SCM Lambert

PROCESSOS DA ADMINISTRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS A mentalidade de silos, fenmeno conhecido como polticas departamentais, rivalidade divisional ou guerras internas,
devastam as organizaes. Esta mentalidade desperdia recursos, acaba com a produtividade e prejudica a competitividade. Os silos fazem com que pessoas, que deveriam pertencer mesma equipe, trabalhem umas contra as outras. Diariamente, verdadeiras batalhas so travadas nas organizaes sem vencedores. Equipes desalinhadas trabalham quase sempre em sentido cruzado, e seus esforos se traduzem em desperdcio de energia. A boa noticia que tudo isso pode ser evitado. Muitas empresas tm descoberto que as maiores oportunidades esto nos processos e no nas funes. Seus lderes esto persuadindo seu pessoal a abandonar seus ttulos e cargos quando estiverem juntos concentrados nos problemas dos processos de negcio e s voltarem a colocar novamente seus chapus funcionais no retorno ao trabalho de rotina. O primeiro estgio das organizaes orientadas para processos a definio dos processos de negcio e a redistribuio dos recursos humanos ao longo destes processos, transformando pessoas perfil I que s entendem sua prpria funo em pessoas perfil T que sabem de qual processo fazem parte e tambm o papel de sua funo. As parcerias e as redes de empresas esto surgindo como um segundo estgio desse movimento. O processo extrapola as fronteiras da empresa e chega, com seus tentculos at fornecedores e clientes. A Administrao da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management SCM), que cada dia mais reconhecida como mecanismo de integrao dos processos de negcios entre empresas, definida pela Ohio State University (OSU) como sendo: A integrao dos principais processos de negcios desde o ponto de consumo at o ponto de origem, que fornece produtos, servios e informaes de modo a adicionar valor para os clientes e outros stakeholders. Entender quais so os tipos existentes de processos de supply chain e como funcionam importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado. A padronizao dos processos de supply chain pr-requisito importante para o estabelecimento dos links entre os membros da rede de suprimento. O objetivo deste artigo identificar os principais processos da supply chain, suas atividades e objetivos. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O Global Supply Chain Frum (GSCF), grupo composto por executivos de empresas no concorrentes e acadmicos que se renem periodicamente na OSU, identificou os principais processos da SCM, conforme mostra a figura 1, como sendo: 1. Gesto de relacionamento com clientes 2. Gesto de servio ao cliente 3. Gesto da demanda 4. Atendimento do pedido 5. Gesto do fluxo de manufatura 6. Gesto do relacionamento com fornecedores 7. Desenvolvimento de produtos e comercializao 8. Gesto de retornos
CELOG Centro de Excelncia em Logstica e Cadeias de Abastecimento FGV - EAESP Av. Nove de Julho, 2029, 11 andar, S. Paulo SP 01313-902 Fone: (11) 3281-7946; e-mail: celog@fgvsp.br www.celog.fgvsp.br
Os oito processos de SCM foram projetados para se integrar a processos de clientes e fornecedores, e com isso, aperfeioar o desempenho da rede de suprimentos e promover a integrao de processos entre empresas. Figura 1: Modelo de Supply Chain Management
Fonte: Adaptado de Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 1-19. 1. PROCESSO DE GESTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES A gesto de relacionamento com o cliente (CRM Customer Relationship Management) um processo da SC responsvel por estabelecer o formato ideal de relacionamento com cada tipo de cliente. O primeiro passo do processo CRM identificar segmentos de mercados chaves para a organizao hoje e no futuro. Diferentes critrios de segmentao de clientes podem ser utilizados, como por exemplo: receita, volume, canais de distribuio, crescimento, entre outros. O segundo passo elaborar um relatrio de lucratividade por segmento de cliente, segundo a abordagem de margem de contribuio. A idia bsica alocar os custos variveis e custos no-variveis especficos por tipo de cliente, evitando o rateio de custos fixos. O objetivo do relatrio de lucratividade identificar a margem de contribuio de cada segmento. Este procedimento permite classificar os clientes nas seguintes categorias: platina, ouro, prata ou bronze conforme mostra a figura 2.
Figura 2: Portflio de clientes
O processo de CRM responsvel por elaborar o contrato de prestao de servios (LSA level of service agreement), assegurando o comprometimento de todas as funes da organizao, clientes e fornecedores. Naturalmente o contrato de prestao de servios no pode ser nico para todos os segmentos de clientes. Um cliente platina ter direito a servios personalizados enquanto que um cliente bronze ter direito a um servio mais padronizado. Os tipos de contrato de prestao de servios variam em funo da importncia do cliente e capacidade da empresa, conforme mostra a figura 3. Fig.3: Contrato de prestao de servio
Os times multifuncionais do processo de CRM trabalham em parceria com o gerente de conta para melhorar o processo e eliminar a variabilidade da demanda e atividades que no agregam valor. 2. PROCESSO DE GESTO DE SERVIO AO CLIENTE O processo de gesto de servio ao cliente (CSM customer service management) a face da empresa perante o cliente, responsvel pela entrega da promessa firmada no contrato de prestao de servios e pelo fornecimento de informaes consistentes, efetivas em termos de custos e alinhadas com a estratgia do negcio. Todavia a idia no oferecer tudo para todos. A resposta ao cliente deve ser condizente com seu LSA e/ou sua disposio em pagar em situaes especiais. O CSM interage com todas as demais funes e membros da supply chain para resolver os problemas identificados pelo cliente. O CSM considerado o advogado do cliente dentro da empresa. 3. PROCESSO DE GESTO DA DEMANDA O objetivo do processo Gesto de Demanda (DM demand management) conciliar os requisitos do mercado com os recursos da cadeia de suprimento, promovendo o sincronismo entre o suprimento e a demanda. Tambm responsvel pela elaborao de planos de contingncia, teis em casos de interrupo de operaes. A primeira etapa do processo de DM compreender os nveis de incerteza de demanda e suprimento envolvidos na cadeia de suprimento em anlise. Existem teoricamente quatro tipos de supply chain: eficiente, responsiva, gil ou risk-hedging, conforme mostra a figura 4. Fig. 4: Tipos de cadeia de suprimentos
Dependendo do tipo de Supply Chain em anlise, diferentes estratgias so indicadas. Em supply chain eficientes importante o atendimento dos nveis de servio ao cliente ao menor
custo possvel. Em supply chain responsivas a nfase na reduo de ciclo e/ou uso de tcnicas de postponement para responder rapidamente s demandas incertas do mercado. Em cadeias Supply Chain geis a melhor estratgia influenciar a demanda e/ou desenvolver um sistema produtivo flexvel para trabalhar no formato make-to-order. J nas supply chain risk-hedging a melhor estratgia evitar os riscos de falta de suprimento, desenvolvendo dois ou mais fornecedores. A recomendao geral combater a variabilidade, procurando ser mais proativo em caso de demanda previsvel e mais responsivo em situaes de demanda imprevisvel. A segunda etapa consiste em escolher as fontes de dados e os procedimentos de previso de demanda mais apropriadas tais como: previso orientada por mtodos estatsticos, previso orientada por pessoas, produo sob encomenda, gesto de demanda compartilhada (VMI vendor managed inventory e CPFR collaborative planning, forecasting and replenishment) entre outros. Nesta etapa tambm realizado o plano de fluxo de informaes onde so definidas quais informaes precisam ser compartilhadas e quais recursos sero necessrios para seu processamento. A terceira etapa gerar planos de vendas, produo, financeiro e de introduo de novos produtos que sejam realistas, viveis e coerentes uns com os outros e com os objetivos estratgicos da organizao. Isso conseguido atravs de um plano de produo e vendas (S&OP sale and operation planning) do qual participam elementos de todas as principais funes da empresa, os fornecedores e os principais clientes, conforme mostra a figura 5. Fig. 5: S&OP envolvendo fornecedores e clientes
A quarta e ltima etapa do processo de gesto de demanda listar as possveis rupturas da cadeia de suprimentos e antecipar respostas para cada possvel evento. A idia desenvolver uma cultura para lidar com imprevistos. 4. PROCESSO DE ATENDIMENTO DO PEDIDO O processo de atendimento do pedido (OF order fulfilment) responsvel pelas atividades de distribuio, bem como por projetar e implementar uma rede logstica capaz de cumprir os prazos de entregas acertados com cada cliente no contrato de prestao de servios ao menor custo possvel. O processo de OF deve buscar o alinhamento do plano de expanso da estrutura da supply chain com a estratgia de negcio da organizao. Por exemplo, se a empresa pretende crescer na
regio nordeste, a rede logstica deve ser capaz de suportar este crescimento dentro do oramento estabelecido no plano estratgico. Avaliar a rede logstica uma importante etapa do processo de atendimento do pedido. Normalmente 80 % dos custos logsticos dependem da estrutura da rede logstica, sendo possvel somente melhorar os demais 20 % dos custos sem alterar a rede. necessrio avaliar a estrutura da rede incluindo fornecedores, localizao das plantas, centro de distribuio e armazns, capacidade das instalaes, modais de transporte, alocao de produo, entre outros. Recomenda-se envolver clientes e fornecedores no projeto da rede. Nesta etapa tambm avaliada a necessidade e a viabilidade do uso de operadores logsticos. Outra etapa consiste em avaliar se os pedidos dos clientes esto sendo atendidos segundo o contrato de prestao de servios estabelecido pelo processo de gesto de relacionamento com o cliente e avaliar o papel da tecnologia da informao no suporte das atividades de atendimento do pedido. Todo o processo deve ser coordenado por um time multifuncional incluindo membros da supply chain que podem contribuir com conhecimento, habilidades e recursos para aumentar a eficincia das atividades de atendimento a pedidos. 5. PROCESSO DE GESTO DO FLUXO DE MANUFATURA O Processo de Gesto do Fluxo de Manufatura (MFM manufacturing flow management) planeja e implementa processos de produo alinhados com a estratgia de negcios, estratgia da Supply Chain e os requisitos dos clientes incorporando tambm as demandas dos fornecedores e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Em manufatura, determinar e implementar o grau adequado de flexibilidade fundamental. Para atender as demandas incertas dos clientes os recursos da operao tambm precisam ser flexveis. Uma operao flexvel exige tecnologia, mo de obra e membros da Supply Chain flexveis. Outra etapa do processo de MFM identificar as restries e capacidades da Supply Chain que so vitais para atender o plano de produo. 6. GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES O processo de Gesto e relacionamento com os fornecedores (SRM supplier relationship management) define como a empresa deve se relacionar com seus fornecedores. Ele responsvel pela segmentao dos fornecedores, estabelecimento de programa de parcerias e definio das bases do contrato de prestao de servios com os mesmos. O primeiro passo para implementar o processo de SRM identificar os componentes dos produtos e servios que so chaves para o sucesso da organizao hoje e no futuro. O segundo passo segmentar os itens de acordo com os seguintes fatores: volume de compras e/ou valor estratgico em uma dimenso e complexidade da compra na outra dimenso conforme mostra a figura 6.
Fig. 6: Portflio de Fornecedores
Conforme a posio na matriz - valor estratgico versus complexidade da compra -, tipos diferentes de itens podem ser: no crticos, alavancagem, gargalo e itens estratgicos. Para cada tipo de item existe um tipo de relacionamento mais adequado com o respectivo fornecedor, portanto, no faz sentido tratar todos os fornecedores da mesma forma. Os itens no crticos podem ser adquiridos no mercado puro enquanto os itens estratgicos devem ser adquiridos de fornecedores parceiros, com alto grau de comprometimento entre as partes. Os contratos com os fornecedores estratgicos tendem a ser complexos e de difcil elaborao, porque so personalizados. J outros fornecedores podem trabalhar com contratos padro, com pouca ou nenhuma personalizao. Outra etapa o desenvolvimento de modelos de mtricas para avaliao dos fornecedores. Um distribuidor pode avaliar o desempenho de seu fornecedor atravs do relatrio de lucratividade pela abordagem da margem de contribuio. J um fabricante pode avaliar o desempenho do fornecedor atravs do custo total que mensura os custos de aquisio, custo interno e custo do ciclo de vida. A ltima etapa do processo SRM determinar os procedimentos de diviso de benefcios em funo das melhorias dos processos. 7. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E COMERCIALIZAO O processo de desenvolvimento de produto e comercializao (PD&C product development e commercialization) responsvel por incluir a opinio de fornecedores e clientes no desenvolvimento de novos produtos. O processo de PD&C crtico, pois pode afetar de forma significativa a lucratividade e o sucesso de longo prazo de uma empresa, de seus fornecedores e
clientes. As empresas lderes esperam inovaes a partir de seus fornecedores e buscam seu envolvimento em produtos e servios futuros. A primeira etapa de implementao do processo PD&C avaliar as necessidades dos clientes platina e o papel dos novos produtos na estratgia da empresa. Membros da supply chain podem contribuir com conhecimentos, habilidades e recursos para aumentar a eficincia das atividades do processo PD&C. Nessa etapa importante avaliar as restries e competncia de cada membro da SC na gerao de idias e desenvolvimento de novos produtos. A prxima etapa consiste na gerao de idias de novos produtos, sendo responsabilidade do PD&C determinar a extenso do envolvimento de clientes e fornecedores. Este processo tambm responsvel por desenvolver um programa de feedback dos principais clientes. Outra etapa elaborar a estratgia de lanamento de produto e suas restries. As ltimas etapas so: estabelecer os objetivos para o desenvolvimento do produto, tais como: time to market, nvel de lucratividade do produto, oramento entre outros. 8. PROCESSO DE GESTO DE RETORNOS A Gesto de Retornos (RM return management) um processo dedicado s atividades de logstica reversa, controle de entrada e preveno. O processo de Gesto de Retornos tradicionalmente envolve muitas funes, mas normalmente ningum responsvel por sua totalidade. A falta de coordenao uma caracterstica comum. A Gesto de Retornos custa em mdia 3 vezes mais que a logstica direta, podendo representar 6% da receita de um varejista e at 4% do custo logstico de um fabricante. O primeiro passo para implementar o processo de Gesto de Retornos a compreenso dos problemas ambientais e legais envolvidos. As equipes multifuncionais tambm precisam entender o papel dos retornos na estratgia da organizao e decidir a melhor poltica para a empresa. Uma empresa pode adotar uma poltica de retorno zero ou poltica de retorno liberal, garantindo a troca de produtos para seus clientes frente a qualquer problema, a qualquer tempo em qualquer lugar e com reembolso total. Uma vez definida a sua poltica de retorno, a empresa precisa identificar os problemas que geram retorno e identificar as oportunidades de preveno. Nesta etapa so desenvolvidos os mecanismos de controle de entrada, preveno e regras de disposio. A idia dessa etapa , j que a logstica reversa cara ser que existem opes para evit-la? Nos casos em que o retorno inevitvel, torna-se necessrio projetar a rede de logstica reversa, os moldes de transporte e planos de recall, e selecionar os potenciais mercados secundrios para comercializao desses produtos remanufaturados. Entretanto, apesar do processo de gesto de retorno permitir uma recuperao de valores ele no deve ser considerado um centro de lucro. As vantagens da adoo de um processo de gesto de retornos estruturado so: aumento de clientes e fornecedores, reduo do envolvimento da fora de venda, reduo do lead-time do processamento, reduo das disputas de crdito e estmulo da melhora da qualidade do projeto de produto. CONCLUSO A implementao dos processos da supply chain no uma tarefa fcil, pois a lgica de gerenciar uma rede em sua totalidade nos remete a um modelo bem mais complexo do que
apenas gerenciar uma empresa. preciso o envolvimento de todos os setores da empresa e a interao colaborativa com os parceiros estratgicos da cadeia; As principais etapas da sua implementao so: 1) Mapear a supply chain Quem so os principais membros da supply chain com quem devo me relacionar? 2) Selecionar e implementar os processos da supply chain Que processos devem ser estabelecidos com cada um desses membros da supply chain? 3) Gerenciar os componentes qual o nvel de integrao deve ser estabelecido em cada um desses processos? Enfim, este artigo procurou identificar os processos padres da supply chain e como funcionam visando fornecer um referencial terico para a sua implementao.
Autor: Mauro Sampaio - Professor do Departamento de Administrao da Produo e Operaes (POI) da FGV-EAESP. Colaborador do CELogCentro de Excelncia em Logstica e Cadeias de Abastecimento da FGVEAESP. mauro.sampaio@fgvsp.br

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PROCESSOS DA ADMINISTRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS A mentalidade de silos, fenmeno conhecido como polticas departamentais, rivalidade divisional ou guerras internas,

Figura 2: Portflio de clientes

Fig. 6: Portflio de Fornecedores

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