Gerenciamento de Processos de Negcios - BPM

Prof. Leonardo Porto

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Ex.:Processo em uma Clnica

Farmcia
Exame Fsico

Mdico

Raio X

Brao Quebrado

Triagem

Sangue

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Refletindo

Quais as Entradas e Sadas dos seguintes Sistemas: Companhia Area Penitenciria Banco Padaria Fabricante de Roupas

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mbito de Atuao: Restrito X Amplo

Organizao Petrobrs Xerox Fiat Ford Tratores TV Globo IBM Kopenhagen

Restrito Petrleo Copiadoras Automvel Tratores Televiso Computadores Chocolates Energia

Amplo Documentos Meios de Transporte Produtividade Agrcola Entretenimento Solues Presentes

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Gesto por Processos Qualidade

A Qualidade de um Produto ou Servio s pode ser definida pelo seu Cliente - Deming

Ciclo PDCA

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Ferramentas conforme a situao

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Framework de Gesto

Viso Misso Valores Cultura

Planejamento Projeto

Processo Controle

Conhecimento Competncias

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Arquitetura Empresarial

Arquitetura de Negcios

Arquitetura de Aplicaes

Arquitetura de Dados

Arquitetura de Tecnologia
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BPM (Business Process Management)

...envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisrio desses processos

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Esquema Geral do Funcionamento dos Processos

Procedimentos Operacionais Regras Internas Leis e Normas

Materiais Energia Informaes Clientes

Processo
Colaboradores Equipamentos Instalaes Sistemas de Controle Repositrios de Info

Produtos com Valor Agregado Sadas Indesejadas Agregao de Valor Pblico Informaes para outros propsitos

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A viso de Processos na Organizao

Viso Departamental X Viso de Processos

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Gesto por Processos

Enfoque administrativo aplicado por uma Organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto (UNICAMP, 2003 Gesto por Processos: UNICAMP_170903.pdf).

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Maturidade dos Processos

Mapeados e controlados por indicadores Mapeados mas sem controle Sem definio e sem controle

Mapeados e alinhados s estratgias

Melhorando continuamente

Orientado a processos Viso por processos anlise dos resultados Cultura de processos Gesto por resultados

Empresas que j iniciaram o mapeamentototalmente seus processos, mas estes ainda so pouco ou quase nada Finalmente, as empresas que esto formal de orientadas a processos, com uma cultura amplamente pessoas Neste nvel, as empresas j apresentam um completo mapeamento de seuscorporativa.eForam estabelecidas Empresas que j alinharam completamente seus processos estratgia processos j exercem um relativo Empresas que no possuem seus processo definidos, mapeados nem controlados. Nessas organizaes, controlados. Apresentam certa visograu muito Muitas vezes fruto de e eficcia em seus processos. Essas o estabelecida, e que possuem um funcional. elevado de eficincia um esforo implementado por um grupo sistemticas completasatravs de indicadores. Esto agora definindo suaorganizaes utilizam seus para uma controle sobre estes, que permitem uma gesto por resultados. Essas cadeia de valor e partindo processos trabalho criam times focados processo mais importantes para o degrau constantemente, fazem organizaestotalmente dependente das pessoas que o executam. esse grupo ou departamento, cujoo de trabalho com foco restrito nos na melhoria contnua de seus processos e, mais baixo do modelo. viso sistmica de seus processos,comofoco principal eliminardeciso. cujo base para a tomada de a desconexo entre seus macroprocessos. mapeamento foi efetuado pela facilidadeaos seus excelncia. mais realinhamento relao em gerar resultados Fonte: Modelo CMMI/SEI Descreve a maturidade das empresas emem busca da processos (ProcessMind) imediatos. 34

Viso funcional, dependendo de

Viso funcional metodologia de anlise de processos

Gesto por Processos

n 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1a 2a 3a 4a

alertas
Performance Padro

Performance Padro

Queda na Performance

Soluo de Problemas

Tempo 35

Gesto por Processos

n 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1a 2a 3a 4a Performance Padro

Performance em novo patamar

Inovao

deciso executiva

Tempo 36

Cadeia de Valor

Desenvolvimento e Manuteno de Produtos Subscrio e Emisso

Comercial

Sinistros

Comisses

Fornecedores

Resseguro e Cosseguro

Atendimento (Corretor e Segurado)

Corporativo (Marketing, Recursos Humanos, Jurdico, Finanas, TI, Controle)

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Cadeia de Valor

Desenvolvimento e Manuteno de Produtos Subscrio e Emisso

Comercial

Sinistros

Comisses

Fornecedores

Resseguro e Cosseguro

Atendimento (Corretor e Segurado)

Corporativo (Marketing, Recursos Humanos, Jurdico, Finanas, TI, Controle)

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Processo Atendimento

Verso V-01

Arquivo QUAL06127b-GerirReclamaao

Data
06/06

Sub-processo Gerir Reclamao

ATV Encaminhar demandas de soluo para as reas especificas e monitorar solues Incio

Gesto por Processos

Fim
Receber informao do atendimento e providncias (se necessrio)

Clientes

Entrar em contato para reclamao

Receber reclamao

Dados Ok?

No

Informar cliente de ocorrncia gerada

Sim

Atendimento

Call Center

Registrar em sistema a reclamao ou cobrana

Solicitar o envio do formal da reclamao por fax

Recepcionar e Efetuar pr-anlise

Pranlise Ok?

No

Informar ao cliente e registrar em planilha

Receber parecer para encaminhamento ao cliente

Atendimento

Back-Office

Sim Registrar e encaminhar para rea responsvel rea

responsvel

No prazo?

Sim

P Melhoria em Processos S Melhoria em Sistemas C Ponto de Controle S - SLA

No

Cobra posicionamento e registrar

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Benefcios
A reengenharia de processos melhora a capacidade das organizaes de se anteciparem e responderem s mudanas no mercado, alm de maximizar as oportunidades!

Benefcios
Reduo de custos, pelo uso mais eficiente dos recursos Integrao e alinhamento de processos, aos objetivos da organizao Transparncia de operaes dentro da organizao Direcionar esforos para a eficcia e eficincia dos processos Quantificar, e em alguns casos estimar os valores futuros Identificar os pontos fortes e fracos dos processos do negcio Proporcionar maior envolvimento dos colaboradores, bem como tornar claro suas responsabilidades Monitorar o desempenho dos esforos de melhoria Prover confiana aos clientes, e outras partes interessadas (acionistas, sociedade, governo), sobre o desempenho consistente da organizao; Tomar decises estratgicas
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Viso de Processos baseado na Cadeia de Valor

Vendas Entrega de Produtos

Suporte a Vendas

Alocao de Pessoal Recrutamento e Seleo

Gesto de Carreira e Competncias Back-office

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10

BPMN

42

BPMN

43

11

BPMN

44

BPMN

45

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BPMN

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Exerccio 1

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13

Exerccio 2

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Exerccio Preparar um Fluxo

Fluxo de Viagem Imagine que em uma empresa um funcionrio possa

efetuar o pedido de passagens via um workflow. Desenhe os fluxos de Pedido de Viagem e de Reembolso de Despesas. Agentes Funcionrio Chefe (que precisa aprovar qualquer pedido do funcionrio) Secretria (que faz a aquisio da passagem) Financeiro (que procede o pgto do reembolso)
Desenhe o fluxo e as telas do sistema para cada agente

envolvido
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Exerccio Locadora de Vdeo

Desenhar cada um dos processos

Comprar Filmes

Receber Filmes Novos

Alugar Filmes

Receber Filmes Alugados

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Exerccio TV Cabo
Desenhar cada um dos processos

Efetuar TeleVenda

Instalar Eqptos

Faturamento

Tratar Reclamaes

Tratar Cancelamento

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15

Base para BPM

Tcnica

BPM
Modelo de Referncia Negcio

52

Indicadores e Mtricas em BPM

53

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BPM para a Conformidade

SOX
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Gerenciamento da Mudana em BPM

Quais as barreiras? Quais os riscos? Quais os fatores crticos de sucesso?

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Exerccio Help-Desk
Desenhar cada um dos processos

Receber Chamado

Efetuar Conserto

Analisar Problemas

Fechar chamado

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Exerccio Qualidade de Software

Desenhar cada um dos processos

Fazer Plano de Teste

Teste individual do Programa

Teste do Sistema

Fechar Anlise dos Testes

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Dvidas ?

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