguiu manter o prazo de fornecedores acima da

média do setor, e o seu ciclo operacional cresceu demasiadamente em virtude do excessivo
Prazo médio de Renovação de Estoques, que evoluiu de 74 dias em X1, para 112 dias em X3.

 Como o Prazo Médio de Renovação e Estoques depende mais da própria administração do

que do mercado, denota-se aí um descontrole da empresa em relação à administração do
mesmo.

 Com isso, o Ciclo Financeiro em 20X3, de 109 dias, passou a 40 dias acima da mediana do
setor (69), e 57 dias acima do CF de 20X1, que fora de 72 dias