Gesto de Pessoas

(Material para A1)

2012

Professora: Maria Aparecida Santos de Oliveira moliveira@unisuamdoc.com.br

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA CLSSICA
ENFOQUE: TAREFAS E ESTRUTURA

TEORIA NEOCLSSICA
ENFOQUE: PESSOAS E COMPORTAMENTOS

TEORIA CONTEMPORNEA
ENFOQUE: MUDANAS, TECNOLOGIA, INFORMAO E DECISO

PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR CONTROLAR

Recursos

Contedo principal
Edifcios e terrenos, Mquinas, Equipamentos, Instalaes, Matriasprimas, Materiais, Tecnologia de produo
Capital, Fluxo de dinheiro, Crdito Receita, Financiamentos Investimentos Diretores, Gerentes, Chefes, Supervisores Funcionrios, Operrios, Tcnicos Mercado de clientes, consumidores ou usurios Planejamento, Organizao Direo, Controle

Denominao tradicional

Concepo americana

Materiais ou fsicos

Natureza

Materials And Machinery

Financeiros

Capital

Money

Humanos

Trabalho
No tem corresponden te Empresa

Man

Mercadolgicos

Marketing

Administrativos

Management

ARH Adm. de Recursos Humanos

uma das reas da organizao que tem o objetivo de inserir e agregar valores humanos e materiais com metas definidas para atingir os colaboradores nos processos de mudanas para equilibrar as transformaes gerenciais que vendo executadas de forma aceleradas devido ao cenrio mundial.

Breve histrico do RH
Dcada de 30 O RH era constitudo pelos donos das empresas. Inspirados no Fascismo, utilizavam-se da mxima "manda quem pode, obedece quem tem juzo". Apesar da tirania, era uma rea centrada nos resultados. Dcada de 40 O RH era constitudo por advogados, especialistas em entender as leis para no cumpr-las. Getlio Vargas promulga a CLT, inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamaes. um momento marcado pelo antagonismo entre as partes.

 Dcada de 50 O RH era constitudo por engenheiros. Fase de industrializao do Pas onde o Rh se resume a estudos de tempo e movimento. Para as empresas, os Recursos Humanos no so pessoas, mas sim processos. Taylor e Fayol, autores da Teoria Geral da Administrao e estudiosos da Administrao como cincia so os gurus da poca. Dcada de 60 Costuma-se chamar de dcada perdida, j que a filosofia "Paz e Amor" dos hippies transformou-se no Brasil em "Paz dos sindicatos e amor da polcia", referncia ao surgimento dos sindicatos e represso da ditadura. As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela primeira vez no fazem RH pensando s em si mesmas mas principalmente no sindicato patronal e no de funcionrios.

 Dcada de 70 O RH constitudo por Administradores de empresas e segundo o palestrante, muitos deles cometeram vrios erros. Eles mediam o prprio poder pelo tamanho da estrutura que tinham para gerenciar, ento os organogramas das corporaes eram imensos e inchados desnecessariamente. Dcada de 80 O RH constitudo por psiclogas, em princpio capazes de gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A origem dessa crise est no nascimento de um RH revolucionrio, preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo tempo.

 Dcada de 90 Surgem novas idias e a contradio RH mocinho X RH bandido. Dcada das fuses, aquisies e terceirizaes. Nasce o servio de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das demisses. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente, metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus colegas. Algumas dessas ferramentas provocaram uma superexposio nada benfica das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da rea ficam abalados e a crise continua.

1 dcada do sculo XXI

1. Excelncia na liderana: Essa a dcada dos lderes e se o profissional de RH no for reconhecido como lder, a atuao do RH certamente ser fraca. Ele tem 2 caminhos para conseguir isso: por imposio ou por conquista - e isso independe de formao acadmica porque algo ligado ao carisma. Somente com liderana o RH ter credibilidade e conquistar o comprometimento dos profissionais. 2. Excelncia nos resultados: preciso ficar provado que a ao do RH tem alto impacto nos negcios da empresa e que o RH tambm um setor "fazedor" de negcios. A rea, assim como as outras, tambm compra solues, vende idias e terceiriza operaes. 3. Excelncia nas Transaes: Muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de transaes burocrticas ou que poderiam estar nas mos de outras pessoas. Com isso, jogam fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratgias da rea

1 dcada do sculo XXI

4. Excelncia nas Parcerias A organizao precisa estar alinhada internamente para que isso se reflita nas parcerias externas. 5. Excelncia nas solues A sugesto para a definio de solues para a empresa ficou por conta dos Comits Multi-disciplinares. uma tendncia que os especialistas nas diversas rea do RH desapaream e a decises sero tomadas por um grupo que reunir profissionais generalistas (atuantes em RH mas conhecedores da rea que precisa ser atendida) com parceiros internos interessados (profissionais das reas que esto sendo atendidas naquele momento) e parceiros externos, alm dos parceiros internos de outras reas que estejam envolvidas na deciso. So vises diferentes que contribuiro para a tomada de deciso.

1 dcada do sculo XXI

6. Excelncia em Talentos O RH que pensa diferente aquele que lapida os talentos da empresa. preciso enxergar os talentos que se sobressaem, que garantem e vo continuar garantindo o diferencial da empresa, e trat-los com muita ateno, inclusive oferecendo coaching constante. Isso porque caso no sejam reconhecidos e estimulados em seus planos profissionais, esses talentos sero perdidos.

VARIVEIS
ECONMICAS
GERENCIAR = OBTER RESULTADOS MXIMOS COM E POR MEIO DAS PESSOAS

MERCADOLGICAS
MATERIAIS ADMINISTRATIVAS

PESSOAS

PLANEJAMENTO
A longo prazo: Institucional A mdio prazo: Setorial A curto prazo: Operacional

 Planejamentos da rea de recursos humanos e, algumas vezes, o prprio planejamento estratgico da empresa, so seriamente prejudicados pelos comportamentos das pessoas envolvidas, seja na prpria fase que trabalha o planejamento, no momento da implantao ou na fase final de operacionalizao do que foi idealizado.

VISO MISSO ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO: ANLISE DO AMBIENTE INTERNO:

CENRIOS
AMEAAS E OPORTUNIDADES ANLISE ESTRATGICA DIRETRIZES OBJETIVOS 3 NVEIS

DIAGNSTICO INTERNO
FORAS E FRAQUEZAS

ESTRATGIAS E MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. Viso: sonho , desafio para o futuro 2. Misso: razo de ser das empresas. Garante a continuidade da empresa e a concretizao da viso. 3. Anlise ambiente externo: construo de cenrios futuros
Oportunidades: contribuies Ameaas: prejudicial misso

4. Anlise ambiente interno

Pontos fortes e fracos

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
5. Anlise Estratgica: desenvolvimento das idias sobre os impactos das variveis 6. Diretrizes: linhas de pensamentos que norteiam as aes 7. Objetivos: institucionais, setoriais e operacionais 8. Estratgias: conjunto de aes escolhidas para se alcanar os objetivos. Explicitam os padres de deciso. Permitem a alocao de recursos. 9. Monitorao estratgica: captao de sinais de mudana. Identificao de novos parmetros. Reviso parcial ou total

Bibliografia Recomendada
Idalberto Chiavenato Silvia Vergara

Gesto de Pessoas
A gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como as pessoas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho num clima organizacional adequados

Gesto de pessoas
Atualmente, as organizaes possuem uma viso mais abrangente do papel das pessoas, antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos dotados de habilidades, capacidade e conhecimento para a execuo de tarefas para alcanar os objetivos da empresa. Hoje, h a percepo das pessoas como pessoas realmente, ou seja, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, valores, crenas, atitudes, aspiraes e objetivos individuais.

Satisfao Humana
A satisfao humana a base das realizaes empresariais. Basta uma pessoa estar satisfeita, para buscar novos mecanismos de ao e, em decorrncia, de realizao. Satisfao = me da mudana

 A cultura organizacional um conjunto de crenas, valores e normas partilhados pelos colaboradores de uma organizao e que afetam seus comportamentos e atitudes. O papel da cultura essencial para o sucesso da organizao. No mundo globalizado e de fortes mudanas, uma empresa sem cultura uma empresa vulnervel e frgil.

Aspectos da Cultura Organizacional

ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS so visveis e esto representados pelas polticas, diretrizes, mtodos, procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada. ASPECTOS INFORMAIS ficam ocultos e por isso so de difcil compreenso e interpretao. Envolvem atitudes, percepes, sentimentos, valores, interaes informais e normas grupais

A cultura da organizao no esttica nem permanente e se altera de acordo com as condies internas.

A organizao dever ter ateno s chamadas sintomas culturais, tais como

- o perfil dos dirigentes (valores pessoais, carreira e carisma) - o perfil dos colaboradores (meio sociocultural, profissional e pedaggico) - os ritos e smbolos (atitudes recprocas dos colaboradores e local dos postos de trabalho) - a comunicao (interna, externa, formal, informal, descendente e ascendente) - as estratgias (forma, contedo e eficcia) - a filosofia global de gesto

Clima Organizacional
O clima organizacional um conjunto de comportamentos e atitudes que os colaboradores evidenciam nos seus contatos profissionais. No suficiente uma avaliao da performance dos colaboradores numa dada organizao para se ter uma idia correta dos recursos humanos no seu conjunto. Torna-se necessrio, tambm, fazer uma avaliao de carter macro, isto , da organizao no seu conjunto.

O professor George H. Litwin diz que, na sua opinio: Clima Organizacional a qualidade do ambiente dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento.

 A anlise do clima foi desenvolvida inicialmente por Litwin e Stinger (1968), e tem como objetivo determinar o clima organizacional por meio da medio do grau de motivao dos membros da mesma organizao, ou seja, analisa-se o estado de sade da organizao com o diagnstico por meio de anlises estatsticas da pesquisa, identificando-se onde necessrio intervir.

 O clima organizacional deve ser tratado como um elemento de vital importncia estratgica dentro da organizao. ele, que muitas vezes, causa o impacto maior, seja positivo ou negativo, sobre a motivao, a capacidade de realizao e a satisfao dos colaboradores. Ou seja, em nome de um melhor clima organizacional que a percepo sobre os resultados organizacionais tambm deve estar focada nas pessoas que colocam os planos em prtica.

 Instrumentos de pesquisa entrevistas e questionrios

Escolha do Pblico-Alvo 100% ou amostragem

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Definio e Adequao de Polticas de RH

A principal razo pela qual a organizao deve ter polticas e procedimentos, descries relevantes de cargos e um sistema de avaliao de desempenho garantir que seu pessoal seja tratado de modo igualitrio com relao a diversos aspectos relacionados ao trabalho.

Exemplos Poltica de RH
- Atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e aprimorando as competncias tcnicas e gerenciais, atendendo dinmica dos negcios visando sustentar a excelncia competitiva.
- Promover prticas e processos de gesto que levem satisfao no trabalho e ao comprometimento de todos os empregados com as metas e os princpios ticos da organizao. - Estimular uma cultura empresarial nica e humanizada, que respeite os valores locais, valorize a consolidao e troca de conhecimentos e priorize o reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas.

Exemplos Poltica de RH
- Estimular e reconhecer o exerccio da cidadania pelos trabalhadores e apoiar as iniciativas vinculadas responsabilidade social da empresa.
- Manter um processo permanente de negociao para a construo de solues com a representao sindical dos empregados. - Adequar as prticas de contratao de servios, compatibilizando-as com as Polticas de RH, Gesto do Conhecimento, Segurana da Informao sobre os negcios e atividades da empresa.

ROTEIRO PARA ELABORAO DE POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

Que enfoque a organizao pretende dar sua poltica de recursos humanos? Como e a partir de que parmetros sero feitas modificaes na Poltica? Quem participa de sua formulao?

Como a poltica de recursos humanos se articula com a misso e objetivos estratgicos?

1. PROVISO 2. APLICAO 3. MANUTENO 4. DESENVOLVIMENTO 5. MONITORAO

1. PROVISO
A proviso de Recursos Humanos de uma organizao deve ser orientada por seu Horizonte Estratgico (o futuro que est construindo, em todas as suas formas de atuar) e pela Viso da organizao sobre o sentido de sua atuao. Qual a misso da organizao e que viso possui quanto a sua atuao no futuro? Esta viso implica em modificaes num futuro prximo? A quem deve caber a tarefa de recrutar pessoas para a organizao? desejvel que todos estejam atentos a pessoas que contribuam para a misso? O que a organizao valoriza nas pessoas para integrar seus quadros? Que habilidades, aptides, conhecimentos, atitudes devem ser gerais a todos?

Proviso
1.1. Pesquisa de mercado de RH 1.2. Recrutamento de Pessoas 1.3. Seleo de Pessoas

2. Aplicao
A aplicao deve ser orientada pela nfase no desempenho eficaz das pessoas, na contribuio que realizam para a misso. Como tal, deve prever mudanas ao longo do tempo, de forma que a organizao possa estar de acordo com as exigncias de seu tempo. Que princpios a organizao adota para incentivar a eficcia de desempenho das pessoas? Como se dar a alocao interna dos recursos humanos em vista de adaptaes da Organizao ao seu ambiente de atuao?

2.1. Integrao de pessoas ao trabalho 2.2. Desenho de cargos 2.3. Descrio e anlise de cargos 2.4. Avaliao de desempenho

3. MANUTENO
3.1. Remunerao e compensao 3.2. Benefcios e servios sociais 3.3. Higiene e segurana do trabalho 3.4. Relaes sindicais/outras organizaes

4. DESENVOLVIMENTO
4.1. Treinamento 4.2. Desenvolvimento organizacional

5. MONITORAO
5.1. Banco de dados/Sistemas de Informao 5.2. Demisso 5.3. Controles - Remanejamento - Freqncia Produtividade - Balano Social

Anlise de Cargos (Proviso)

Todas as aes de RH esto ligadas anlise de cargos:
Recrutamento Seleo Treinamento e Desenvolvimento Gesto de desempenho Sistemas de remunerao

A anlise de cargos inclui:

Ttulo do cargo: deve transmitir claramente a natureza do trabalho a ser realizado Objetivo: por que o cargo existe? Especificao requisitos necessrios ao desempenho das tarefas (conhecimentos, habilidades e atitudes). A especificao quanto funo a chave para avaliao eficiente.

A anlise de cargos inclui:

Descrio responsabilidades diretamente ligadas ao cargo. Enumerar aes suficientes para capacitar os candidatos a entenderem de que maneira eles vo passar o seu tempo. Condies: horas e dias de trabalho, remunerao e circunstncias como: viagens, trabalho externo ou outros, devem ser levados em considerao. Quanto mais realistas forem as expectativas deste novo funcionrio, mais tempo ele permanecer na empresa e corresponder s expectativas em torno dele.
Ex.: Descrio de Cargo Gerente Comercial
Responsvel por programas pr acordados com a diretoria Responsvel pela criao e execuo de aes de promoes de vendas Responsvel pelo lay-out e manuteno de um programa visual consistente com a imagem da empresa Responsvel por manter um bom clima na equipe de trabalho

 Check list para anlise do perfil do cargo

Quanto ao departamento Quanto ao cargo A chefia requisitante O candidato
LEMBRETE:
DESCRIO DE CARGO : O que ser feito? ESPECIFICAO DE CARGO: O que ser necessrio para fazer? Quais as competncias?

Conhecimentos: * ferramentas bsicas para tomada de deciso; * conhecimento do prprio negcio; * planejamento estratgico da organizao. Habilidades: * sistematiza a tomada de deciso; * consegue convencer a equipe a seguir sua deciso; * obtm resultados assertivos ao enfrentar situaes arriscadas. Atitudes: * pensa e pondera antes de agir; * assume as responsabilidades pelas decises tomadas; * corre riscos calculados (planeja a ao).

Sempre devemos considerar a cultura da organizao e quais as caractersticas necessrias para aquele cargo na referida organizao. Podemos perceber que muito tem se cobrado, nos processos seletivos, os seguintes comportamentos das pessoas:

Esprito de equipe Liderana Ambio Facilidade de comunicao Facilidade de lidar com presses externas Criatividade e inovao Equilbrio emocional Capacidade de agregar para a organizao

Recrutamento
um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento consiste de pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer candidatos que possam atender s necessidades da organizao.

 Meios de recrutamento (depende sempre das polticas de RH)

Interno Externo Misto

Tcnicas de recrutamento interno

Avaliao de desempenho Participao em programas internos de T&D Planos de carreira da empresa Promoes Editais internos de seleo

Vantagens do recrutamento interno

Mais econmico Mais rpido Fonte de motivao para os funcionrios Aproveita os investimentos em treinamento Desenvolve um sadio esprito de competio

Desvantagens do recrutamento interno

Desmotivao dos funcionrios se no houver uma clara poltica de RH Promoes equivocadas entre segmentos diferenciados.

Tcnicas do recrutamento externo

Anncios em jornais e revistas Agncias de recrutamento Contatos com outras empresas Contatos com instituies de ensino Contatos com associaes de classes Indicaes de outros funcionrios Banco de dados de selees anteriores

Vantagens do recrutamento externo

Traz experincias novas para dentro da empresa Renova e enriquece os recursos humanos Aproveita os investimentos em treinamento feitos por outras empresas ou pelo prprio candidato

Desvantagens do recrutamento externo

Mais demorado Mais caro sempre uma dvida pois traz pessoas desconhecidas para dentro da organizao Pode desmotivar os funcionrios

Seleo
Conjunto de atividades que visa prever o desempenho do candidato em determinado cargo vago na empresa
Nota: no h um processo de seleo ideal. A melhor maneira trabalhar passo a passo a partir da especificao desejada. Dar especial ateno quilo que realmente essencial, e que nada que possa fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso no trabalho deixe de ser avaliado.

Tcnicas de seleo
Provas de conhecimentos gerais e/ou especficos Testes psicomtricos Testes projetivos Dinmicas de grupo Provas situacionais Entrevista (1, 2 , 3) Referncias Exame mdico Admisso

Competncias
So o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que tornam um profissional importante para sua organizao e para toda e qualquer empresa (nesse caso dizemos que este profissional tem EMPREGABILIDADE), por meio de caractersticas que atendem s necessidades do mercado como um todo.
Nota: O fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante imprescindvel em todas as etapas do processo que possibilitar a elaborao do mapeamento e conceituao das competncias.

 O clima organizacional constitui um meio que uma empresa usa para transformar a atmosfera psicolgica com as particularidades de cada ambiente. Ambiente: onde as pessoas fazem seu trabalho e se avaliam fatores como departamento, setor, treinamento de equipe, estilos de liderana etc. Estes fatores so refletido no produto final do trabalho e produzem influncia positiva nos colaboradores, maior nvel de satisfao das pessoas e

 No que se refere gesto de pessoas ficou clara a necessidade de acompanhamento das demais mudanas que vm ocorrendo na organizao, de forma a dar suporte e consistncia ao processos de transformao existentes na empresa, e dar condies para a concretizao de uma gesto de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada.

 Produzir um sentimento de justia e coerncia na gesto das pessoas, homogeneizando os critrios utilizados por cada gestor. Oferecer instrumentos que facilitassem a orientao dos subordinados quanto s possibilidades de desenvolvimento na organizao e permitissem uma gesto do quadro de pessoal mais eficiente. Incentivar a busca contnua por capacitao por parte dos colaboradores e a sua aplicao no contexto organizacional.

 Estabelecer critrios para as diferenciaes salariais, em alinhamento com os nveis remuneratrios praticados pelo mercado. Finalmente, que o sistema possibilitasse uma integrao das diversas prticas de recursos humanos da organizao, de forma que apontasse para uma mesma direo e se apresentasse como flexvel, assimilando rapidamente mudanas organizacionais e ambientais.