Gestão de Escopo

GESTÃO DE ESCOPO
Rinaldo Tsuruda, PMP

Lembrando os Conceitos
• O que é um projeto?
• Quais são os fatores de sucesso de um

projeto?
GESTÃO DE ESCOPO É FUNDAMENTAL PARA

O SUCESSO DO PROJETO
Rinaldo Tsuruda, PMP E o que é gerenciamento de escopo?

Gerenciamento de Escopo
• Garantir que o projeto inclui todo o trabalho
necessário e apenas o trabalho necessário
para concluir o projeto com sucesso
• Estabelecer e controlar o que está incluído
ou não no projeto
Rinaldo Tsuruda, PMP Projeto x Produto

Escopo do Projeto x Escopo do
Produto
• Projeto
– Trabalho necessário para concluir o projeto
• Produto
– Requisitos e restrições estabelecidas para o
produto
Rinaldo Tsuruda, PMP Vamos tratar de escopo de Projeto

Processos do Gerenciamento de
Escopo do Projeto
• Iniciação
• Planejamento do Escopo
• Definição do Escopo
• Verificação do Escopo
• Controle de Mudanças do Escopo
Rinaldo Tsuruda, PMP O que temos em cada processo?

Iniciação
Descrição do Critérios de
Plano Estratégico Dados Históricos
Produto Seleção
• Métodos de Seleção de Projeto

• Avaliação Especializada
PM identificado
Project Charter Restrições Premissas
e designado
Iniciação
Descrição do •Características do produto / serviço
Critérios de
Produto •Detalhamento aumentaSeleção
progressivamente
•Liga o produto/serviço com os motivadores do
projeto
•Nível de detalhe deve suportar fases posteriores
• Avaliação
do projeto Especializada
PM identificado
e designado
Iniciação
Produto Seleção
•Envolve a determinação dos objetivos a longo

• Métodos
prazo de Seleção
através da análise de fortes
dos pontos Projeto
e fracos
da organização, estudando as oportunidades e
• Avaliação
ameaças no ambienteEspecializada
de negócios, predizendo
tendências futuras e projetando as necessidades
para novos produtos e serviços. A análise SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities and
Threats)
PMé utilizada como ferramenta de apoio ao
identificado
Project Charter
planejamento estratégico Restrições Premissas
e designado
Iniciação
Produto Seleção
•Não é uma ciência exata, mas é uma parte crítica

do gerenciamento de projetos. As técnicas mais
• Métodos
comuns são: de Seleção de Projeto
• •Foco
Avaliação Especializada
nas necessidades organizacionais
•Categoria de projetos
•Problemas
•Oportunidades
PM identificado
•Exigência Legal
e designado
•Análise do VLP, TIR e Payback
•
Iniciação
Produto Seleção
•Resultados de seleções de projetos anteriores
• Métodos
•Resultados de Seleção
de Fases anteriores de Projeto
•Performance
• Avaliaçãode projetos anteriores
Especializada
•Retorno de Experiência -ROE
PM identificado
e designado
Iniciação
Produto Seleção

PM identificado
e designado
Iniciação
• Qual é o projeto mais atrativo?
– Benefit measurement methods
• Comparative approaches
• Scoring models
• Benefit Contribution
• Economic Models
– Constrained Optimization Methods
• Modelos Matemáticos
Iniciação
• Exemplos:
– Payback Period:
Expectativa de Retorno
Investimento Inicial Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Project A 10.000,00 1.000,00 2.000,00 2.000,00 5.000,00 2.000,00
Project B 14.000,00 3.000,00 5.000,00 6.000,00 2.000,00 2.000,00
• Exercícios:
Rinaldo Tsuruda, PMP E para projetos Externos?

Iniciação
• Go-no-go decision
– Análise da oportunidade de Negócio/Mercado
– Análise do Cliente
– Análise dos concorrentes
– SWOT(strenghs,weaknesses,oportunity,threats)
analysis
– Análise dos riscos
– Fatores chaves para o sucesso

Iniciação
• Net Present Value (NPV)
– NPV é uma ferramenta indispensável para
avaliar e acompanhar projetos.
– Net Present Value (NPV) ou Valor Atual
Líquido (VLP): medir o efeito do tempo nos
Cash in e Cash out.

Iniciação
– 1 Dólar hoje não tem o mesmo valor que um Dólar
amanhã:
capitalização
1 USD 1 USD x (1+t)
Presente Futuro
1 USD/ (1+t) 1 USD
atualização
t é chamada a taxa de atualização no período
é o custo do capital

Iniciação
– A fórmula
CF1 CF2 CF3

NPV = + +
( 1+t ) ( 1+t )2 ( 1+t )3
Período 0 Período 1 Período 2 Período 3

Iniciação
• Projeto A
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
CASH IN 3.700 6.100 16.700 15.400 700 560
CUMULATIVE 3.700 9.800 26.500 41.900 42.600 43.160
CASH OUT 8.000 13.600 14.700 2.900 1.500 900
CUMULATIVE 8.000 21.600 36.300 39.200 40.700 41.600

Annual NET CASH
FLOW (4.300) (7.500) 2.000 12.500 (800) (340)
CUMULATIVE NET
CASH FLOW (4.300) (11.800) (9.800) 2.700 1.900 1.560
Annual Discounted
NCF (3.785) (5.812) 1.364 7.506 (423) (158)
Cumulative
Discounted NCF (3.785) (9.597) (8.233) (727) (1.150) (1.308)
Atualização ao ritmo de 13,6% ao ano

Iniciação
• Consultores
• Outra Unidades da Organização
• Associações
• Instituições
• Stakeholders

Iniciação
Produto Seleção

PM identificado
e designado
Iniciação
•Documento que formalmente reconhece um
Descrição do projeto Critérios de
Produto Seleção
•Possui:
•Objetivo do projeto
• Métodos de Seleção
•Necessidades de Projeto
de Negócio / Business Case
•Descrição do produto
•Assinado e aprovado por pessoas influentes na
organização dando plenos poderes ao Gerente de
Projeto
PM identificado
Project Charter •Contrato assinado pode Restrições
ser consideradoPremissas
um
e designado
Project Charter
Project Charter
• Exemplo de um Project Charter
Documento do
Microsoft Word

Iniciação
Produto Seleção
•Estabelecer quem é o gerente do projeto e definir

suas responsabilidades
•Avaliação
•Quanto mais cedoEspecializada
melhor
PM identificado
e designado
PM identificado
e designado
Iniciação
• Como identificar um PM?
– Tamanho do Projeto
– Duração do Projeto
– Interfaces
– Flexibilidade e adaptabilidade
– Liderança
– Agressividade, confiança, fluência verbal
– Saber equalizar solução técnica com prazo, custo e fatores
humanos
– Organização e disciplina
– Ser generalista ao invés de especialista
– Capacidade de identificar problemas
– Tomar decisões
– Respeito da Organização
Iniciação
Produto •Fatores que limitam as opções
Seleção
da equipe de
gerenciamento
•Budget
• •Métodos
Tempo
de Seleção de Projeto
• •Avaliação
Qualidade Especializada
•Qualidade x Tempo
PM identificado
e designado
Iniciação
Produto •Fatores que para fins de planejamento
Seleção são
considerados verdadeiros, reais e certos.
•Disponibilidade das pessoas
• •Métodos de Seleção de Projeto
Disponibilidade dos equipamentos
• •Avaliação Especializada
O que deve estar pronto antes do início do
projeto
PM identificado
e designado
Escopo do Projeto
 Iniciação
• Planejamento do Escopo
Rinaldo Tsuruda, PMP Vamos agora para Planejamento do Escopo

Planejamento do Escopo
“Desenvolvimento de uma declaração de
escopo por escrito que servirá de base para
as futuras decisões do projeto.”

Descrição do
Produto
• Análise do Produto
• Análise de Custo / Benefício
• Identificação de Alternativas
Plano de Geren
Declaração do Detalhes de
ciamento do Es
Escopo Suporte copo
•Entender o produto do Projeto

•Engenharia de Sistemas
•Análise de funções
•Detalhamento da função Qualidade
(Quality Function Deployment)

•Estimar
•Custos tangíveis e intangíveis (Outlays)
•Benefícios (Returns)
•São utilizadas medidas financeiras:
•ROI Identificação da
melhor alternativa
•Payback (Prazo de retorno)
•Usa-se para descobrir o melhor

“approach”
•Lateral Thinking (Pensamento Lateral)
•Brainstorming

•Documento base para futuras decisões
Descrição do
Project Charter do Escopo
•Entendimento Restrições Premissas
pelos Stakeholders
Produto
•Pode ser revisado/refinado durante o projeto
•Inclui:
• Análise de•Justificativa do Projeto
Custo / Benefício
•Produto do Projeto
•Deliverables do Projeto
•Objetivo do Projeto
Plano de Geren
ciamento do Es
Escopo Suporte copo
Descrição do
Produto
•Documentado e Organizado
••Facilitar
Análiseodeuso
Custo / Benefício
•Outros processo de gerenciamento
•Outros gerentes de Projeto
Plano de Geren
ciamento do Es
Escopo Suporte copo
Descrição do
Produto
•Como?
• •O Escopo
Análise será/ Benefício
de Custo gerenciado
•As mudanças serão identificadas,
classificadas e incorporadas ao projeto
Plano de Geren
ciamento do Es
Escopo Suporte copo
Pensar e Discutir
• Por que os Planos Falham????

REFRESH

Iniciação
Produto Seleção

PM identificado
e designado
Descrição do
Produto
Plano de Geren
ciamento do Es
Escopo Suporte copo
Exercícios sobre NPV
Atualização ao ritmo de 10% ao ano
PROJETO A Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

CASH IN 3.700 6.100 16.700 15.400
CUMULATIVE 3.700 9.800 26.500 41.900
CASH OUT 8.000 13.600 14.700 2.900
CUMULATIVE 8.000 21.600 36.300 39.200
Annual NET CASH FLOW (4.300) (7.500) 2.000 12.500
CUMULATIVE NET CASH FLOW (4.300) (11.800) (9.800) 2.700
Annual Discounted NCF (3.909) (6.198) 1.503 8.538
Cumulative Discounted NCF (3.909) (10.107) (8.605) (67)
PROJETO B Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

CASH IN 3.700 6.100 16.700 15.400
CUMULATIVE 3.700 9.800 26.500 41.900
CASH OUT 5.000 11.600 17.200 5.400
CUMULATIVE 5.000 16.600 33.800 39.200
Annual NET CASHNET
CUMULATIVE FLOW CASH (1.300) (5.500) (500) 10.000
FLOW (1.300) (6.800) (7.300) 2.700
Annual Discounted NCF (1.182) (4.545) (376) 6.830
Rinaldo Tsuruda,
Cumulative PMP
Discounted NCF (1.182) (5.727) (6.103) 727
Escopo do Projeto
 Iniciação
 Planejamento do Escopo
Rinaldo Tsuruda, PMP Vamos agora para Definição do Escopo

Definição do Escopo
Representa a subdivisão dos principais subprodutos
do projeto (conforme identificado na declaração
do escopo) em componentes menores e mais
manejáveis visando:
– melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e
recursos
– definir um baseline para medir e controlar o
desempenho
– facilitar a atribuição clara de responsabilidades

Descrição do Saídas de outro Informações
Restrições Premissas
Produto planejamento Históricas
• Modelos de Estrutura Analítica de Projetos ( WBS

templates )
• Decomposição
Atualizações na
Estrutura Analí-
Declaração de
tica de Projetos
Escopo
• Análise do
Modelos deProduto
Estrutura Analítica de Projetos ( WBS
• templates
Análise de) Custo / Benefício
•• Decomposição
Identificação de Alternativas
O QUE É UM WBS
?
WBS- Work Breakdown
Structure
• Work- sustentação física ou esforço mental,
para superar obstáculos e atingir um
objetivo ou resultado; específica atividade
carga ou função geralmente sendo parte ou
fase de um empreendimento maior; alguma
coisa produzida ou concluida através de
esforços ou uso de habilidade.

WBS- Work Breakdown
Structure
• Breakdown: Dividir em partes ou
categorias; separar em substâncias mais
simples; efetuar decomposição.
• Structure- Aguma coisa estruturada em um
padrão definido de organização.

WBS- Work Breakdown
Structure
• Representação do trabalho através de
atividades, tendo este trabalho um resultado
tangível
• Estruturado hierarquicamente
• Tem um objetivo tangível referente a um
produto

WBS- Work Breakdown
Structure
• De acordo com o PMBOK v 2000:
“A deliverable-oriented grouping of project
elements that organises and defines the total
scope of the project. Each descending level
represents an increasingly definition of the
project work. “

Objetivos de um WBS
• Viabilizar o gerenciamento
– de tal forma que o responsável possa ser
identificado
• Permitir a visualização do progresso
• Permitir a visão do todo

O que o WBS viabiliza
• Planejamento
• Custos e Budget
• Rastreamento de tempo, custo e
desempenho
• Alocação de Recursos
• Definição de Responsáveis

WBS - Exemplos
W e b D e s ig n
W e b D e s ig n M e t h o d s W e b D e s ig n e r W e b S it e D e s ig n W e b S Ite P ro g ra m
E v a lu a te A v a ila b le W e b H ir e W e b D e s ig n e r C o n s u lt W e b D e s ig n V a l i d a t e W e b S i t e I n t e r n a l ly
D e s ig n M e t h o d s E x p e rt
S e le c t W e b D e s ig n M e t h o d E d u a c a t e W e b D e s ig n e r D e c id e o n W e b S i t e D e s i g n V a l i d a t e W e b S i t e E x t e r n a l ly
A p p r o v e S o lu t i o n

WBS - Exemplos
1.0 Web Design
1.1 Web Design Methods
1.1.1 Evaluate Available Web Design Methods
1.1.2 Select Web Design Method
1.2 Web Designer
1.2.1 Hire Web Designer
1.2.2 Educate Web Designer
1.3 Web Site Design
1.3.1 Consult Web Design Expert
......

WBS - Exercício
• Fazer um WBS simulando um projeto

• Análise do
Modelos deProduto
Estrutura Analítica de Projetos ( WBS
• templates
Análise de) Custo / Benefício
•• Decomposição
Identificação de Alternativas
4 passos
1- Identificar os principais deliverables do projeto
2- Decidir qual custo e duração “adequado”
3- Identificar os componentes do deliverable
4- Verificar se a decomposição está correta
Estrutura Analítica de Projetos (WBS)
• A WBS é um agrupamento dos elementos do projeto
orientado pelos produtos
templates ) que organisa e define o total
do projeto
• Decomposição
•Trabalho não incluso na WBS está fora do escopo do
projeto.
Atualizações na
Estrutura Analí-
Declaração de
tica de Projetos
Escopo
•Incluir todas a modificações

templates
•Notificar )
os stakeholders
• Decomposição
Atualizações na
Estrutura Analí-
Declaração de
tica de Projetos
Escopo
Escopo do Projeto
 Iniciação
 Definição do Escopo
Rinaldo Tsuruda, PMP Vamos agora para Verificação do Escopo

Verificação do Escopo
É o processo de formalização do aceite do escopo do
projeto pelos stakeholders (patrocinador, cliente,
usuário). Exige uma revisão dos produtos e
resultados do trabalho para garantir que tudo foi
completado correta e satisfatoriamente.

Resultados do Documentação Declaração do Plano do
WBS
trabalho do produto escopo projeto
• Inspeção
Aceitação Formal
WBS
•Quais subprodutos forma total ou parcialmente

completados
• Inspeção
•Saída da execução do plano de projeto
Aceitação Formal
WBS
•É um documento aprovado formalmente usado para

gerenciar• e controlar a execução do projeto
Inspeção
Aceitação Formal
•• Análise de Custo / Benefício
Inspeção
Medir, examinar e testar se os resultados estão de

acordo com o planejado
Podem ser chamados de:
•Auditoria
•Revisão

WBS
•Documento assinado pelo cliente ou sponsor

– Aceite do projeto
• Inspeção
– Aceite da Fase
•Pode se condicional
(Principalmente no final das fases)
Aceitação Formal
Iniciação
Produto Seleção

PM identificado
e designado
Descrição do
Produto
Plano de Geren
ciamento do Es
Escopo Suporte copo

templates )
• Decomposição
Atualizações na
Estrutura Analí-
Declaração de
tica de Projetos
Escopo
WBS
• Inspeção
Aceitação Formal
Escopo do Projeto
 Iniciação
 Definição do Escopo
 Verificação do Escopo
Rinaldo Tsuruda, PMP Vamos agora para Controle de Mudanças do Escopo

Controle de Mudanças do Escopo
“Qualquer projeto com mais de um dia de

duração sofrerá mudança de escopo!”

Influenciar os fatores que criam a mudança do
escopo para assegurar que essas mudanças
sejam benéficas
Determinar que uma mudança do escopo
tenha ocorrido
Gerenciar as mudanças reais quando e se
ocorrerem

Plano de Geren
Relatório de Requisições de
WBS ciamento do
Desempenho Mudanças Escopo
• Sistema de Controle de Mudanças de Escopo

• Medição do Desempenho
• Planejamento Adicional
Mudanças do Lições Baseline

Ações Corretivas
Escopo Aprendidas Ajustado
Plano de Geren
WBS ciamento do
•Relatórios de Desempenho
•Gráficos de Barra
•Curva S
•Histogramas e tabelas
Mostram deliverables finalizados/não finalizados
Mudanças do sobre problemas futurosLições
Alertam Baseline
Ações Corretivas
Plano de Geren
WBS ciamento do
•Provenientes de:
•Um evento externo
•Erros no planejamento/definição
• Planejamento Adicional do escopo
•Implementação de um “work around plan” para
responder ao risco

Ações Corretivas
Controle de Mudanças de Escopo
•• Análise dode
Sistema Produto
•• Análise de do
Medição Custo / Benefício
Desempenho
•Procedimentos:
•Documentos
•Sistemas de acompanhamento
•Níveis de Aprovação

Sistema Produto
Desempenho
•Avalia a magnitude das variações

•Determina a causa da variação
•Define se ações corretivas são necessárias

Sistema Produto
Desempenho
•Poucos (nenhum) projeto evolui conforme

planejado
•Executar mudanças no WBS
•Analisar uso de abordagem diferente

Plano de Geren
WBS ciamento do
•Modificações acordadas
•Ajustes podemdeser
• Sistema necessários
• Medição
•Tempo, do Desempenho
Qualidade, Custo
•Documentos deves ser atualizados
•Stakeholders precisam ser notificados

Ações Corretivas
Plano de Geren
WBS ciamento do

•Ações no sentido
• Medição do de manter o plano do Projeto
Desempenho

Ações Corretivas
Plano de Geren
WBS ciamento do
•Causas da Variações
•Razões de escolha
• Medição de Ação Corretiva
do Desempenho
• Planejamento
•Outras Adicional
lições importantes para serem usadas neste ou
outros projetos

Ações Corretivas
Plano de Geren
WBS ciamento do
•Dependendo da Natureza da Mudança, o baseline

correspondente (prazo, custo, etc.) pode ser revisado e
• Medição
re-emitido com do Desempenho
o objetivo de refletir a alteração
• Planejamento
aprovada e criar um Adicional
novo baseline para futuras
mudanças.

Ações Corretivas
Referencia
PMBOK 2000 - PMI
Curso Preparatório para Certificação PMP- Ricardo Barbosa
Project Management- Harold Kerzner

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