Gung Ho!

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Numa organizao ideal todos tm objectivos individuais, relacionais e organizacionais Will Shutz GUNG HO Gung Ho a expresso chinesa para trabalhar juntos. No livro de Ken Blanchard e Sheldon Bowles, com o mesmo ttulo, h uma gestora que convidada para dirigir uma fbrica nos EUA. A gestora percebe que acaba por receber um presente envenenado a fbrica que vai dirigir est condenada a desaparecer, a menos que possa comear a dar lucro rapidamente. A gestora, no exacto momento em que, desanimada, olha para a sua fbrica no topo de uma colina de uma cidade onde estranha, encontra um Coach. Este Coach , simultaneamente, ndio, e tem um MBA e gere o nico departamento lucrativo da fbrica. O departamento de Acabamentos. Ao longo do livro, que se l como uma fbula, o ndio acompanha por trs vezes a gestora floresta e deixa-a observar o comportamento de trs animais o esquilo, o castor e o ganso por esta ordem. A gestora reflecte sobre o que aprendeu da observao destes animais e procura implementar um sistema na fbrica que dirige, e que lhe permite, lenta e faseadamente, tornar a sua fbrica Gung Ho. Muitas coisas acontecem pelo caminho, nem sempre o Coach cumpre as regras devidas profisso, de uma certa neutralidade, mas no fim o resultado muito positivo. Alis, inesperada e maravilhosamente positivo.

O esprito do ESQUILO: trabalho que vale a pena.

O espirito do esquilo cumpre o plano divino para a floresta

1. Saber que tornamos o mundo um lugar melhor

Trata-se do entendimento, no do trabalho; Trata-se da forma como o trabalho ajuda os outros, no das peas produzidas; Resultado: auto-estima.

2. Todos trabalham para um objectivo comum

A partilha de objectivos significa apoderar-se de objectivos, no s anunci-los; Confiar e pr os membros da equipa em primeiro lugar leva ao apoio dos objectivos; O gestor estabelece os objectivos cruciais, a equipa pode estabelecer os outros (as pessoas apoiam melhor aquilo que ajudam a criar) em 10 abjectivos, apenas 2 ou 3 so cruciais; Os objectivos so marcos topogrficos que se estabelecem na paisagem futura, entre o stio onde se est e onde se quer estar; Os objectivos concentram a sua ateno de forma produtiva.

3. Os valores guiam todos os planos decises e aces

Os objectivos so para o futuro, os valores so para agora; Os objectivos estabelecem-se, os valores vivem-se; Os objectivos mudam, os valores so rochas sempre presentes; Os objectivos pem as pessoas em movimento, os valores sustentam o esforo; medida que a confiana mtua aumentar, o apoio aos objectivos ser maior; Os valores s se tornam reais quando se demonstram na forma como agimos e na forma como insistimos que os outros se comportem; Os valores so mais da exclusiva responsabilidade da gesto do que o estabelecimento de objectivos; O lder deve assegurar que a organizao est alinhada em termos internos, em sintonia com os valores; Os valores acordados no valem nada at serem testados tanto pelo tempo como pelo ataque vigoroso se se renunciar duplicao dos lucros da fbrica durante 3 ou 4 anos seguidos para se defender um valor, ento um valor, at l uma boa ideia; Numa organizao GUNG HO, os valores so o verdadeiro padro.

O esprito do CASTOR: controla a conquista do objectivo.

O estilo do castor cumpre o plano divino para o castor

1.

Um campo de jogo com territrio marcado de forma clara

Os objectivos e valores definem o campo de jogo e as regras do jogo; Os lderes decidem em que posio jogam os membros da equipa, mas depois tm de sair do campo e deixar os jogadores movimentarem a bola; O verdadeiro segredo da gesto bem sucedida descobrir o que que as pessoas fazem naturalmente e depois imaginar de que forma adaptar a organizao de modo a tirar vantagem do comportamento natural; A liberdade de assumir o controlo vem do facto de se saber exactamente os limites do territrio.

2.

Pensamentos, sentimentos, necessidades e sonhos respeitados, ouvidos e realizados

S conseguimos assumir o controlo se o resto da organizao nos apoiar e no nos boicotar a ns ou ao nosso trabalho; Regra de ouro da gesto: valorizar os indivduos enquanto pessoas; A informao a guardi do poder; Se quer que a sua equipa seja GUNG HO, tem de dizer TODA a verdade; Toda a gente precisa de acesso total informao; Os gestores tm de estar dispostos a abdicar das rdeas de controlo pelas quais trabalharam uma vida inteira; Os castores respeitam-se uns aos outros; A funo do lder saber em que direco est a ir a organizao, a funo dos membros da equipa lev-la at l; difcil ser patro sem se ser autoritrio.

3. Capaz mas desafiado

As expectativas de produo devem estar de acordo com as capacidades e tcnicas, mas, se tiver expectativas demasiado baixas, vai insultar as pessoas; Nada destri a auto-estima mais depressa do que saber que se est a enganar o sistema e no a contribuir; Se as pessoas no conseguem fazer um bom trabalho em troca de um bom salrio, esto a ser rebaixadas; O GUNG HO necessita de um esforo: trabalho que exija o melhor das pessoas e lhes possibilite aprender e seguir em frente em territrio no marcado.

O dom do GANSO: animarmo-nos uns aos outros.

O dom do ganso a ddiva divina que damos uns aos outros

1. Sejam activas ou passivas, as congratulaes tm de

ser verdadeiras As congratulaes so afirmaes de que o que as pessoas so e o que fazem importante, e de que elas esto a dar uma contribuio valiosa para a conquista da misso partilhada; Dizer s pessoas que ptimo trabalho fizeram ou entregar um prmio uma congratulao activa; No possvel exagerar nas congratulaes VERDADEIRAS: oportunas, adequadas, incondicionais, entusiastas. As congratulaes passivas consistem em afastar-se e deixar um membro da equipa ir em frente com um projecto intrincado, complicado e importante, sem exercer nenhum tipo de controlo, nem mesmo oferecer conselhos;

2.

Sem pontuao, no h jogo, e comemore-se o progresso

Nos jogos de futebol, os fs no ficam sentados em silncio espera do golo, enquanto a bola movimentada pelo campo, antes de comemorarem! comemore o progresso, no apenas os resultados; A medio (pontuao) partilhada com toda a gente gera entusiasmo; Quanto mais para a direita estiverem as congratulaes na escala abaixo, melhores (mais eficazes) so: Programado Abrangente Geral Tradicional Espontneo Individual nico Especfico

Pare de concentrar-se nos problemas e na procura dos culpados (comportamento de polcia) e comece a procurar os responsveis pelo que corre bem (comportamento de treinador ou de coach).

3.

O entusiasmo igual misso vezes dinheiro em caixa e congratulaes: E=mc2

Trabalho de vale a pena e controlo da conquista do objectivo uma misso; Animarmo-nos uns aos outros traz entusiasmo para o trabalho; O dinheiro vem primeiro preciso alimentar necessidades materiais (comida, roupa, etc) antes de se poder alimentar o espirito com congratulaes; Quando as pessoas descobrem o poder do dom do ganso, ningum as pra; O dom do ganso para toda a gente.

Anotaes Finais
As mentes humanas, quando ligadas a um propsito comum, so como uma srie de computadores em rede juntas conseguem infinitamente mais do que conseguiriam szinhas. A razo porque uma organizao existe servir as pessoas que l trabalham, bem como a comunidade onde vivem. A funo do lder fazer com que as pessoas saibam porque que o trabalho vale a pena; decidir que direco vo tomar; assegurar-se de que a equipa partilha o objectivo; ajudar a estabelecer valores; disponibilizar os recursos; manter quem faz as regras sob controlo; certificar-se de que tem o apoio de que necessita, tanto dentro como fora da organizao e, finalmente, prestar ateno ao futuro para afastar os problemas e estar preparado para mudar de direco. Os segredos do esquilo, do castor e do ganso iro funcionar para a sua organizao e iro funcionar tambm para si pessoalmente. Contudo, isso leva tempo. No faz sentido comear a menos que esteja disposto a manter-se firme. O GUNG HO uma soluo rpida, no uma moda passageira. Requer um planeamento estratgico de 5 anos. , enfim, uma forma de vida.