Comportamento

Organizacional e Liderana

Trabalho Final
Disfuno em times - Fragmentao
Gabriel Takemoto Guilherme Kenworthy Rafael Andery Ramon Jacques Kattan Roberto Castro

Introduo Para falar de times e grupos, nosso grupo optou por estudar o caso da grife francesa, Lacoste. Ainda, vamos dar um foco maior no topo da organizao, o top management team, ou TMT, que responsvel pelas tomadas de deciso dentro da empresa. Podemos relacionar a teoria com os acontecimentos que recentes envolvendo uma disputa entre os detentores do controle da empresa. A Lacoste Lacoste uma empresa francesa que tua no setor de moda e vestimentas. Fundada em 1933 por Ren Lacoste, vende roupas, sapatos, perfumes, acessrios em couro, relgios, culos, e, mais conhecidamente, camisetas polo. Nos ltimos anos, a Lacoste passou a produzir tambm toalhas e lenis. A companhia pode ser reconhecida pelo seu famoso crocodilo verde, ou The Crocodile, como Ren era conhecido nas quadras. Ren Lacoste fundou La Chemise Lacoste em 1933 juntamente com Andr Gillier, dono e presidente da maior fabricante de vestimentas na Frana da poca. Eles comearam a produzir o que seria a revolucionria camiseta de tnis, que havia sido usada por Lacoste em suas partidas em quadra, com o logotipo do crocodilo verde costurado no peito. Alm da camiseta de tnis, a empresa ainda produzia camisetas para golfe e vela. Em 1951, a companhia diversificou seus negcios, e passou a produzir camisetas coloridas, em adio ao tradicional branco. A Lacoste iniciou as exportaes para os EUA em 1952, e a anunciava como sendo um smbolo de status para o esportista competente, influenciando a escolha de roupas da classe alta. Nos EUA, a marca era comercializada nas lojas da Brooks Brothers at o final dos anos 60. Logo no incio da dcada de 60, Bernard Lacoste, filho de Ren, tomou a presidncia da empresa das mos de seu pai. Durante a gesto de Bernard a companhia viveu dias de crescimento slido. As vendas passaram de 300.000 itens Lacoste vendidos anualmente, e a linha de produtos se expandiu para perfumes, shorts, culos de sol, calcados e relgios. A

marca atingiu grande popularidade durante os anos 70, sendo considerada como um item indispensvel em qualquer guarda roupa. Houve uma poca onde havia um acordo de comercializao da marca Lacoste nos Estados Unidos por parte de uma companhia chamada IZOD, porm esse acordo foi finalizado em 1993 e a empresa reganhou a exclusividade de comercializao da marca Lacoste no territrio americano. Recentemente, o grande sucesso da marca se deve a agregao do designer francs Christophe Lemaire ao time de desenvolvimento de produtos da empresa. Com essa aquisio, a Lacoste foi capaz de vender quase 50 milhes de produtos em mais de 110 pases em 2005. Ainda, a popularidade da marca havia deslanchado ainda mais, principalmente devido a acordos firmados com jovens e promissores tenistas, incluindo os americanos Andy Roddick e John Isner e o francs Richard Gasquet. A Lacoste tambm comeou a aumentar sua presena no mundo do golfe, atravs do patrocnio do atual bicampeo mundial, Jos Olazbal. No ano de 2005, porm, a empresa tem que enfrentar uma mudana no seu TMT, devido a uma doena grave do ento presidente, Bernard Lacoste, que vem a falecer posteriormente, em 2006. O controle da companhia passa ento para Michael Lacoste, irmo de Bernard. A Lacoste sempre teve tradio de licenciar sua marca para diversas empresas, porm, durante a gesto de Michael, essa licena foi transferida para a Devanlay, controlada pelo fundo suo Maus Frres que passou a ter direitos exclusivos internacionais de comercializao da parte de vesturios da marca. Ainda, a ICC tinha direitos exclusivos de produo dos artigos da marca, o Grupo Pentland detinha os direitos sobre os calados, a P&G detinha os direitos de comercializao dos perfumes e fragrncias e, por fim, a CEMALAC detinha os direitos de comercializao dos artigos de couro e pequenas bolsas. A Lacoste anunciou, em junho de 2007, seu primeiro site para vendas de artigos on-line para o mercado americano. Ainda, em 2010, a empresa passou por outro evento importante, quando orquestrava a troca de Christophe Lamaire pelo brasileiro Felipe Oliveira Baptista no cargo de gerente de criao.

 Processo de administrao da marca No inicio dos anos 50 uma empresa chamada IZOD detinha os direitos de

comercializao da marca Lacoste para o territrio americano. Comandada por David Crystal, a IZOD arquitetou uma parceria com a Lacoste, onde a empresa comercializava seus produtos sob o nome Lacoste Izod clothing. As vestimentas se tornaram bastante popular no pblico jovem, que a chamava apenas de IZOD. Enquanto a parceria era tanto popular quanto lucrativa, a controladora da empresa conjunta, Crystal Brands, estava afundada nas dividas, oriundas de outros empreendimentos. Quando tentativas acerca da dissoluo entre IZOD e Lacoste visando reduzir as dividas da Crystal fracassaram, a controladora vendeu sua parte na Lacoste de volta para os franceses, em 1993. No entanto, iniciando em 2000 com contratao do designer Cristophe Lemaire, a

Lacoste passou a tomar controle sobre sua marca e logotipo, dando bastante foco no seu processo de branding. Varejistas da marca A Lacoste opera um grande numero de butiques internacionalmente, tanto na forma de

concesso para as grandes lojas de departamento, como tambm atravs de lojas independentes. A marca est presente nas principais lojas do mundo, tais como Saks Fifth Avenue e Nordstrom nos Estados Unidos, ou no KJ Beckett shops, no Reino Unido. Ainda, em 2007 a Lacoste inaugura seu site, permitindo consumidores a comprar roupas e recebe-las diretamente em suas casas.

Lacoste na mdia Em julho de 2011 a Lacoste se foi tema de uma investigao ambiental, onde a empresa,

juntamente com outras grandes marcas como Nike, Adidas e Abercrombie & Fitch, acusadas de trabalhar com fornecedores que contribuem para a poluio dos rios Yangtze e Pearl, na China, com produtos utilizados na lavanderia de suas fbricas. Amostras recolhidas dos rios em questo evidenciaram a presena de diversos qumicos prejudiciais sade nas guas do rio. Em dezembro de 2011 a empresa foi piv em uma situao envolvendo uma artista

plstica palestina, Larissa Sansour. Ela havia sido indicada para a nominao de um prmio em arte patrocinado pela Lacoste, chamado de prmio Elysee. A empresa, no entanto, pressionou o museu organizador deste premio a excluir Sansour da nominao, por considerar que seu trabalho era demasiadamente pr-palestina. O trabalho da artista envolvia imagens baseadas na admisso da Palestina por parte da UNESCO. Sansour foi a pblico, apoiada pelo museu, e juntos alegavam que a tentativa da Lacoste em excluir a artista era uma forma de ir contra a liberdade artstica de cada individuo, defendida pelo museu h 25 anos. Esse episdio gerou certo mal estar internacional, o que acabou por prejudicar a marca Lacoste e sua percepo no mercado. Estudo do Caso O caso que pretendemos discorrer neste trabalho se da acerca da recente disputa de

poder dentro da Lacoste. A grife passou por uma troca de controladoria, o que envolveu tambm uma troca de nacionalidade. O ex-presidente da empresa e filho do fundador da mesma, Michael Lacoste, ofereceu sua parte, de 30,3% da empresa para a sua Maus Frres. Tal ao tem como objetivo uma represlia manobra aplicada pela filha dele, Sophie, que a levou ao cargo de CEO e presidente do conselho da companhia, em detrimento de seu pai. A Devanlay, controlada pela empresa sua e detentora dos direitos exclusivos de comercializao da marca internacionalmente, passou a ser a acionista majoritria da companhia, uma vez que essa j detinha pouco mais de 35% da empresa.

Em setembro deste ano, Sophie havia conseguido, com o apoio de outros membros de

sua famlia, efetuar uma manobra que tirava seu pai, Michael, do comando da companhia, aps quase sete anos. A manobra foi efetuada depois de ficar claro que o pai, quando presidente, apoiava a sobrinha, Amber, para ser sua sucessora. Isto causou um atrito entre Sophie e Michael, e ela ento, apoiada pela famlia sua Maus, efetuou o golpe que resultou na troca de poder da Lacoste. Anteriormente, o capital da empresa estava divido em trs grupos: Sophie, que detm

os cargos de CEO e presidente do conselho, possui quase 35% da empresa. O Grupo de Michael detinha pouco mais de 30% e, por fim, a sua Devanlay possua pouco mais de 35%, e passou a possuir 65%. Alm de vender sua parte, Michael ainda entrou na justia contra Sophie para tentar destitu-la do cargo de presidente. Michael acredita que a venda da companhia para a empresa sua a nica salvao da empresa, uma vez que no acredita nas habilidades de gesto da filha. Atualmente, a sua Devanlay adquiriu 100% da companhia, em um acordo estruturado

com a ento presidente, Sophie Lacoste, que concordou em vender suas aes pelo mesmo preo das aes adquiridas de seu pai. A Teoria Fragmentao sobre a perspectiva de Donald C. Hambrick, em Fragmentation and the Other Problems CEOs Have with Their Top Management Team De acordo com o artigo de Donald C. Hambrick, os lderes de times da alta gerncia so bloqueados em suas misses para alcanarem boas performances devido a seus times e a problemas com os membros. Sem um grupo de altos executivos completamente capazes e com

boas relaes, a empresa no conseguir se adaptar prontamente a um ambiente de constante mudana, e se fragmentar, afetando diretamente nos resultados. Para aprofundar-se no tema e descobrir as razes das causas, foi feito um questionamento de quais so os problemas crticos e o que mais necessrio saber sobre Top Management Teams (TMT). O Top Manegement Team um grupo pequeno de executivos do topo da organizao que mantm a comunicao entre o ambiente externo e interno, direcionando as estratgias que a empresa ir tomar. A pesquisa realizada entrevistou 23 chief executives de grandes empresas com sede nos EUA e na Europa com a pergunta: Quais so os temas ou reas mais preocupantes sobre seu TMT?. Foram observadas cinco categorias claras: 1. Competncias inadequadas de um executivo. (Acontece quando um dos membros do

TMT no tem a capacitao necessria para ocupar o cargo que o ocupa, o que gera insatisfao dos outros membros e m contribuio deste que no desempenha no nvel que deveria e acaba diminuindo o desempenho de sua rea e do TMT). 2. Dificuldades e fraquezas comuns a vrios membros ou ao time todo. (H casos em que

as caractersticas que um profissional deveria chegar ao TMT eram completamente diferentes do que so necessrias no tempo presente para reagir as mudanas do ambiente, ou seja, o que pode levar ao fato dos profissionais que gerem a empresa no serem os melhores preparados para exercer tal posto e o que leva a empresa a no saber reagir quanto as mudanas ambientais e a queda na produtividade da empresa). 3. Rivalidades internas (Geralmente as pessoas que ocupam os postos no TMT so

competitivas e buscam o tempo todos ser os melhores, o que pode gerar competio entre os membros do TMT da empresa em que um busca ser melhor do que o outro sem contribuir para a dinmica do time, esse fato muitas vezes gerado pelo TMT ser formado por uma

constelao, ou seja, profissionais extremamente competentes e bem sucedidos que desempenha muito bem mas no se importam com o desempenho dos demais e querem mostrar superioridade frente aos demais membros.) 4. Groupthinking, ou pensamento grupal. (Quando os membros do grupo trabalham por

muito tempo juntos e acabam pensando da mesma maneira, o que os leva a no encontrarem solues diferentes para um problema e em algumas situaes ter uma falsa sensao de que est tudo indo muito bem, que uma determinada estratgia a ideal para responder as mudanas no ambiente ou at mesmo no perceberem as mudanas ambientais. O pensamento grupal leva os membros a no discutirem e no inovarem). 5. Fragmentao (a seguir no trabalho iremos focar na fragmentao do time).

Fragmentao do TMT: O TMT (Top Management Team) o time de executivos no topo da organizao que tem como um de seus papis, fazer a leitura do ambiente externo organizao e ligar este com o ambiente interno da organizao, decidindo a partir desta leitura, quais sero as estratgias organizacionais que sero tomadas, como respostas ao contexto externo. A fragmentao de um time (o TMT, por exemplo) o caso em que o time no time,

mas sim uma constelao de executivos senhores correndo atrs de seus prprios compromissos com o mnimo de colaborao entre os membros 1. Em outras palavras, a fragmentao a individualizao das responsabilidades do time, ou seja, cada membro do time foca em fazer suas tarefas individuais sem focar no trabalho em equipe e no h interao entre os membros. Um vice-presidente de marketing exprime o que o TMT geralmente pensa em relao a times: Team? How do you define "team"? When I think of a team, I think of interaction, give-and- take, and shared purpose. Here, we're a collection of strong players but hardly a "team." We rarely meet as a teamrarely see each other, in fact. We don't particularly share the same

1 e 2

Trecho retirado do artigo: Hambrick, C. Donald Fragmentation and the other problems CEOs have with their top management teams.

views. I wouldn't say we actually work at cross-purposes, but a lot of self-centered behavior occurs. Where's the "team" in all this?2. O grupo da alta gerncia necessita ter interao, rapidez, qualidade e riqueza de troca de informaes, comportamento colaborativo e decises feitas de maneira conjunta, mas aparentemente os executivos tem o sentimento de que o TMT no se caracteriza como um time. A fragmentao se mostrou um problema que afeta um time no longo e curto prazo, mas no no mdio. Isso porque no comeo, a comunicao menos eficiente. No longo prazo, a relao pode estar desgastada e o fenmeno do groupthink pode j estar estabelecido. Alm disso, no longo prazo, os executivos com mais tempo de trabalho dentro do time criam um sentimento de maior autonomia, desalinhado com o restante da organizao. Um time fragmentado no consegue se adaptar s mudanas no ambiente, porm, se o ambiente competitivo e a estratgia fossem estveis, no seria necessria grande interao entre o TMT. Vale lembrar que essa estabilidade rara e no faz parte da realidade. Grupos com fragmentao possuem membros independentes, separatistas, que s se preocupam consigo mesmos e que no possuem esprito colaborativo. Logo, eles no conseguem agir como um conjunto. Muito se fala em times e em suas eficincias, mas o exemplo deve ser dado de cima. Se o TMT no fizer parte de um time de verdade, demonstrando isso no dia-a-dia, o trabalho em equipe do restante da organizao poder no seguir este molde, tornando o TMT referncia para os demais. Existem quatro foras centrfugas que so explicadas como as causas da fragmentao de um time, so elas: Tamanho, Escopo, Estratgia e Dinmica no tempo e espao. Iremos agora explicar quais so estas quatro causas, aps isto dar alguns exemplos de possveis consequncias de uma fragmentao e por final, nesta parte, falar como podemos evitar a fragmentao.

O Tamanho da organizao um fator que pode gerar a fragmentao do TMT. Quanto

maior o tamanho da organizao, maior a dificuldade de interao e coordenao entre os membros do time, assim gerando a individualizao das responsabilidades, fragmentao. Outra causa da fragmentao o Escopo. Se a organizao possui vrios

negcios/produtos diferentes, cada unidade estar focada em uma vertente diferente da empresa (negcio) e no para a empresa como um todo. Com isso, como cada integrante est focado em um negcio, cada um pensa em seu negcio, assim tambm dificultando a coordenao entre os negcios e pessoas. Estes vrios negcios levam a complexidade dos meio que cada uma dessas unidades est, h a especializao desta unidade e no da empresa como um todo, tambm dificultando coordenao. A terceira causa da fragmentao pode ser a estratgia que a empresa tem. Se a

empresa voltada para inovao, ela precisar de maior interao do que uma voltada para custo, pelo grau de complexidade de suas tarefas. Ou seja, a empresa focada em inovao provavelmente estar menos vulnervel h fragmentao do que uma empresa focada em custo. Outro ponto que podemos considerar sobre a estratgia, que se uma empresa possui unidades em diferentes locais, as estratgias que sero utilizadas em cada local (exemplo estratgia de marketing) sero diferentes, assim dificultando tambm a interao entre as unidades, levando h fragmentao. A ltima causa que pode levar a fragmentao a dinmica no tempo e espao. Quanto

maior o tempo, maior a chance de groupthinking, o que dificulta a dinmica do time. Durante o tempo tambm, pode haver a insero de um novo membro no grupo, assim este novo membro estar deslocado, o que forar ele ao groupthinking, assim o time nunca alcanar o estgio de Desempenho do modelo de cinco estgios. Quanto mais distantes as unidades de negcio da empresa, maior ser a dificuldade de interao entre os integrantes do TMT. Iremos citar agora algumas possveis consequncias para a fragmentao. Uma possvel

consequncia e que provavelmente acontecer se houver a fragmentao, a implementao errada de estratgias organizacionais, j que h a leitura errada do ambiente, o que com a comunicao ruim entre os integrantes do TMT, faro com que eles tracem estratgias erradas.

Esta fragmentao e comunicao ruim dos integrantes do grupo faro com que o time seja lerdo para perceber e interpretar mudanas que ocorrem no contexto externo e que podem afetar o interno. E uma terceira consequncia, que agravada tambm pelas duas j citadas, a diminuio de performance do time e da organizao, assim afetando a produtividade como um todo. Por fim, nesta etapa do trabalho, iremos falar sobre algumas maneiras de se evitar a

fragmentao. Para evitar, temos trs formas possveis: Agir diretamente no estilo e na formao do time; Dividir o pote e Incentivos. A primeira forma citada acima pode ser feito de algumas maneiras: Marcar encontros

mais frequentes onde sejam discutidos assuntos srios da companhia e decises que afetem o destino da empresa como um todo seja tomado em conjunto; Nomear o time, o que criaria uma identidade entre o time os membros e o times e diminuiria a ocorrncia do time ser simplesmente uma constelao; Workshops entre os membros do time em que sejam feitas dinmicas obrigando os membros a trabalharem juntos ou onde haja palestras que motivem os membros; Ter regras de engajamento entre os membros do time, incentivando debate franco, bom humor, no haver diferena de poder entre os membros, etc. Todas estas so maneiras de tentar evitar a fragmentao no time, impactando o estilo e a formao do time. A segunda forma a diviso do pote, que seria mostrar o quo importante a

atividade dos membros do grupo e os incentivar a fazer essa diferena e Aumentar o escopo do trabalho que devem realizar juntos obrigando a haver mais interao (Ex: lanar um programa de qualidade em que devem ser discutidos princpios de RH e compensao dos funcionrios). J a ultima maneira, que seriam os incentivos, pode ser, por exemplo, vincular maior

parte do pagamento de bnus e distribuio de lucros ao desempenho do time e no ao desempenho individual, o que aumenta a preocupao dos membros e se relacionar com o os outros membros e aumentar o desempenho geral da empresa.

Aplicao da teoria ao caso A histria da Lacoste se iniciou em 1933 quando Ren Lacoste, conceituado tenista apresentou uma nova vestimenta para a prtica do seu esporte. Nos anos que seguiram a criao de Ren a camisa Polo se difundiu entre os praticantes do esporte e a posteriormente, aproximadamente na dcada de 50, iniciou a difuso da Polo como vestimenta de rua e com os novos rumos impostos companhia esta passou a apresentar cada vez mais artigos de moda o que levou que em 2012 a Lacoste viesse a ocupar destaque no cenrio da moda e passasse a produzir diversos produtos de alto valor agregado fora do circuito esportivo e mais direcionado para a moda. Conforme a empresa cresceu durante seus 80 anos de histria e se expandiu para outros mercados alm do esportivo aumentou a necessidade de ter um time de gerncia de alto nvel que fosse capaz de gerir uma grande corporao com todas suas presses e desafios, e justamente o desafio de ter um time de alta gesto altamente competente aliado ao fato da Lacoste ser uma empresa familiar que tradicionalmente era comandada por herdeiros de seu fundador que gerou a fragmentao do TMT da empresa e consequentemente a venda da parte acionria da famlia Lacoste para o grupo Maus Frres, j scio da companhia, determinando o fim da era Lacoste na administrao da marca criada por Ren Lacoste. A empresa Lacoste que j havia vendido 35% da participao acionria Maus Frres,

por conta de acordos comerciais, passou a enfrentar conflitos entre os demais acionistas e herdeiros de Ren Lacoste sobre quem deveria suceder Michel Lacoste, filho de Ren Lacoste, como CEO da empresa, episdio esse que gerou conflitos entre dois grupos distintos de herdeiros, um comandado pelo prprio Michel Lacoste e o outro comandado por sua filha Sophie Lacoste. O grupo comandado por Michel Lacoste, juntos detentores de aproximadamente 31%

das aes da Lacoste apoiava que a sucessora de Michel fosse sua sobrinha, por considerar que pela sua experincia na empresa ela seria a mais prepara para assumir o cargo, contudo surgiu na companhia um outro grupo comandado por Sophie Lacoste, filha de Michel Lacoste, que no

concordava com o atual CEO da empresa no processo sucessrio e nem com o os prximos objetivos colocados pelo pai e se opuseram aos planos de Michel. Assim, a disputa na empresa levou o ambiente a ficar insustentvel, ambas as partes

consideravam as ideais desejados pela outra parte outra ruins para o futuro da empresa, e passaram a no permitir que houvesse dinmica entre os membros do TMT para que as decises da empresa fossem levadas em considerao e a empresa colocasse em prtica as aes desejadas, alm disso como havia desrespeito entre as ideias que os grupos defendiam, eles passaram a ter pensamentos estratgicos e de curto prazo distintos o que levou ao pice da disputa e culminou na dissoluo do TMT. A dissoluo se deu no momento em que Sophie fez uma manobra que tirou Michel do

cargo de gesto e assumiu em seu lugar o que aps a mudana levou Michel e seu grupo a vender as aes Maus Frres e posteriormente levou ao grupo de Sophie a vender suas aes tambm. Dessa forma, possvel concluir que o pensamento contrrio dos dois grupos, que

possuam lideranas fortes, sobre os futuros da empresa sem que se houvesse havido nenhuma iniciativa para tentar unificar esse grupo que j sofria forte presso por conta do tamanho e da diferena de geraes dos membros, levou ao incio da fragmentao da empresa e a contnua fase de tormenta do grupo que com o passar do tempo assentou as diferenas entre os grupos e fez com que se destacasse a srie de atitudes opostas impostas por eles, os pensamentos estratgicos opostos e a rivalidade que se tornou insustentvel e gerou a fragmentao definitiva do TMT com a venda da participao dos herdeiros. Tal dinmica indica que se o TMT inicialmente tivesse identificado que estava havendo

inicio de grande confronto de ideias sobre o futuro da empresa e principalmente sobre a sucesso do comando da empresa poderia tomar medidas como reunies em que houvesse uma dinmica maior entre os membros para que se pudesse chegar a um acordo ou fosse aplicadas polticas para haver uma diviso de poder e mistura os grupos para evitar a ruptura, entre outras.

Referncias http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/briga-entre-pai-e-filha-pode-fazer-lacoste- ter-novo-controle http://www.infomoney.com.br/negocios/grandes-empresas/noticia/2597864/Disputa-entre- pai-filha-pode-fazer-francesa-Lacoste-mudar-dono http://en.wikipedia.org/wiki/Lacoste