Projeto de Redes de Operações (Slack, 1996)

Fornecedores de Fornecedores de Clientes de Clientes de

segunda chamada primeira chamada primeira camada segunda camada

A
Operação

Lado do Fornecimento Lado da demanda

da rede da rede

Rede imediata de suprimentos

Projeto de Redes de Operações (Slack, 1996)

Fabricante
Atacadista
Empresa de artigos
química Distribuidor domésticos Varejista
de plástico de plástico
Fornecedor
de papel Gráfica
Varejista
Fornecedor
de tinta

Fluxo de materiais
Fluxo de informações
Projeto de Redes de Operações (Slack, 1996)

Plano de
Serviço saude
de
radiologia

Serviço
de Hospital
limpeza

Cliente
Serviço
Médicos
de
alimentação
Fabricante de Locadora de
equipamento equipamento

Serviço Laboratório
de de análise
laboratório
Fornecedor
de reagentes

Fluxo de serviço
Fluxo de pagamento
 Rede de operações (Corrêa, 2004)

Usuário
Produção Produção Produção Produção Montagem
de de de de do Distribuição Varejo
matéria prima componentes submontagens montagens produto
 Áreas de decisão no projeto da rede de
operações

Integração
Vertical

Projeto da
Rede de
Operações

Gestão da capacidade Localização das

produtiva a longo prazo operações produtivas
 Decisões relacionadas a gestão de
processos
Integração Vertical
• Quanto maior o no de processos da cadeia de
suprimentos executados pela empresa, maior o
grau de integração vertical.
• Integração vertical pode ser retroativa (na direção
das fontes de matérias-primas) e proativa (na
direção dos canais de distribuição).
• O oposto da integração vertical é a terceirização.
 Integração Vertical
• Vantagens:
– Potencial redução de custos
– Melhoria da qualidade e diminuição do tempo de
entrega de materiais
• Boa opção quando:
– materiais integrados são consumidos em grandes
volumes
– processos integrados são cruciais p/ a missão da
empresa
 Direção da Integração vertical
Integração vertical a jusante

Fornecedor de Fabricante de Operação de

Atacadista Varejista
matérias-primas componentes montagem

Integração vertical a montante

Fornecedor de Fabricante de Operação de

Atacadista Varejista
matérias-primas componentes montagem
Integração vertical para trás (Corrêa, 2004)

Atividades feitas pela empresa

Atividades que passam a ser feitas pela empresa

Integração vertical para trás

Produção Produção Produção Produção Montagem

de de de de do Distribuição Varejo
matéria prima componentes submontagens montagens produto
 VW Resende (Corrêa, 2004)

Audit (CQ final)

estrutural – cabine)
Delga (montagem

interior da cabine)
VDO (montagem
Carese (tratamento
de chapas e pintura)

Powertrain (motor Maxion (chassi)

e transmissão)

Arranjo Físico da fábrica de

ônibus e caminhões da Volks Wagen
(Consórcio Modular – Resende, RJ) Remon (rodas Meritor (eixos e
e pneus) suspensão)
Centralidade de competências
(Corrêa, 2004)

Não centrais !

Centrais !

Centrais???
Não centrais???
 Grau de centralidade de
atividades (Corrêa, 2004)

Alta Baixa
Valor desproporcional
para o cliente

Diferenciação sobre
concorrência (difícil imitar)

Extendabilidade
(porta p/ mercados futuros)
Perfil 1 Perfil 2

Central Não
Central
 Custo de troca de fornecedor
(Corrêa, 2004)

Alto Baixo
Custo de transação

Especificidade de ativos

Grau de monopólio do
fornecedor
Perfil 1 Perfil 2
Portfolio de relacionamentos
(Corrêa, 2004)

Alta Risco Estratégico Integração

vertical
Centralidade da atividade

Parceria
Parceria
para
estratégica
desenvolvimento
Joint
ventures

Mercado Dependência
Contrato
de médio
prazo Contrato
de longo
prazo
Mercado
Baixa

puro

Baixo Alto
Custo de troca
 Ilustração do efeito chicote
(Corrêa, 2004)

ROI Custos ROI Custos ROI Custos ROI Custos

$ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado
Mat Mat Mat Mat
1 mês 1 mês 1 mês 1 mês
política
demanda demanda demanda demanda
estoques
 Ilustração do efeito chicote
(Corrêa, 2004)

Todas as operações mantêm estoques de 1 período

Demanda
Períodos

fornecedor fabricante atacadista varejista

produção Est. In. produção Est. In. compras Est. In. compras Est. In.
Est. Fin. Est. Fin. Est. Fin. Est. Fin.

100 100 100 100

1 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100
2 20 60 60 80 80 90 90 95 95
60 80 90 95
3 180 120 120 100 100 95 95 95 95
120 100 95 95
4 60 90 90 95 95 95 95 95 95
90 95 95 95
5 100 95 95 95 95 95 95 95 95
95 95 95 95
6 95 95 95 95 95 95 95 95 95
Ilustração do efeito chicote (Corrêa, 2004)

Produção Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda

1 2 3 4 5 6

Período

fornecedor fabricante atacadista

varejista demanda
 Rede de
Suprimentos
da GM