Notas de Aulas Projetos Elétricos

PROJETOS
LUIZ CARLOS GERVÁSIO

Programação
- Noções básicas de Gerenciamento de
Projetos
- Planejamento de atividades no MS Project
- Controle e progresso de atividades no MS

Project

Gerência de Projetos:
“é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas nas
atividades do projeto com o objetivo de
atender os requisitos do projeto.”

Institutos de Gerenciamentos de Projetos:
PMI – Project Management Institute

 PMBOK – Project Management Body of Knowledge
 OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model
IPMA – Internacional Project Management

Association
 ICB 3.0 – IPMA Competence Baseline

O que estes eventos tem em comum ?

Definições
Projeto:
“É definido como um empreendimento temporário, de elaboração
progressiva, com o objetivo de criar um produto ou serviço único.”
“É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.”
“É um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado.”

Definições
Programa:
é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada,
visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando
gerenciados isoladamente.
Portfólio:
é um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos.

Projeto, Programa, Portfólio
Projeto
Programa
Portfólio

Grupos de Processo
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de
Monitoramento e Processos de
Controle Execução
Processos de
Fechamento

Sobreposição dos Grupos de Processo
Nível de Atividade
Execução
Planejamento
Encerramento
Iniciação
Controle
Fase Inicial Tempo Fase Final

Ciclo de Vida Genérico de um Projeto
3
EXECUÇÃO 4
CONCLUSÃO
NÍVEL DE PLANEJAMENTO
ATIVIDADE
1
INICIAÇÃO
TEMPO
Grupos não são Fases

Grupo de processos e mapeamento das áreas de
conhecimento.

Grupo de processos e mapeamento das áreas de
conhecimento.

Grupo de processo: Planejamento
“Poisqual de vós, querendo edificar uma torre, não se
assenta primeiro a fazer as contas dos gastos, para ver
se tem com que a acabar?
Para que não aconteça que, depois de haver posto os

alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a
virem comecem a escarnecer dele,
Dizendo: Este homem começou a edificar e não pôde

acabar.”
Lucas 14:28-30
Relacionamento entre Processos
Os grupos de processos estão ligados através dos

resultados que produzem. As saídas de um processo
são a entradas para outro processo;

Áreas de Conhecimento do
Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Escopo
Engloba os processos necessários para garantir que o

projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o
trabalho necessário, para ser completado com
sucesso.
Objetivo principal: definir e controlar os trabalhos

pertinentes ao projeto - garantir que o produto/serviço,
seja obtido pelo menor trabalho possível, sem
abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo
do projeto.

Processo de Gerenciamento do Escopo
19
Etapas do Processo de Gerenciamento do Escopo
Planejamento do Escopo
Criação de um plano de gerenciamento que
documenta como o escopo do projeto será definido,
verificado e controlado e como a estrutura analítica do
projeto (EAP) será criada e definida.
Definição do Escopo
Desenvolvimento de uma declaração de escopo
detalhada do projeto como a base para futuras
decisões.
20
Etapas do Processo de Gerenciamento do Escopo
Criar EAP
Subdivisão dos principais resultados do projeto em
componentes menores para melhor gerenciamento.
Verificação do Escopo
Formalização da aprovação das entregas do projeto.
Controle do escopo
Controle das mudanças no escopo do projeto.
21
Plano de Gerenciamento do Escopo
 Sua finalidade é descrever como o

projeto deve ter seu escopo
gerenciado e como as mudanças do
projeto devem ser incorporadas ao
mesmo.
22
 O processo está fundamentado na idéia de

que uma descrição clara sobre o trabalho a
ser realizado é insuficiente para o controle
do dia-a-dia do projeto.
 É o processo de subdivisão dos resultados

principais do projeto em componentes
menores e mais gerenciáveis.
23
 É necessário que se transforme a

descrição de escopo em produtos, entregas
ou resultados concretos do trabalho
realizado.
 Fornece uma base de referência (baseline)

em termos de escopo do projeto, para a
medição e o controle de desempenho
destes termos.
24
Possui Outras Finalidades

 Melhorar a precisão das estimativas de
custo, duração e recursos.
 Facilitar as designações de
responsabilidades.
25
Decomposição do Escopo
É a própria subdivisão dos principais produtos

até que eles cheguem em nível de detalhe
suficiente para auxiliar a equipe na definição
das atividades do projeto.
26
Passos da Decomposição:
1. Identificar os resultados principais do
projeto, incluindo o seu próprio
gerenciamento.
2. Decidir se o nível de detalhe de cada

resultado principal é o adequado para
desenvolver estimativas de custo e
duração.
27
Passos da Decomposição:
3. Identificar os componentes constituintes
para cada um dos resultados principais
considerados, com nível de detalhe ainda
inadequado.
4. Decidir se o nível de detalhe de cada
resultado principal é o adequado para
desenvolver estimativas de custo e
duração.
28
Estrutura Analítica do Projeto
EAP é um agrupamento orientado a

produtos de elementos do projeto que
organiza e define o escopo total do
trabalho.
Esta ferramenta deve ser orientada para
produtos ou deliverables (produtos, itens ou
resultados tangíveis, mensuráveis e verificáveis
que, obrigatoriamente, devem ser produzidos
para que um projeto, ou parte dele, seja
considerado concluído).
29
Segundo o Practice Standart for Work Breakdown
Structure, a EAP:
 Define a hierarquia das entregas - significa que

a realização de um conjunto de elementos em
um nível inferior produz o trabalho do nível
superior imediatamente relacionado.
 Auxilia na obtenção de todo o trabalho exigido

para alcançar o objetivo final do projeto e os
deliverables, portanto trabalho que não está na
EAP é considerado trabalho não necessário ao
projeto.
30
A EAP:
 Fornece uma representação gráfica do escopo do

projeto, permitindo a visualização de tudo o que
deve ser feito.
 Fornece uma estrutura para todos os deliverables
durante todo o ciclo de vida do projeto.
 Fornece um meio para integrar e avaliar
desempenho de prazo e custo.
31
A EAP:
 Fornece uma associação entre escopo e os

stakeholders responsáveis.
 Facilita o relato/análise do progresso do projeto e
dados atualizados.
 Fornece uma estrutura p/ especificar os objetivos
de desempenho do projeto.
32
Passos para a Elaboração de uma EAP
1. Colocar no 1° nível (nível 0) da EAP o nome do

projeto.
2. Colocar no 2° nível (nível 1, também chamado de
1° nível de decomposição) as fases que
estabelecem o ciclo de vida do projeto.
3. Acrescentar um elemento, no segundo nível, para
conter os deliverables necessários ao
gerenciamento do projeto. O trabalho de
gerenciamento deve ser previsto no escopo do
projeto e, portanto, na EAP.
33
4. Identificar os subprodutos necessários para que

seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase.
5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas
de custo e tempo, a identificação de riscos e a
atribuição de responsabilidade para a execução do
mesmo, podem ser desenvolvidas neste nível de
detalhe. Se a resposta for negativa: decompor o
elemento da EAP, subdividindo-o em componentes
menores, mais manejáveis, até que os subprodutos
estejam definidos em detalhe suficiente para
suportar o desenvolvimento dos processos de
gerenciamento do projeto (planejar, executar,
controlar e encerrar).
34
6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do

projeto possa ser completado.
Os elementos dos níveis mais baixos da

EAP (que não foram decompostos) são
denominados pacotes de trabalho sendo a
base lógica para a definição de atividades,
designação de responsabilidades,
estimativas de custos e planejamento de
riscos.
35
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
Estrutura que comunica o escopo do projeto

Dicionário da EAP
É o documento que define e/ou descreve o

trabalho a ser realizado em cada elemento da
EAP. Possui as descrições dos “pacotes de
trabalho” podendo incluir outras informações
de planejamento (prazos, riscos, orçamentos,
qualidade e pessoal designado).
37
É o processo de obtenção da aprovação

formal do escopo do projeto por parte de seus
stakeholders.
Deve ocorrer ao final de cada fase e do ciclo
de vida do projeto a fim de revisar as entregas
e os resultados do trabalho, garantindo que o
trabalho foi realizado de maneira satisfatória.
38
É feita por meio de inspeções ou auditorias

que verificam os resultados do trabalho de
forma a assegurar que eles foram
completados, realizados correta e
satisfatoriamente e se estão conforme os
requisitos definidos.
39
Controle do Escopo
O processo de gerenciamento de mudanças

de escopo consiste em um conjunto de
procedimentos para documentação, relato,
análise, custeamento, aprovação e
implementação das mudanças no projeto.
Pode ser decomposto em três estágios:
análise; identificação e correção.
40
Gerenciamento do Tempo
“Estratégia é a arte de usar o tempo e o

espaço. Eu sou mais ligado ao primeiro
que ao último: espaço podemos
recuperar, o tempo, jamais.”
Napoleão Bonaparte


projeto termine dentro do prazo previsto.
O sequenciamento de atividades, a estimativa de

recursos da atividade, a estimativa de duração da
atividade e o desenvolvimento do cronograma estão
tão estreitamente ligados que são considerados um
único processo, principalmente aqueles que possuem
um escopo reduzido.

Como você organiza o seu

tempo?
O objetivo da gerência do tempo de projeto

é descrever os processos requeridos para o
término do projeto, garantindo que o mesmo
cumpra com os prazos definidos em um
cronograma de atividades.
Cronograma - planeja as atividades ao longo do tempo

Definição de Atividades
 Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa

recursos e leva tempo para ser completada
 Evento: resultado de completar uma ou mais
atividades
 Rede: combinação de atividades e eventos
que define relações de precedência entre
atividades
 Caminho: série de atividades conectadas
entre quaisquer dois eventos
 Crítico: atividades, eventos e caminhos que,
se atrasados, irão atrasar o projeto.
Identificará as entregas no nível mais baixo

da EAP, a que chamamos de pacote de
trabalho.
Os pacotes de trabalho são planejados em

componentes menores, chamados de atividades
do cronograma, para fornecer uma base para a
estimativa, elaboração de cronogramas,
execução, monitoramento e controle do
trabalho do projeto.
Entradas
 Fatores ambientais da empresa

 Ativos de processos organizacionais
 Declaração do escopo do projeto
 Estrutura analítica do projeto
 Dicionário da EAP
Ferramentas e Técnicas
 Decomposição:
Envolve a subdivisão dos pacotes do trabalho do
projeto em componentes menores e mais fáceis de
serem gerenciáveis.
 Modelos:
Uma lista de atividades padrão ou uma
parte de uma lista de atividades de um
projeto anterior são freqüentemente usadas
como um modelo de um novo projeto.
Também podem ser usados para identificar
marcos típicos do cronograma.
 Planejamento em ondas sucessivas:

É uma forma de planejamento de
elaboração progressiva em que o trabalho
que será realizado a curto prazo é planejado
em detalhes em um nível baixo da EAP.
Enquanto o trabalho distante no futuro é
planejado para os componentes que estão
em um nível relativamente alto da EAP
 Opinião especializada:
Os membros da equipe do projeto que são
experientes no desenvolvimento de
declarações de escopo detalhadas do
projeto podem fornecer a especialização
para definir as atividades.
Saídas
Lista de atividades:
Inclui todas as atividades do cronograma
planejadas para serem realizadas no projeto.
Inclui o identificador da atividade e uma
descrição do escopo do trabalho para cada
atividade do cronograma suficientemente
detalhados para garantir que os membros da
equipe do projeto compreendam que trabalho
precisará ser terminado.
Saídas
Atributos da atividade:
Incluem identificador da atividade, códigos
de atividades, descrição da atividade,
atividades predecessoras, atividades
sucessoras, relacionamentos lógicos,
antecipações e atrasos, recursos
necessários, datas impostas, restrições e
premissas.
Saídas
Lista de marcos:
identifica todos os marcos e indica se o
marco é obrigatório (exigido pelo
contrato) ou opcional (com base em
requisitos do projeto ou em informações
históricas).
Sequenciamento das atividades
 Processo que envolve a identificação e

documentação dos relacionamentos lógicos
entre as atividades do cronograma
O sequenciamento pode ser feito através de

um software ou manualmente, ou as duas
técnicas em conjunto
Método do diagrama de precedência
Usa retângulos para representar atividades

Setas indicam as precedências
Usada pela maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos
Apresenta 4 tipos de relações de precedência
(término para início, término para término,
início para início, início para término).
Tipos de dependências
1. Finish-to-Start (FS) ou Término para

Início(TI) : Mais comum. Ex: Passar no
exames - Retirar o certificado.
2. Start-to-Start (SS) ou Início para Início (II):

Ex: Assistir jogo de futebol – Jogo iniciar.
Tipos de dependências
3. Finish-to-Finish (FF) ou Término para

Término (TT): Ex: Treinar usuários –
Instalar software.
4. Start-to-Finish (SF) ou Início para Término

(IT): Ex: Fazer o exame – Preparar para o
exame (O início do exame forçará a
preparação do exame terminar.
Estimativa de Recursos
 Determinar Recursos
Pessoas
Equipamentos
Material
 Determinar Quantidade dos Recursos

Estimativa de Recursos
 DeterminarDisponibilidade Temporal
dos Recursos
 Estreitamente coordenado com o

processo Estimativa de Custos
A equipe pode ter necessidades de recursos que
não estão disponíveis.
Se forem importantes há a necessidade de se
adquirir esses recursos.
Custo adicional.
Estimativa de duração da atividade
Objetivo
O processo de estimativa de duração da

atividade exige que:
 A quantidade de esforço de trabalho

necessária para terminar a atividade do
cronograma seja estimada.
• A quantidade prevista de recursos a ser

aplicada para terminar a atividade do
cronograma seja estimada.
• O número de períodos de trabalho

necessário para terminar a atividade do
cornograma seja determinado.
 A estimativa do número de períodos de

trabalho necessário pra terminar a atividade
do cronograma pode exigir que se considere
o tempo transcorrido como um requisito
relacionado ao tipo específico de trabalho.
Ex.: tempo de ‘cura’ do concreto numa

construção
Controle de Cronograma
Faz parte do Controle Integrado de

Mudanças.
 Determina o andamento atual do
cronograma do projeto.
 Controla os fatores causadores de
mudanças no projeto.
 Determina mudanças no cronograma do
projeto.
 Gerencia mudanças à medida que elas
ocorrem.
Entradas:
 Plano de gerenciamento do cronograma

◦ Estabelece como serão feitos gerência e
controle do cronograma do projeto.
 Linha de base do cronograma

◦ Fornece base para medição e emissão de
relatórios de desempenho de prazos.
Entradas:
 Relatórios de desempenho
◦ Fornecem informação sobre o desempenho de
prazos.
 Solicitações de mudança aprovadas

◦ Somente as aprovadas pelo Controle integrado de
mudanças são usadas para atualizar a linha de
base do cronograma.
Ferramentas e técnicas:
 Relatório de progresso
◦ Inclue datas de início e término reais, bem como a
duração restante das atividades do cronograma.
 Sistema de controle de mudanças no

cronograma
◦ Define os procedimentos para executar mudanças
no cronograma. Inclui documentação, sistemas de
acompanhamento e níveis de aprovação
necessários para autorizar as mudanças.
 Medição de desempenho
◦ Tais técnicas produzem a VP (valor planejado) e a
IDP (índice de desempenho de prazo), utilizados
para avaliar a extensão da variação do
cronograma que realmente ocorrem.
 Software de gerenciamento de projetos

◦ Possibilita o acompanhamento das datas
planejadas em relação às reais e a prever os
efeitos das mudanças no cronograma do projeto.
 Análise da variação
◦ Realizando um estudo comparativo entre as datas
do cronograma e as datas reais(ou previstas),
consegue-se informações úteis para se realizar
ações corretivas em caso de atraso.
 Gráficos de barra de comparação do

cronograma
◦ Por possibilitar uma análise visual, o gráfico de
barras facilita a comparação entre o andamento
atual real e a linha de base do cronograma do
projeto aprovado.
O cronograma aprovado do projeto, chamado de
cronograma base (baseline ou linha de base) ou de
referência, é um dos componentes do plano geral do
projeto e é usado para avaliação e acompanhamento
da performance do projeto.
O cronograma base nunca deve ser alterado sem
apropriada revisão e aprovação.
A comparação com a linha de base nos gráficos de

barras é uma poderosa ferramenta de controle e
monitoração.
Saídas:
 Plano de Gerenciamento de Tempo
 Cronograma Projeto
 Baseline do Projeto

Gerenciamento de Custos
A gerência de custos do projeto inclui todos os

processos necessário para planejamento,
estimativa, orçamento e controle dos custos
de modo a assegurar que o projeto será
concluído dentro do orçamento aprovado.
Engloba os processos necessários para
garantir que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado.
Gerenciamento de Custos
Cronograma de desembolso

Processos:
 Planejamento de recursos,
 Estimativa de custos,
 Orçamentação dos custos e
 Controle de custos.
Interações entre Processos

Interações entre Processos

Planejamento de Recursos
Determinação dos recursos (pessoas,

equipamentos ou materiais) e respectivas
quantidades a serem utilizadas e quando
cada recurso estará disponível.
Planejamento de Recursos
Necessidades de recursos: Descrição dos tipos

de recursos e quantidades para cada elemento
do menor nível da EAP
Estimativa dos Custos
É o processo que envolve desenvolver uma

estimativa dos custos dos recursos
necessários para implantação de cada
atividade contida no cronograma do projeto.
Na aproximação dos custos, o avaliador

considera as possíveis causas de variação
das estimativas de custos, inclusive os riscos.
Elementos de Custos no Projeto
 Custos administrativos:
◦ Custos de gerenciamento,
◦ Custos de sistemas ou equipamentos alugados ou
comprados para utilização no projeto.
 Custos associados diretamente à execução

das tarefas:
◦ Custos de mão-de-obra,
◦ Custos de materiais e suprimentos,
◦ Custos de serviços contratados.
Estimativa Por Analogia
Nestas estimativas utilizam-se os custos reais

de projetos anteriores similares com base para
a estimativa do custo do projeto corrente.
◦ Obs: Esta estimativa é considerada confiável
quando os projetos anteriores são similares de
fato.
 Exemplo : Vamos supor que o software A é um
pouco mais complexo e maior que o software B (R$
30.000), porém mais simples e menor que o
software C (R$80.000).
Custo A = Custo B + Custo C = 55.000
2
Estimativa dos Custos – Modelo Paramétrico
Utilizam-se características do projeto em

modelos matemáticos para prever os custos
do projeto.
Tanto podem ser simples quanto complexos.

◦ As informações históricas utilizadas no
desenvolvimento devem ser precisas.
◦ Os parâmetros utilizados devem ser prontamente
qualificáveis e o modelo escalonável.
Estimativa com a Técnica Bottom-Up
Envolve a estimativa dos custos de atividades

individuais ou de pacotes de trabalho
integrantes da EAP.
Há um relação de compromisso entre o grau

de detalhamento da EAP e o custo e precisão
das estimativas.
Agregação de todas as estimativas individuais

para obter a estimativa total do projeto.
Estimativa com a Técnica Bottom-Up
Exemplo: Elaboração de desenhos/plantas

Ferramentas de Computador (softwares)
Utilização de softwares de gerencia de

projetos e planilhas são amplamente
utilizadas no apoio a estimativa de custo.
Estimativa dos Custos
Saídas
Estimativas de custo: São avaliações quantitativas dos

prováveis custos dos recursos requeridos para
implementação das atividades do projeto.
Expressas em unidades monetárias.

Orçamentação dos Custos
É o processo que envolve agregar os custos

estimados individuais de cada atividade ou pacote de
trabalho, com a finalidade de estabelecer uma linha
base de custos, para medir o desempenho do projeto.
As estimativas de custos da atividade do cronograma

ou do pacote de trabalho são preparadas antes das
solicitações de orçamento detalhado e da autorização
do trabalho.
Orçamento 1
Orçamento 2
Orçamentação dos Custos
Saída
Baseline de Custo : É o orçamento referencial

que será utilizado para medir e monitorar o
desempenho dos custos do projeto
Baseline do Custo
É o orçamento referencial que será utilizado

para medir e monitorar o desempenho do
custo do projeto.
É desenvolvido através da totalização das

estimativas de custo por período.
Reservas Gerenciais
As reservas gerenciais se subdividem em

Reservas de Contingência e Outras reservas,
que, juntamente com o orçamento do projeto,
compõem o custo final do empreendimento.
Estas reservas serão consumidas com base

nas solicitações de mudanças provenientes
dos outros planos e dentro da autonomia do
gerente do projeto e do patrocinador.
Reservas Gerenciais
Reservas de Contingência – são reservas

destinadas exclusivamente ao processo de
gerenciamento de riscos, conforme levantado
nas análises de riscos.
Outras Reservas – são todas as reservas

destinadas a outros eventos que não são
contemplados como riscos do projeto.
Reservas Gerenciais
Controle dos Custos
É o processo que está associado a influenciar

os fatores que criam mudanças de custo, de
forma a garantir que estas mudanças sejam
benéficas.
Além disso, determinar se a meta de custo foi

alterada e gerenciar as mudanças reais,
quando e da forma que elas surgirem.
Controle dos Custos
Garantir que houve um acordo em relação às

mudanças solicitadas;
Garantir que os possíveis estouros nos custos

não ultrapassam o financiamento autorizado
periodicamente e no total para o projeto;
Evitar que mudanças incorretas, inadequadas

ou não aprovadas sejam incluídas nos custos
relatados ou na utilização de recursos.
Gerenciamento de Riscos
Engloba os processos necessários para garantir a
correta identificação, análise, e resposta aos riscos do
projeto; maximizando os efeitos positivos e
minimizando a consequência de efeitos negativos.
Plano de resposta a riscos

O que é um risco?
 O risco é um evento ou uma condição incerta que, se
ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo
menos um objetivo do projeto, como tempo, custo,
âmbito ou qualidade.
O risco envolve duas característica:

• Incerteza
• Impacto

Identificação dos Riscos
Gera uma lista de riscos do projeto, que já deve estar
classificada com as categorias vistas anteriormente.
Os três tipos de riscos são:

•Riscos conhecidos;
•Riscos previsíveis;
•Riscos Imprevisíveis.

Análise Qualitativa dos Riscos
A análise qualitativa de riscos consiste em avaliar dois
fatores: a probabilidade e o impacto dos riscos identificados.
Matriz de probabilidade de impacto

Impacto
Probabilidade Muito Baixo Baixo Médio Alto Muito Alto
75% 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
50% 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
30% 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
15% 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
05% 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08

Análise Qualitativa dos Riscos
A medida do risco é chamada de exposição
Para realizar o cálculo da exposição ao risco utilizamos a
seguinte equação:
E(n) = P(n) x I(n)
E(n) = Exposição ao risco n
P(n) = Probabilidade de ocorrência do risco n
I(n) = Impacto do risco n

Análise Quantitativa de Riscos
A análise quantitativa dos riscos determina a consequência

de cada risco para os objetivos do projeto, analisando
numericamente as probabilidades de risco.
 As técnicas de análise quantitativa de riscos que mais se

destacam no PMBOK são a Análise de Sensibilidade, a Árvore
de Decisão e as Técnicas de Simulação.

Análise de Sensibilidade
Esta técnica visa apresentar os riscos que tem maior
impacto potencial em um projeto.

Técnicas de Simulação
Programa Pertmaster

Comparativo entre as análises
QUALITATIVA QUANTITATIVA
Capaz de predizer o efeito global do
Analisa individualmente cada risco
risco sobre os resultados do projeto
Determina a probabilidade e o impacto Faz uma análise probabilística de cada
de forma subjetiva risco
Prioriza os riscos (ranking inicial) Usa distribuições de probabilidade
Fornece uma visão das áreas do projeto Usa técnicas sofisticadas de modelagem
que estão sob riscos severos e simulação
Determina a probabilidade de atender
Determina se respostas de curto prazo
aos objetivos de tempo e custo do
são necessárias
projeto
Identifica de forma geral as ameaças em
Identifica riscos que precisam ser torno dos objetivos do projeto
quantificados (principalmente em relação a prazo e
custos)

Planejamento de respostas a riscos
Nesta etapa, um plano de tratamento dos riscos é criado
para que seja estabelecida a forma que eles serão tratados.
Estratégias genéricas para tratá-los:
• Ignorar;
• Aceitar;
• Monitorar;
• Mitigar/Evitar;
• Transferir;
• Capturar.

Planejamento de respostas a riscos
Normalmente, uma folga no orçamento para casos
emergências como atraso no projeto.

Controlar os riscos
 É o processo de implementação dos planos de respostas
aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos
riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante
todo o projeto.

Controlar os riscos
Avaliação das premissas para saber se elas ainda são
pertinentes ao projeto;
Implementar os planos de respostas aos riscos, planos de
contingência e ações corretivas;
Monitorar os riscos para ver se algo mudou, assim como os
riscos residuais;
Avaliar a efetividade das respostas implementadas aos
riscos;
Identificar novos riscos;
Auditar os processos de riscos.

Gerenciamento de Aquisições
Engloba os processos necessários para compra de
produtos e serviços de fora da organização executora
do projeto.
PRM – Plano de requisição de materiais: planeja as aquisições de
cada material agregando seu consumo pelo período.
Planejamento de compra de cimento (1 semana para entrega)

Em um projeto, nem sempre será possível desenvolver seus
produtos, ferramentas e serviços, sendo necessária a compra
ou aquisição dos mesmos.
Os objetivos desta área são:
Aumentar a eficiência em compras/aquisições;
Fazer o melhor uso dos recursos internos e externos;
Acelerar o cronograma – Podemos utilizá-los para
terceirizar um serviço ou comprar algo pronto do que
desenvolver internamente no projeto;
Gerenciar/melhorar os custos;
Reduzir os riscos relacionados.

Visão geral da área
12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições — O

processo de documentação das decisões de compras do
projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
12.2 Conduzir as Aquisições — O processo de obtenção

de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e
adjudicação de um contrato.

Visão geral da área
12.3 Controlar as Aquisições — O processo de

gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento
do desempenho do contrato e realizações de mudanças e
correções nos contratos, conforme necessário.
12.4 Encerrar as Aquisições — O processo de finalizar

cada uma das aquisições do projeto.

Conceitos Básicos
Acordos – Documento para tratar relacionamentos
internos (equipes da mesma organização) e externos
(contratos com fornecedores externos).
Contrato – É um documento que estabelece um vínculo

jurídico entre duas entidades. Representa um acordo mútuo
que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou
resultados especificados e obriga o comprador a fornecer
uma contraprestação monetária ou de outro tipo. Convém
ser formal e escrita para evitar mal-entendidos.
Normalmente o gerente de projetos não tem autoridade
para assinar contratos.
 Contratação centralizada – Quando uma organização
possui um departamento de compras, por exemplo, que fica
responsável por fazer todas as compras e contratações de
todos os projetos da empresa, sendo o gerente do
departamento o responsável por decidir qual irá comprar.
Vantagens – É mais econômica; Permite controle mais fácil dos
esforços de contratação; Existe maior grau de especialização em
aquisições; Possibilidade de carreira para o profissional da área de
contratação; Podem ser aplicados procedimentos padronizados para
todas as ordens de compras, permitindo aumento de eficiência;
Desvantagens – O departamento de contratação pode ser um

gargalo; Menor atenção às necessidades individuais dos projetos.

 Contratação descentralizada – Quando em cada
projeto, tem uma pessoa especializada para realizar o
processo de compras, sendo o gerente de projetos como
responsável pela decisão final do que comprar.
Vantagens – O gerente de projetos tem mais controle/autoridade
sobre o processo de compras; O pessoal de contratação fica mais
familiarizado com os requisitos do projeto por fazerem parte da equipe
do projeto; Existe mais flexibilidade para atender prontamente às
necessidades do projeto;
Desvantagens – Duplicação dos esforços de contratação entre os

projetos e consequentemente aumento de custos; Falta de processos
padronizados entre projetos; Dificuldade de manter um alto nível de
especialização em aquisições na organização.

Grupos Básicos de Contratos
• Administração - Sem preço fixo; pressupõe controle do

Contratante; risco compartilhado.
• Preço Unitário - Ajuste a preço fixo por unidade;

geralmente usado na aquisição de materiais e equipamentos.

• Empreitada Global - Preço previamente ajustado; Risco

do Contratado; Geralmente utilizado para mão de obra
(serviços).
• Turn Key - Chave na mão; envolve desde a concepção do

projeto até a entrega do objeto em funcionamento; envolve
mão de obra, materiais e equipamentos.

• Empreitada Global - Preço previamente ajustado; Risco

do Contratado; Geralmente utilizado para mão de obra
(serviços).
• Turn Key - Chave na mão; envolve desde a concepção do

projeto até a entrega do objeto em funcionamento; envolve
mão de obra, materiais e equipamentos.

Planejar o gerenciamento das aquisições
É o processo de documentação das decisões de compra do

projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
Basicamente iremos analisar junto a equipe do projeto se é

melhor desenvolver internamente ou contar com um apoio
externo (terceirizar) algum serviço ou produto. Caso seja
feita a escolha de comprar, será necessário emitir
declarações de trabalho e documentos de aquisição, caso
contrário, ou seja, decidir fazer, documenta-se a decisão e
prossegue com o plano de gerenciamento do projeto.

Documentos de aquisição
Solicitação de informação (RFI – Request for Information) –

Usado para solicitar informação sobre a empresa que poderia fornecer
um serviço ou produto.
Solicitação de cotação (RFQ – Request for Quote) – Usado para

solicitar orçamento para compra de produtos padrão que não requerem
personalização.
Solicitação de Proposta (RFP – Request for Proposal) – Quando

a compra requer algum tipo de pesquisa, desenvolvimento ou engenharia
por parte do fornecedor.
Convite para concorrência/licitação (IFB – Invitation For Bid) –

Usado pelos órgãos públicos para o processo de licitação.
Conduzir as aquisições
É o processo de obtenção de respostas de fornecedores,

seleção de um fornecedor e adjudicação (firmar) de um
contrato.

Controlar as aquisições
É o processo de gerenciar as relações de aquisição,

monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e
correções conforme necessário.
Basicamente será feito um acompanhamento se o

comprador e fornecedor estão cumprindo o contrato, assim
como seus devidos pagamentos, fazer ações corretivas
quando necessárias, monitorar as mudanças nos contratos e
gerenciar o cancelamento do contrato.

Encerrar as aquisições
É o processo de finalização de cada aquisição do projeto.

Basicamente irá:
• Resolver qualquer problema ou disputa pendente;
• Pagar tudo o que falta;
• Documentar os resultados;
• Conduzir uma auditoria final dos contratos;
• Organizar e compilar os registros da aquisição;
• Atualizar as lições aprendidas;
• Arquivar todos os registros de contrato;
• Acompanhar os procedimentos de encerramento de contrato;

Encerrar as aquisições
As aquisições são encerradas nas seguintes situações:
1. Fornecedor completou o trabalho
2. Término antecipado – Quando o fornecedor não

cumpre a sua parte do contrato OU o comprador não
precisa mais do trabalho contratado;

Gerenciamento de Recursos Humanos
Engloba os processos necessários para garantir o uso mais
efetivo das pessoas envolvidas no projeto.
Este gerenciamento é vital

para os projetos, pois as
pessoas determinam o
sucesso ou fracasso de
organizações e projetos. É
necessário ter uma equipe
com gente bem qualificada.

Processos
 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos
 Mobilizar a equipe do projeto
 Desenvolver a equipe do projeto
 Gerenciar a equipe do projeto

 Planejar o Gerenciamento dos Recursos

Humanos
É o processo de identificar e documentar papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações
hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento
de pessoal.
Este planejamento é utilizado para determinar e identificar

recursos humanos com as habilidades necessárias para o
êxito do projeto. Essas equipes ou membros da equipe
podem ser internos ou externos à organização executora
do projeto.
 Planejar o Gerenciamento dos Recursos

Humanos
Outros projetos podem estar competindo por recursos
com as mesmas competências ou conjuntos de habilidades.
Considerando esses fatores, os custos, cronogramas, riscos,
qualidade e outras áreas do projeto podem ser
significativamente afetados.

Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos

É o processo de confirmação da disponibilidade dos

recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
concluir as designações do projeto. Consiste em esboçar e
orientar a seleção da equipe e designar responsabilidades, a
fim de se obter uma equipe de sucesso.

A equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter

controle direto sobre a seleção dos membros da equipe
devido a acordos de negociação coletiva, uso de pessoal
subcontratado, ambiente de projeto em estrutura
matricial, relações hierárquicas internas ou externas, ou
diversos outros motivos.

 Desenvolver a equipe do projeto
É o processo de melhoria de competências, interação e

ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.
Os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para

identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as
equipes de projetos a alcançar um alto desempenho de
equipe e cumprir os objetivos do projeto.

 Gerenciar a equipe do projeto
É o processo de acompanhar o desempenho dos membros

da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades

de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e
integrar os esforços dos membros da equipe para criar
equipes de alto desempenho.

 Teoria da Hierarquia das necessidades de

Maslow
Abraham Maslow criou uma divisão hierárquica, em

pirâmide, para demonstrar que as necessidades de nível mais
baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível
mais alto:

 Pirâmide de Maslow

Matriz de Responsabilidade – RACI
R: Responsável por executar uma atividade (o executor);
A: Autoridade, quem deve responder pela atividade, o dono

(apenas uma autoridade pode ser atribuída por atividade);
C: Consultado, quem deve ser consultado e participar da

decisão ou atividade no momento que for executada;
I:Informado, quem deve receber a informação de que

uma atividade foi executada.

Matriz de Responsabilidade – RACI

Gerenciamento de Comunicação
Inclui os processos necessários para assegurar que as
informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,
controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira
oportuna e apropriada.

Para um diálogo é necessário
um Transmissor que passa a
mensagem codificada; um
Canal por onde a mensagem
é enviada, e pode sofrer
Ruído; e um Receptor, este
responsável por Decodificar e
claro, retornar o que
entendeu.
O bom comunicador ouve mais do que fala e presta atenção a

tudo que é dito. Um bom líder escuta e dá feedback para seus
liderados, além de saber ouvir e colocar em prática as boas ideias
que ouve.

O gerente de projetos passa 90% do tempo do projeto
realizando alguma atividade que usa suas habilidades de
comunicação.
As comunicações são preocupações de todos, pois se não

existe uma boa comunicação, é possível que haverá
problemas, brigas ou ineficiência nas relações com as partes
interessadas.
Se ela não flui da melhor forma possível, haverá dúvidas e

isso é um risco ao projeto.

A ideia principal do capítulo de comunicações é:
 identificar necessidades de informações;
 distribuir informações apropriadas no tempo certo;
 comunicação efetiva;
 reporte de desempenho;

Planejar o gerenciamento das comunicações
É o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e

um plano de comunicação do projeto com base nas
necessidades de informação e requisitos das partes
interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis.
Deve-se levar em consideração as seguintes perguntas sobre

informação na comunicação: Quem (vai distribuir e receber
a informação)? Como? Quando? Onde? Qual?

Deve-se levar em consideração dois aspectos da

comunicação:
Comunicação EFICAZ – Fornecer prontamente as

informações certas para as pessoas certas no formato e
meios certos.
Comunicação EFICIENTE – Fornecer apenas a

informação necessária para as partes interessadas.

Ao codificar uma mensagem o emissor precisa estar ciente

sobre os seguintes fatores:
Não verbal = 55% de toda a comunicação é não verbal

(gestos, postura, expressões faciais)
Paralingual = tom, volume e velocidade da voz também

ajudam a transmitir a mensagem.


Quanto a (in)formalidade, temos a seguinte classificação:
Formal escrita = Não é usada tão frequentemente, mas é essencial
para documentos usados no projeto. O plano do projeto é um
documento formal escrito.
Informal escrita = É usada frequentemente dentro do projeto para

transmitir informações e comunicados entre os membros da equipe.
Verbal formal = Usada para relações públicas, eventos especiais,

anúncios corporativos, vendas.
Verbal informal = É usada para comunicar uma informação de forma

rápida e eficiente.

Gerenciar as comunicações
É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e

recuperar as informações do projeto de acordo com o plano
de gerenciamento das comunicações.
Exemplos de informações:
• Status do projeto
• Problemas
• Alterações na linha de base
• Conquistas / ganhos
• Previsões

Controlar as comunicações
É o processo de monitoramento e controle das

comunicações durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informações das partes
interessadas sejam atendidas.

Matriz de Comunicação

Gerenciamento de Qualidade
Qualidade
É o grau com que um conjunto de características inerentes
atende aos requisitos (ISO 9000). Ou seja, ele deve estar em
conformidade com os requisitos solicitados para o
produto/serviço, nem a mais ou a menos.
É necessário analisar o nível de excelência, atributos,

características ou capacidade, e se ele é apto para uso.
Lembrando que o nível de qualidade para certo produtos ou
serviços é subjetiva para os clientes, sendo necessária uma
boa coleta de requisitos.


projeto satisfaça as necessidades para o qual foi
empreendido. Inclui a gerência de qualidade do projeto
e do produto do projeto.
Os projetos buscam
sempre ter qualidade
para atender à demanda
do cliente.

Requisitos de Qualidade
Dicionário da EAP
3.1. Arquitetura
Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em
3D segundo as seguintes especificações:
Requisistos de Qualidade:
Aderencia as normas ABNT 666 de
20/10/2001.
Cumprimento do padrão interno ACME003
Uso do checklist PRJCK001

Planejar o gerenciamento da qualidade
É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões

de qualidade do projeto e suas entregas, e a documentação
de como o projeto demonstrará conformidade com os
requisitos de qualidade relevantes.

Planejar o gerenciamento da qualidade
Custo da qualidade (CDQ)

É o custo total para produzir um produto ou entregar um
serviço de acordo com os padrões de qualidade exigidos. Os
custos de conformidade incluem todo o trabalho necessário
para atender aos requisitos do produto/serviço. Os custos
da falta de conformidade estão relacionados a trabalhos para
corrigir falhas, não conformidades com os padrões exigidos.

Realizar a garantia da qualidade
É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos

resultados das medições de controle de qualidade para
garantir o uso dos padrões de qualidade e definições
operacionais apropriados.

Realizar a garantia da qualidade

Auditoria de qualidade: são revisões estruturadas e
independentes para determinar quais atividades estão sendo
realizadas na execução e quais atendem aos padrões de
qualidade.
Algumas das características dessas auditorias são:
• Podem ser programadas ou aleatórias
• Conduzidas por auditores internos ou externos
• Identificar se as boas práticas estão sendo implementadas
• Identificam não conformidades e ineficiências
• Propõem ações corretivas e preventivas.

Controlar a qualidade
É o processo de monitoramento e registro dos resultados

da execução das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
É aqui onde as entregas são inspecionadas, medidas e

testadas, podendo este ser apoiado por uma equipe ou
departamento de controle de qualidade. Este processo deve
ser realizado nas fases de execução e encerramento, pois só
nelas você terá algo (produto) para avaliar.

Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
Engloba os processos exigidos para identificar todas as
pessoas, grupos ou organizações que podem impactar
ou serem impactados pelo projeto.
Desenvolve estratégias de gerenciamento apropriadas
para o engajamento eficaz das partes interessadas nas
decisões e execução do projeto.

“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que
estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos
interesses possam ser positiva ou negativamente
afetados pelo projeto ou pelos produtos do projeto.

Lidando com requisições de mudança no projeto

1. Nunca diga “não” ao cliente/patrocinador sobre uma mudança;
2. Ouça o cliente/patrocinador em relação às suas solicitações;
3. Aconselhe sempre a enviar uma solicitação formal para a mudança;
4. Envolva os membros apropriados da equipe para determinar as
opções associadas com a solicitação e os seus impactos;
5. Comunique o resultado da avaliação de impacto para o
cliente/patrocinador;
6. Deixe o cliente/patrocinador tomar a decisão final com base nas
opções que você oferecer.

Identificar as partes interessadas

É o processo de identificação das pessoas, grupos ou
organizações que possam afetar ou serem afetados por uma
decisão, atividade, ou resultado do projeto; deve analisar e
documentar as informações relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento, interdependência, influência e
impacto potencial no sucesso do projeto.
o Identificar todas as partes interessadas;
o Coletar seus interesses e expectativas com o projeto;
o Determinar qual seu nível de influência;
o Determinar o impacto de cada parte interessada;


Passos básicos:
1) Identificar todas as partes interessadas potenciais e as informações

relevantes sobre elas;
2) Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada

poderia gerar e classificá-las usando alguma matriz ou modelo;
3) Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente vão

reagir ou responder em várias situações;


Planejar o gerenciamento das partes interessadas
É o processo de desenvolvimento das estratégias de

gerenciamento adequadas para envolver efetivamente as
partes interessadas durante todo o ciclo do projeto, com
base na análise de suas necessidades, interesses e potencial
impacto sobre o sucesso do projeto.


• Desenvolver estratégias para o engajamento destas
partes;
• Estabelecer um plano com uma abordagem para gerenciar
o engajamento, executar estratégias, realizar
comunicações adequadas, etc.
• É realizado no início do projeto, e deve ser revisitado a
cada fase do projeto;
• Lembre-se que os níveis de interesses mudam ao longo
do projeto e por isso precisam ser revisadas.


Nível de engajamento
A Apoiador Suporta o projeto
Tem conhecimento sobre o projeto, porém, está
N Neutro
neutro.
Se tiver oportunidade, prejudicará o andamento do
R Resistente
projeto
Não tem informação sobre o projeto, por isso, não

D Desinformado
tem posição formada
L Lidera Engajado em garantir o sucesso do projeto

Gerenciar o engajamento das partes interessadas

É o processo de comunicação e interação com as partes
interessadas para atender suas necessidades/expectativas,
solucionar questões à medida que ocorrem, e promovem o
engajamento das partes interessadas adequadas nas
atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto.
1) Gerenciar expectativas, influência e engajamento das partes
interessadas durante todo o projeto;
2) Fazer interação e comunicação;
3) Este processo inicia quando já tem partes interessadas para
trabalhar;

Gerenciar o engajamento das partes interessadas
A intenção é aumentar as chances de aceitação das entregas,

evitar que certas questões fiquem pendentes, ajuda as partes
interessadas a entender os benefícios e, portanto, a apoiar o
projeto, ajudá-las a entender os riscos do projeto, ajuda a
influenciar as expectativas das partes interessadas, e encoraja
as partes interessadas a participar ativamente no projeto.

Controlar o engajamento das partes interessadas
É o processo que monitora as relações das partes

interessadas do projeto e ajusta as estratégias e planos para
envolver as partes interessadas.
o Controlar as relações com as partes interessadas e fazer ajustes para

tonar as estratégias mais efetivas;
o Como todo processo de monitoramento e controle, este será
realizado após a elaboração de um plano;
o É realizado de tempos em tempos durante o ciclo de vida do projeto.


Gerenciamento da Integração
Engloba os processos necessários para garantir que
os vários elementos do projeto estão propriamente
coordenados.

Papel do gerente de projetos

 Ele pode participar da elaboração do termo de abertura
do projeto;
 Inicia o planejamento com o auxílio de toda a equipe do
projeto que foi selecionada por ele;
 É responsável pela integração do projeto;
 Toma as decisões e mantém a equipe focada na execução;
 Precisa considerar as necessidades do projeto.

Desenvolver o termo de abertura do projeto
É o processo de desenvolver um documento que

formalmente autoriza a existência de um projeto e dá
ao gerente do projeto a autoridade necessária para
aplicar recursos organizacionais às atividades do
projeto.

Desenvolver o termo de abertura do projeto
Normalmente as informações vem de um contrato com

um cliente ou uma declaração de trabalho. Com isto, é
necessário fazer um planejamento de alto nível com as
seguintes informações:
 Propósitos e objetivos;
 Principais entregas;
 Premissas;
 Restrições (custos, prazos, etc);
 Gerente de projeto responsável.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do

Projeto
É o processo de definir, preparar e coordenar todos os
planos auxiliares e integrá-los a um plano de
gerenciamento de projeto abrangente.
O principal benefício deste processo é um
documento central que define a base de todo trabalho
do projeto.
Este processo estabelece orientações iniciais para as
demais áreas de conhecimento.

Orientar e gerenciar a execução do projeto
É o processo de liderança e realização do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto e
implementação das mudanças aprovadas para atingir
os objetivos do mesmo.
O principal benefício deste processo é o fornecimento

do gerenciamento geral do trabalho do projeto. É aqui
que todos os processos de execução serão integrados.

Orientar e gerenciar a execução do projeto
Serão feitas as seguintes atividades, mas não se

restringindo somente a elas:
 Criar as entregas;
 Desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;
 Obter e usar recursos;
 Gerenciar as comunicações;
 Gerar dados de desempenho do trabalho;
 Emitir e implementar solicitações de mudanças;
 Gerenciar e implementar respostas aos riscos;
 Gerenciar fornecedores e contratos;
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas;
 Coletar e documentar lições aprendidas.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto
É o processo de acompanhamento, análise e registro

do processo para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do
projeto.
O principal benefício deste processo é permitir que as

partes interessadas entendam a situação atual do
projeto, os passos tomados, e as previsões do
orçamento, cronograma e escopo.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitoramento – Inclui a coleta das informações do

desempenho, medição, avaliação das medições e
tendências para efetuar melhorias no projeto.
Controlar – Inclui a recomendação de ações corretivas ou

preventivas ou o replanejamento e acompanhamento dos
planos de ação para definir se as ações tomadas
resolveram a questão de desempenho.

Realizar o controle integrado de mudanças

É o processo de revisar todas as solicitações de
mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as
mudanças sendo feitas nas entregas, ativos de
processos organizacionais, documentos do projeto e
no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a
disposição dos mesmos.
Ele revisa todas as solicitações de mudança ou

modificações nos documentos do projeto, entregas,
linhas de base ou no plano de gerenciamento do
projeto, e aprova ou rejeita as mudanças.
Realizar o controle integrado de mudanças
O principal benefício deste processo é permitir que as

mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam
consideradas de forma integrada, reduzindo os riscos
do projeto que frequentemente resultam das mudanças
feitas sem levar em consideração os objetivos ou
planos gerais do projeto.

Encerrar o Projeto ou Fase

É o processo de finalização de todas as atividades de
todos os Grupos de Processos de Gerenciamento do
Projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
O principal benefício deste processo é o fornecimento
de lições aprendidas, o encerramento formal do
trabalho do projeto e a liberação dos recursos
organizacionais para utilização em novos
empreendimentos.
Este processo é necessário mesmo que o projeto ou
fase seja cancelado ou encerrado antes do planejado.
Bibliografia:
Project Management Institute. Project Management Body

of Knowledge (PMBoK) ed.2013. Newton Square:
MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão

de um Gerente de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência
Moderna, 2006.
MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras.

São Paulo: Editora PINI Ltda, 2010.
Artigos em _ http://www.diegomacedo.com.br/

LINKS ÚTEIS PARA PLANEJAMENTO E ESTUDOS
www.pmi.org
www.pmimg.gov.br
www.ipma.ch
www.ricardovargas.com.br
www.mundopm.com.br
www.gp.com.br
www.leanconstruction.org
www.pmkb.com.br


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 Sua finalidade é descrever como o

 O processo está fundamentado na idéia de

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 É necessário que se transforme a

 Fornece uma base de referência (baseline)

Possui Outras Finalidades

É a própria subdivisão dos principais produtos

2. Decidir se o nível de detalhe de cada

EAP é um agrupamento orientado a

 Define a hierarquia das entregas - significa que

 Auxilia na obtenção de todo o trabalho exigido

 Fornece uma representação gráfica do escopo do

 Fornece uma associação entre escopo e os

1. Colocar no 1° nível (nível 0) da EAP o nome do

4. Identificar os subprodutos necessários para que

6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do

Os elementos dos níveis mais baixos da

LUIZ CARLOS GERVÁSIO

É o documento que define e/ou descreve o

É o processo de obtenção da aprovação

É feita por meio de inspeções ou auditorias

O processo de gerenciamento de mudanças

“Estratégia é a arte de usar o tempo e o

LUIZ CARLOS GERVÁSIO

Engloba os processos necessários para garantir que o

O sequenciamento de atividades, a estimativa de

LUIZ CARLOS GERVÁSIO

Como você organiza o seu

O objetivo da gerência do tempo de projeto

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 Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa

Identificará as entregas no nível mais baixo