Melhoramento da produo

SLACK (captulo 18)

Objetivos:
Definir como a produo pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho Quantificar a importncia dos fatores competitivos significativos e seu desempenho Priorizar aes

A produo contribui para a estratgia empresarial atingir cinco objetivos de desempenho

Fazer certo as coisas

Proporciona

Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez

Proporciona

Vantagem em tempo / veloc.

Fazer as coisas em tempo

Proporciona

Vantagem em confiabilidade

Mudar o que voc faz

Proporciona

Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas

Proporciona

Vantagem em custo

Objetivos de desempenho
Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Preo baixo, margem alta ou ambos

Custo Tempo de entrega reduzido Rapidez Produo rpida Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho Operao confivel Entrega confivel Confiabilidade

Alta produtividade total

Processos isentos de erro Qualidade

Habilidade para mudar Flexibilidade

Produtos/servios sob especificao

Freqncia de lanamento de novos produtos/servios Ampla variedade de produtos/servios Ajustes de volume e entrega

Desempenho da produo x requisitos do mercado

Confiabilidade

Velocidade

Custo

Desempenho da produo Exigncia do mercado

Qualidade

Flexibilidade

Desempenho da produo x requisitos do mercado

Confiabilidade

Velocidade

Custo

Desempenho da produo Exigncia do mercado

Qualidade

Flexibilidade

Desempenho da produo x requisitos do mercado

necessrio acompanhar de perto as mudanas do ambiente, para garantir que o desempenho da funo produo reflita as necessidades do mercado a cada momento. Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente gerar custos sem agregar valor. Recapitule os conceitos de critrios qualificadores e ganhadores de pedidos.

Desdobramento dos objetivos de desempenho

Cada um dos objetivos de desempenho composto de medidas menores. Por exemplo: Eficincia de compras Custo Eficincia na transformao de materiais

Produtividade da mo-de-obra Etc.

Medidas parciais de desempenho

Objetivo de desempenho Qualidade Algumas medidas tpicas Nmero de defeitos por unidade

Nvel de reclamao de consumidor Nvel de refugo Alegaes de garantia Tempo mdio entre falhas Escore de satisfao do consumidor

Medidas parciais de desempenho

Objetivo de desempenho Velocidade (tempo) Algumas medidas tpicas Tempo de cotao para o consumidor

Lead-time de pedido Freqncia de entregas Tempo de atravessamento real versus terico Tempo de ciclo

Medidas parciais de desempenho

Objetivo de desempenho Algumas medidas tpicas

Confiabilidade Porcentagem de pedidos entregues (da produo, com atraso no do produto) Atraso mdio de pedidos Proporo de produtos em estoque Desvio mdio de promessa de chegada Aderncia programao

Medidas parciais de desempenho

Objetivo de desempenho Flexibilidade Algumas medidas tpicas Tempo necessrio para desenvolver novos produtos/servios Faixa de produtos ou servios Tempo de mudana de mquina Tamanho mdio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade mdia / capacidade mx. Tempo para mudar programaes

Medidas parciais de desempenho

Objetivo de desempenho Custo Algumas medidas tpicas Tempo mnimo de entrega/ tempo mdio de entrega Variao contra oramento Utilizao de recursos Produtividade da mo-de-obra Valor agregado Eficincia Custo por hora de operao

Padres de desempenho
So utilizados na comparao do nvel de desempenho atualmente atingido. Padres de desempenho histricos
Padres de desempenho alvos Padres de desempenho da concorrncia

Padres de desempenho absolutos

Benchmarking
Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente funo de produo e tinha como objetivo permitir que a produo se revitalizasse atravs da comparao de suas caractersticas e das caractersticas dos seus produtos com as dos concorrentes.
Hoje, o benchmarking utilizado tambm por outras funes da empresa e no se restringe mais s empresas industriais, sendo tambm utilizado por organizaes de servios.

Benchmarking

no se restringe mais funo de produo no se restringe mais a empresas industriais

no mais praticado apenas por especialistas

no mais realizado unicamente atravs de comparao com concorrentes

Tipos de benchmarking

benchmarking interno benchmarking externo

benchmarking no competitivo
benchmarking competitivo benchmarking de desempenho benchmarking de prticas

Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de desempenho

Influncia dos consumidores da organizao
Quais so os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?

Influncia dos concorrentes da organizao

Como a operao reage a mudanas no comportamento dos concorrentes

Importncia relativa de cada objetivo de desempenho para a operao produtiva

Estgio dos produtos e servios da organizao em seu ciclo de vida

Produtos e servios esto no estgio de introduo, crescimento, maturidade ou declnio?

Prioridade de melhoramento
As duas principais influncias na forma como as operaes decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais ateno so:
as necessidades e preferncias dos consumidores o desempenho e as atividades dos concorrentes

Voltando a falar neles ... (critrios de desempenho)

Ganhadores de pedidos

Forte 1. Proporciona vantagem crucial Mdio 2. Proporciona vantagem importante Fraco 3. Proporciona vantagem til

Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padro Mdio 5. Deve atender ao padro mdio Fraco 6. Pode estar pouco atrs da mdia

Menos importantes

Forte 7. Pode tornar-se importante Mdio 8. Raramente considerado pelo cliente Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente

Importncia dos aspectos para os clientes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 8 9

soluo tcnica comunicao documentao velocidade de entrega confiabilidade de entrega flexibilidade de entrega flexibilidade de especificao preo

Desempenho em relao concorrncia (escala de 9 pontos)

Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes concorrentes Mdio 2. Melhor que os concorrentes Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes
Igual aos concorrentes Forte 4. s vezes, pouco melhor Mdio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes Forte 7. Normalmente um pouco pior Mdio 8. Sempre pior que os concorrentes Fraco 9. Muito pior que os concorrentes

Pior que os concorrentes

Desempenho em relao aos concorrentes (Benchmarking)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 8 9

soluo tcnica comunicao documentao velocidade de entrega confiabilidade de entrega flexibilidade de entrega flexibilidade de especificao preo

Matriz importncia x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento)

Bom

Ruim

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Excesso?

Adequado

Desempenho em relao concorrncia

Melhoramento

Ao urgente

9
Baixa

1
Alta

Importncia para os clientes

Matriz importncia x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento)

Bom

Ruim

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Documentao
Flexibilidade de especificao Flexibilidade de entrega

Soluo tcnica

Desempenho em relao concorrncia

Confiabilidade de entrega

Velocidade de entrega
Custo Comunicao

9
Baixa

1
Alta

Importncia para os clientes

Recapitulando...

Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionria ou contnua (kaizen).

Qualidade x Reengenharia de Processos

Qualidade
(melhoramento contnuo) Efeito Processos atuais Estratgia de mudana Freqncia mudana Ponto de partida Participao Estilo Estmulos Foco Risco Orientao de esforos Tipo de mudana Papel da TI Critrios de avaliao Longo prazo, longa durao Bons, a princpio Incremental (passo a passo) Contnua e incremental Processos existentes De todos Por consenso, esforos de grupo know-how tradicional e estado da arte Um processo por vez Baixos e dispersos (muitos projetos simultneos) Pessoas Cultural - abrupta Ocasional Melhores processos

Reengenharia
(melhoramento revolucionrio) Curto prazo, mas dramtico Inadequados, a princpio Geral e radical (passos grandes) Pontual e no incremental Do zero De cima para baixo, seleciona alguns campees Por imposio, idias e esforos individuais Inovao tecnolgica, novas invenes, novas teorias Todos ao mesmo tempo Altos e concentrados (todos os ovos em uma cesta) Tecnologia Estrutural/Cultural - gradual Chave Lucratividade

Reengenharia dos Processos

uma mudana fundamental nos processos do negcio, com reorganizao estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituio de equipes multifuncionais; tem foco nos clientes (internos e externos); compreende o repensar dos processos da organizao, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/servios; novos sistemas de informao e medio, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informaes e o processo de deciso.

O Modelo de Levin-Schein para melhoria incremental

Mudanas realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito o do "descongelamento" da empresa, efetivao da mudana e "recongelamento, proposto por Levin-Schein.