Traduo do Leadership Skills originalmente publicada em 1997, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development.

1997 John Adair Direitos desta edio reservados

Livraria Nobel S.A.

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Adair, John Como tornar-se um lder/John Adair; traduo Elke Beatriz Riedel So Paulo: Nobel, 2000. Ttulo original: Leadership skills. ISBN 85-213-1000-5 1. Comunicao 2. Liderana 3. Tomada de deciso I. Ttulo. 98-0122 ndice para catlogo sistemtico: 1. Liderana : Sociologia 303.34 PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil CDD-303.34

Sumrio

Introduo, 7 captulo 1 O que voc deve ser, 9 captulo 2 O que voc deve saber, 15 captulo 3 O que voc deve fazer, 19 captulo 4 Como transformar as principais funes de liderana em habilidade, 25 captulo 5 Como desenvolver-se enquanto lder, 49 Apndice Lista de verificao de liderana, 53 Leituras complementares, 55

A Editora Nobel tem como objetivo publicar obras com qualidade editorial e grfica, consistncia de informaes, confiabilidade de traduo, clareza de texto, impresso, acabamento e papel adequados. Para que voc, nosso leitor, possa expressar suas sugestes, dvidas, crticas e eventuais reclamaes, a Nobel mantm aberto um canal de comunicao. Entre em contato com: Central Nobel de Atendimento ao Consumidor Fone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988 End.: Rua da Balsa, 559 So Paulo CEP 02910-000 Internet: www.livrarianobel.com.br

Introduo

Hoje em dia, as qualidades de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave alguns diriam o elementochave em administrao. Um bom administrador hoje em dia, por definio, um lder. Igualmente, um bom lder ser tambm um administrador. Mas como voc poder se transformar em tal lder? possvel desenvolver suas prprias habilidades como lder? Deixe-me responder a esta ltima pergunta com um sonoro SIM. Quanto primeira pergunta, a totalidade deste livro ser minha resposta. Ele um guia prtico e simples para qualquer pessoa que est para assumir um papel de liderana em qualquer empresa. Mas eu espero que ele possa ser igualmente til para aqueles que, j se encontrando nesta funo, desejem desenvolver suas habilidades bsicas de liderana. Se a liderana lhe interessa, este livro lhe dar o conjunto completo de diretrizes para se tornar um lder eficiente. Antes, uma palavra de precauo: ningum pode lhe ensinar liderana. Isso algo que voc deve aprender. Voc aprende principalmente da experincia. Porm, a experincia ou a prtica devem ser iluminadas por princpios ou idias. No momento em que as centelhas fascam entre esses dois elementos, que o aprendizado acontece. Por isso, voc dever pensar muito, relacionando o que digo com a sua experincia medida que l e reflete sobre o assunto. Assim como tudo na vida, quanto mais voc puser em prtica essa liderana, tanto mais obter em troca.
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Como tornar-se um lider

Deixe-me acrescentar uma exigncia ousada para este pequeno livro. Muitas vezes as pessoas discutem as diferenas e semelhanas entre liderana e administrao. Contudo, a maioria das pessoas prticas est interessada antes de mais nada naquilo que devem fazer, e no se isso deve ser denominado de liderana ou administrao, ou de ambas as formas. Como diz um provrbio chins: O que importa se um gato preto ou branco, contanto que cace ratos? Este o livro para tais lderes. Esta a primeira sntese realmente bem-sucedida dos conceitos de liderana e de administrao. Finalmente temos uma viso integrada singular, um foco que abrange ambas as perspectivas.

Introduo

captulo 1

O que voc deve ser

Vamos comear com a pergunta mais bsica de todas: por que razo uma pessoa, mais que outras, emerge, ou aceita como lder dentro de um grupo? Em outras palavras, o que liderana? A razo de comear aqui que o esclarecimento da natureza e do papel da liderana o maior passo que voc pode dar em direo ao desenvolvimento de suas prprias qualidades de liderana. No quadro abaixo, procure dar cinco respostas a esta questo:
Quadro 1 O que liderana?
1.

2.

3.

4.

5.

Como tornar-se um lder

Uma resposta tradicional a essa pergunta que pode estar refletida no que voc escreveu no Quadro 1 que a pessoa em questo possui certas qualidades de liderana. Estes traos, como coragem ou tenacidade, tendem a tornar essa pessoa lder em todas as circunstncias. So lderes naturais ou natos. Existem duas dificuldades nessa abordagem. Primeiro, se voc comparar todas as listas de qualidades disponveis em estudos e livros sobre o assunto, voc vai notar variaes considerveis. Isso no surpreendente, porque existem milhares de palavras que descrevem personalidade e carter. Segundo; a suposio de que lderes so natos e no formados, no vai lhe ajudar muito. Lembrese daquele jovem cujo relatrio anual atestava que Smith ainda no um lder nato! Alm do mais, essa suposio no verdadeira. Naturalmente que diferimos em termos de nosso potencial para liderana, mas o potencial pode e deve ser desenvolvido. Se voc realmente trabalhar duro em relao liderana, suas qualidades iro ser mais habituais ou inconscientes. Ento as pessoas iro chamar voc de lder natural.

Algumas qualidades essenciais

Voc no pode deixar de lado questes de personalidade e carter na liderana. Existem algumas qualidades que voc tem que ter. Basicamente, voc deveria possuir, servir de exemplo, e talvez at mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho. Enfatizei por ser fundamental. Sem isso voc no ter credibilidade. (Incidentalmente, aqui est uma das primeiras diferenas entre lderes e administradores: este ltimo pode ser nomeado sobre outros numa hierarquia, independentemente de possuir ou no, as qualidades requeridas.)

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O que voc deve ser

Exerccio
Voc poderia pegar um papel e fazer uma lista de cinco ou seis qualidades exigidas daqueles que trabalham em sua rea. Verifique com seus colegas. Tendo feito eu mesmo este exerccio muitas vezes por exemplo, com trabalhadores da produo, pessoal de vendas, enfermeiros, engenheiros, contabilistas , creio que voc no vai achar muito difcil. Observe que palavras podem variar trabalho duro e aplicao por exemplo mas os conceitos dos traos, qualidades ou habilidades permanecem os mesmos.

Essas qualidades lhe so necessrias para ser um lder, mas no so suficientes para fazer com que voc seja visto como tal. Por exemplo, voc no pode ser um lder militar sem coragem. Mas existem muitos soldados com coragem que no so lderes essa uma virtude militar. Ento, de que outras qualidades voc precisa?

Traos genricos de liderana

Voc deve ter notado que essas qualidades esto bastante ancoradas em campos particulares. Podem at existir similaridades, mas certamente a graduao das qualidades requeridas vai variar consideravelmente. Existem, contudo, algumas qualidades de liderana mais genricas ou transferveis, as quais voc dever reconhecer em si mesmo voc certamente as reconhecer em outros lderes. Para economizar espao, eu as dispus em forma de tabela (ver Quadro 2).

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Como tornar-se um lder

Quadro 2 Qualidades de liderana no sentido amplo

Entusiasmo Integridade

Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo? muito difcil, no ? Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc. E confiana essencial em todos os relacionamentos humanos sejam profissionais ou pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal como a adeso a valores externos a voc, principalmente bondade e sinceridade. Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por perto, pelo fato de seus padres serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes. Lderes querem ser respeitados, mas no so necessariamente populares. Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm de forma igualitria. Eles no tm favoritos. Eles so imparciais ao darem recompensas ou penalidade pelo rendimento. A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assim como a mente. Gostar do que voc faz e importar-se com as pessoas igualmente essencial. Uma qualidade curiosa, porm prpria dos melhores lderes. O oposto da humildade a arrogncia. Quem deseja trabalhar para um administrador arrogante? Os sinais de um bom lder so o desejo de ouvir as pessoas e ausncia de egocentrismo. Confiana essencial. As pessoas sentem a sua presena, e portanto o desenvolvimento de autoconfiana sempre anterior ao exerccio da liderana. Mas no se permita que a autoconfiana seja excessiva, que o primeiro passo no caminho para a arrogncia.

Firmeza

Imparcialidade

Zelo

Humildade

Confiana

Alguns leitores podero questionar a incluso da integridade nessa lista. No houve bons lderes, assim como Adolph Hitler, ao qual faltava totalmente a integridade? Sim, existe uma til distino entre
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O que voc deve ser

bons lderes e lderes para o bem. Se Hitler foi ou no um bom lder uma questo discutvel em alguns aspectos ele o foi, em outros no mas ele certamente no foi um lder para o bem. Porm, tudo isso um pouco acadmico. Porque a liderana que no se sustenta no alicerce da integridade no permanece: sempre vai entrar em colapso, e geralmente mais cedo do que se pensa. Por qu? Porque assim a natureza humana. Voc pode ver que aquilo que voc , uma parte integrante importante em sua liderana. Lembre-se do provrbio zulu, No posso ouvir o que voc est me dizendo, porque voc est gritando comigo. tambm um dos trs principais caminhos para subir a montanha, uma das trs coordenadas para responder quelas questes centrais O que liderana? e Por que uma pessoa, e no outra, se impe como lder do grupo? Agora voc pode desenvolver todas estas qualidades. Voc pode construir sua autoconfiana, descobrir novas fontes de entusiasmo e crescer na integridade. Mas tudo isso leva tempo. melhor comear por um ou outro dos dois caminhos que sobem a montanha. Embora, tendo dito isso, eu lhe aconselharia a voltar de tempos em tempos ao investimento nas qualidades. Reveja o seu progresso quando o perfil de suas foras e fraquezas (em termos de personalidade e carter) comearem a se desvendar e mudar positivamente. Fique sempre aberto para um feedback ao que se refere a esses traos, por mais doloroso que seja (eu falo de experincia prpria!)

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O que voc deve saber

captulo 2

O que voc deve saber

Uma outra abordagem da questo da liderana no considera tanto a idia de que existem qualidades de liderana genricas, enfocando a idia de que liderana depende da situao. Em algumas situaes, uma pessoa pode apresentar-se como lder, em outras, no. Winston Churchill, por exemplo, foi um grande lder em poca de guerra, mas no foi to bom assim em tempos de paz. Como vimos, a verdade um pouco mais complexa. Algumas qualidades so relacionadas a situaes, mas outras como entusiasmo, coragem moral e perseverana so encontradas em lderes nas mais diferentes situaes. Para mim, a maior contribuio dessa abordagem situacional que ela enfatiza a importncia do conhecimento na vida profissional; e conhecimento est ligado a autoridade. Existem quatro formas de autoridade entre as pessoas: n autoridade da posio e do posto Faa isso porque eu sou o chefe! n autoridade do conhecimento a autoridade flui para quem tem o saber n autoridade da personalidade na sua forma extrema, o carisma n autoridade moral autoridade pessoal para pedir a outros que faam sacrifcios Nelson Mandela, por exemplo, possui dignidade, integridade e seduo. Pelo fato de ter suportado anos de priso, ele adquiriu a
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Como tornar-se um lder

autoridade moral para pedir a seus companheiros e compatriotas que aceitem dificuldades e privaes no longo caminho em direo unidade e prosperidade nacionais. Por que os marinheiros fazem o que o capito ordena quando o navio jogado de um lado para outro numa tempestade? Porque eles sentem que o capito possui o conhecimento necessrio da arte da marinha e da navegao, aprofundado pela experincia de muitas outras tempestades, para saber o que fazer. O conhecimento gera a confiana dos outros. Por essa razo, a aquisio do conhecimento tcnico e profissional realmente faz parte do seu desenvolvimento como lder. Voc est se equipando com um ingrediente essencial. Voltando ao exemplo de Churchill, em 1940 ele foi o nico ministro de gabinete com experincia como ministro de guerra na I Guerra Mundial, algo consideravelmente distante de sua formao e treinamento como oficial profissional, e que, como comandante de regimento, serviu por um curto tempo no front ocidental. Alm de seus talentos de oratria e carter, Churchill possua uma quantidade considervel de conhecimentos relevantes conduo de uma guerra bem mais do que seus colegas. E em terra de cego, quem tem um olho rei.
Estudo de caso: Martin Sullivan
Martin um tcnico excepcional, e ficou muito satisfeito quando foi promovido a lder da equipe. A diretora tcnica, Sally Henderson, encarregada da produo, tinha suas dvidas quanto s habilidades de Martin para tornar-se um bom gerente, porm, naquela empresa, a promoo para a funo gerencial era a nica forma de pagar um salrio melhor para pessoas como Martin, com muito tempo de casa e com experincia tcnica. Aps algumas semanas, o rendimento da equipe comeou a cair e ficar aqum das outras. Martin sabia todas as respostas, mas no sabia ouvir. Quando as coisas comearam a piorar, ele se transformou num tirano. Chegou a levar s lgrimas um membro da equipe, na frente de outras pessoas. Mas eu no consigo entender, disse Henderson para a equipe, enquanto Martin estava fora durante alguns dias para recuperar-se de uma estafa. Martin no um lder? ele com certeza conhece esta fbrica de ponta a ponta, retrucou uma das pessoas da equipe. Ele realmente um expert. Contudo, no, eu no usaria a palavra lder no caso dele. Ele no um lder. Liderana algo mais do que conhecimento tcnico.

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O que voc deve saber

Quadro 3 Lista de avaliao: voc a pessoa certa para a situao?

Sim 1 Voc sente que seus interesses, aptides (ex.: mecnica, verbal) e temperamento so adequados para o campo no qual trabalha? 2 Voc consegue identificar um campo no qual fosse mais provvel que voc se tornasse um lder? 3 Como voc desenvolveu a autoridade do conhecimento? Voc fez tudo o que estava a seu alcance nesse estgio da carreira para adquirir o necessrio treinamento profissional ou especializado disponvel no mercado? 4 Voc possui experincia em mais de um campo ou em mais de uma atividade ou em mais de uma funo? 5 Voc tem interesse em campos adjacentes e potencialmente relevantes ao seu prprio campo de trabalho? 6 Como est sua flexibilidade no seu campo de trabalho? Voc : Bom Voc reagiu a mudanas situacionais com marcante flexibilidade; voc faz uma boa leitura das situaes, pensa sobre elas e age com uma forma apropriada de liderana. Voc se testou em duas situaes, mas teme algumas outras; voc se sente mais feliz somente em situaes normais e previsveis. Voc est altamente adaptado a um determinado meio profissional e no suporta mudanas. Freqentemente o consideram rgido ou inflexvel.
algumas vezes nunca sempre

No

Sim

No

Adequado

Fraco

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Como tornar-se um lder

O mesmo princpio serve tambm para voc. Mas no pense que ter o conhecimento tcnico ou profissional apropriado basta para qualific-lo como lder. Repetindo, isso necessrio, mas no suficiente. Todos os principais campos da liderana posio, conhecimento, e personalidade so importantes. Para conseguir que pessoas livres e iguais cooperem e produzam grandes resultados, voc precisa se apoiar na segunda e terceira formas de autoridade, assim como na primeira. como uma corda de trs fieiras. No ponha peso demais numa fieira s. Na primeira fase de sua carreira de lder, voc provavelmente estar atuando num campo de trabalho claramente definido, e ter adquirido o conhecimento profissional e tcnico necessrio. Mas, dentro do seu campo de trabalho, as situaes modificam-se o tempo todo. Quanta flexibilidade voc tem? Voc consegue, por exemplo, enfrentar tanto o crescimento quanto a retrao? A lista de avaliao que se segue poder ajud-lo a confirmar tanto se voc est no lugar certo como se voc est desenvolvendo a flexibilidade necessria para permanecer no cargo em situaes diferentes incluindo algumas imprevisveis.

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O que voc deve fazer

captulo 3

O que voc deve fazer

Uma terceira linha de pensamento sobre liderana enfoca o grupo. Esta abordagem de grupo, como pode ser chamada, nos leva a ver a liderana em termos de funes que atendem s necessidades do grupo: o que deve ser feito. De fato, se voc observar atentamente as questes que envolvem a liderana, existem sempre trs elementos ou variveis: n o lder qualidades de personalidade e carter n a situao em parte constante, em parte varivel n o grupo os seguidores: suas necessidades e valores De fato, grupos de trabalho so sempre diferentes, assim como so diferentes os indivduos. Depois de se juntarem, logo desenvolvem uma personalidade de grupo, de tal forma que o que funciona em um grupo pode no funcionar em outro. Todos os grupos e organizaes so nicos. Porm, isso somente parte da verdade. A outra parte que grupos de trabalho assim como indivduos tm certas necessidades em comum. Existem trs reas de necessidades coincidentes, e que so fundamentalmente relevantes, como est ilustrado na Figura 1.

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Como tornar-se um lder

Figura 1 Necessidades coincidentes

Necessidade da tarefa

Necessidade de sustentao da equipe

Necessidades individuais

Organizaes e grupos de trabalho so criados porque existe uma tarefa a ser realizada, que muito grande para ser feita por uma nica pessoa. Voc pode subir uma colina ou montanha pequena sozinho, mas no o Everest nesse caso voc precisa de uma equipe. Porque chamar a isso de necessidade? Porque a presso faz concentrar as foras para o cumprimento da tarefa em comum. As pessoas podem se sentir muito frustradas se forem impedidas de faz-lo.

Necessidade de sustentao da equipe

Esta necessidade no to fcil de perceber como a necessidade de trabalho; assim como acontece com os icebergs, grande parte da vida de qualquer grupo est abaixo da superfcie. A diferena entre ambos que a necessidade de trabalho envolve coisas, e a necessidade de manuteno da equipe envolve pessoas, mas isso no nos ajuda muito. Repetindo, melhor imaginarmos equipes que so ameaadas exteriormente por foras visando a sua desintegrao, ou interiormente por pessoas ou idias destrutivas. Dessa forma podemos ver de que maneira elas do prioridade manuteno da prpria unidade, indo contra as presses externas ou internas, s vezes demonstrando uma
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O que voc deve fazer

grande engenhosidade no processo. Muitas das regras do grupo, sejam elas escritas ou no, existem para promover essa unidade e para manter a coeso a todo custo. Aqueles que viram o barco ou infringem padres do grupo podero contar com reaes que podem variar da indulgncia amigvel at a fria absoluta. De forma instintiva, existe uma sensao comum de que unidos venceremos, separados perderemos, de que as relaes amigveis, desejveis por si mesmas, tambm so meios essenciais para os objetivos do grupo. Essa necessidade de criar e promover a coeso do grupo, eu chamei de necessidade de manuteno da equipe. Afinal, todos sabem o que uma equipe.

Necessidades individuais
Em terceiro lugar, temos a questo de que os indivduos levam ao grupo suas prprias necessidades no somente as necessidades fsicas de alimento e abrigo, como tambm as necessidades psicolgicas: reconhecimento, sensao de estar fazendo algo til, status e a necessidade mais profunda de estar dando e recebendo de outras pessoas numa realidade ocupacional. Essas necessidades individuais so talvez mais profundas do que muitas vezes podemos perceber. Essas necessidades so inerentes nossa vida enquanto seres humanos. Elas podem nos fazer sentir atrados, ou repelidos, em relao a qualquer grupo. Subjacente a tudo isso est o fato de que as pessoas precisam umas das outras, no somente para sobreviver, como tambm para conquistar e desenvolver a personalidade. Esse crescimento ocorre numa grande variedade de atividades sociais amizade, casamento, relaes de vizinhana mas, inevitavelmente, equipes de trabalho so extremamente importantes porque a maioria das pessoas passam a maior parte do seu tempo em tais equipes.
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Como tornar-se um lder

Os trs crculos interagem

Estas trs reas de necessidade se sobrepem e influenciam uma outra. Se o trabalho em comum realizado, por exemplo, nesse caso isso levar construo da equipe e satisfao das necessidades humanas pessoais. Se houver falta de coeso na esfera do grupo uma falha na conservao da equipe nesse caso, o desempenho na rea de tarefas ir claramente se deteriorar e a satisfao dos membros, dos indivduos, ir se reduzir. Dessa forma, assim como vimos acima, podemos visualizar as necessidades manifestas em grupos de trabalho na forma de trs crculos coincidentes. Quando eu demonstro o modelo em slides, ou com o retroprojetor, geralmente represento os crculos com as cores vermelha, azul e verde, uma vez que a luz (no os pigmentos) retrata esses refratores nessas trs cores primrias. uma maneira de sugerir que esses trs crculos formam um modelo universal. Em qualquer campo que voc esteja, em qualquer nvel de liderana lder de equipe, lder operacional ou lder estratgico existem trs coisas nas quais voc deve pensar sempre: tarefa, equipe e indivduo. Liderana essencialmente uma atividade centrada no outro e no em si mesma. O modelo dos trs crculos simples, mas no simplista ou superficial. Lembrando estas trs cores primrias, podemos fazer uma analogia com o que acontece quando vemos um programa de televiso: as imagens coloridas que se movem so feitas de pontos dessas trs cores primrias e (no caso das reas que se sobrepem) das trs cores secundrias. Somente quando nos distanciamos consideravelmente das imagens em movimento que podemos perceber o padro subjacente desses trs crculos. claro que eles no esto sempre to bem equilibrados e claros como o modelo sugere, mas, de qualquer forma, esto presentes.

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O que voc deve fazer

Para uma abordagem funcional da liderana

O que tudo isso tem a ver com liderana? Simplesmente o seguinte: para a realizao da tarefa em comum, e para manter o trabalho de equipe, certas funes devem ser cumpridas. E uma funo o que voc faz, em oposio a uma qualidade, que um aspecto do que voc . Por exemplo; algum tem que definir os objetivos, fazer o planejamento, ou manter a equipe unida se ela estiver sendo ameaada por foras destrutivas. Agora estamos em terreno firme, pois voc j pode aprender a prover as funes de liderana demandadas por tarefa, equipe e necessidades individuais. Essa a porta de entrada para a liderana efetiva. Alm do mais, voc pode aprender pela prtica, estudo, experincia e reflexo a executar as funes com habilidade: elas se transformaro em suas habilidades de liderana. Isso no significa que voc ir realizar todas elas o tempo todo. Mas elas sero como ferramentas afiadas, brilhantes e bem lubrificadas no seu estojo, prontas para uso imediato, assim que a necessidade surgir.

Seu papel como lder

Agora as coisas esto claras como cristal em relao ao seu papel como lder. Deixe-me explicar o uso comum, mas muitas vezes mal empregado, do termo papel. Uma metfora extrada do teatro, esse termo indica a parte designada ou assumida em um drama. Num uso social mais generalizado, um papel, em linhas gerais, pode ser definido como uma expectativa que as pessoas tm em relao a voc. Claro, se diferentes pessoas tiverem diferentes expectativas em relao a voc, voc poder vivenciar um conflito de papis. Voc poder achar, por exemplo, que existe uma tenso considervel em certos perodos de sua vida, entre as expectativas dos seus pais, a de seu(sua) parceiro(a) ou dos seus filhos.
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Como tornar-se um lder

Ns no esperamos que as pessoas atuem fora de seus papis no contexto de trabalho. Por exemplo, se um policial parar seu carro, simplesmente para lhe contar uma piada que ele ouviu na televiso na noite passada, a maioria de ns no iria se divertir nem um pouco. No esperamos que policiais se comportem dessa maneira. aqui que o modelo dos trs crculos se manifesta: o que ele faz por voc definir o papel do lder de uma forma visual. As pessoas esperam que seus lderes as ajudem a cumprir a tarefa em comum, a construir a sinergia do trabalho em equipe, a adaptar-se aos indivduos e atender suas necessidades. Os crculos que se sobrepem, integram essas trs facetas deste papel. De acordo com a analogia da luz, as funes de liderana so como o espectro das cores do arco-ris, quando um raio de sol refratado atravs de um prisma (ver Figura 2). No prximo captulo, iremos explorar algumas maneiras concretas de exercer estas funes. n primeiro com competncia n depois a prtica com qualidade n atravs do autodesenvolvimento com excelncia
Figura 2 Funes de liderana
O PAPEL FUNES Definio da tarefa Realizao da tarefa Planejamento Instruo Controle Formao e conservao da equipe Desenvolvimento do indivduo Avaliao Motivao Organizao Apresentao de um exemplo

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Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

captulo 4

Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Neste captulo, vamos considerar cada uma das oito funes de liderana, uma por vez, para ajud-lo a identificar formas de melhor execut-las. Lembre sempre de que devido ao fato das trs reas de tarefa, equipe e indivduo estarem to interligadas qualquer das funes tender a afetar todos os trs crculos. Vamos tomar como exemplo o planejamento. primeira vista, essa parece ser somente uma funo de tarefa. Porm, no h nada pior do que um mau plano para fragmentar uma equipe ou frustrar um indivduo: ele atinge os trs crculos. Outro fator geral a considerar que como j disse anteriormente a liderana existe em diferentes nveis. n liderana de equipe voc lidera uma equipe com cerca de 5 a 20 pessoas n liderana operacional voc lidera uma unidade significativa na firma ou empresa, composta por um conjunto de equipes, cujos lderes se reportam a voc n liderana estratgica voc lidera uma empresa inteira, com a total responsabilidade diante dos dois nveis de liderana abaixo do seu

No somente os trs crculos, mas tambm as oito funes se aplicam a todos esses nveis, mas de formas diferentes. Nas breves discusses
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Como tornar-se um lder

que teremos a seguir sobre cada funo, algumas vezes indicarei essas diferenas, mas o foco estar no primeiro nvel o papel da liderana de equipe. A abordagem funcional de liderana que aqui adotamos tambm chamada de liderana centrada na ao. Uma funo uma ao de um conjunto de aes relacionadas que contribuem para o desenvolvimento ou a manuteno, assim como cada parte do corpo tem uma funo relacionada com o todo. Vem de uma palavra latina que significa desempenho. s vezes utilizada de forma mais genrica para significar aquilo que denominei de papel a forma especial de atividade prpria de uma posio profissional. Voc funcional como lder? Em outras palavras, voc capaz de desempenhar as funes normais esperadas de um lder?

Definio da tarefa
Tarefa uma palavra muito genrica. Ela simplesmente significa algo que precisa ser feito, geralmente algo que foi solicitado. Em termos gerais, as pessoas nas equipes ou organizaes tm alguma idia sobre o que elas devem fazer, mas esse sentido geral deve ser melhor focalizado como um objetivo, que seja: n n n n n n claro concreto limitado quanto ao tempo realista desafiador possvel de ser avaliado

Quero dizer, com relao ao ltimo aspecto, que existe um critrio de sucesso simples que vai capacitar voc e a sua equipe a saber se o objetivo foi atingido. Se o seu alvo ou meta for atingir o topo do Monte Everest, por exemplo, voc saber quando o tiver atingido.
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Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Em outras reas do empreendimento humano, os critrios de sucesso so bem menos bvios. Liderana tambm tem a ver com a resposta s perguntas por que, e o qu. Um chefe pode dizer-lhe o que fazer, como j exposto; porm, um lder vai explicar-lhe ou dizer-lhe o porqu como primeiro e importante passo no caminho da sua livre e espontnea colaborao a marca distintiva de toda a verdadeira liderana. Aqui existe uma sobreposio com motivao, ou com o dar a outros uma razo ou embasamentos suficientes para a ao, que iremos discutir brevemente. Mas agora quero ficar no mbito da tarefa, e sugerir que todos os lderes deveriam ser capazes de relacionar um objetivo aos alvos e propsitos da empresa. Em outras palavras, eles precisam ser capazes de pensar e muitas vezes falar em termos de uma srie de direes. Quando procederem dessa forma, estaro indo do particular para o geral, do concreto para o abstrato.
A empresa Gaia est no ramo de fabricao e venda de equipamentos para perfurao. Pode-se denominar isso de seu propsito, a razo pela qual existe.Ela possui trs metas na sua estratgia atual: melhorar a qualidade de suas perfuratrizes submarinas para leo e gs a grande profundidade, perfuradoras de leo e gs submarinas que melhor vendem, conseguir 40% do mercado mundial nos prximos cinco anos (no momento elas detm 23%) e desenvolver uma srie de novos produtos para o mercado de minerao, no qual pode conseguir lucros altos. Mike Wilson um lder de equipe na fbrica de Aberdeen. O objetivo fundamental de sua equipe nessa semana montar um prottipo de perfuratriz para fazer parte da proposta da empresa para negcios nos campos petrolferos das Ilhas Malvinas. At o fim da semana a perfuratriz dever ser testada em cinco dos principais critrios de qualidade, e um relatrio dever ser feito com os resultados. O relatrio dever ser entregue ao diretor de produo at as 18h00 de sexta-feira.

Se voc estivesse no lugar de Mike Wilson, seria capaz de explicar por que os objetivos da semana so importantes em termos de metas da empresa. Da mesma forma, essas metas foram identificadas e fixadas para que fossem atingidos os propsitos da corporao. Por outro lado, voc ir responder a pergunta como. De que forma, ns, da Gaia, permaneceremos em posio de liderana de vendas e
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Como tornar-se um lder

produo de equipamentos para perfurao? Resposta: seguindo as trilhas amplas, porm, bem direcionadas que nossas metas indicam: melhorando a qualidade, aumentando a fatia de mercado e criando novos produtos. Voc pode observar que a Gaia, nesse sucinto estudo de caso, est tentando administrar as transformaes, antes de ser desagradavelmente surpreendida por elas. A transformao talvez seja o fator mais importante a demandar liderana, em oposio simples administrao. O termo lder vem do ingls leader, que por sua vez est relacionado com palavras do ingls antigo, significando caminho, jornada e viajar. uma palavra relacionada a jornada. Se voc no estiver numa jornada, no se aflija com questes de liderana concentre-se em gerenciar, administrar. Conseqentemente, lderes de todos os nveis deveriam estimular e permanecer atentos ao senso de direo. Viso significa, literalmente, enxergar para onde voc est indo. Aliado a um pouco de pensamento criativo, isso pode proporcionar um novo rumo para um grupo ou organizao. As mudanas trazem sempre consigo a necessidade de pensar profundamente a respeito de propsitos, assim como de metas e objetivos no contexto das rpidas transformaes no mercado, na tecnologia e na vida econmica e social. Esse tipo de pensamento de primordial responsabilidade de lderes estratgicos, mas, se forem sbios, eles iro envolver no processo tambm os seus lderes operacionais e de equipe. Voc precisa compreender os porqus envolvidos nos objetivos que voc solicitado a alcanar (ver Quadro 4).

Planejamento
Planejamento significa construir uma ponte mental de onde voc est agora at onde quer estar quando tiver alcanado o objetivo. A funo do planejamento vai ao encontro das necessidades do grupo de cumprir as tarefas, mediante a resposta pergunta como. Porm, a pergunta como logo remete a: quando isso ou aquilo dever acontecer? e quem faz o qu?
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Como transformar as principais funes de liderana em habilidade

Quadro 4 Lista de verificao: definindo a tarefa

Sim 1. Voc conhece os objetivos de seu grupo neste momento, para os prximos anos/meses, e se eles esto em concordncia com os de seu chefe? 2. Voc compreende totalmente as metas e propsitos mais abrangentes da empresa? 3. Voc consegue relacionar os objetivos de seu grupo com aquelas intenes mais amplas e gerais? 4. O seu atual objetivo principal suficientemente especfico? Ele est definido em termos de tempo? to concreto e tangvel quanto possvel? 5. O grupo ser capaz de, por si mesmo, saber logo se voc ter sucesso ou no? O grupo recebe um rpido feedback de resultados? No

Da perspectiva da liderana, a questo central : at que ponto voc dever elaborar o plano sozinho, ou dividir a funo de planejamento com sua equipe? Mais uma vez, temos aqui uma distino entre liderana e administrao, ao menos na forma antiga. F. W. Taylor, o fundador da administrao cientfica, popularizou a idia de que as coisas iriam melhor se houvesse uma clara distino entre trabalho de um lado como, por exemplo, elaborar meios para controle mecnico, e funes de planejamento e controle de outro. Essas seriam prerrogativas de administradores e supervisores. Voc concorda? Existe uma forma proveitosa de encarar a funo de planejamento como um bolo que pode ser dividido em fatias de diferentes propores.
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Sob o ngulo da liderana, as vantagens de locomoo para a direita na Figura 3 so considerveis. Quanto mais as pessoas tomarem parte nas decises que afetam sua vida no trabalho, tanto mais estaro motivadas a cumpri-las. Isso uma das facetas do que se denomina empowerment. Mas, por outro lado, voc notar que, trabalhando na sexta posio (ver Figura 3) ter perdido o controle do resultado. A equipe poder criar um plano que, embora indo ao encontro dos requisitos identificados, no est de acordo com o que voc mesmo faria. Voc consegue conviver com isso? O lugar exato em que voc atuar na mobilidade do planejamento vai depender de alguns fatores, principalmente do tempo disponvel para o planejamento e o nvel de competncia dos membros da equipe. No existe um estilo preciso. Os melhores lderes so crentes com eles voc sabe onde est pisando e em muitos aspectos eles so previsveis. Mas quando o caso for de tomada de decises, eles so infinitamente flexveis. Portanto, um bom lder, trabalhando com indivduos ou equipes, ir agir em diversos pontos da escala durante o dia.
Figura 3 A flexibilidade do planejamento
O uso da autoridade por parte do lder

rea de liberdade para os membros da equipe

2 . O lder 1 . O lder estabelece vende o prprio o planejaplanejamento e mento depois o divulga

3. O lder apresenta idias e estimula o questionamento

4. O lder 5. O lder apresenta apresenta um planeproblemas jamento e aceita experimental sugestes sujeito a ao fazer o modificaes planejamento

6. O lder define os limites e solicita equipe que faa o planejamento

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Uma vez iniciados os trabalhos em relao ao planejamento, poder tornar-se necessria a reviso ou adaptao, de acordo com o ditame das condies ou circunstncias. Alm disso, voc dever buscar um meio termo entre a eterna necessidade por flexibilidade medida que as mudanas forem surgindo, e uma certa persistncia ou tenacidade em se fixar ao plano combinado. Certamente, conceder permisso para muitas modificaes desnecessrias ao plano pode gerar confuso. Como diz um provrbio militar, Ordem contraordem desordem.

Instrues
Instruo ou briefing a funo de comunicar objetivos e planos equipe. Normalmente isso significa encontrar-se com os membros da equipe instruindo-os, pessoalmente. Como todas as funes, a instruo deve ser feita com habilidade, pois existe uma forma certa de instruir um grupo e uma forma errada. De fato, a instruo faz parte de uma habilidade de comunicao muito mais ampla: a fala eficiente. Aqui temos algumas linhas de conduta: n Esteja preparado ensaie e pratique. Certifique-se de ter recursos visuais com aparncia profissional mo. Um quadro vale mil palavras. n Seja claro verifique duas vezes se o que est dizendo no vago, ambguo ou obscuro deixe esse tipo de discurso para os polticos! n Seja simples reduza questes complicadas sua forma mais simples, sem, no entanto, simplificar demais. Evite a linguagem tcnica ou jargo que o seu pblico no v entender. n Seja animado ponha entusiasmo, confiana e humor em sua mensagem. Coloque vida nela faa-a ficar excitante, desafiadora e alegre. n Seja natural voc no precisa ser um grande orador. Seja somente voc mesmo a sua melhor parte.
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A instruo no somente algo que voc faz no incio de um projeto e depois esquece. Muito provavelmente, em especial se a equipe for nova ou inexperiente, voc ter de repetir o objetivo e o plano no decorrer do trabalho. Sempre haver ocasio para repeti-la. A comunicao irm da liderana. A instruo aponta para uma nica habilidade, isto , falar em pblico. Lembre-se de que ouvir idntico em importncia. Todo mundo tem algo para contribuir com o plano e sua execuo: idias, sugestes ou informaes. O lder precisa ser um bom ouvinte. Sesses ou reunies de instruo reunies de trabalho permitem cumprir um trabalho vlido em todos os trs crculos, apontando questes genricas ligadas ao fato especfico em questo. Quanto a tarefas, por exemplo, voc poder assumir a responsabilidade, dirigindo e enquadrando a situao. Um certo grau de assertividade sempre desejvel em lderes, e o grupo aceitar isso at gostar se a situao assim o exigir. Voc poder salientar a abordagem da equipe frente tarefa a cumprir, elevando assim o esprito. Voc poder atender s necessidades individuais ao ouvir as pessoas e reconhecer a contribuio daqueles que ajudam a alcanar os objetivos da reunio. Tambm poder ser uma oportunidade para enfatizar o significado de cada contribuio individual para o sucesso do empreendimento. Alguns dos exemplos mais edificantes de liderana ocorrem quando o lder assume um grupo desmotivado e consegue dar uma reviravolta no seu moral. As reunies de instruo iniciais podem ser sumamente importantes nesse processo, uma vez que as primeiras impresses so to bsicas nas relaes de trabalho como nas de amor e amizade. A impresso que voc deixar no primeiro encontro permanecer nas pessoas para sempre. Talvez a tarefa tenha que ser discutida de forma mais genrica se o trabalho for novo para voc pouco poder ser feito alm de partilhar suas idias iniciais. Mas voc poder compartilhar sua viso, seu esprito de deciso e sua determinao em mudar a atmosfera e os padres do grupo. Talvez isso v demandar algumas falas firmes, e as pessoas vo esperar para ver se essas falas sero sustentadas por aes igualmente firmes.
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Quadro 5 Um rpido curso de liderana

As seis palavras mais importantes... Eu admito que cometi um erro. As cinco palavras mais importantes... Eu estou orgulhoso de voc As quatro palavras mais importantes... Qual sua opinio? As trs palavras mais importantes... Poderia, por favor As duas palavras mais importantes... Muito obrigado A palavra mais importante... Ns E finalmente, a palavra menos importante... Eu.

Controle
Controle a funo que assegura que toda a energia da equipe e os recursos disponveis, esto se mobilizando e fazendo com que as coisas aconteam. s vezes as equipes se assemelham a engenhocas velhas e ineficientes, com grande parte de sua energia indo para o espao, como vapor, no fazendo nada para colaborar com o avano desse monstro de ferro. claro que seres humanos no so mquinas, e parte de sua energia durante o dia ir para discusses e atividades que no se relacionam com a tarefa em comum.Dentro dos limites do bom senso, essa perda de tempo aceitvel, mas poder vir a ser um
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problema para uma equipe que no tenha realmente uma atitude positiva frente tarefa em comum.
Angela Roberts foi nomeada lder de equipe numa fbrica de montagem de aparelhos de televiso, num momento particularmente difcil. As vendas estavam caindo, reclamaes sobre a qualidade eram abundantes, e o moral estava particularmente baixo. J no primeiro dia de trabalho, ela observou um sintoma desse moral baixo. Os empregados da fbrica de produtos eletrnicos na qual trabalhava antes, faziam, em geral uma pausa de 15 minutos para o cafezinho no perodo da manh, enquanto aqui a norma era de quase 45 minutos. Voc est tendo diante de voc um problema de controle, ela disse a si mesma, e, como uma boa lder, pelo exemplo e pela palavra logo introduziu um novo padro.

Faz parte do instinto natural dos lderes (talvez em contraposio aos administradores) contar ao mximo com o autocontrole e a autodisciplina dos outros. Quanto melhor a equipe e os membros individuais que a constituem, mais voc pode fazer isso. A autodisciplina a nica maneira de sermos controlados, e livres. Se o controle e a disciplina forem impostos a ns e s vezes isso se torna necessrio sempre perdemos um elemento de liberdade. Entretanto, a liderana s existe realmente entre pessoas livres e iguais, e assim, definitivamente, o autocontrole um elemento necessrio da liderana. Se isso no existe num grupo ou equipe, organizao ou comunidade, ento eles esto inadvertidamente tirando de si mesmos a oportunidade de vivenciar a liderana como oposio administrao. A palavra controle vem do latim medieval contrarotulare, originalmente significando verificar as contas. Sua origem financeira nos faz lembrar que as finanas, sob diferentes formas objetivos de lucro e limites de gasto so um importante meio de controle. As equipes auto-administradas (que no so a mesma coisa que equipes sem lderes!) tomam a si a responsabilidade pelo oramento para planejarem e controlarem seu prprio trabalho. Dentro de certos limites, elas possuem discrio quanto utilizao dos recursos especialmente em relao ao dinheiro que lhes foi confiado para alcanarem o objetivo combinado.
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Um campo no conceito de administrao, e que muitas vezes passa despercebido na liderana, aqui muito importante. Administrao implica a utilizao eficiente dos recursos assim como de seu uso eficaz. Nesses tempos de recursos escassos seja o tempo das pessoas, o dinheiro e o material em todas as suas formas o uso parcimonioso ou econmico dos recursos imperativo para todos aqueles que mantm papis de liderana organizacional ou comunitria. Bons lderes sero administradores no sentido de que eles economizam cuidadosamente e gastam com boas coisas os recursos de que dispem. Eles conseguem o mximo de resultados com o mnimo de recursos.

Avaliao
Como j vimos anteriormente, uma parte fundamental da definio de tarefas o estabelecimento de critrios de sucesso, pelos quais saberemos se estamos alcanando o objetivo, ou pelo menos fazendo progressos na sua direo em sentido geral. A avaliao, porm, muito mais ampla do que isso. Ela aquela parte do pensamento que se refere aos valores. O sucesso tem a ver com valores, fundamentalmente com os valores que afetam a empresa ou o indivduo. O desempenho ter que ser julgado em relao a esses valores, que normalmente esto implcitos nos propsitos da empresa. Ele vai ao encontro do crculo da necessidade de tarefa, porque as pessoas precisam saber onde se colocar em relao aos resultados finais que esto almejando. Conseqentemente, a avaliao ou a reviso no algo que voc, como lder, v deixar para o final. Cada vez que voc fizer um comentrio em relao ao progresso ou falta dele ou convidar a equipe a considerar seus prprios critrios de sucesso com os quais concordaram, voc estar desempenhando a funo de avaliao. Por ser uma funo mental de vulto, uma parte integral do pensar, valorizar ou avaliar ter um papel crucial nas tomadas de decises. Quando voc considera as possveis conseqncias de uma deciso, por exemplo, est em processo de avaliao.
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Por que razo avaliar a equipe, ou fazer com que a equipe avalie suas formas de trabalho em conjunto? Porque essa a principal forma de construir ou desenvolver a equipe. Nenhuma equipe perfeita. Muitas so boas; poucas so muito boas; s bem poucas so excelentes. Aqui vo alguns critrios ou marcas distintivas de uma equipe excelente, de alto desempenho: n Objetivos claros e realistas todos sabem quais so os objetivos da equipe, e qual a sua parte no plano. n Senso de propsito compartilhado com isso no estou pretendendo dizer que todo membro da equipe saiba de cor todos os objetivos da empresa, mas que voc vivencie o que os engenheiros chamam de vetor; direo + energia. n Utilizao otimizada de recursos todos os recursos pertencem equipe e so postos em ao de acordo com a prioridade. n Atmosfera de abertura excelente comunicao bidirecional entre lder e membros. As pessoas podem falar abertamente, sem medo de serem considerados crticos. Tudo o que importa assegurar que as melhores decises sejam tomadas. n Administrao da derrota o sucesso muitas vezes encontrado no limite do erro. Uma equipe de alto desempenho levanta rapidamente aps uma derrota, aprende a lio e segue adiante. n Resistncia a adversidades a prova de uma equipe de alto desempenho reside nas tempestades que abatem outras equipes, menos firmes. A verdadeira avaliao de uma equipe acontece em situaes de transformao difceis e exigentes. Quando o assunto trabalho de equipe, lembre-se de que muitas vezes o sucesso gera derrota. Equipes bem-sucedidas s vezes ficam confiantes demais, at mesmo arrogantes, e exatamente a que se inicia o processo de erros, aqueles que podem afundar a empresa. O preo da excelncia no trabalho de equipe a eterna vigilncia. Como lder, voc deveria ter um relacionamento com cada membro da equipe um relacionamento apropriado, porm
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diferenciado bem como um relacionamento com a equipe toda. Isso vai envolv-lo em conversar com/e ouvir cada indivduo. As suas observaes e conversaes podem levar voc e alguns deles a assumir o papel de orientador e conselheiro. Se voc trabalha para uma empresa poder ter de avaliar cada membro da equipe. Avaliar o desempenho individual de fato uma expresso natural de liderana. Se isso for algo formalizado ou sistematizado na sua empresa, voc deveria tomar medidas para evitar que a avaliao se torne uma rotina burocrtica. O livro de Terry Gillen, Avaliao de desempenho (Nobel, So Paulo, 2000) tem uma profuso de conselhos prticos para lhe oferecer a esse respeito.

Motivao
Se a comunicao irm da liderana, ento a motivao tambm o .Motivao vem do verbo latino mover. Existe, claro, uma variedade de formas de mobilizar pessoas: voc pode amea-las com punies de diversas formas, ou induzi-las por recompensas financeiras. Embora essa forma de motivao seja considerada parte tanto da liderana como da administrao, no caracterstica desta ltima. Eu sei que uma das coisas que se espera dos lderes motivar pessoas por uma combinao de recompensas e ameaas o truque da cenoura e da vara. Um pensamento bem recente sugere que eu e voc nos motivemos em grande parte por meio da resposta a necessidades interiores. Como lder, voc deve compreender essas necessidades nos indivduos, e como operam, para poder trabalhar com a ndole da natureza humana, e no contra ela. Nesse campo, assim como em outros, til conhecer um esquema. Aqui, o conceito de hierarquia de necessidades de A. H. Maslow ainda vlido. Ele sugeriu que as necessidades individuais vm dispostas em ordem de importncia: a mais forte na base e a mais fraca (porm, mais distintivamente humana) no topo.
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Figura 4 A hierarquia das necessidades

Auto-realizao Estima Social Segurana Fisiologia

Fome Sede Sono

Segurana Proteo do perigo

Pertencer a um grupo Aceitao Vida social Amizade e Amor

Amor-prprio Realizao Status Reconhecimento

Crescimento Realizao Desenvolvimento pessoal

A hierarquia das necessidades

n Fisiologia nossas necessidades de alimento, abrigo, calor, satisfao sexual, e outras funes corporais. n Segurana a necessidade de estar livre de perigos fsicos e a necessidade de segurana fsica, mental e emocional. n Social a necessidade de amor e de estar relacionado a algum, de se sentir parte de um grupo ou organizao, de pertencer ou de estar com algum. Est implcita a necessidade de dar e receber amor, de compartilhar e de fazer parte de uma famlia. n Estima essas necessidades se encontram em duas categorias estreitamente correlacionadas: auto-estima, e a estima dos outros. A primeira inclui nossa necessidade de auto-respeito, de sentir valor pessoal, adequao e competncia. A segunda envolve nossa necessidade de respeito, louvor, reconhecimento e status aos olhos dos outros. n Auto-realizao a necessidade de realizar o mximo, de desenvolver os prprios talentos ou o potencial em toda sua extenso.
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Maslow aborda dois pontos interessantes. Primeiro; se uma de nossas necessidades mais forte estiver sendo ameaada, ns desceremos correndo os degraus da hierarquia para defend-la. Voc no vai se preocupar com status (veja em estima), por exemplo, se estiver passando fome (veja em fisiolgica). Portanto, se voc estiver ameaando a segurana das pessoas por suas modificaes propostas, ento como lder voc dever contar com uma reao de defesa violenta. Em segundo lugar, uma necessidade satisfeita pra de motivar. Quando uma rea de necessidade atendida, as pessoas envolvidas se do conta de uma outra srie de necessidades em seu interior. Estas, por sua vez, comeam a motiv-las. Existe, obviamente, muita coisa nessa teoria. Quando, em particular, as necessidades fisiolgicas e de segurana tiverem sido satisfeitas, elas no nos movero mais to intensamente. At que ponto esse princpio se estende na escala ascendente da hierarquia, uma questo a ser discutida. A teoria de Maslow e outras abordagens baseadas nela so, eu acho, somente meias verdades. Cinqenta por cento de nossas motivaes vm do nosso interior, medida que o padro nico de nossas necessidades se espraia dentro de ns e nos aponta certas direes. Porm, os outros cinqenta por cento vm de fora, e especialmente da liderana que encontramos. No estou declarando esse princpio 50/50 como sendo uma frmula matemtica: somente uma maneira de dizer que uma parte muito significativa de nossa motivao se encontra alm de ns. Portanto, como lder, voc pode ter uma imensa influncia sobre as motivaes daqueles sua volta. Como voc pode faz-lo? Veja algumas sugestes no Quadro 6 da pgina seguinte. Inspirao no exatamente a mesma coisa que motivao. Inspirar literalmente significa soprar para dentro de inspirao prima darespirao. O sopro j foi considerado como sendo a prpria vida: o sopro de Deus. Dessa forma, toda inspirao era originalmente considerada divina, e a prpria liderana pelo menos em sua forma mais sublimada era vista como um dom divino.
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O que h na liderana que o inspira? Entusiasmo, exemplo, habilidade profissional... existem diversos campos. Porm, a inspirao no encontrada somente no lder: as circunstncias e as outras pessoas envolvidas tambm contribuem para o momento em que os coraes so enaltecidos e os espritos renovam a vida. A tarefa da liderana, escreveu John Buchan, no introduzir grandeza na humanidade, mas fazer com que se manifeste, pois a grandeza j est nela. Voc alguma vez j refletiu sobre como afortunado por ter, trabalhando em sua equipe, pessoas que possuem esse potencial de grandeza em seu interior? Sua tarefa consiste em localizar, liberar e canalizar tal grandeza. Isso vai exigir tudo o que existe de melhor em voc.
Quadro 6 Princpios fundamentais para motivar outras pessoas
Esteja voc mesmo motivado Selecione pessoas que estejam altamente motivadas Estabelea metas realistas e desafiadoras Se voc mesmo no estiver completamente envolvido e entusiasmado, como poder esperar que outros estejam? No fcil motivar pessoas de m vontade. Escolha aquelas que possuam potencial de motivao em si mesmas. Quanto melhor a equipe e seus membros individuais, tanto melhor eles respondero a objetivos que os provoquem, contanto que os objetivos sejam realistas. Se voc nunca oferece s pessoas um feedback sobre como esto progredindo, logo ir desmotiv-las. No fcil. Voc recompensar a equipe toda, cada indivduo ou ambos? De qualquer forma, a sensao de recompensa injusta vai certamente contra a motivao. No lhe custa nada, mas o elogio e o reconhecimento baseados no desempenho so o oxignio para o esprito humano.

Lembre-se de que o progresso motiva Planeje recompensas justas

Demonstre reconhecimento

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Organizao
Da mesma forma que a expresso das qualidades da liderana um pouco imprecisa por exemplo, perseverana, tenacidade e impositividade significam basicamente a mesma coisa assim tambm a linguagem das funes imprecisa. Organizao a funo de dispor ou formar para um todo coerente. Pode tambm significar planejamento, mas essa uma funo que j abordamos. Abrange a estruturao ou a reestruturao que deve ser feita se as pessoas vo trabalhar diariamente como equipe, com cada elemento desempenhando sua prpria parte num todo eficaz. Voc pode, por exemplo, dividir um grupo grande em subgrupos menores. primeira vista, voc poder pensar que a tarefa da organizao pertence mais aos nveis estratgicos e operacionais da liderana do que propriamente ao seu papel como lder. Voc provavelmente est certo porquanto isso se refere a fatores como o tamanho e a estrutura do seu grupo, ou mesmo s suas relaes com os outros grupos na empresa. Mas aqui eu acho que a tarefa da organizao se refere a mais do que estruturar ou reestruturar arquitetura das organizaes. Se algum for descrito como um bom organizador, o que se quer dizer com essa frase? A essa altura, muita coisa j foi esclarecida a respeito dos objetivos como fazer um plano exeqvel, estruturar o grupo de maneira a permitir comunicao bidirecional, trabalho em equipe e a medida apropriada de controle. Contudo, existem trs outros aspectos a serem considerados: sistemas, gerncia e administrao do tempo.

Sistemas
Os organizadores tendem a organizar coisas por meio da introduo de sistemas. Um sistema quase sinnimo de organizao: uma srie de partes inter-relacionadas formando um todo. Porm, o sistema pode se referir a processos formas ordenadas ou estruturadas de fazer coisas assim como a estruturas sociais.
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Hoje voc no pode tocar nenhum negcio (nem mesmo uma vendinha) sem sistemas: sistema de produo, sistema de venda, sistema financeiro, e assim por diante. Em empresas maiores existe uma variedade de outros sistemas, assim como sistema de avaliao ou um sistema de controle de qualidade. Um bom lder entende a importncia e o valor dos sistemas. Quase por definio, impossvel pensar em empresas que no tenham sistemas ou formas definidas de fazer as coisas, embora eles no sejam sempre imediatamente transparentes. Um bom lder respeita e trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se necessrio. Mas eles no esto presos como prisioneiros acorrentados. O bom lder sabe quando um sistema est se tornando contraprodutivo. Alm do mais, todo sistema se voc pensar a respeito requer um trabalho de equipe para torn-lo eficaz. Assim, voltamos quela metafuno fundamental da liderana: construir e manter a equipe. Voc deve ter notado tambm que sistemas no aprendem somente pessoas aprendem! Com efeito, se os sistemas forem deixados prpria sorte, eles estaro sujeitos a uma das leis da termodinmica: eles decaem e se atrofiam. Para manter sistemas a verdadeira essncia de um corpo associado de forma adequada e saudvel, torna-se necessrio uma boa liderana em todos os nveis.

Administrao
Normalmente a administrao est mais relacionada com habilidades de gerenciamento do que com as de liderana. Voc poder ser capaz de lembrar de ter encontrado um lder com esprito empreendedor, entusiasmado, dinmico, um motivador, mas completamente ineficaz como organizador e administrador. Na verdade, administrao industrial foi o termo utilizado outrora para o que hoje chamamos de gerncia. A nica relquia daquela poca o MBA Master of Business Administration. Administrao, como todos sabemos, envolve o trabalho com a papelada, e algo que se refere primordialmente ao desenrolar cotidiano dos negcios. Normalmente inclui administrao financeira em vrios nveis.
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Agora, o fator primordial a ser lembrado que a administrao est sempre subordinada a alguma outra coisa. uma funo que est a servio. Ministro a palavra latina para servo; vem da palavra conhecida minus, menos (em oposio a magister, mestre, derivado de magis, mais). Nos velhos tempos, quando as empresas tinham excesso de funcionrios, voc, como lder (alis magister) podia delegar toda a papelada do dia-a-dia para seu quadro de auxiliares. E at certo ponto voc ainda pode, quanto mais se tiver sua disposio um(a) secretrio(a) em tempo integral ou parcial. Mas nos dias de hoje, lderes equipados com computadores muitas vezes tm de cumprir muito mais trabalho administrativo do que no passado, principalmente em liderana de equipe. Portanto, ser um bom administrador faz parte, hoje em dia, de uma boa liderana. Assumir essa responsabilidade administrativa da liderana uma forma de se transformar num bom facilitador, porque, por meio disso, voc estar desobstruindo a equipe como um todo e seus componentes, para que possam se tornar eficientes, criativos e inovadores. Isso no significa que voc dever administrar tudo longe disso. Voc precisa delegar para ter tempo para pensar e para liderar. Mas deveria cumprir as tarefas de administrao que no podem ser delegadas (seja por sua natureza, ou falta de pessoal) de forma a dar um bom exemplo. Se voc relaxar e atrasar o despacho da papelada, como pode esperar que outros cumpram o trabalho no prazo? Assegure-se de que sua equipe tenha uma reputao de excelncia em todas as questes administrativas. Finalmente, ver a si mesmo como administrador ajuda a criar um trabalho de equipe verdadeiro na empresa. Isso porque voc ir apreciar mais e mais as contribuies daqueles que esto nos bastidores do empreendimento, aqueles que so originalmente administradores. O trabalho deles pode ser mais espontneo e mais desenvolvido atrs das coxias, mas vital para o sucesso da empresa como um todo e para a sua equipe em particular. Lembrese de compartilhar o seu sucesso com esses membros de sua equipe!
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Administrao do tempo
Lderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas tanto clientes quanto membros da equipe e tempo para fazer crescer o negcio. Portanto, eles deveriam ser habilidosos administradores do prprio tempo. Se voc no souber se organizar, como poder organizar algum ou alguma coisa? A administrao desse escasso recurso, o seu prprio tempo, prioridade de qualquer lder.
Exerccio
Mantenha um dirio de como voc gasta seu tempo num perodo de duas semanas, se possvel mapeando cada meia hora no trabalho. Em seguida repasse-o, marcando T para Tarefa, ME para Manuteno da Equipe, e N para Necessidades Individuais ao lado de cada item. Naturalmente voc poder colocar mais de um sinal em cada item. Esse exerccio, feito de maneira apropriada, poder lhe dar uma idia do seu recurso fundamental tempo que no est sendo empregado em seu papel primordial de lder. Agora, pergunte-se: Para que servio estou sendo pago?

A administrao do tempo feita da aplicao de alguns princpios bsicos conhecer os seus propsitos, metas e objetivos, por exemplo e algumas orientaes e dicas bsicas. Aprender a dizer no, que parece to simples, pode lhe salvar um bocado de tempo. Para uma explorao mais pormenorizada dessas habilidades, eu recomendo Administre seu tempo, de Iain Maitland, desta srie (Nobel, 2000).

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Dar exemplos
Liderana dar exemplo, algum me disse uma vez. Certamente impossvel pensar em liderana sem dar o exemplo. O exemplo pode assumir muitas formas e jeitos, mas ele tem que estar l. No contexto da comunicao, voc pode pensar no exemplo como sendo uma forma primeira de transmitir uma mensagem pela linguagem corporal ou por comunicao no-verbal. Lembre-se de que voc nunca vai deixar de ser um exemplo, de uma forma ou outra, simplesmente porque as pessoas que trabalham com voc vo sempre observar quem voc e o que voc faz, assim como o que voc diz. Um administrador demora seis meses para conhecer seu quadro de auxiliares, reza uma mxima japonesa, mas este leva somente seis dias para acabar conhecendo o administrador. Em outras palavras, o exemplo voc, somente. Porm, voc deve ter certo critrio para torn-lo um bom ou um mau exemplo.
Exerccio
Reveja toda sua carreira e verifique se pode identificar duas pessoas que foram exemplos espantosos de boa e de m liderana. Coloque numa lista as formas no-verbais em que esses exemplos foram expressos. Quais foram os efeitos sobre voc em cada um dos casos? As outras pessoas tambm observaram esses mesmos exemplos? Quais os efeitos que esses exemplos causaram no grupo ou na empresa?

Como princpio geral, observamos mais os maus exemplos do que os bons. Eles nos chamam mais a ateno. Entretanto, sempre um
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prazer verificar bons exemplos, mesmo que haja pessoas insensveis a eles. Ser sempre um sinal de integridade: aquela coerncia que liga o que voc diz com o que voc faz. Um hipcrita uma pessoa que prega publicamente uma coisa e age de forma bem diversa na vida privada no est nem dando exemplo, nem expressando integridade. Escreveu Shakespeare: No faa como alguns pastores antipticos, que nos mostram a ngreme e penosa passagem para os Cus, enquanto que eles prprios trilham o caminho dos prazeres e da frivolidade. Em tempos antigos o pastor de ovelhas era um modelo de liderana. Pois o pastor ou a pastora, uma vez que, tanto os homens quanto as mulheres pastoreavam tinha que conduzir o rebanho numa jornada para o pasto (tarefa), mant-lo unido contra a ameaa de lobos (manuteno da equipe), e cuidar de cada ovelha (necessidades individuais). A palavra bom na frase do Novo Testamento: Eu sou o bom pastor, no grego original significa qualificado ou competente, e no bom no sentido moral. Bem, como eu j mencionei, existe uma distino entre boa liderana e ser um lder para o bem, embora no seja uma distino na qual eu queira me ater por muito tempo. Voc deveria se colocar o ideal de cumprir ambos os aspectos, uma vez que somente a liderana para o bem trabalha com a natureza humana numa perspectiva a longo prazo. claro que sempre haver desorientadores, desencaminhadores, incluindo aqueles que no o so a um prazo mais longo, mas somente enquanto mantm a todo custo o poder no presente. Afinal, segundo a colocao de um deles, a longo prazo estaremos todos mortos. Esse tipo de pessoa no deixa um legado atrs de si. Eles morrem em dvida com a humanidade. O que significa um bom exemplo? Mais uma vez, o modelo dos trs crculos poder nos ajudar. Observe alguns questionamentos fundamentais no Quadro 7. Uma forma muito poderosa de liderar pelo exemplo por meio do total compartilhamento dos perigos, aflies e privaes vivenciados pela equipe. O que podemos pensar do executivo-chefe e do quadro
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Quadro 7 Questes fundamentais para uma boa liderana

Tarefa A ao primordial de se ir frente na jornada para mostrar o caminho uma forma de iderana por meio do exemplo. Em que condies voc pode liderar de uma posio avanada em seu campo de trabalho? Como construtor e mantenedor da equipe, voc dever manter ou mudar os padres do grupo as regras que mantm a coeso do grupo. De que forma voc poder desenvolver os padres da sua equipe atravs do poder do seu exemplo? Pense em cada membro da equipe como um lder de direito. Cada um deveria ser um lder na sua funo profissional ou tcnica, e um contribuinte nos trs crculos.

Equipe

Indivduo

de diretores de uma empresa com problemas, e que votaram para si mesmos um aumento salarial de 60%, diminuindo a fora de trabalho e ainda insistindo para que os funcionrios restantes aceitassem somente 2% de aumento (menos do que a taxa de inflao)? Voc agora pode ver a importncia dessa funo, mas ser que ela pode ser feita proficientemente? primeira vista, no, uma vez que a proficincia implica o aprendizado consciente de uma arte. Dar um exemplo conscientemente para influenciar outros parece um pouco manipulador. Por isso eu falo de proporcionar um exemplo em vez de dar um. Porque voc pode proporcionar um exemplo de forma espontnea, como uma expresso de quem voc , ao contrrio de algo feito com uma inteno de efeito cuidadosamente calculado. Se o ato de dar exemplo se transforma em hbito, voc no vai pensar a respeito e menos ainda cumprimentar-se por ser um lder to maravilhoso!
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Segue-se que, se for para liderar de forma eficiente pelo exemplo, assim como por outros meios, voc precisa no mnimo de modstia, se no de humildade a qualidade mais rara de todas entre os lderes, encontrada somente entre os melhores. O filsofo chins Lao-Ts condensou isso no sculo VI a.C:
O melhor lder aquele que as pessoas mal sabem que ele existe; no to bom aquele a quem as pessoas obedecem e aclamam; pior quando o desprezam. Deixe de honrar as pessoas, e elas deixaro de honrar voc. Mas de um bom lder, que pouco fala, quando a sua tarefa estiver terminada, sua meta atingida, todos diro: isso fomos ns mesmos que fizemos.

Sim, e talvez um dia acrescentaro a seu respeito, como o lder que voc , E voc fez a diferena. Essa a verdadeira recompensa para a liderana.

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captulo 5

Como desenvolver-se enquanto lder

Despendi grande parte da minha vida profissional persuadindo empresas de todo porte a desenvolver seus prprios lderes. Nesse trabalho, como ouvi um bispo americano dizer, tive sucesso suficiente para livrar-me do desespero, e fracasso suficiente para manter-me humilde. Mas, segundo minhas experincias e observaes, devo dizer-lhes que os lderes surgem e se desenvolvem apesar de suas empresas, e no por causa delas. Alm do mais, voc provavelmente ter que trabalhar para cinco ou seis empresas na sua carreira e dessa forma, nenhuma ir ser to empenhada em seu desenvolvimento a longo prazo como voc mesmo. Como ento desenvolver-se como lder? Eu temo que no exista nem sistema nem srie de sistemas infalveis. Voc uma pessoa nica, com um caminho de liderana nico sua frente. Ningum poder lhe ensinar o caminho: voc ter de encontr-lo por si mesmo. Se fosse um caminho fcil, muito mais pessoas em posies ou papis de liderana estariam demonstrando as qualidades de liderana delineadas nestas pginas. Tudo que posso fazer compartilhar algumas sugestes e reflexes prticas que voc pode considerar teis. Espero que voc possa consider-las animadoras por natureza, uma vez que, numa jornada, todos ns precisamos de inspirao (mesmo para escrever livros!). Como disse corretamente o poeta do sculo XVIII John Collier: No so os gnios, mas os homens e as mulheres comuns que requerem
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inspirao profunda, incentivo para o esforo criativo e o alimento de grandes esperanas.

Esteja preparado
Est escrito Confiana na porta da entrada para a liderana. Voc tem que querer ser lder. Tudo comea com a disponibilidade para assumir a liderana. Se voc detesta a idia de assumir a responsabilidade sobre os trs crculos, nesse caso a liderana no foi feita para voc. Continue sendo um contribuinte individual. Voc no pode colocar em si o que Deus no colocou, diz um provrbio hngaro. Supondo que voc preencha esse requisito bsico da disponibilidade de aceitar responsabilidades, nunca se renegue como lder em potencial. Tudo uma questo de se colocar no lugar certo e ento esperar o momento certo. Mas lembre-se da famosa observao de Louis Pasteur, que diz: A sorte favorece as mentes preparadas. Quanto mais preparado voc estiver, mais confiante voc ficar. Como lder, ou futuro lder, lembre-se sempre de parecer confiante, mesmo se no estiver se sentindo assim por dentro. As pessoas tendero a valoriz-lo por sua aparncia.

Seja proativo
As empresas realmente tm interesse em seu desenvolvimento como lder, pois elas precisam de lderes. Compartilhe com a empresa suas esperanas, intenes e ambies. Voc, acima de tudo, deveria procurar oportunidades de liderana, seja a liderana de equipe ou de um conjunto de projetos. A experincia o adubo para os sucessos e os fracassos. Produza esse adubo! Sem ele, dificilmente voc poder crescer como lder.
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Alm de promoes para funes de liderana, as empresas podero oferecer-lhe talvez em resposta a uma requisio sua algum tipo de treinamento para a funo de liderana. Tanto pode ser um curso interno quanto externo. Agarre esta oportunidade com unhas e dentes! Voc ser capaz de pr em prtica suas habilidades e receber um proveitoso feedback. Voc deve, naturalmente, manter a capacidade de crtica construtiva, pois nem tudo o que se ouve a respeito de liderana em cursos, ou o que se l em livros, verdadeiro e praticvel. Contudo, uma oportunidade fundamental para estmulo e aprendizado. Aproveite qualquer uma dessas oportunidades.

Seja reflexivo
Os lderes esto, em sua maior parte, centrados na ao, e mergulhados no trabalho, at porque eles gostam disso. Voc precisa, claro, tomar uma certa distncia de tempos em tempos para ter uma viso geral do que est acontecendo. Estes tempos de reflexo deveriam incluir seu prprio desempenho como lder. Faa uma lista das coisas que esto andando bem e identifique algumas reas especficas de autodesenvolvimento. Esse processo natural para qualquer aspecto de nossas vidas como maridos e esposas, por exemplo mas voc deveria promov-lo a um mtodo de auto-aprendizado. Ele vai lhe fornecer uma lista mental de pontos de ao que visam ao desenvolvimento de suas habilidades e conhecimento como lder. A utilizao de um feedback informal ou no estruturado um instrumento de autodesenvolvimento especialmente importante. As pessoas so um pouco como espelhos ou receptores sociais, pois elas no s o observam, mas tambm interpretam o que vem antes de lhe darem um retorno seja solicitado ou no. Portanto, voc dever ser prudente ao se utilizar do retorno. Voc ter que desembrulhar a observao da interpretao. Lembre-se de que voc estar recebendo somente as impresses dos outros, e no declaraes psicolgicas verdadeiras de seu eu interior. Procure sempre por um padro. Como diz o provrbio:
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Se uma pessoa disser que voc um cavalo, Sorria. Se duas pessoas disserem que voc um cavalo, Pense a respeito. Se trs pessoas disserem que voc um cavalo, V e compre uma sela.

O feedback como o mecanismo de conduo de um foguete. Se voc receb-lo de mente aberta, procura de sua verdade, ele poder conduzi-lo para o caminho da excelncia na liderana. Nunca tenha medo do fracasso. O caminho frente estar marcado com os resultados de seus fracassos como lder, uma vez que o nico caminho de voc se transformar de um bom lder o que voc no presente momento para um lder muito bom, mesmo um grande, ou um excelente lder, assumindo metas cada vez mais altas. E isso apesar de cometer pequenos erros. Mas persevere. No final podero dizer que voc um lder nato! O desenvolvimento de sua confiana bsica por meio da utilizao da j testada estrutura explicada neste livro; a incluso do auxlio da sua empresa numa parceria para o seu desenvolvimento da liderana; e o uso discriminado do feedback que lhe vem de todas as fontes de superiores, colegas, membros de equipe, amigos e famlia no so nada mais que trs formas prticas de voc desenvolver sua liderana. Sem dvida, voc pode pensar em outras formas. Isso leva tempo, pois no existe liderana instantnea. Portanto, seja paciente com voc mesmo. Assuma como meta dar um passo a cada dia. Faa algo diferente amanh como um resultado da leitura deste livro. Por menor que seja o passo, voc estar caminhando. Leia este livro novamente a intervalos regulares: ele vai ajud-lo a seguir adiante. Pois, sendo um verdadeiro lder, como o Guerreiro Feliz de Wordsworth, voc deveria ser aquele que
Olha para a frente, at o ltimo instante, passando do bom para o melhor, e ultrapassando-se diariamente a si mesmo.

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Apndice

Apndice

Lista de verificao de liderana

Realizando a tarefa
Propsito Est claro para mim em que consiste minha tarefa? Responsabilidades Tenho certeza de quais so minhas responsabilidades? Objetivos Estabeleci os objetivos com meu superior? Condies de trabalho So boas para o grupo? Recursos Existe autoridade adequada, dinheiro, material? Alvos Cada membro definiu claramente e ajustou-se aos alvos? Autoridade A linha de autoridade est clara? Treinamento Existe algum tipo de falha nas habilidades especializadas requeridas para a tarefa, por parte de qualquer indivduo da equipe? Prioridade Planejei bem o tempo? Progresso Estou verificando e avaliando regularmente? Superviso No caso da minha ausncia, quem assume? Exemplo Estou firmando padres atravs de meu comportamento?

Formando e mantendo a equipe

Objetivos A equipe capaz de entend-los e aceit-los plenamente? Padres A equipe compreende quais so os padres de desempenho esperados? Padres de segurana So conhecidas as conseqncias da infrao? Tamanho da equipe O tamanho est correto? Membros da equipe As pessoas certas esto trabalhando juntas? Existe a necessidade de formar subgrupos? Esprito de equipe Estou procurando aumentar as oportunidades para o trabalho em grupo? Disciplina As regras esto sendo vistas como absurdas?

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Ressentimentos Estou lidando prontamente com eventuais ressentimentos? Estou agindo em relao a problemas que possam romper a equipe? Consultas Esta atitude genuna? Eu estou encorajando idias e sugestes? Instrues Mantenho uma regularidade? Elas cobrem planos em curso, progressos, desenvolvimentos futuros? Representao Estou preparado para representar e defender os sentimentos da equipe, se for solicitado? Apoio Eu visito as pessoas no seu trabalho quando a equipe est separada? Nesse caso, represento para o indivduo toda a equipe atravs de meus modos e do meu encorajamento?

Desenvolvendo o indivduo
Metas Elas foram discutidas e quantificadas? Induo Ele ou ela realmente conhecem os outros membros da equipe, e tambm a empresa? Empreendimento Ele ou ela sabem como seu trabalho contribui para o resultado geral? Responsabilidades Existe uma descrio de tarefa clara? Posso delegar mais para ele ou ela? Autoridade Ele ou ela detm autoridade suficiente para cumprir sua tarefa? Treinamento Foram tomadas as devidas providncias para treinar ou reciclar tanto tcnicos quanto administradores de equipe? Reconhecimento Enfatizo o sucesso das pessoas? No caso de fracassos, a crtica construtiva? Crescimento Ele ou ela vem chances de crescimento? Existe como fazer carreira? Desempenho Essa questo revista regularmente? Recompensa Trabalho, capacidade e pagamento esto em equilbrio? Tarefa Ele ou ela esto no trabalho certo? Tm os recursos necessrios? A pessoa Eu conheo bem essa pessoa? O que a torna diferente das outras? Tempo/ateno Eu fico tempo suficiente com pessoas para escutar, desenvolver e aconselhar? Ressentimentos Estou lidando prontamente com eles? Segurana Ele ou ela sabem sobre penses, aposentadorias, indenizaes etc.? Avaliao O desempenho geral de cada indivduo revisto regularmente em conversas tte--tte?

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Leituras complementares

ADAIR, J. Effective leadership. Londres, Pan, 1983. ADAIR, J. Effective team Building. Londres, Pan, 1987. ADAIR, J. Effective motivation. Londres, Pan. 1996. ADAIR, J. Effective leadershipmMasterclass. Londres, Pan, 1997. Assuntos relacionados, da Nobel: GILLEN, T. Avaliao de desempenho. Nobel, 2000. HARDINGHAM, A. Trabalho em equipe. Nobel, 2000. MACKAY, I. Como ouvir pessoas. Nobel, 2000. MAITLAND, I. Administre seu tempo. Nobel, 2000.

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