Natlia Cristina Vincius Cavoli Lucas Lopes Nicodemos Teixeira Engenharia Eltrica - 5 Perodo

Objetivos da DO
Criao de um senso de identificao das pessoas em relao organizao,

em busca da motivao.

Desenvolvimento do esprito de equipe por meio da integrao e interao

das pessoas.

Aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente externo a fim de

facilitar a adaptao de toda a organizao.

Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que

ocorrem dentro de uma organizao.

Warren Bennis

definiu DO como uma resposta mudana, uma

complexa estratgia organizacional educacional que tem por finalidade mudar as crenas, as atitudes, os valores e a estrutura das organizaes, de modo que elas pudessem melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso das mudanas.

Origens da DO
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem , da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar

o crescimento e o desenvolvimento das organizaes.

Nasceu em funo da mudanas no mundo das organizaes e em funo

da inadequao das estruturas convencionais a essas novas circunstncias.

Lesland Bradford
Autor do livro T-Group Theory and laboratory methods

(Nova York, 1964).

De acordo com o livro, essa teoria representa a fuso de duas tendncias

no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados por meio da abordagem sistmica.

Caractersticas da DO
Focaliza a organizao global Utiliza agentes de mudana Orientao contingencial nfase na soluo de problemas Processos Grupais Orientao sistmica Retroao intensiva Desenvolvimento de equipes Aprendizagem Experimental Enfoque interativo

Sistemas Mecnicos
Abordagem Tradicional
Desempenho pessoal no favorecido; A organizao informal e o surgimento de problemas

Sistemas Orgnicos
Abordagem do D.O
Totalmente focada no desempenho pessoal; A capacidade de resoluo de problemas, flexibilidade,

imprevistos no so considerados;
Sistemas de controle e autoridade ultrapassados; No h meios adequados para resoluo de conflitos

mudana, adaptao e transio valorizada;

Sistemas de controle e autoridade internalizados

(moderno);
O conflito um elemento importante na dinmica

entre nveis hierrquicos e grupos funcionais;

A comunicao dificultada pelas divises hierrquicas; Predominam a suspeita e o medo; No existe capacidade de assimilao do influxo

organizacional;
A comunicao flui em diversas direes; Predomina a confiana e o respeito; A organizao absorve muitas influncias do ambiente; O condicionamento sutil e inconsciente.

tecnolgico;
O homem transforma-se num ser psicologicamente

condicionado.

Os modelos de DO se baseiam em quatro variveis bsicas:

O iceberg da cultura Organizacional

Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas

operacionais
Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade Aspectos informais e ocultos: Padres de influenciao e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenas, valores e expectativas Padres informais de integrao Normas grupais Relaes afetivas

Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos

O processo de mudana de Kurt Lewin

Velhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas

Novas ideias e prticas so exercitadas e aprendidas

Novas ideias e prticas so Incorporadas Definitivamente ao comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

O campo de foras
Foras Positivas (apoio e suporte)

Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativas

Tentativa de mudana bem-sucedida

Nova Situao

Velha Situao
Tentativa de mudana mal-sucedida

Foras negativas mudana so maiores do que as foras positivas

Nova Situao

Foras Negativas (oposio e resistncia)

As mudanas e a organizao
FORAS AMBIENTAIS
COMPETIO GLOBALIZADA, ENCOMENDAS, CLIENTES, CONCORRENTES, FORNECEDORES, ETC.

NECESSIDADE DE MUDANA

DIAGNSTICO DA MUDANA

IMPLEMENTAO DA MUDANA

FORAS INTERNAS
MISSO, OBJETIVOS, PLANOS, PROBLEMAS E NECESSIDADES DA ORGANIZAO

ANLISE DOS PROBLEMAS E NECESSIDADES

DEFINIO DAS MUDANAS NECESSRIAS EM TECNOLOGIA, PRODUTOS, ESTRUTURA E CULTURA

UTILIZAO DA ANLISE DE CAMPO DE FORAS, TTICAS DE ULTRAPASSAR RESSISTNCIA MUDANAS

ESTRATGIAS DE MUDANA: 1 - MUDANA EVOLUCIONRIA: LENTA, SUAVE, REPETEM E REFORAM SOLUES PASSADAS 2 - MUDANA REVOLUCIONRIA: RPIDA, INTENSA, BRUTAL, SBITAS, CAUSADORAS DE IMPACTO E RESISTNCIAS 3 - MUDANA SISTEMTICA: O QUE DEVERIA SER EM COMPARAO COM O QUE . A MUDANA COMPARTILHADA

Fases da organizao
Fase Pioneira
POUCAS TAREFAS, FCIL CONTROLE, MUITA IMPROVISAO, ALTA CAPACIDADE DE INOVAR, ESPRITO EMPREENDEDOR

Fase de Expanso
CRESCIMENTO E EXPANSO DAS ATIVIDADES, APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES, NIVELAMENTO ENTRE A PRODUO E NECESSIDADES AMBIENTAIS

Fase de Regulamentao
COORDENAO ENTRE OS DIVERSOS DEPARTAMENTOS, DEFINIO DE ROTINAS E PROCESSOS DE TRABALHO

Fase de Burocratizao
DIVISO DO TRABALHO, IMPESSOALIDADE NAS RELAES ENTRE OS PARTICIPANTES, POUCA FLEXIBILIDADE PARA MUDANAS E PARA A INOVAO

Fase de Reflexibilizao
REENCONTRO COM A CAPACIDADE INOVADORA PERDIDA, REDESENHO

O processo de DO em base contnua

1 Colheita de Dados

3 Ao de interveno

2 Diagnstico organizacional

Fases de implementao da DO
Deciso da empresa de utilizar a DO Seleo do Consultor Diagnstico das necessidades pela direo e pelo consultor Obteno dos dados apropriados

Retroao de dados e confrontao

Planejamento da ao e soluo do problema.

Desenvolvimento de equipes

Desenvolvimento intergrupal

Avaliao e Desenvolvimento

Modelos de DO

Managerial Grid

Lawrence e Lorsch
Diagnstico Planejamento da ao
Implementao da ao

Avaliao

Reddin
Promotor Burocrata Executivo Autocrata benevolente Relacionado Integrado Separado Dedicado

Missionrio Transigente Desertor Autocrata

Tcnicas de DO
Indivduos Duas ou mais pessoas Equipes ou grupos

Relaes intergrupais

Organizao como um todo

nfase no Emocional
O DO focaliza o treinamento de habilidades no relacionamento interpessoal

tendo por base as cincias do comportamento.

Ele no se preocupa com as habilidades de direo, mas apenas com as tcnicas

de relaes humanas.

Apreciao crtica da DO

O campo do desenvolvimento organizacional de difcil delimitao, tendo em vista

sua base heterognea e controvertida.

O desenvolvimento organizacional permeado por alguns mitos, a saber: o mito da disciplina, o mito das variveis no pesquisveis, o mito da novidade, o mito da

eficcia aumentada.

O D.O., ao enfatizar o treinamento da sensitividade em laboratrio, e ao fundamentar-se exclusivamente nas cincias do comportamento, corre o perigo de se transformar numa tcnica eminentemente teraputica, afastada dos reais objetivos da

organizao.

O D.O. muitas vezes utilizado como instrumento de promoo de dirigentes empresariais preocupados em manter ou melhorar seu status.

Concluso
Muito embora parea uma moda passageira na TGA, a Teoria do Desenvolvimento

Organizacional uma alternativa democrtica e participativa muito interessante para a renovao e a revitalizao das organizaes.

Nenhuma comprovao cientfica demonstrou que as tcnicas de DO melhoram a

capacidade da organizao de alcanar seus objetivos . Apesar desta restrio , o DO

afigura-se como a melhor opo Humanista de abordagem da teoria administrativa.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral de administrao. 7 ed. rev.

e atual. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2003, p. 369-408.