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fordismo, toytismo, volvismo

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Referncias Bibiliogrficas34 Muita gente pensa que a terceira revoluo tecnolgica foi produto da automao. Os robs seriam os responsveis pelo aumento da produo industrial, pela terceira onda de desenvolvimento da economia capitalista. E isto parcialmente verdadeiro, mas apenas parcialmente. A automao, vista de perto, explica apenas uma pequena parte das mudanas que esto ocorrendo. A primeira revoluo industrial tecnolgica veio com a mquina a vapor, a ferrovia e o tear mecnico. A segunda, responsvel por um novo salto no desenvolvimento do capitalismo, veio com a eletricidade, o ao e o petrleo. A terceira tem como bases a energia nuclear, a informtica e a biotecnologia. Mas vai muito alm da adoo de novos padres bsicos. A Revoluo Industrial surgiu em Manchester, na Inglaterra, nos anos de 1780. No sculo XVII, a Inglaterra j era, antes de tornar-se o bero do capitalismo, uma das regies mais ricas e desenvolvidas do planeta. A segunda revoluo vai ocorrer nos Estados Unidos da Amrica. Em 1913, John Ford resolveu aplicar as idias de F.W. Taylor a respeito da "organizao cientfica" do trabalho na produo de automveis. Detroit se tornou o bero da linha de montagem e da produo em massa. Antes disso, na virada do sculo, os Estados Unidos j era um grande pas que, vindo de uma revoluo democrtica(1775/1783), estabeleceu o trabalho livre para os seus mais de 3 milhes de migrantes, e ultrapassou a Inglaterra do ponto de vista econmico.

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DESCRIO

A sede da terceira revoluco industrial, surpreendentemente, o Japo, um pas que foi derrotado na Segunda Guerra Mundial. Antes do conflito, o Japo no tinha uma base econmica importante. Ao contrrio. No bastasse isso, o Japo perdeu uma guerra que lhe custou 1,2 milho de vidas, o parque industrial e cinco anos de ocupao militar pelos Estados Unidos. Pas pequeno, com apenas 4,5% da rea do Brasil e ainda tendo 80% do solo montanhoso e praticamente imprestvel, o Japo ps Segunda Guerra Mundial ir desenvolver a Terceira Revoluo Industrial a partir de suas debilidades e problemas. Frente a uma indstria arrasada, os japoneses puderam reestrutur-la. Diante de um mercado pequeno, desenvolveram uma produo flexvel, de muitos modelos em pequeno nmero. Para contornar a escassez de matrias primas, cortaram o desperdcio at quase zero e desenvolveram o conceito da qualidade no conjunto da produo. Diante do diminuto espao fsico, reduziram os estoques de matria prima e produtos ao mnimo. Como a concorrncia das empresas norte-americanas era grande, mobilizaram o Estado e o patriotismo do povo, cortaram custos ampliando o tempo produtivo de cada trabalhador, fazendo-o operar ao mesmo tempo diversas mquinas e, de quebra, realizar o controle de qualidade, a limpeza e a manuteno. Esta nova maneira de organizar a produo acabou sendo nominada a partir de seu maior sucesso e mais importante laboratrio: a fbrica Toyota de motores. Foi ali, reorganizando a maneira de produzir mercadorias, que os japoneses revolucionaram por dentro o modo de produo capitalista, estabelecendo os parmetros de seu funcionamento nas ltimas dcadas do sculo vinte e primrdios do novo milnio. O toyotismo, nas suas origens, foi produto de uma adaptao progressiva do fordismo nas condies materiais e culturais do Japo. A idia do rob como responsvel pela Terceira Revoluo Industrial, neste contexto, errada. A

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introduo da informtica na produo cumpriu um papel importante, mas nas novas tecnologias de trabalho que se estabeleceu o diferencial. Computador e robs a indstria americana e europia tambm tinha antes at que a japonesa. Estas economias no tinham, entretanto, a possibilidade social e cultural de desenvolver novos mtodos de organizao da produo. A introduo do taylorismo na produo de mercadorias no incio do sculo implicou uma mudana radical no conjunto da sociedade e em particular no terreno das comunicaes. Ao desenvolver uma produo em massa de automveis, acessveis a todos, John Ford ao mesmo tempo estruturou sua empresa como uma organizao verticalizada e estabeleceu as bases do que seria todo o processo comunicativo do sculo X. O fordismo pode se desenvolver porque lgica da produo massiva correspondeu um mercado de consumo de massas. Mais produtos, mais consumidores, numa dinmica que se retroalimentou por um longo perodo. A comunicao em geral, e a comunicao empresarial em particular, se organizou durante os anos 1900 em consonncia com esta dinmica de produo e consumo. relao vertical da linha de produo correspondeu um mtodo de comunicao essencialmente autoritrio, tanto internamente fbrica quanto na relao com os consumidores. Todos passaram a ser vistos como objetos de um processo comunicativo, meros receptores de mensagens aos quais, normalmente, se negava informaes essenciais. Na fbrica, a comunicao interna era constituda de ordens de servio. Junto aos consumidores, a comunicao se esgotava na publicidade. Frente opinio pblica, o release e o comunicado oficial encerravam o processo comunicativo. Ordem, publicidade e comunicado. Esta trade acabou sendo o ideal do processo comunicativo de toda uma poca. A comunicao, para ser eficaz, durante o fordismo, tinha de ser funcional ao processo produtivo e dinmica social por ele sobredeterminada. Claro que outros mtodos e formas de comunicao sobreviveram ou mesmo surgiram no perodo, mas a relao autoritria e vertical, o direcionamento das mensagens a todos (s "massas", dir-se-ia esquerda), e sua estruturao em termos de linguagem e contedo de acordo com o nvel mdio de compreenso do pblico que se queria atingir, eram essenciais concretizao de seus objetivos. Ao permitir a produo em srie de produtos numa escala nunca antes imaginada, o fordismo, para se completar, necessitava tambm de um mercado de massas, ou seja, de consumidores para seus produtos. Estes consumidores, ainda que diferentes entre si, deveriam aceitar produtos iguais, feitos aos milhares. Assim, no s ao trabalhador na fbrica ficava reservado o papel nico de receptor de mensagens. Tambm o consumidor era visto somente como receptculo das mensagens empresariais e a relao mantida com ele era uma relao vertical, ainda que por outros meios e mtodos que a desenvolvida na fbrica. Na linha de montagem, o trabalhador no tinha porque pensar; seu papel estava restrito realizao repetida exausto de algumas poucas operaes manuais. "O senhor no pago para pensar", teria dito uma vez John Ford a um de seus funcionrios. Na condio de consumidor, pensar igualmente era um defeito. Ao pensar, o receptor da mensagem poderia verificar o contedo da publicidade e, por qualquer motivo, recusar a compra. Estruturados como mercado de consumo de massas, os consumidores s eram ouvidos no fordismo no momento da pesquisa de opinio. E mesmo a o objetivo nunca foi o de escutar o consumidor ou cliente, mas estabelecer o desejo mdio e a capacidade de compra do conjunto dos consumidores tendo em vista objetivos pr-estabelecidos pelo plo empresarial. Quanto maiores os investimentos - e no fordismo os investimentos tornaramse muito pesados - mais importante se tornava saber o desejo do consumidor, se este aceitaria ou no determinado produto. isso que explica o desenvolvimento das pesquisas de opinio no sculo X. Sem qualquer mecanismo que permitisse ao empresrio se comunicar com os consumidores, numa situao em que no existia interesse em tornar o consumidor num emissor de mensagens, a pesquisa se transformou no nico "canal de comunicao" do consumidor na sociedade de consumo de massas. Mesmo assim, o consumidor sempre era ouvido sobre aquilo que o empresrio queria saber e nunca sobre o que gostaria de dizer. A pesquisa de opinio, efetivamente, no transforma o pesquisado em emissor de mensagens. O seu papel outro: o pesquisado emite, no ato da pesquisa, opinies que, individualmente, nada ou muito pouco significam. Somente quando agregadas a outras similares, ou contrapostas a opinies divergentes, elas adquirem significado. A segunda caracterstica central da comunicao empresarial sob o fordismo foi o seu direcionamento a todos, a sua busca incessante por maior audincia - e um maior nmero de consumidores - nivelando suas mensagens pelo gosto e compreenso mdios do pblico. Nos Estados Unidos, onde este processo se desenvolveu em toda a sua extenso, at o vocabulrio a ser utilizado nos meios de comunicao de massas foi restrito ao vocabulrio do "cidado comum". A produo em srie de produtos - eles prprios feitos de acordo com o gosto e capacidade de consumo mdios do pblico visado - exigia essa lgica na estruturao das mensagens. Ou seja, exigia quantidade em primeiro lugar, em detrimento da qualidade. Complementares a esta caracterstica vinham a superficialidade e a rapidez. Assim como os

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produtos deviam atender ao gosto e capacidade mdia de consumo em seus diversos aspectos - desde tempo de vida til at o preo -, as mensagens, sob o fordismo, para serem eficazes, deviam se restringir ao que era comum a todos do pblico que se queria atingir. Se entre o pblico havia dezenas de idias mas apenas uma era comum a todos, a mensagem, via de regra, se restringia a essa nica idia. Assim, a comunicao sob o fordismo sempre buscou o reforo do senso comum, a trilha da superficialidade no processo comunicativo. A rapidez j advm de uma caracterstica intrnseca ao prprio sistema capitalista, anterior ao fordismo, mas que sob ele se multiplica geometricamente. inerente ao sistema capitalista a acumulao de capital que, para sobreviver, precisa ser reinvestido na produo de novos produtos, e assim sucessivamente, mas sempre exigindo um capital maior de investimento que no estgio anterior para obter resultados relativamente iguais. Um dos fatores importantes nesta equao o tempo. Quanto menor o tempo necessrio para obter o retorno do capital investido, melhor. Da mesma forma, quanto menor o intervalo de tempo entre o consumo de um artigo e outro igual, melhor. Ou seja, quanto mais rpido for todo o processo de consumo na sociedade, melhor para o investidor, mais rapidamente ele obtm retorno do capital e mais rapidamente passa a obter lucros. Esta noo de rapidez foi sendo introduzida em todo o tecido social e todos os processos da economia e da sociedade. Na comunicao, ela gerou o jornal dirio, o vdeo-clip, a notcia de cinco linhas, o anncio classificado, o comercial de trinta segundos, o release de uma lauda. Na comunicao do perodo fordista, onde mais que em qualquer outro setor tempo dinheiro, toda a comunicao foi premida pela necessidade da rapidez, da sntese, da objetividade (no no sentido da fidelidade e clareza ao expor os fatos, mas no de atingir os objetivos o mais rpido possvel) e da neutralidade (no para exercer uma tica da verdade, mas para relatar apenas a superficialidade dos fatos). Agora, tudo isto acabou. O fordismo passado e a comunicao da 3 Revoluo Industrial tateia na busca de novos parmetros. O termo comunicao no perodo fordista quase sempre foi mal empregado. Comunicao implica interao, participao, troca de mensagens e opinies. Como vimos, a lgica verticalizada do sistema era antagnica troca de mensagens e restringia a comunicao ao ato de informar. Agora, com o toyotismo, o que passa a ter peso a comunicao em detrimento da informao, a qualidade em detrimento da quantidade e a relao horizontal em detrimento da vertical. A grande perplexidade com a nova fase em que entrou o capitalismo at agora que, diferente das revolues anteriores, o toyotismo no desencadeou um novo ciclo de crescimento e consumo. Pior que isso, ele tem levado at o momento a uma forte retrao no emprego, principalmente na indstria. Ou seja, para produzir a mesma quantidade de produtos est sendo utilizado um nmero muito menor de trabalhadores. Uma das chaves para obteno deste resultado est na comunicao. Ao inverso do perodo fordista, o trabalhador que no pensa no tem vez no esquema toyotista; o seu caminho a excluso do trabalho precrio ou o desemprego estrutural. Para usar uma imagem presente no imaginrio da esquerda, a fbrica de John Ford era um exrcito em que aos soldados e escales intermedirios cabia cumprir ordens. A fbrica inventada pelos japoneses no um exrcito; uma organizao guerrilheira, pequena, constituda de quadros capacitados e ativos. A estes no cabe apenas cumprir ordens; o seu papel de buscar incessantemente o aperfeioamento dos objetivos da empresa. Com estes necessrio interagir, trocar mensagens e opinies, enfim, estabelecer um processo comunicativo permanente. O desenvolvimento deste processo interativo deve abranger velhos e novos meios de comunicao. Reunies para avaliao e melhoria do trabalho que antes seriam vistas como desperdcio de tempo passam a ser essenciais. Opinies dos trabalhadores sobre os processos e produtos no apenas so recebidas como incentivadas. Em oposio comunicao vertical, o toyotismo engendra a comunicao horizontal, a sintonia entre os objetivos da empresa e os objetivos do conjunto de seus componentes, a construo coletiva destes mesmos objetivos atravs do engajamento de seus trabalhadores. Evidentemente no se est falando aqui de um processo livre de comunicao, nem da inexistncia de nveis hierrquicos responsveis por nveis diferenciados de elaborao e deciso. Tudo isso continua existindo no toyotismo. O tipo de organizao do trabalho por ilhas de produo e no por linha exige at um nvel de disciplina superior. Na "organizao de quadros" toyotista, o trabalhador deve vestir a camiseta da empresa 24 horas por dia. No s sua fora de trabalho manual deve contribuir para a produo; tambm a sua capacidade de trabalho intelectual deve ser posta servio da empresa. De um padro alienante engendrado pelo fordismo caminhamos para uma nova realidade de uma comunicao mais horizontal, mas tambm mais perigosa, de dominao no s da fora de trabalho manual mas tambm da capacidade intelectual dos trabalhadores. A comunicao na organizao toyotista do trabalho tem limitadores. No qualquer mensagem que pode circular de um lado para o outro. So admitidas apenas as mensagens que visem aperfeioar os produtos, aumentar a produtividade do trabalho, a competitividade da empresa no mercado, enfim, os lucros. De qualquer modo, independentemente da apreciao poltica que se faa deste tipo de organizao de trabalho, a mudana no que diz respeito poltica de comunicao para dentro da fbrica radical. Agora, no basta dar ordens; preciso coordenar.

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No se trata de falar uma nica voz; preciso ouvir. O objetivo no mais o de informar; imperioso comunicar. O toyotismo implica, relativamente ao fordismo, num processo comunicativo horizontal. O que vale dizer que as mensagens vindas do cho da fbrica passam a ter valor, passam a ter peso decisrio na poltica da empresa e no cotidiano do trabalho. Autores como o socilogo francs Jean Lojkine entendem que essa seria a verdadeira mudana das novas tecnologias de organizao do trabalho: o toyotismo teria acabado com a secular diferenciao entre os trabalhadores de macaco e os de colarinho branco. Esta horizontalidade no acaba com a hieraquia dentro da fbrica, mas obriga a uma sensvel diminuio do nmero de nveis decisrios. conhecida a brincadeira de passar oralmente uma mensagem de um para outro num crculo de mais de uma dezena de pessoas. Normalmente, quando retorna a sua origem, a mensagem sofreu tantas alteraes que est irreconhecvel. A diminuio dos nveis hierrquicos no toyotismo tem por detrs, alm da evidente reduo de custos atravs do corte de inmeras chefias, a busca da eficcia no processo comunicativo da direo base da fbrica e vice-versa, como uma das pr-condies para garantir maior produtividade, competitividade e taxa de lucro. Na linha de produo baseada na distribuio e fiscalizao do cumprimento de ordens, para que o sistema funcionasse, estas chefias eram necessrias. Com o sistema de ilhas de produo, elas so um empecilho pois inviabilizam um processo comunicativo eficaz no conjunto da empresa. A horizontalidade no processo comunicativo dentro da empresa implica numa alterao total do contudo das mensagens. O conjunto dos trabalhadores agora deve saber o porqu das decises e, em certos nveis, inclusive participar de sua adoo. Concebido como um parceiro no cho da fbrica, o operrio necessita ser convencido dos propsitos da empresa. E para ser convencido preciso que esteja informado, obtenha ganhos relativos nos bons momentos e se disponha a sacrifcios no enfrentamento das dificuldades. A participao nos lucros ou resultados, as idias de flexibilidade dos salrios, do horrio de trabalho (o chamado banco de horas) e dos direitos trabalhistas em geral esto vinculadas a isto. Como o trabalhador precisa ser convencido, as mensagens devem primar pela qualidade, pela capacidade de engajar o conjunto da organizao empresarial na consecuo dos objetivos estabelecidos. E a eficcia destas mensagens passa a ser vista no mais em funo de sua brevidade, mas da especializao, completude, profundidade e transparncia com que trata os temas. Estas mudanas tambm vm ocorrendo na relao com os consumidores. De maneira rpida, a introduo de novas tecnologias de informao e a generalizao do toyotismo na produo das mercadorias vm permitindo uma alterao da infraestrutura das comunicaes, notadamente das comunicaes eletrnicas. Em muitas partes do mundo, como no Brasil, a tv a cabo e sistemas similares, o computador e at o telefone (um meio de comunicao da fase anterior) ainda so novidades. Alm disso, esto, uns mais outros menos, ainda distantes do acesso popular. Mesmo nos Estados Unidos, at recentemente (1999), metade das residncias ainda no estava dotada de um computador. Todavia, esta situao no vai durar muito. Assim como o acesso tv aberta se generalizou, em breve apenas os excludos, os prias, os despossudos de toda ordem, no tero acesso internet, tv a cabo, ao telefone celular e outras aquisies em termos de comunicao. Esta alterao na base, na infraestrutura das comunicaes, o que vai permitir a consolidao de uma outra mudana tambm em curso. De uma situao em que a comunicao era direcionada a um pblico indistinto, s massas, estamos vivenciando uma transio para um novo sistema e um novo modelo em que as mensagens so especializadas, se busca o estabelecimento de uma nova relao de comunicao, de maior interatividade e horizontalidade. O nexo destas mudanas pode ser percebido com o que est ocorrendo com a televiso. At pouco tempo tnhamos uma dezena de canais de tv aberta em cada pas e uma programao similar em todos. Agora, com a tv por assinatura, os canais abertos esto progressivamente se direcionando para as chamadas classes D e E, empurrando os demais estratos sociais para a tv especializada. Esta tv, mais dia menos dia, ocupar a maior parte do mercado. A sua tendncia ter canais cada vez mais especializados em nichos de mercado. A integrao desta tv com a internet, de outro lado, s aponta para a radicalizao de todas as mudanas que detectamos. Assim, se o fordismo produziu a ordem de cinco linhas, o release de mil e duzentos caracteres e o comercial de trinta segundos, o toytismo est produzindo a reunio de avaliao e perspectivas, a comunicao interativa, a troca de e-mails e a generalizao do merchandising para todo o processo comunicativo. Esta alterao, claro, ainda no foi concluda, e deve mesmo conviver um longo tempo com os mtodos anteriores. Assim como os hbitos culturais arraigados no so alterados com facilidade, as formas de comunicao no mudam da noite para o dia. Assim como o cinema no extinguiu o teatro, os novos mtodos e meios de operar a comunicao no vo eliminar as formas antigas. Provavelmente alterem seu papel e funo, as absorvam de modo subordinado mas sem eliminlas. Da mesma maneira que a participao e a interatividade admitidas no cho da fbrica so apenas aquelas que se coadunam com os objetivos da empresa, tambm na sociedade o mesmo vai acontecer. No se espere da horizontalizao do processo comunicativo uma diminuio de sua eficcia na construo da hegemonia capitalista na sociedade. Tambm no se pense a multiplicao e especializao dos meios de comunicao como demiurga da to almejada democratizao do setor.

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Se hoje h janelas pelas quais possvel falar, isso se deve no ao surgimento de novos meios e canais de informao mas fora mesmo que a rebeldia e a oposio a tudo que envolve a globalizao conquistou em diversos lugares do planeta. Aproveitar a turbulncia da transio de modelo para construir novos paradigmas , como h cem anos atrs, a principal tarefa do momento no terreno da comunicao. No alvorecer do sculo passado, um revolucionrio russo dizia que teoria e prtica revolucionrias tinham de andar juntas. De novo, no incio de um novo sculo, disto que se trata. O Sitema Toyota de Produo foi uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao. Sabemos quanto a motorizao e a mecanizao marcaram a sociedade industrial do Sc. X: simblica e materialmente determinaram no s a produo e o consumo como o prprio contedo e a organizao do trabalho. Historicamente, a indstria automvel desenvolveu-se de acordo com os princpios da produo em grande srie, postos em prtica por Henry Ford em 1913, na sua fbrica de Detroit. O que Ford na realidade fez, primeiro que os seus competidores, foi juntar e integrar um conjunto de inovaes (tcnicas e organizacionais) que j estavam disponveis no seu tempo: A produo estandardizada de espingardas j se fazia nos finais do Sc. XVIII; Os matadouros de Chicago j usavam as moving lines por volta de 1860; A produo em srie de carros j era conhecida no princpio do Sc. X (por ex., era praticada pela Oldsmobile, um dos quatro construtores que deram origem General Motors, em 1908); Taylor j tinha teorizado e posto em prtica os seus princpios do scientific management. Na realidade, Ford mais do que um grande capito de indstria: o Fordismo um sistema de produo em massa e de consumo em massa, que teve (e ainda) tem grande impacto na maneira como trabalhamos, vivemos e pensamos. At aos anos 60 a indstria automvel norte-americana e os seus mtodos baseados no taylorismo-fordismo reinaram sem contestao. A partir de 1970, d-se incio a um processo de reestruturao tanto espacial como organizacional. Motor Company Historicamente, foi graas ao taylorismo-fordismo que o automvel se tornou um produto de consumo de massas ou pelo menos ao alcance da classe mdia, e inclusive dos operrios que o fabricavam, graas ao seu baixo preo, aos salrios elevados e s prprias facilidades de crdito introduzidas pela administrao da Ford Ford que tinha trabalhado como engenheiro na fbrica de Thomas Edison, antes de criar a sua prpria empresa (em 1903), revolucionou a indstria automvel, ao inaugurar em 1913 a primeira linha de montagem em cadeia, na nova fbrica de Highland Park, Michigan. Com o "scientific management" (1911) e com o trabalho em cadeia, tornava-se absolutamente dispensvel o operrio de ofcio, e desenvolviam-se as potencialidades da produo em grande srie. Recorde-se que a F.W. Taylor (1856-1915) deve-se sobretudo a criao de "um sistema, o da racionalizao do trabalho, atravs da medio de tempos e movimentos, tornando assim possvel a substituio progressiva do operrio profissional ou de ofcio, por um novo tipo de operrio, no qualificado, o operriomassa, o OS ("ouvrier spcialis"), no dizer dos franceses". A intensificao do ritmo de trabalho, graas especializao, parcelarizao e individualizao das tarefas em linhas de montagem mecanizadas, permitiu um considervel aumento da produtividade, e por conseguinte o abaixamentos dos custos de produo. preo do seu modelo T para os 500 dlares!Os lucros tornam-se fabulosos: mais Com uma produo anual de quase 250 mil unidades, Ford consegue baixar o de 1,2 milhes de dlares so pagos em dividendos em 1913. Em contrapartida, o novo sistema de produo tinha feito aumentar o turnover do pessoal operrio (da ordem dos 50% ao ms). ento que Ford, no incio de 1914, decide introduzir os cinco dlares por dia de trabalho de oito horas (quando o que se praticava era os dois dlares e 34 cntimos por 9 horas de trabalho dirio!), alm de um esquema de participao nos lucros. produtor de massa um consumidor de massa: "A car for the massesOne in every Alm de estabilizar a mo de obra (mais de 70% da qual era, de resto, recrutada nas levas de imigrantes que chegavam Amrica), aumentar a produo e estimular a produtividade do trabalho, Ford pretendia tambm fazer do seu family...Nothing will do as much to make roads as a car in every familiy", escreveu ele ainda no incio do seu negcio. Comercialmente, o modelo T foi uma histria de sucesso: venderam-se mais de 15 milhes de carros deste tipo at

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1927! E a sua nova fbrica de River Rouge (1927), no Michigan, chega a empregar 80 mil pessoas. At 1941 Ford mantm um brao de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia no mercado norteamericano, para a General Motors. Na dcada de 1930, as relaes de trabalho tinham-se degradado muito: os salrios voltaram ao nvel de 1913, no havia segurana de emprego nem eram reconhecidos direitos de antiguidade do pessoal. Com o New Deal (1933), Ford encontra dificuldades adicionais: Recusa assinar o National Industrial Recovery Act (NIRA), por no querer a negociao coletiva nem a intromisso dos sindicatos nas suas fbricas; Apesar do NIRA ter sido considerado anticonstitucional pelo Supremo Tribunal, h uma nova ameaa, o Wagner Act, que obriga empregadores e sindicatos a entenderem-se; Ford s em 1941 que autorizada a sindicalizao do seu pessoal e reconhecida a negociao coletiva A cadeia clssica fordiana foi rapidamente imitada e adotada por todos os concorrentes (nomeadamente na Europa: Citroen, Renault, Fiat, Morris, Opel, Mercedes-Benz, etc.). A resistncia operria (e sobretudo da aristocracia operria) introduo da "organizao cientfica do trabalho" (como se dizia em Frana) foi-se esbatendo at poca da grande crise mundial do capitalismo (1929). Mesmo depois da I Guerra Mundial, preciso esperar pelos anos 60 para que o taylorismofordismo comece a ser contestado, primeiro do ponto de vista tcnico e depois social. Durante mais de meio sculo (1910-1965), a indstria norte-americana produzia anualmente mais de 50% dos veculos automveis. A supremacia comea a ser posta em causa pelos construtores europeus e japoneses. Henry Ford surpreendeu o mundo ao anunciar, em 1914, um salrio mnimo de US$ 5 por dia, quando nos Estados Unidos a mdia salarial era de US$ 2,34 por uma jornada de nove horas. Fez mais: instituiu a jornada de oito horas e a semana de 40 horas. Condies de trabalho que virariam bandeiras de sindicatos da Amrica do Norte e da Amrica do Sul. Para os empresrios da poca, especialmente os da rea de minerao e siderurgia, que olhavam com preocupao o movimento que passou histria como Fordismo, ele tinha uma resposta pronta: Se voc corta os salrios, simplesmente corta o nmero de seus consumidores. Estavam lanadas, assim, as condies de trabalho pelas quais muitos sindicatos ao redor do mundo brigaram durante anos. A diferena que Ford se antecipou s reivindicaes que fariam parte da agenda dos trabalhadores. No seriam as nicas mudanas que ele faria na conturbada relao entre capital e trabalho. O empresrio tambm lanaria as bases sobre as quais floresceria a classe mdia americana ao abrir condies de crdito para que todos pudessem comprar seus carros. Primeiro, Ford financiou seus prprios empregados. Depois, estendeu esse crdito aos consumidores. Assim, dizia, todos poderiam comprar um carro e a empresa aumentar suas vendas e sua participao no mercado. O modelo de crdito desenhado por Ford chegou construo civil e, depois, ao comrcio. Tanto que, hoje, no s apenas nos Estados Unidos, um carto de crdito a identidade nmero 1 de um consumidor. Mas a maior inovao implantada por Ford foi a adoo da linha de produo. Documentos da Ford, com relatos de amigos e colaboradores do empresrio, do conta de que Ford, ao observar que os aougueiros ficavam em postos fixos, cortando as carnes, que se moviam em esteiras, concluiu: Se cada montador permanecesse fixo em uma funo, o automvel ganharia forma mais rapidamente, economizando incontveis horas de trabalho. Mandou construir trilhos, por onde os carros em montagem pudessem ser movidos, em vez de os operrios ficarem indo e vindo pela fbrica. Depois percebeu que os carros teriam de ficar no alto, para facilitar o trabalho e, como nos aougues, a linha se produo ganhou guinchos e os trilhos no final para testar a suspenso, com carros rapidamente saindo dos galpes para as ruas, e em quantidade. A linha de montagem deu velocidade Ford e foi imitada por todas as montadoras. Mas quem pensa que Henry Ford, filho de irlandeses, era um homem em tudo inovador, engana-se. Conservador e austero, Ford era compenetrado no trabalho e exigente consigo mesmo, exigia muito de todos. Com postos fixos no trabalho, o salrio a mais que Ford instituiu tambm abriu espao para a especializao da mode-obra. Cada um passou a ter um papel definido e podia-se verificar no trmino do carro, onde ocorriam os problemas. Um negociador afiado, sabedor do seu peso junto aos fornecedores, Ford tambm sempre brigou por preos. Chegou a investir milhes na tentativa de produzir borracha no Brasil para dispensar a oferta e os preos do produto asitico. Em 1942, Ford interrompeu a produo de carros para se dedicar produo de bombardeiros B-24, motores de avies e tanques de guerra para as foras aliadas. Sempre apaixonado por desafios, ele percebeu que, se entrasse de cara na produo das foras aliadas, depois conseguiria voltar a vender os seus carros para uma Europa em fase de reconstruo. No estava errado, mas teria um duro golpe com a morte, aos 49 anos, do filho nico Edsel, em 1943. O

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que faria com que voltasse a assumir o leme da Ford na prspera Amrica do ps-guerra. Seu iderio, o Fordismo naquela altura j havia envelhecido um pouco, mas o homem continuaria a alimentar a lenda. O ponto de honra para Henry Ford com referncia ao trabalho vivo imediatamente aplicado produo era a desqualificao, tanto nos processos de fabricao mecnica quanto na linha de montagem. No primeiro caso, a implantao das semi-special purpose machines, em substituio s mquinas-ferramenta universais, fez com que, nas palavras de um importante executivo da Ford Company poca, a operao pudesse ser realizada perfeio por um farm. Considerando-se que o aumento na produtividade do trabalho com as mquinasferramenta ocorreu atravs dos novos designs dos instrumentais, caracterizando-se um reduzido grau de automao (necessariamente dedicada, podese inferir que o ritmo do processo de trabalho dependia, em alguma medida (maior ou menor, dependendo da natureza de cada processo), dos tempos e movimentos do trabalhador individualmente considerado. O caso da atividade de estamparia emblemtico, na medida em que a produtividade depende de retiradas e colocaes de frmas e de acionamento de prensas. Em outras palavras, com o grau baixo de automao existente poca de Ford, a fabricao mecnica no permitia uma dissociao entre ritmo de produo e ritmo de trabalho. Enfatizemos aquele momento do processo produtivo que revelou-se a contribuio por excelncia de Ford para a Histria da produo em massa, que, como veremos, no se alterou dentro da base tcnica eletromecnica, qual seja, a linha de montagem. A linha de montagem caracteriza-se por apresentar tarefas projetadas com ciclos extremamente curtos, refletindo a aliana entre o uso exacerbado da arma manufatureira por excelncia da diviso parcelar do trabalho e a aplicao dos mtodos tayloristas; e pela atribuio de funes parcelares dotadas de contedo praticamente nulo a trabalhadores de uma maneira permanente, ou seja, rotina e monotonia. Evidentemente, os requerimentos de qualificao para uma performance eficiente nessas atividades de trabalho eram extremamente exguos. Caracteriza-se, portanto, o fordismo como uma forma tcnica lastreada no trabalho humano, que induz ao emprego de milhares de trabalhadores parciais/desqualificados. Trata-se de uma forma de produo extremamente dependente do trabalho vivo imediato, pois, analogamente ao que se observa na manufatura, o trabalho manual continua sendo a base de tudo. Fica claro que o sentido a ser dado minimizao do papel dos recursos humanos que o sistema fordista, a despeito de lastrear o processo de produo em grandes contingentes de trabalhadores, extremamente poupador de qualificao e de envolvimento. A eficincia do sistema fordista exige escassas doses de qualificao dos trabalhadores e de envolvimento dos mesmos com o sucesso da produo e da empresa; exige-se dos trabalhadores que cumpram as tarefas de exguo contedo prescritas pelos gestores da produo. Sobre o primeiro momento histrico, so conhecidas as dificuldades encontradas por Ford para adaptar ao novo sistema os trabalhadores formados na tradio anterior do craft system. O grande aliado de Ford foi o imenso exrcito industrial de reserva que tinha disposio, em grande medida determinado pela magnitude da imigrao estrangeira: de 1899 a 1914, quase 15 milhes de pessoas desembarcaram nos EUA; de 1915 a 1930, o fluxo diminuiu para 5,5 milhes. Aps a turbulenta fase inicial, o ajuste entre trabalhadores na indstria americana e linha de montagem fordista passou a ocorrer de maneira a gerar o mito do ajuste permanente. So vrios e conhecidos os momentos nos quais Gramsci refere-se, evidentemente de uma forma crtica, ao ajuste entre o homem trabalhador e os processos industriais fordistas nos EUA. O sucesso do processo de ajustamento teria permitido assentar, como fica explicito em Gramsci, a noo da laboriosidade do trabalhador americano, laboriosidade que se estenderia s classes dirigentes. O grau de requerimento de envolvimento dos trabalhadores pequeno, porm no pode cair abaixo de certo nvel, como efetivamente ocorreu no final dos anos 60 e incio dos 70 nos Estados Unidos, posto que isso prejudica sensivelmente a eficincia da produo fordista. O conceito de que o fordismo teria inaugurado historicamente a produo em massa lastreada no trabalho vivo aplica-se integralmente fase do fordismo que chamamos de fase da rigidificao. Todavia, sua validade permanece para o caso da fase da rigidez, na medida em que a automao de base eletromecnica, de natureza dedicada, penetrou exclusivamente na rea da fabricao, deixando intactas as linhas de montagem, como ficou explcito quando comentamos a crise do processo de trabalho no ocidente no final dos anos 60 e incio dos anos 70. O Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como Sistema de Produo Enxuta. A produo enxuta (do original em ingls, lean) , na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na verdade, produo enxuta um termo genrico para definir o Sistema Toyota de Produo (TPS). O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, devese, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indstria automobilstica. O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou ainda no incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a

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Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 tambm esteve em visita tcnica s fbricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrncia deste entusiasmo e da crena de que a indstria automobilstica em breve se tornaria o carro-chefe da indstria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilstico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co. A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em caminhes para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo em larga escala de carros de passeio e caminhes comerciais. No entanto, o envolvimento do Japo na I Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota. Com o final da I Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veculos. No entanto, qualquer anlise menos pretensiosa indicava que a distncia que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, h esta poca, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa. Esta constatao serviu para acordar e motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde. O fato da produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica explicao razovel: A diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas. O sucesso do sistema de produo em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da Ford, at que em 1956 o ento engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita s fbricas da Ford, que a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte diviso (projeto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedirios. A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir da choque do petrleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouqussima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este fenmeno despertou a curiosidade de organizaes no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?!!! Na verdade, a essncia do Sistema Toyota de Produo a perseguio e eliminao de toda e qualquer perda. o que na Toyota se conhece como princpio do no-custo. Este princpio baseia-se na crena de que a tradicional equao Custo Lucro = Preo deve ser substituda por Preo - Custo = Lucro

Segundo a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricao somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo. Com o acirramento da concorrncia e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos. Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por uma anlise detalhada da cadeia de valor, isto , a seqncia de processos pela qual passa o material, desde o estgio de matria-prima at ser transformado em produto acabado. O processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas passa ainda pela anlise das operaes, focando na identificao dos componentes do trabalho que no adicionam valor. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japons) so atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produo, props que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:

Perda por fabricao de produtos defeituosos. Perda por Superproduo De todas as sete perdas, a perda por super-produo a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superproduo:

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Perda por produzir demais (superproduo por quantidade) Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao) Perda por Superproduo por Quantidade: a perda por produzir alm do volume programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est fora de questo quando se aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo. um tipo de perda inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente superada na Toyota. Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de uma produo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produo. Perda por Espera O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo executado. O lote fica estacionado espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo. Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera: Perda por Espera do Operador Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeo ou transporte); Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 9 peas passarem pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mquina M seja de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (9 ps. x 10 segundos) desnecessariamente. Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador forado a permanecer junto mquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do incio ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operaes. Perda por Transporte O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um item. As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentaes de material. Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que, ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc. Perda no Prprio Processamento So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas como perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do processo encontra-se aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por fora de problemas de ajuste de mquina ou manuteno; o nmero de figuras estampadas em uma chapa metlica menor do que o mximo possvel devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material. Perda por Estoque a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques so encarados como um mal necessrio. O Sistema Toyota de Produo utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos estoques. Perda por Movimentao As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e

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movimentos. Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%. A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes. Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produo, a eliminao das perdas por fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao sistemtica de mtodos de controle na fonte, ou seja, junto causa-raz do defeito. No h qualquer novidade em afirmar que as novas condies concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo aps as crises do petrleo da dcada de 70, impuseram severas restries aos ganhos decorrentes da produo em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produo, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A urgncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co. inegvel que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da reduo dos custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais mtodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o prprio TPS. No entanto, o TPS no deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangncia e potencialidade. O JIT nada mais do que uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema. O objetivo da Toyota atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possvel. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurana e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupao fundamental da gerncia. Em 1926, quando a famlia Toyoda ainda concentrava seus negcios na rea txtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcanada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a ateno constante do operador durante o processamento, viabilizando a superviso simultnea de diversos teares. Esta inovao revolucionou a tradicional e centenria indstria txtil. Em 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943. Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, ento presidente do grupo, Ohno comeou a introduzir mudanas nas linhas de fabricao da fbrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947. Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de fabricao: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado domstico japons h epoca, era evidente que o incremento na eficincia s poderia ser obtido a partir da diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com isso, aumentar a eficincia da produo de 2 a 3 vezes. A implementao desta nova forma de organizao exigiu de Ohno a formulao da seguinte questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company capaz de operar apenas uma mquina enquanto na fbrica txtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era que as mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse. A inveno de Sakichi Toyoda, aplicada s mquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou autonomao, como tambm conhecido. Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automao. Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a mquina dotada de inteligncia e toque humano. Ainda que o jidoka esteja freqentemente associado automao, ele no um conceito restrito s mquinas. No TPS,

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jidoka ampliado para a aplicao em linhas de produo operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e conseqentemente reduzindo as paradas da linha. Quando Ohno iniciou suas experincias com o jidoka, as linhas de produo paravam a todo instante, mas medida que os problemas iam sendo identificados, o nmero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no param. No Sistema Toyota de Produo, no importa se a mquina executa as funes de fixao/remoo da pea e de acionamento, automaticamente. O importante que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente. Dificilmente a produo em linhas de montagem (assembly line) poder ser considerada como um ambiente de trabalho saudvel, favorvel (ou facilitador da ou compatvel com a ) sade e segurana dos trabalhadores. Basicamente, as linhas de produo em cadeia so parecidas em qualquer fbrica do mundo (sejam elas, de automveis ou de outros bens de consumo duradouro, como os electrodomsticos); A maneira como esto organizadas e como funcionam tem consequncias negativas na sade e segurana no trabalho; Alm disso, negam aos trabalhadores quaisquer oportunidades de promoo do seu desenvolvimento pessoal, de controlo sobre o seu trabalho, de autonomia da tomada de deciso e de resoluo de problemas, de participao efetiva e concreta nas tarefas a montante e a jusante do trabalho de montagem, etc. Historicamente, e desde a sua criao em 1913, a produo em linha de montagem (mecanizada) s foi tcnica e organizacionalmente vivel graas aos razoveis salrios oferecidos pela indstria automvel em troca de durssimas condies de trabalho. Nas fbricas suecas da Volvo, na dcada de 1970, o absentismo e o turnover (ou a rotao de pessoal) atingiam nveis significativos, sendo elevados os seus custos economicos. Entretanto, numa nova fbrica, em Uddevalla (1985), foram experimentados mtodos completamente novos de montagem de automveis: equipes autodirigidas passavam, pela primeira vez depois do triunfo do taylorismofordismo, a montar um carro por inteiro. J em 1974 a Volvo tinha duas novas fbricas consideradas como inovadoras na indstria automvel: Kalmar (montagem de automveis) e Skode (fbrica de motores): Tratava-se de dar resposta aos constrangimentos e especificidades do mercado de trabalho e da gesto de recursos humanos (alto ndice de turnover, excessiva taxa de absentismo, dificuldades de recrutamento e, em 1971, greves selvagens espordicas, fora do controlo sindical e do tradicional clima de concertao social reinante na Sucia desde os anos 30); Ao mesmo tempo, tratava-se da aplicao deliberada dos princpios sociotcnicos, em ruptura com os clssicos princpios taylorianos-fordianos da organizao do trabalho. A partir de ento comea a falar-se de Volvosmo enquanto modelo de organizao do trabalho alternativo ao Fordismo na indstria automvel. Esse modelo fazia parte da estratgia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor independente com prestgio e com sentido de responsabilidade social. Em 1974, Kalmar tornase, assim, um smbolo das novas formas de organizao do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto de partida para a era do ps-fordismo e ps-taylorismo. A histria da Volvo Aktiebolaget remonta a 1926, ano em que comeou a sua actividade de montagem, em srie, de automveis, e depois de camies (1928) e de autocarros (1931), como subsidiria da AB Svenska (muito mais tarde, portanto, do que outros construtores como a Ford ou a General Motors, nos EUA, a Renault, em Frana, a Fiat, na Itlia, a Morris, na Inglaterra, a Opel ou a Mercedes-Benz, na Alemanha, etc.). Atravs de um processo de crescimento rpido (aquisio de firmas fornecedoras, expanso do mercado interno, etc.), a Volvo tornou-se uma empresa independente em 1935. Mas at ao princpio dos anos 70, no passava de um pequeno construtor (ou um construtor de pequena srie) cuja produo (a do grupo Saab includa) representava apenas 1% das vendas mundiais. Ao adquirir a empresa holandesa Daf em 1974, o grupo sueco inicia o seu processo de internacionalizao.

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Ao longo dos anos afirma-se como uma construtora automvel particularmente atenta qualidade, segurana e durabilidade dos veculos. No princpio da dcada de 1990 era a maior empresa industrial escandinava. A indstria automvel era ento um ramo de actividade importante tanto para a economia como para o emprego na Sucia, representando cerca de 20% do pessoal das indstrias de montagem (segundo dados de 1987). Hoje o Grupo Volvo dedica-se a uma grande diversidade de actividades que vo desde a produo de motores (para barcos, avies, msseis, etc.) e de equipamentos de construo at prospeco de petrleo, estando presente em mais de 100 pases e empregando mais de 50 mil pessoas. Em 1999, a Volvo Cars vendida Ford, enquanto a Volvo Trucks passa a ser o maior construtor do mundo de viaturas pesadas, a seguir Daimler-Benz. Desde os anos 60 e 70, acumulavam-se os indcios (empricos) de que os trabalhadores nas linhas de montagem sofriam de fadiga e exausto devida ao stresse e ao trabalho montono e repetitivo. Como consequncia, os nveis de absentismo e de rotao do pessoal eram elevados, tal como a percentagem de material rejeitado e de problemas de qualidade. A tradicional paz social na Sucia foi inclusive abalada por pequenas greves selvagens, desencadeadas pelos colarinhos azuis da indstria automvel em 1971. Segundo estudos de opinio ento realizados, a satisfao profissional dos operrios suecos era inversamente proporcional ao trabalho em cadeia. Por outro lado, os investigadores punham em evidncia que o trabalho em cadeia, baseado na lgica do taylorismo (especializao, parcelarizao, individualizao do posto de trabalho, imposio de um tempo-padro, separao das tarefas de concepo, planeamento, execuo, avaliao e controlo) no era propriamente a maravilha de eficincia tcnica que todo o mundo imaginava, desde os gloriosos tempos de Henry Ford. Ford foi o homem que popularizou o automvel, com o seu clebre modelo T: lanado em 1908, seis anos mais tarde havia j meio milho de veculos circulando. Comeam ento a desenhar-se sistemas alternativos de produo e de organizao do trabalho, em grande parte inspirados na abordagem sociotcnica. Trabalho individual Trabalho em grupo Estandardizao dos produtos Variedade e flexibilidade dos produtos Linha de montagem Produo modular ou por ilhas Mecanizao para um nico uso Mecanizao flexvel Operrio-massa desqualificado Operador qualificado Baixa nvel de motivao no trabalho (Indiferena) Alto nvel de motivao no trabalho (Identificao) Relaes de trabalho conflituais Relaes de trabalho cooperativas Gesto hierrquica e centralizada Gesto participada e descentralizada Diviso vertical do trabalho (separao das tarefas de concepo e de execuo) Integrao vertical do trabalho ou enriquecimento de tarefas (por ex., programao, execuo e controlo pelo operador) Diviso horizontal do trabalho (parcelarizao das tarefas) Integrao horizontal do trabalho (recomposio das tarefas) Posto de trabalho fixo Rotao do posto de trabalho Ritmo de trabalho imposto pela mquina ou pela linha de montagem Ritmo de trabalho independente do ciclo produtivo Heterocontrole dos tempos e mtodos de trabalho Autocontrolo dos tempos e mtodos de trabalho Justamente no incio da dcada de 60 a Volvo tinha inaugurada a sua grande fbrica de montagem de Torslanda (nos arredores de Gotemburgo): Tratava-se de uma fbrica que seguia os princpios do modelo taylorianofordiano; No havia subsdios pelo trabalho repetitivo e intensivo; As dificuldades em recrutar mo-de-obra sueca levam a Volvo a recorrer mo-de-obra imigrante, oriunda da Europa do Sul (incluindo a Turquia). linha fordiana clssica faltava-lhe a flexibilidade (tcnica, organizacional e social) que hoje to importante na indstria automvel (e que foi introduzida pelos japoneses com o just-in-time e a lean production nos anos 80): certo que as empresas poupavam em pessoal na fase de montagem mas, em contrapartida, precisavam de contratar mais gente para funes de controlo e regulao; Alm disso, havia mais desperdcio de tempo, em resultado dos problemas com os stocks e a deslocao de material: um dos grandes inconvenientes da linha de montagem clssica era justamente o tempo de transporte (ou transfert) do produto de um posto para outro, em resultado de uma excessiva decomposio das tarefas; Outro problema era a estandardizao dos produtos: o nmero de regulaes da cadeia tendia a aumentar medida que as sries em produo se tornavam mais curtas, se reduzia o ciclo de vida de cada novo modelo ou aumentava o nmero de variaes do produto, em funo do marketing, da procura do mercado e, em ltima anlise, da ditadura do cliente (por exemplo, a existncia de diferentes modelos ou variantes do mesmo carro no se punha no incio da indstria automvel);

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Embora teoricamente o estudo dos tempos e movimentos garantisse o equilbrio dinmico da linha montagem, os famosos gabinetes de organizao e mtodos no conseguiam controlar fenmenos aleatrios como o absentismo, os acidentes, as variaes individuais, a ruptura ou a insuficincia de stocks, etc.; Por fim, o taylorismo-fordismo implicava um extremamente rgido e hierrquico sistema de controlo-coordenaocomunicao, havendo um fosso entre os que eram "pagos para pensar e dar ordens" e os que eram "pagos para obedecer e executar". Alm disso, o sistema de relaes colectivas de trabalho foi sempre marcado por grande conflitualidade tanto nos Estados como na Europa e no Japo. Os sindicatos s conseguiram entrar nas fbricas de automveis com o New Deal de Roosevelt (No caso da Ford s em 1941, como j vimos). Na Europa, a poca do triunfo do sindicalismo de massas por oposio ao anarcossindicalismo, ligado aristocracia operria e dominante I Guerra Mundial. Nos pases com regimes totalitrios, no h sequer liberdade sindical. No Japo, os grandes construtores cedo neutralizaram ou domesticaram os sindicatos, depois da I Guerra Mundial. As relaes industriais no Japo (e nos outros tigres asiticos) so conhecidas pelo seu autoritarismo, mais soft nuns casos do que noutros. Este fato parece, alis, ser ignorado ou escamoteado por conceituados acadmicos portugueses para quem o sindicalismo nipnico deveria ser um modelo a seguir em Portugal: No Japo, as organizaes sindicais "valorizam o desenvolvimento a longo prazo das respectivas empresas, pois sabem que s assim podem assegurar a estabilidade de emprego e o crescimento dos salrios"; da a razo por que "raramente fomentam disputas laborais que ponham em causa a imagem e o normal funcionamento da organizao". Entretanto, os anos 80 vo ser marcados por nova crise do trabalho industrial. A quase totalidade dos jovens suecos recusa trabalhar no sector industrial, e muito menos na indstria automvel. A taxa de feminizao elevada. O absentismo e o turnover so altos, em grande parte porque o sistema de segurana social tambm generoso: nos operrios da indstria automvel, o nmero mdio de dias da ausncia ao trabalho de 29 por cada baixa por doena (contra 18 na Alemanha e 1 na Gr-Bretanha). A taxa de incidncia de microtraumatismos repetidos e acumulados (por ex., tendinites) aumenta muito e h grandes presses (por parte sindicatos, da opinio pblica, etc.) para que a indstria automvel elimine o trabalho repetitivo e montono ou, pelo menos, humanize a condio dos operadores de linha de montagem. A insatisfao do pessoal, os problemas de sade e segurana no trabalho, o absentismo, o turnover e as dificuldades de recrutamento tero sido algumas das razes que obrigaram a Volvo a reexaminar as suas polticas na rea da inovao tecnolgica e organizacional. Na mesma altura, a confederao do patronato sueco mostrou-se, tambm ela, interessada no projecto de criao de fbricas inovadoras com apoio do Governo sueco, dando continuidade a experincias sociotcnicas de reorganizao do trabalho que j remontavam ao princpio da dcada de 1970. Em 1974, na cidade de Kalmar, na costa oriental, a Volvo tinha construdo a primeira fbrica de montagem de automveis, baseada nas novas tecnologias e em novas formas de organizao do trabalho (por ex., equipas semiautnomas de produo). Na regio a taxa de desemprego era ento relativamente elevada e era esperado poder recrutar-se uma mo de obra estvel. Dois anos depois, inaugurada a nova fbrica de Boras (montagem de nibus) seguindo os mesmos princpios sociotcnicos de Kalmar: A linha de montagem tradicional substituda por mdulos de montagem paralelos; Equipes de uma dzia de operrios tomam ao seu cuidado a construo do chassis; Os ciclos de trabalho alongam-se de 2 a 4 horas; O aprovisionamento das peas integrado na montagem; As equipes tem autonomia para distribuir as tarefas e decidir do ritmo de trabalho. a clssica linha de montagem fordiana. Mais de meio sculo depois!Procurava-se Kalmar foi ento considerada a primeira fbrica no mundo a abolir totalmente assim satisfazer as reivindicaes dos trabalhadores no sentido de terem uma palavra a dizer na organizao do trabalho e, ao mesmo tempo, melhorar o ambiente fsico e psicossocial de trabalho. Os operrios estavam muito satisfeitos com a nova forma de trabalhar em grupos semi-autonomos, com a solidariedade e a tolerncia que se estabeleciam entre colegas; valorizavam a margem de autonomia de que passavam a dispor, a rotao, o alargamento e o enriquecimento das tarefas; O investimento necessrio para construir uma fbrica deste tipo era ento 10% superior de uma fbrica (tradicional) de montagem; A produtividade era comparvel; O nmero de contramestres era mais reduzido; O sistema de produo era mais

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flexvel, tornando menos onerosa a montagem de um novo modelo de veculo; O absentismo era mais baixo (em 1976: 14% em Kalmar; 19% em Torslanda, muito embora estes nmeros, a dois dgitos, nos paream hoje altssimos); Tambm a taxa de rotao do pessoal era mais fraca (em 1976: 16% em Kalmar; 21% em Torslanda); Vinte operrios que trabalharam num e noutro estabelecimento declararam preferir as condies de trabalho de Kalmar. H que ter, no entanto, em conta o efeito conjugado da inovao tcnicoorganizacional e a escolha de uma regio com uma suficiente reserva de mo de obra, para se perceber o desempenho da nova fbrica, desempenho esse que vinha desafiar a pretensa superioridade do taylorismo-fordismo. O passo seguinte, no desenvolvimento da indstria automvel do futuro, seria dado dez anos depois, em 1985, com a deciso de construir uma nova unidade fabril em Uddevalla, situada na costa ocidental da Sucia: Inaugurada em Maio de 1989, a fbrica de Uddevalla, com 40% de mo-deobra feminina, arrancou com uma produo anual de 40 mil carros; A experincia sueca de montagem de carros por inteiro passa ento a ser nica, em termos internacionais; Uddevala torna-se uma referncia obrigatria para todos aqueles que continuavam empenhados em humanizar e democratizar o trabalho na indstria automvel. O problema que estas duas novas fbricas (Kalmar e Uddevalla) tinham surgido e evoludo numa conjuntura econmica internacional particularmente desfavorvel, depois das crises do petrleo dos anos 70 (1973 e 1978) e da consequente recesso do mercado automvel (caso de Kalmar), a par da crescente concorrncia dos construtores japoneses e do sucesso da lean production (caso de Uddevalla). Em todo o caso, preciso no esquecer as particularidades do contexto sueco: Em 1971, o novo Chief Executive Officer da Volvo P. G. Gyllenhammar que aposta na concepo sociotcnica de novas fbricas para resolver os problemas de trabalho; No poder desde 1932, o Partido Social-Democrata passa para a oposio em 1976; o carismtico Olof Palm regressa ao poder em 1982; Em 1980, os EUA tornam-se o principal mercado para os automveis Volvo (Aposta na imagem de marca e na segmentao do mercado; conquista de um nicho protegido, sem concorrncia); A taxa de sindicalizao do pessoal operrio muito alta (87%, em 1986), tal como de resto a dos quadros mdios; A confederao dos sindicatos operrios (LO) pratica uma poltica de 'salrios solidrios'; a Volvo, um dos grandes empregadores do sector industrial, tem de se adaptar a esta estrutura igualitria dos salrios; A taxa de desemprego na Sucia, no perodo de 1973/94, vai manter-se inferior a 3%; No final dos anos 80, oito em cada dez mulheres suecas em idade ativa trabalham fora de casa. Em Uddevalla adota-se o sistema da produo em paralelo: Um certo nmero de atelis em que quarenta equipes, de 8 ou 10 homens/mulheres, trabalham simultnea e independentemente; Cada equipa responsvel pela construo integral de uma viatura, sendo as peas fornecidas sob a forma de kits de montagem completos; O ciclo operatrio de cerca de duas horas. Era, alm disso, uma fbrica-modelo em termos de concepo ergonmica, havendo uma clara preocupao com a proteco dos trabalhadores contra as leses musculoesquelticas, a fadiga e o trabalho repetivo e montono.. De resto, as preocupaes ergonmicas j vinham detrs, com o projecto de Kalmar, e vo atrair as atenes dos executivos japoneses. No entanto, e desde cedo, a fbrica de Uddevalla passou a estar sujeita a uma grande presso no sentido de se tornar to eficiente como a da Volvo em Gand, na Blgica. Aqui a produo continuava a ser feita de acordo com os clssicos princpios do trabalho em cadeia e os trabalhadores, todos do sexo masculino e devidamente seleccionados, aceitavam trabalhar em linhas de montagem com ciclos operatrios muito curtos.

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Uma crescente parte da produo da Volvo passou ento a ser transferida para a fbrica belga, numa estratgia j seguida pelos grandes construtores mundiais e a que a Dassbach (1994) chamou de "produo transnacional". Apesar de fortemente taylorizado, o sistema de produo da Volvo em Gand era mantido em grande medida graas aos bons salrios, ao elevado nvel de desemprego na regio, ao menor peso relativo dos custos de proteco social na Blgica bem como a um sistema de relaes colectivas de trabalho muito mais favorvel ao patronato do que na Sucia. BLACK, J. T. O Projeto da Fbrica com Futuro. Bookman, Porto Alegre, 1998. GHINATO, P. Sistema Toyota de Produo - Mais do que Simplesmente Just-In-Time. Editora da Universidade de Caxias do Sul, Caxias do Sul, 1996. HARMON, Roy L. Reinventando a fbrica I: conceitos modernos de produtividade na prtica. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1993. MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produo. Editora do IMAM, So Paulo, 1984. FERRO, J.R.; TOLEDO,J.C. e TRUZZI, O.M.S. Automao e trabalho em indstrias de processo contnuo. Universidade Federal de So Carlos, 1985 (mimeo) HIRATUKA, C. e GARCIA,R.C. O impacto da abertura comercial sobre a indstria txtil. Leituras de Economia Poltica, UNICAMP, Campinas, 1(1) set 1995. HOBSBAWN, E. Era dos extremos - o breve sculo X: 1914-1991, So Paulo, Companhia das Letras, 1996. ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total, RJ., Campus, 1993. MONDEN, Y.Sistema Toyota de produo. So Paulo, IMAM, 1984. MORAES NETO, B. R. Automao de base microeletrnica e organizao do trabalho na indstria metal-mecnica. Revista de Administrao de Empresas, Fundao Getlio Vargas, 26 (4), out/dez.: 35-40, 1986. MORAES NETO, B. R. e CARVALHO, E.G. Elementos para uma Histria Econmica da rigidez e da flexibilidade na produo em massa. Estudos Econmicos, IPE-FEA/USP, maio-agosto, 1997. MORAES NETO, B. R. Marx, Taylor, Ford: as Foras Produtivas em Discusso. So Paulo, Editora Brasiliense, 1989. WATANABE, B. Toyotismo: um novo padro de produo. So Paulo, NM/CUT, junho, 1993. WOOD, S. O Modelo japons em debate: ps-fordismo ou japonizao do fordismo. Revista Brasileira de Cincias Sociais, 17(6), out, 1991. WOOD, S. Toyotismo e/ou japonizao, in: Hirata, H. (org.) Sobre o modelo japons. So Paulo, EDUSP, 1993a.

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Comentrio usando... Lyahzinhah Almeida Monitor na empresa Escola Municipal Monsenhor Joaquim de Jesus Dourado muito bom.... Responder Curtir 8 de maro s 18:42 Otavio Silva legal msm !! Responder Curtir 18 de dezembro de 2012 s 08:58 Edson Costa Centro Universitrio Newton Paiva muito bom intereante Responder Curtir 7 de setembro de 2012 s 09:32
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