Gesto de Projetos

Mdulo I

Parabns por participar de um curso dos Cursos 24 Horas. Voc est investindo no seu futuro! Esperamos que este seja o comeo de um grande sucesso em sua carreira. Desejamos boa sorte e bom estudo! Em caso de dvidas, contate-nos pelo site www.Cursos24Horas.com.br Atenciosamente Equipe Cursos 24 Horas

Sumrio
Unidade 1 Os projetos e a Organizao......................................................................... 1 1.1 A profisso Gesto de Projetos........................................................................... 2 1.2 Objetivos do Gestor de Projetos ......................................................................... 3 1.3 Ciclo de Vida dos Projetos ................................................................................. 4 1.4 Tcnicas de Gerenciamento ................................................................................ 6 1.5 Projetos de Sucesso .......................................................................................... 13 1.6 Como transformar projetos menos complexos em projetos mais competitivos 15 1.7 Vantagem de ser competitivo ........................................................................... 17 1.8 Geradores de Projetos ....................................................................................... 20 1.9 Em busca de oportunidades .............................................................................. 23 1.10 Como trabalhar as necessidades ..................................................................... 24 1.11 Selecionar, analisar, planejar e transformar ideias em projetos ..................... 27 1.12 Como selecionar alternativas para um projeto ............................................... 28 1.13 Mtodo Paramtrico ....................................................................................... 31 Unidade 2 Concepo do Projeto ................................................................................ 34 2.1 Processo de Iniciao do Projeto ...................................................................... 35 2.2 Termo de Abertura............................................................................................ 35 2.3 Contrato / Acordo bilateral ............................................................................... 36 2.4 Declarao do Trabalho .................................................................................... 37 2.5 Fatores ambientais da empresa ......................................................................... 37 2.6 Ativo dos processos organizacionais ................................................................ 39 2.7 Usando o Planejamento .................................................................................... 40 2.8 Durao do Projeto ........................................................................................... 42 2.9 Monitoramento e Manuteno do Projeto ........................................................ 44

2.10 Estratgia inicial ............................................................................................. 46 2.11 Distribuindo tarefas para a equipe de projetos ............................................... 47 2.12 Partes envolvidas no Projeto........................................................................... 49 2.13 Projeto x Empresa ........................................................................................... 50 2.14 Possveis problemas em um Projeto ............................................................... 52 2.15 Solucionando Conflitos .................................................................................. 53 2.16 Project Charter ................................................................................................ 56 2.17 Elaborao do Project Charter ........................................................................ 57 2.18 Documentos do Projeto .................................................................................. 58 Concluso do mdulo I ................................................................................................... 58 Anexo.............................................................................................................................. 59

Unidade 1 Os projetos e a Organizao

Todos deparamos com ns diariamente, nos

situaes e

mtodos de

trabalho. Alguns desses so partes de um projeto seu ou da empresa para qual voc trabalha. Sabemos o que um projeto e temos certo conhecimento sobre o que se pode chamar de gesto. Mas ser que sabemos o que significa gesto de projetos? So muitos os conceitos que pessoas e autores do mundo todo tm sobre a gesto, gerncia, gerenciamento ou administrao de projetos. Mas em comum acordo, gesto de projetos significa a aplicao de diferentes conhecimentos, tcnicas, mtodos e habilidades, utilizadas para elaborao de atividades e tem como meta atingir inmeros grupos de objetivos, definidos ou predefinidos, que precisam obedecer a prazos levando em considerao os custos e a qualidade, mobilizados atravs de recursos humanos, tecnolgicos ou tcnicos. Interpretando esse conceito, podemos concluir que administrar ou gerenciar projetos no uma tarefa fcil e tambm incapaz de ser realizada por uma nica pessoa. O gestor de projetos, alm de conhecer esse conceito, precisa saber coloclo em prtica. Um projeto um grupo de esforos temporrios, criados para alcanar um objetivo, como por exemplo, um novo produto ou servio ou ento um resultado positivo e exclusivo. Por isso, a administrao de um projeto precisa ser organizada, eficiente, delegando e gerenciando tarefas, atravs de uma equipe de profissionais. comum que cada um de ns, sem nem ao menos perceber, tenha um projeto, por exemplo, a construo de uma casa, a formao de uma famlia, a conquista de um novo emprego etc. 1

Pensando e analisando cada um desses exemplos podemos perceber que nenhum deles se concretiza sem que tenhamos a ajuda de outras pessoas. Para construirmos uma nova casa, precisamos trabalhar para conseguirmos dinheiro, para ento comprarmos os materiais de construo e contratarmos um pedreiro, um arquiteto, um engenheiro, um decorador, um paisagista, conforme manda nosso bolso e nosso desejo. Note que, nesse simples exemplo conseguimos reunir uma srie de esforos e um grupo de pessoas. Imagine ento, os projetos das grandes empresas. Um gestor precisa estar preparado para gerenciar ou administrar pequenos, mdios e grandes projetos. Da da importncia de adquirir cada vez mais conhecimento nessa rea to importante para o desenvolvimento e crescimento da empresa, bem como para seu prprio crescimento e aperfeioamento, tanto pessoal como profissional. Atravs desse curso, voc aprender tcnicas que faro seus projetos pessoais ou profissionais, obterem resultados positivos e obter ainda mais conhecimento para ser um excelente gestor de projetos.

1.1 A profisso Gesto de Projetos

Antes de iniciarmos nosso estudo mais aprofundado sobre gesto de projetos, importante que conheamos um pouco mais sobre os profissionais que atuam nessa rea. A principal certificao ligada aos profissionais de gesto de projetos dada pelo PMI Project Management Institute: em portugus quer dizer instituto de gerenciamento de projetos. A PMI uma associao profissional sem fins lucrativos, que se dedica ao avano da profisso de gerente de projetos. reconhecida mundialmente pelo estabelecimento de normas globais nessa rea e como rgo certificador de profissionais de gerenciamento de projetos o PMP Project Management Profissional ( Gerente profissional de projetos). 2

A certificao liberada aps exames de reconhecimento profissional. Para auxiliar esses profissionais o PMI criou um guia denominado PMBOK, que rene grupos de conhecimento sobre administrao de projetos. Muitas das informaes contidas nesse curso, foram extradas desse guia, por isso, aproveite ao mximo seus estudos, pois com certeza ao finaliz-lo, voc estar apto a administrar brilhantemente seus projetos.

1.2 Objetivos do Gestor de Projetos

J temos um pequeno conceito sobre a gesto de projetos e, atravs dele, podemos aos poucos ir aprofundando nossos conhecimentos nessa rea to importante para o nosso sucesso pessoal e profissional. Mas qual ser o objetivo principal do gestor de projetos? Para responder a essa pergunta, precisamos conhecer mais alguns conceitos, veja: Gerncia de projetos: a combinao entre pessoas, tcnicas, mtodos e sistemas necessrios para administrar recursos humanos, tcnicos ou financeiros, indispensveis para atingir o objetivo final ou concluir o projeto com xito. Administrar ou gerenciar projetos significa fazer o essencial para conclu-lo, dentro das normas e objetivos estabelecidos pela empresa, por si mesmo ou pela situao. Logo o objetivo principal do gestor trabalhar para que todas as atividades sejam exercidas de tal modo que as metas ou objetivos sejam alcanados, obedecendo aos limites propostos, como prazos, custos e qualidade. O gestor o profissional fundamental para que os projetos sejam concludos com xito, atraindo resultados positivos e consequentemente novos, maiores e mais rentveis projetos futuros. importante afirmarmos, que nenhum projeto obter resultados positivos e exclusivos, caso no tenha uma boa administrao. 3

A gesto de projetos imprescindvel para que a empresa obtenha sucesso em suas metas e objetivos e continue crescendo e se desenvolvendo ao longo do tempo. Outro objetivo do gerente de projetos delegar com eficincia todas as tarefas, reunindo excelentes profissionais, para que todas as metas e objetivos sejam alcanados, de modo que os resultados esperados sejam obtidos, respeitando prazos, limites financeiros e a qualidade exigida. Administrar esse processo no uma tarefa fcil, o que torna o profissional em gesto de projetos, bastante disputado e importante no mercado de trabalho. Porm, todo gestor, precisa estar consciente das exigncias e perspectivas que o cercam, buscando cada vez mais conhecimento, para exercer com criatividade, profissionalismo, comprometimento e habilidade sua profisso, aprendendo novas e eficientes tcnicas e estratgias de administrao. E qual ser a funo do objetivo no projeto? Objetivo o que chamamos de o caminho em direo ao alcance de um projeto. Logo o objetivo no projeto essencial, pois atravs dos objetivos que chegaremos concluso do projeto e a obteno dos resultados.

1.3 Ciclo de Vida dos Projetos

Analisando o que estudamos at aqui, podemos concluir que gerenciar projetos uma tarefa difcil, que exige comprometimento, responsabilidade, tica, um conjunto de habilidades modernas e inovadoras, excelentes estratgias e um seguro e eficiente poder de administrao. verdade que ser um gestor de projetos exige muita dedicao e conhecimento, afinal, ter nas mos a gerncia de um novo produto ou servio, uma grande obra ou negociao como ter a prpria empresa, com seus lucros e prejuzos. Qualquer erro pode ser fatal. So os projetos que tornam a empresa grande ou pequena, de sucesso ou fracassada. 4

Para que um projeto venha a dar certo, necessrio antes de qualquer coisa que ele seja criado e planejado, aps isso, toda empresa passa por adaptaes para que todos os objetivos sejam alcanados. A seguir, estudaremos um passo a passo para que o projeto continue sendo o centro das atenes da equipe de trabalho, sem fugir das obrigaes dirias, essenciais para o funcionamento da empresa. importante sabermos que projetos so diferentes de atividades, objetivos ou metas. Precisamos de um grupo de atividades, objetivos e metas para concluirmos um projeto, mas projeto um caminho ou sistema, utilizado no desenvolvimento de novos produtos ou servios e que tm incio, meio e principalmente fim. Para se obter xito em um projeto necessrio que algumas fases sejam obedecidas, tais como: Concepo: nessa fase o roteiro do projeto criado, ou seja, o que e qual o objetivo principal e alguns meios para alcan-los;

Iniciao: momento em que o projeto aberto, apresentado e fundamentado;

Planejamento: nessa fase o roteiro comea a ser obedecido, so estudadas e colocadas em prtica algumas tcnicas ou passos para que cada objetivo seja alcanado, respeitando os limites de prazo, custo e qualidade da empresa;

Execuo do plano: aqui a equipe de trabalho selecionada, as tarefas delegadas e o plano planejado anteriormente entram em ao;

Monitoramento dos resultados : nessa fase a responsabilidade principal do gestor de projetos, que precisa constantemente estar gerenciando as

tarefas, os indicadores e a equipe, para que os resultados positivos sejam obtidos;

Encerramento: a fase final do projeto, onde todas as metas devem ter sido alcanadas e os resultados obtidos com xito e satisfao.

A elaborao de um cronograma para cada projeto fundamental para que todos os envolvidos consigam verificar com preciso e rapidez em que parte o projeto se encontra. Planejar e respeitar as datas para concluso de cada tarefa ou alcance de cada objetivo ou meta, so essenciais para que o gestor consiga acompanhar a evoluo do projeto e caso necessrio possa efetuar mudanas no cronograma ou estratgia. A figura abaixo ajuda a compreender melhor o ciclo de vida dos projetos:

Concepo (Ideia)

Incio

Planejamento

Execuo

Monitoramento

Concluso

dos resultados

FEEDBACK

1.4 Tcnicas de Gerenciamento

Apresentaremos agora, algumas tcnicas utilizadas no gerenciamento, essenciais para que o projeto seja concludo e obtenha resultados exclusivos e positivos: Anlise de SWOT: SWOT uma sigla originria do ingls que significa Strenghts (pontos fortes), Weaknesses (Pontos fracos), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). 6

Logo a anlise de SWOT a verificao e entendimento dos cenrios internos e externos da empresa: Cenrio interno os dirigentes da empresa podem controlar esse cenrio, nele so analisadas as foras e fraquezas para conquista dos objetivos. Foras: Fora na marca dos produtos, conceito da empresa, localizao, participao de mercado, boa rede de distribuio etc. Fraquezas: Pouca fora de marca, baixo conceito no mercado, custo elevado, m localizao, pouca participao de mercado, rede de distribuio ruim etc. Cenrio externo: no pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, nele so analisadas as oportunidades e ameaas. Oportunidades: crescimento no nmero de clientes, excelentes linhas de crdito disponveis, poder de compra satisfatrio etc. Ameaas: diminuio no nmero de clientes, produtos substitutivos no mercado, no disponibilizao de linhas de crdito etc. A anlise desses cenrios essencial para a iniciao e planejamento dos projetos, pois possibilita ao gestor e aos envolvidos uma viso clara de como a empresa e os produtos esto sendo vistos pelos clientes e pelo mercado. Anlise de Stakeholders:

a verificao e entendimento em relao aos interessados pelo projeto. Podem ser organizaes ou pessoas que tm interesses positivos ou no em relao ao projeto atravs da sua execuo ou

concluso. So eles: Patrocinadores: envolvidos financeiros, tais como acionistas, investidores, parceiros, financiadores, diretores, dirigentes etc. Internos: envolvidos no projeto, tais como gerente e equipe de projeto, funcionrios, terceirizados etc. 7

Externos:

responsveis

pela

fiscalizao,

tais

como

sindicatos,

ambientalistas, comunidade, sociedade, rgos governamentais etc. Mercado: ligados ao produto ou servio, tais como clientes, concorrentes, consumidores, distribuidores, fornecedores etc. Essa anlise visa transmitir ao gestor informaes importantes sobre os envolvidos com o projeto, como por exemplo, quem so eles, qual a importncia de cada envolvido, a responsabilidade de cada um, como comunicar-se e de que forma trabalhar com eles. Tendo essas informaes ser mais fcil ao gestor elaborar a apresentao do projeto, o que possibilitar desde o incio o sucesso e aceitao do mesmo pelos interessados. rvore da deciso:

um conjunto de probabilidades que renem informaes especficas sobre riscos, custos e

benefcios de um projeto. Nela so mencionados os passos desejados, seus respectivos riscos, quanto ser gasto para aplicao e os benefcios recebidos atravs deles. Depois de elaborada essa rvore o gestor ter uma imagem de qual a deciso correta a ser tomada ou qual o melhor caminho a seguir, aquele que mais trar resultados positivos e que dever ser discutido com a equipe e dirigentes do projeto. Balanced Scorecard: Medidores de desempenho. Esta tcnica tem como objetivo verificar o equilbrio entre metas de curto e longo prazo bem como os investimentos financeiros e no financeiros envolvidos no projeto.

O gestor precisa conseguir um relatrio de indicadores de desempenho da gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto de qualidade que demonstrem se a estratgia aplicada est refletindo de modo positivo no setor financeiro e na satisfao dos clientes. necessrio tambm que sejam verificados se os sistemas tecnolgico e organizacional utilizados pela empresa esto cooperando para o desenvolvimento positivo do projeto. Para conseguir um balanced Scorecard de sucesso fundamental que: 1. A estratgia da organizao seja formulada 2. Viso, misso e valores estratgicos sejam obedecidos 3. A satisfao do cliente seja levada em considerao 4. Transformar estratgias em objetivos 5. Definir as aes iniciais para conquista desses objetivos Benchmarking: Processo de verificao e comparao dos sistemas utilizados pela empresa na negociao ou projeto com outras organizaes ligadas ao mesmo assunto no mundo. Existem diferentes tipos de benchmarking sendo eles: Interno: buscamos as melhores tcnicas e estratgias dentro da prpria empresa Funcional: buscamos melhores tcnicas e estratgias de determinada funo ou atividade, dentro ou fora da empresa; Competitivo: buscamos estratgias ou tcnicas no nosso concorrente; Genrico: buscamos estratgias ou tcnicas em todas as empresas do mesmo ramo, rea ou interesse. Essa tcnica permite que encontremos novas e diferenciadas estratgias para finalizar nossos projetos, possibilitando uma viso mais ampla e criativa sobre o que vamos criar aplicar ou implantar. 9

Brainstorming: uma tcnica dinmica utilizada para explorar a criatividade da equipe. Apesar de muito popular e simples de ser aplicada o brainstorming uma tcnica que estimula a equipe de projetos a contribuir para criao de novas e eficientes estratgias em busca da conquista de objetivos. Geralmente aplicada da seguinte forma: Um facilitador rene os integrantes da equipe de projetos ou outros envolvidos que achar necessrio, e estimula a contribuio com ideias ou sugestes que mais tarde sero encaminhadas para anlise e direcionadas a resoluo de problemas ou a criao de novos produtos ou servios. Essa tcnica pode ser aplicada para: Desenvolvimento de novos produtos e servios Elaborao de campanhas publicitrias Busca de solues para problemas Identificao de caminhos para gesto de projetos Formao de novas equipes Para que essa tcnica funcione, necessrio obedecer alguns princpios e regras tais como: No julgar as ideias de imediato, possibilitando o julgamento somente aps analise da ideia, dica, sugesto ou opinio; Aceitar todas as ideias no desconsiderando nenhuma at que as pessoas fiquem esgotadas de criatividade, ou seja, que no tenham mais ideias para o momento; Evitar crtica em relao s ideias e sugestes obtidas, o grupo est ali para colaborar, no para ser julgado; Aceitar toda criatividade liberada pelo grupo; Quanto mais ideias, mais chances de se chegar soluo;

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 Encorajar a reestruturao de ideias, ou seja, novas ideias sobre as ideias j liberadas; Compor o grupo com o lder, os membros e uma secretaria; O brainstorming pode ser aplicado tambm individualmente atravs da conversa com cada integrante ou atravs de uma urna onde devero ser depositadas as ideias e sugestes. Lei de Murphy: Tambm denominada lei das probabilidades, auxilia o gestor na investigao de estratgias errneas e que possam levar o projeto a resultados negativos. Caracteriza a anlise das estratgias para verificao de: a. Quais os problemas podem ser gerados na aplicao de determinada estratgia; b. Qual a interpretao do alvo, cliente, administrador, acionista etc. c. Identificao de possveis incompetentes na equipe; d. A importncia de a equipe reconhecer seus erros; e. Evitar que os erros cheguem ao gestor somente aps o trmino e aplicao do projeto; f. Nada que for confidencial dever ser de conhecimento de toda a equipe; g. Erros comuns que no so vistos no incio do processo, mas que podem ser verificados antes da concluso. Modelo de Kerzner: Avalia a maturidade organizacional utilizando uma linguagem comum onde a empresa compreende a necessidade da comunicao clara e objetiva bem como um nvel nico de conhecimento em relao ao projeto e as estratgias. Todos buscam a concretizao dos objetivos com sucesso utilizando uma nica metodologia buscando a melhoria contnua. 11

OPM3: O gestor de projetos opta pela aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas, tcnicas e mtodos sistemticos para o gerenciamento de projetos. H uma relao entre melhores prticas, capacitaes, evidncias e indicadores. Aps a anlise das prticas aplicadas, os resultados obtidos at ento e os indicadores de desenvolvimento o gestor poder optar pela implantao de melhorias, que sero testadas e avaliadas. Delphi: Parecida com o brainstorming a tcnica Delphi difere somente porque os participantes no se conhecem, mas so especialistas e conhecedores do assunto que cooperam com ideias, sugestes ou opinies possibilitando a soluo dos problemas e a criao de novas estratgias, produtos ou servios. Entrevista: Tcnicas utilizadas para verificar se projetos similares j foram realizados na empresa. Atravs de uma srie de perguntas direcionadas aos participantes de outros setores geralmente lderes ou gerentes, a entrevista possibilita identificar estratgias ou at mesmo projetos j utilizados pela empresa que possam auxiliar no

desenvolvimento e planejamento do atual. Tcnica grupal nominal: Exige que os participantes estejam todos na mesma sala, recebem um papel e lpis, onde iro anotar todas as ideias, propostas ou solues para um ou mais problemas em discusso. Cada papel poder conter apenas uma proposta que ser apresentada aos demais em um quadro especfico ou grudada na parede.

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Identificao da causa raiz: a anlise das causas e no dos problemas, tem como objetivo fazer um levantamento das consequncias causadas pelo problema em questo e o que pode ser prejudicial ao andamento e planejamento do projeto.

Anlise de premissas: Premissa uma frmula hipoteticamente verdadeira. Isso quer dizer que a anlise de premissas tende a verificar de modo claro, completo, consistente e preciso, todos os documentos gerados no decorrer do projeto. Apresentando essas premissas ao gestor, ele poder analisar as frmulas e estratgias falseadas ou errneas no decorrer do planejamento do projeto. Diagramao: Existem trs tipos sendo: Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): Mostram os efeitos dos problemas e as suas causas. Por exemplo, mau atendimento = falta de treinamento. Fluxograma de processos: Mostram o planejamento a sequenciados processos, aes ou rotinas do projeto. Diagrama de influncia: Mostram a relao entre as variveis e os resultados utilizados no desenvolvimento do projeto como prazos, taxas, condies meteorolgicas etc.

1.5 Projetos de Sucesso

Um projeto de sucesso o que a maioria dos gestores procura. Mas o que caracteriza um sucesso, se tratando de projetos? Quando o cronograma, o custo e a qualidade estimados so obedecidos e cumpridos.

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Note, Prazo: Quando o produto ou servios entregue conforme o cronograma. O no cumprimento dos prazos pode fazer com que um projeto inteiro seja um fracasso. Oramento: Quando o projeto cumpre com a estimativa de gastos preestabelecidos. Caso os investimentos com o projeto forem maiores do que o que foi estimado, a empresa pode ter prejuzos significativos, pois os gastos com o processo podem tornar-se maiores do que os lucros arrecadados com a implantao dele. Qualidade: o resultado do projeto. Geralmente os produtos (ou servios) precisam ter uma excelente qualidade, para que o projeto obtenha xito total. Podemos avaliar esses resultados de duas formas: Funcionalidade: O que o produto ou servio deve fazer? Quantas pessoas empregaro? E qual a rapidez de retorno? Desempenho: O processo desenvolvido funciona? importante que tanto a funcionalidade como o desenvolvimento sejam levados em considerao na inicializao do projeto. atravs dessas modalidades que as exigncias do projeto sero especificadas. Perceba que custo, cronograma e qualidade, so partes essenciais em um projeto, onde precisamos dedicar toda nossa ateno e conhecimento. Alterando uma dessas situaes, todas sero modificadas, pois uma depende da outra para que o projeto seja um sucesso. Quanto mais tempo disponibilizarmos para o projeto, mais dinheiro ns gastaremos o que consequentemente limitar os gastos com a qualidade do produto ou servio. 14

Por isso importante que nos dediquemos em analisar e aperfeioar cada um desses fatores. Porm, existe outro fator relevante no sucesso do projeto, a satisfao e necessidade dos clientes. So os nossos clientes que iro definir os custos, o cronograma e a qualidade de nossos produtos ou servios. Com base nas suas expectativas, desejos e necessidades que lanaremos um novo projeto, visando satisfazer os clientes para que consequentemente nossas vendas e lucros aumentem. Sem clientes, no h novos projetos e sem novos projetos no h empresa. Uma corrente bvia, mas essencial para que os gestores administrem projetos de sucesso.

1.6 Como transformar projetos menos complexos em projetos mais competitivos

J vimos que um projeto tem prazo de validade, ele precisa ser concebido, iniciado, planejado, executado, monitorado e concludo. Aprendemos algumas tcnicas para tornar mais fcil o gerenciamento e tambm o planejamento e a ao. Mas ser que j sabemos o que necessrio para que os projetos tornem-se competitivos? J sabemos que para que um projeto obtenha sucesso necessrio que seja planejado e executado por pessoas competentes, que trabalhem com seriedade e comprometimento, cumprindo todos os prazos e obedecendo aos limites da empresa. Porm projeto de sucesso no significa projeto competitivo.

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Para ser competitivo o projeto necessita que o planejamento seja estratgico, elaborado para dar certo, sem necessitar de mudanas ao longo do percurso. Um planejamento estratgico bem elaborado depende muito das pesquisas antecedentes e das anlises realizadas anteriormente. Como j estudamos, existem dois tipos de cenrios para serem analisados no incio do processo, o cenrio interno e o externo. Na anlise interna conseguimos verificar com preciso as foras e fraquezas da empresa, compreendendo seus limites e percebendo os problemas que devem ser solucionados antes do lanamento do projeto. J na anlise externa, conseguimos perceber quais so as oportunidades que devem ser aproveitadas naquele momento e quais as ameaas sofridas ou que possamos sofrer no decorrer do processo. Conseguimos tambm ter uma viso mais clara e precisa das tendncias atuais e consequentemente, identificamos as incertezas do negcio. Essas anlises podem ser feitas utilizando algumas das tcnicas j estudadas ou atravs de entrevista e pesquisas de mercado. Mesmo que as respostas obtidas no venham a ser aquelas que gostaramos de ouvir, para que o novo projeto tenha excelentes resultados necessrio que aceitemos a real situao da empresa. Somente aps aceitarmos os erros, problemas e complicaes, que estaremos aptos a obter solues e criar projetos competitivos no mercado. Para elaborao de um projeto eficiente e competitivo, devemos respeitar algumas normas tambm utilizadas na elaborao do planejamento estratgico, tais como: Busca e anlise dos objetivos da empresa; Busca anlise e melhoria dos projetos implantados pela concorrncia;

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 Elaborao de um passo a passo de como fazer para que esses objetivos sejam alcanados de modo prtico, rpido e eficaz, respeitando as anlises de cenrio interno e externo planejamento estratgico Verificar passos a serem seguidos em curto prazo, mas que dispe de ateno no decorrer do processo planejamento ttico Fazer uma anlise detalhada e antecipada para verificar se o projeto poder ou no dar certo projeto de viabilidade Efetuar a implantao do projeto obedecendo ao planejamento estratgico e ttico elaborados anteriormente. Manter observao diria na execuo do projeto, para percepo de pequenas ou grandes falhas na implantao. Fazer uma verificao de custos, receita e resultados, para medir a eficincia do projeto. Acreditar e usufruir de tcnicas criativas e inovadoras. Todo o projeto planejado e acompanhado diariamente tende a ser um projeto competitivo. Quando efetuamos uma anlise completa dos cenrios,

automaticamente ficamos preparados para adentrar o mercado e lanar nosso projeto. Com o acompanhamento rotineiro, as pequenas ou grandes falhas so perceptveis logo nas primeiras amostras de resultado e em muitos casos, existe a possibilidade de reverter a situao, efetuando mudanas e coletando novas ideias com o auxlio de todo pessoal envolvido no projeto. Todo projeto pode ser competitivo, desde que seja planejado e executado, respeitando aos limites da empresa e tambm da equipe de projetos.

1.7 Vantagem de ser competitivo

Apresentar um projeto competitivo vai alm de ampliar a carteira de clientes e aumentar os lucros. 17

Atravs do planejamento do projeto, possvel tornar-se uma empresa qualificada, preferida pelo mercado. Quando somos competitivos natural que: Tenhamos um melhor controle do tempo e dos envolvidos; Aumentemos nossas possibilidade de desenvolvimento; Estejamos mais preparados para enfrentar as mudanas de mercado; Sejamos melhores comunicadores, reduzindo os conflitos

profissionais e de relacionamento; Estejamos aptos a controlar, avaliar e corrigir novos e futuros projetos; Aumentemos nossas habilidades para servir o cliente ou pblico alvo; Tenhamos uma viso mais ampla e verdadeira em relao a nossa empresa; Saibamos com mais facilidade definir responsabilidades; Tenhamos maior envolvimento com equipes de diferentes

departamentos, evitando assim o chamado improviso; Saibamos detectar ameaas e oportunidade com mais facilidade; Saibamos promover a gesto por objetivos; Saibamos detectar pontos fortes e pontos fracos da empresa, a tempo de solucionar os problemas e continuar sendo competitivos; Tenhamos um maior nmero de indicadores no decorrer do processo, capazes de fortalecer ainda mais o projeto; Tenhamos diferentes diretrizes, sendo capazes de optar por caminhos alternativos, mas que tambm traro resultados positivos.

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 essencial sermos competitivos, para que possamos sempre estar frente de nossos concorrentes e lanar com criatividade e tempo nossos projetos, sendo sempre os primeiros a inovar e controlar o mercado. Atravs dessas caractersticas, a empresa competitiva atrai para si alguns aspectos fundamentais, como: Qualidade: Transmite ao mercado, uma imagem positiva da empresa, refletindo a capacidade de acertar sempre, evitando perdas e trabalhos duplicados. Velocidade: Permite que a empresa, no decorrer do processo, produza produtos ou servios com mais agilidade. Confiabilidade: Transmite a capacidade da empresa em ser pontual e obedecer aos prazos. Flexibilidade: A habilidade da empresa em modificar seus produtos ou servios, em espcie ou quantidade, de forma rpida e eficiente. Custo: Demonstra como a empresa capaz de diminuir os custos e tornar os preos mais competitivos. Produtos: Capacidade de melhorar os produtos existentes e desenvolver novos produtos, obedecendo s necessidades dos clientes. Organizacional: Condies positivas da empresa de efetuar mudanas em toda a organizao de modo que os clientes sejam bem atendidos. Como voc pode verificar,

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Um projeto competitivo pode destacar a empresa no mercado e torn-la nica e especial aos olhos de seus clientes. Ser uma empresa colecionadora de vantagens garante o sucesso da organizao e seu destaque frente concorrncia. Mas algumas necessidades so relevantes para essa conquista: Estrutural: Nesse mbito, a empresa interfere muito pouco em busca da competitividade, porque so fatores que no podem ser controlados pela empresa, como estabilidade monetria, infraestrutura poltica, poltica de juros do governo, leis, impostos e outros Setorial: Nesse mbito a competitividade pode aumentar de acordo com as oportunidades e parcerias; Interno: Nesse mbito podem ser obtidos maiores resultados competitivos, atravs do aumento da produtividade. Profissionais habilidosos na rea podem conseguir maneiras de tornar a execuo das atividades mais eficientes.

1.8 Geradores de Projetos

Muitas das coisas, situaes e necessidades do dia a dia, podem tornar-se potenciais geradores de projetos. As mudanas repentinas que ocorrem no mundo do nfase para que novos projetos sejam criados. Estar em um mercado que exige da empresa sempre mais, proporciona que novos projetos sejam gerados, baseados nas vantagens da competitividade. Encontrar-se entre as melhores empresas do ramo ou simplesmente ser a melhor ou mais frequentada loja da cidade, gera novos e melhores projetos rotineiramente. Porm, necessrio que saibamos diferenciar um projeto de uma operao, pois nem tudo que nos cerca pode ser um gerador de projetos.

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Recapitulando o que j foi visto, projetos so nicos, precisam obedecer a um prazo, tem data para iniciar, desenvolver-se e ser concludo. Um projeto trabalha de base de objetivos definidos e concretos. Podem ser elaborados para sistematizao ou lanamento de produtos, gerenciarem servios de consultoria ou construes ou ento para captao de financiamento ou prospeco de negcio. O projeto tem por finalidade organizar e gerenciar ideias, planejar de que forma as atividades devem ser exercidas, por quem e como. J a operao so atividades efetuadas para obteno de resultados. A operao faz parte do projeto, mas no um projeto. Compreendendo isso, podemos dizer que todas as atividades exercidas na empresa, que demandem tempo, custo, recursos e planejamento, so geradores de projeto. Tudo que pode ser melhorado, incrementado, renovado, pode ser um gerador de projeto. A empresa sente quando precisa de um novo projeto e automaticamente encontra potenciais geradores que vem a desencadear projetos formidveis, competitivos e de sucesso. Produto: O mercado exige constantemente a melhoria dos produtos existentes e a criao de novos produtos, de modo que no haja atrasos e no prejudiquem a imagem da empresa.

Mudanas Organizacionais: Reestruturaes, melhorias internas, incorporaes, fuses ou outras mudanas na empresa, devem ser vistos e planejados como projetos, para que os resultados obtidos possam ser constantemente analisados.

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Gesto estratgica de outros setores da empresa : Avaliar e enxergar a empresa ou parte dela, como um projeto, pode torn-la ainda maior e mais eficiente. Produtos nicos: Muitas empresas trabalham com produtos ou servios caracterizados nicos, que exigem um controle absoluto de prazos, recursos, qualidade, flexibilidade e inovao. Por exemplo, transporte. Marketing: Campanhas publicitrias e outras ferramentas de marketing, tambm podem ser vistas, planejadas e controladas como projetos. Acredite! Muitas das atividades exercidas pela sua empresa, podem se tornar grandes projetos e transformar sua organizao. Prazos e recursos: Podem ser transformadas em projetos as limitaes de prazos e recursos humanos ou financeiros, na tentativa de planejar e controlar os resultados. Como estudamos no tpico anterior, a competitividade exige muito dos projetos, onde podemos encontrar possveis geradores, tais como: Qualidade: Cada vez mais competitivo, o mercado exige que a empresa melhore e inove seus projetos, evitando perdas e tarefas duplicadas. Velocidade: So melhorias que devem ser implantadas na empresa para satisfazer determinada demanda. Flexibilidade: Aes que permitem modificar algumas metas e objetivos da empresa, adequando-se a exigncias e novidades do mercado. Confiabilidade : Visa atender com qualidade, pontualidade, agilidade e compromisso os envolvidos do processo, na maioria das vezes o cliente.

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1.9 Em busca de oportunidades

Como podemos perceber diariamente na empresa onde trabalhamos, nas notcias dos telejornais, impressos e revistas, o mundo est passando por profundas transformaes sociais, econmicas e culturais. Um processo acelerado, que modifica a todo instante o meio em que vivemos. Ouvimos falar em globalizao,

mudanas geopolticas, avanos cientficos e tecnolgicos e muitas vezes no nos damos conta de que tudo isso acaba diretamente e indiretamente influenciando nossa vida profissional, nossos projetos, nossa empresa. A concorrncia comea a ficar cada vez maior, principalmente para empresas ligadas a tecnologia e a cincia e consequentemente todo o resto precisa ser modificado. Novas tendncias, novas cores, formatos, novas frmulas, e assim, com uma infinidade de coisas novas todos os ambientes acabam sendo modificados, adequados aos tempos atuais. Basta olhar para fora da janela agora, pensar um pouco, analisar a ideia e pronto, uma nova oportunidade est sendo criada. Buscar oportunidades no o segredo nos dias de hoje. O principal fator a competitividade, a agilidade e habilidade exigida por toda essa correria. Saber se adaptar a esses novos tempos e implantar estratgias certas no momento certo. Ser capaz de oferecer produtos e servios compatveis com essas mudanas, com as novidades, a criatividade desse mundo globalizado. Saber usar os recursos financeiros, o tempo e o conhecimento qualitativo da empresa, para criar produtos que os clientes procuram. Inovar, fazer a diferena o segredo na procura das oportunidades.

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Mas existem algumas dicas prticas que podem ser utilizadas na busca de oportunidades para novos projetos, veja: Anlise constante do mercado, as tendncias, mudanas e aprimoramentos; Anlise rotineira da concorrncia, novos lanamentos, promoes, estrutura etc. Acompanhamento da tecnologia; Avaliao constante da empresa, verificando seu posicionamento no mercado e buscando solues para aprimoramento; A busca de oportunidades deve ser efetuada a todo instante, em uma simples reportagem no jornal da sua cidade, por exemplo, uma inovadora ideia pode surgir e atravs do detalhamento e anlise da mesma, um projeto competitivo e de sucesso.

1.10 Como trabalhar as necessidades

Aps a concepo, ou seja, a ideia transformada em projeto, ns precisamos fazer algumas anlises importantes, necessrias para o bom desempenho do projeto. Note que as necessidades, que iremos estudar a partir de agora, sero futuramente o projeto. Essas anlises que denominaremos necessidades devem ser feitas em duas situaes: a) A empresa e sua equipe. b) Os clientes e o mercado. Geralmente a resposta dessas anlises so as necessidades que a empresa tem de se recolocar no mercado, aumentar sua carteira de cliente, construir um novo prdio ou inmeras outras que podem ser observadas no decorrer dessa verificao. Ou ento, o que o cliente e o mercado precisam e esperam da sua empresa. comum que as pessoas e as empresas evidenciem as solues antes mesmo das necessidades. Por isso, da importncia de obter uma viso completa do que a empresa ou os clientes precisam, quais so os seus desejos, vontades e consequentemente suas necessidades. 24

Apresentar o que realmente precisam no tarefa fcil, nem mesmo para um cliente. Todos ns sabemos o que precisamos e imaginamos ser uma necessidade, mas nem sempre o que precisamos o que necessitamos. Por exemplo, Joo acordou com uma dor de cabea imensa. Na tentativa de aliviar a dor, se dirigiu at a farmcia e comprou um remdio. A dor passou por instantes, mas voltou a incomodar no final do dia, quando Joo procurou um mdico e descobriu que necessitava fazer um tratamento. Note que Joo precisava se livrar da dor de cabea, mas para isso tinha uma necessidade, algo que precisaria ser feito para definitivamente acabar com o problema, que no nosso exemplo seria o tratamento. Com os clientes e a nossa empresa, funciona exatamente assim. Sabemos o que precisamos e muitas vezes temos a soluo parcial (no exemplo o remdio), mas no sabemos como chegar soluo total, a se encontra a necessidade. Para termos certeza de que estamos fazendo a coisa certa em nosso projeto, devemos nos certificar se a real necessidade do cliente foi compreendida e gerar inmeros caminhos para se chegar soluo, evitando palpites ou atalhos que atrapalhem na identificao dessas necessidades. Devemos apresentar ao cliente uma soluo perfeita, que lhe traga satisfao, sem que desperte no mercado, na concorrncia ou na empresa, meios de contestao ou novas solues parciais. Para facilitar esse processo, analise os seguintes fatores: a) Mercado: O mercado ir absorver com facilidade e carisma esse novo projeto? b) Concorrncia: No existe nada igual ou parecido na concorrncia? c) Tecnologia: O novo projeto est acompanhando as tendncias tecnolgicas atuais? d) Posicionamento: Qual o posicionamento da empresa e como ser o posicionamento do novo projeto? e) Objetivos: Quais so os reais objetivos desse projeto? 25

Caso as respostas venham a ser positivas, ento voc descobriu uma necessidade de mercado e consequentemente uma oportunidade para sua empresa. Automaticamente, a necessidade de mercado gera uma cadeia de necessidades para sua empresa, como por exemplo, recursos financeiros, tempo para implantao do projeto, uma pesquisa de clientes e satisfaes com base nesse possvel projeto etc. Essas necessidades da empresa devem ser levadas em considerao, j que como estudamos anteriormente, o custo, o tempo e a qualidade so fatores primordiais para um projeto de sucesso. importante que algumas metas sejam traadas, se possvel alguns testes de aceitao no mercado, alguma pesquisa de viabilidade para ento a execuo definitiva do projeto, evitando assim gastos desnecessrios, perca de tempo com um projeto invivel ou at mesmo o lanamento de um produto ou servio que no agradem o cliente. Respeitar os limites da empresa importantssimo nessa etapa do processo. Sempre que forem identificadas, as necessidades devem ser estudadas, analisadas, acompanhadas e, quando preciso, resolvidas para que a empresa no tenha prejuzos e o projeto no perca seu real sentido para a equipe e para a organizao. Devemos levar em considerao que, tanto empresa e equipe como mercado e clientes, so providos de necessidades e todas precisam ser atendidas. A empresa e a equipe, para respeitar seus limites e obterem xito na execuo do projeto e o mercado e os clientes, para receberem aquilo que precisam e obter a satisfao. Nenhuma necessidade deve ser ignorada no processo. Caso haja rejeio de necessidades, o desenvolvimento e o sucesso do projeto sero negativamente afetados. 26

1.11 Selecionar, analisar, planejar e transformar ideias em projetos

Selecionar a melhor ideia que tivemos ou de uma equipe, por exemplo, no uma tarefa to simples como parece. Antes de decidirmos qual a melhor ideia para ento transform-la num projeto, necessrio ter uma viso muito mais ampla do que achar aquela ideia ou sugesto magnfica. A vida real do gerente de projetos, no se baseia em sexto sentido, adivinhao ou apostas. O gerenciamento de um projeto, como estudamos anteriormente, inicia na concepo do mesmo, ou seja, no momento em que a ideia foi gerada por si prpria ou por outrem. Ou seja, a responsabilidade de selecionar a melhor ideia e transform-la em um projeto de sucesso e competitivo do gestor de projetos. Mas como selecionar a ideia certa? Existe uma tcnica? Digamos que no existe soluo ou poo mgica para que todas as vezes que necessrio a melhor ideia seja selecionada, principalmente quando o nmero de boas ideias significativo. O que o gestor de projetos deve levar em considerao no momento de fazer essa seleo, a anlise rpida e precisa dos fatos. Obter uma viso ampla do que est acontecendo em relao ao que ir acontecer aps a aplicao prtica desta ideia. Fazer uma anlise rpida, quer dizer colocar a situao na balana, tentar observar quais os benefcios que o possvel projeto ir trazer empresa de imediato, a curto e em longo prazo. Verificar de modo geral se a empresa ter condies de execut-la, se tem recursos financeiros para implant-la, se pode dispor do tempo exigido pelo futuro projeto e se este trar solues benficas para a empresa. Caso essa anlise seja feita e a maioria das repostas seja positiva, ento existem grandes possibilidades dessa ideia ser transformada em projeto. A partir da, a etapa de planejamento pode ser discutida. 27

Como vimos, planejar criar condies eficientes para conquistar algo. No o momento da execuo, mas sim os passos que devero ser seguidos para executar o projeto. Por isso, mesmo no momento do planejamento possvel voltar a trs da deciso e selecionar e analisar uma nova ideia. Muitas vezes, somente no momento do planejamento que o gestor consegue ter uma noo mais clara do que realmente ir acontecer, o que torna essa fase importante e indispensvel no processo. Nenhum projeto criado sem uma tima ideia e nenhuma ideia transformada em projeto se no for analisada e planejada.

1.12 Como selecionar alternativas para um projeto

A seleo de alternativas do projeto se d pela comparao das alternativas disponveis, geralmente so as seguintes: Desempenho Custos Tempo Riscos Consequncias Cultura Mas pode haver outras que aparecero no incio ou no decorrer do processo. Dependendo do projeto. Muitos mecanismos podem ser utilizados para selecionar uma alternativa no projeto, mas o mais comum e mais utilizado o modelo de ponderao ou pontuao. Nesse modelo, so atribudos notas de 0 a 10 para cada alternativa, em cada aspecto ou fator analisado. So atribudos pesos, geralmente de um a trs, de acordo com a com a importncia de cada fator para o projeto.

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O resultado final calculado atravs de mdia ponderada . Veja o exemplo: Categoria de alternativas Desempenho Custo Tempo Risco Consequncia Cultura Peso Alternativa A Alternativa B 7 5 3 8 3 6 5,28 2 6 3 8 3 4 3 5 2 6 1 4 5.64 Total

Para efetuar o clculo e verificar qual a melhor alternativa, devemos obedecer frmula: Total = Nota x Peso fator ---------------------- peso fator Traduzindo a frmula com base na tabela acima, ficar assim: Total = nota desempenho x 2 + nota custo x 3 + nota tempo x 3 + notar isco x 3 + nota consequncia x 2 + nota cultura x 1 --------------------------------------------------------------------------2+3+3+3+2+1

Logo, o clculo da alternativa A ser: Total A = 6 x 2 + 8 x 3 + 4 x 3 + 5 x 3 + 6 x 2 + 4 x 1 --------------------------------------------------------14 29

Total A = 12 + 24 + 12 + 15 + 12 + 4 ------------------------------------14

Total A = 79 dividido por 14 = 5,64 pontuao alternativa A Repetindo o clculo com os valores da alternativa B, teremos o resultado final de: Total B = 7 x 2 + 5 x 3 + 3 x 3 + 8 x 3 + 3 x 2 + 6 x 1 ----------------------------------------------------------14

Total B = 14 + 15 + 9 + 24 + 6 + 6 ---------------------------------14

Total B = 74 dividido por 14 = 5,28 pontuao alternativa B Portanto, nesse mtodo de seleo, a alternativa A seria selecionada, porque obteve maior nota 5,64. Esse mtodo apesar de apoiar a escolha das alternativas de modo correto e justo, no deve ser utilizado como fonte de apoio. importante que mais algum mtodo seja utilizado em conjunto com a ponderao e pontuao, para que a escolha seja realmente confivel. Como por exemplo, a opinio de grupo. Ouvir a equipe um mtodo prtico, simples e que em conjunto com a ponderao e pontuao, podem auxiliar na escolha correta da alternativa de projeto.

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Ouvindo a equipe de projetos, possvel compreender melhor a ideia proposta, os objetivos reais e finais do processo e fazer uma anlise mais clara do tempo e grau de dificuldade da execuo. A pesquisa tambm pode ser um mtodo que em conjunto transmite segurana a seleo de alternativas do projeto. Poder ser pesquisado no mercado, na concorrncia, entre os clientes e a prpria empresa, as qualidades e valores dados para cada alternativa. Essa pesquisa pode se dar obedecendo ao segmento e at mesmo a categoria de cada alternativa, procurando profissionais ligados a mesma rea de atuao.

1.13 Mtodo Paramtrico

O mtodo paramtrico, utilizado na tomada de deciso, auxilia na escolha da melhor alternativa de projeto, tendo como base deveres e desejos. Funciona como o mtodo de pontuao e ponderao que estudamos no tpico anterior, com algumas diferenas, pois um mtodo de PONTUAO. Utilizam caractersticas do projeto em modelos matemticos para calcular a estimativa de custos. Esse mtodo foi desenvolvido por Kepner e Tregoe, dois consultores norteamericanos e auxilia o gestor desde a substituio de funcionrios at as decises de investimento. Algumas empresas utilizam esse mtodo em projetos que j foram desenvolvidos, para obter mais eficincia e melhorar a execuo e o resultado. Sabendo a definio de quantidade e tempo com preciso o mtodo torna-se bastante seguro e eficaz. Esse mtodo permite que todos os envolvidos possam interagir trocar ideias e criar solues na medida em que esta sendo utilizado.

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Com essa ferramenta, os especialistas interagem com o mercado, verificando suas necessidades e identificando subsdios para avaliao mercadolgica local, tais como: Produo; Mercado; Recursos Financeiros; Recursos Humanos; Recursos administrativos; A utilizao desse mtodo se d em cinco passos, sendo eles: Passo 1 Seleo de critrios de deciso Vejamos um exemplo prtico, uma empresa vem crescendo avanadamente nos ltimos anos e precisa contratar um gerenciador de projetos, tambm conhecido como CPO Chief Projec Officer. Como todo profissional de projetos essa pessoa, dever ter experincia e habilidades suficientes para administrar projetos. Como essa escolha de extrema importncia para a organizao, o ideal seria que todos os diretores e gerentes da empresa reunissem-se para identificar quais requisitos seriam necessrios encontrar nesse profissional, para ento busc-lo no mercado de trabalho. Esses requisitos seriam divididos em critrios ou deveres e alguns parmetros ou desejos. Vejamos como a equipe de executivos realizou essa tarefa: Critrios: Salrio de no mximo R$ XXXX,XX por ms; Possuir veculo prprio e disponvel; Morar prximo ou na mesma cidade da empresa. Parmetros: Fluncia em pelo menos duas lnguas, incluindo ingls; 32

 Amplo conhecimento em informtica; Experincia em gerenciamento de projetos; Experincia administrativa; Disponvel para ocupar o cargo; Disponibilidade para viagens; Habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos; Passo 2 Peso dos desejos

De todos os parmetros apresentados, ou seja, os desejos da empresa em relao ao candidato, o mais importante que o profissional tenha experincia em gerenciamento de projetos. Logo, esse parmetro dever levar o peso maior, podendo ser, por exemplo, peso 10. O segundo item importante so os conhecimentos e habilidades do profissional em gerenciamento de projetos, ento o peso poder ser 9. Desta forma, todos os desejos devem ser avaliados e receber um determinado peso. Passo 3 Avaliao de alternativas Nesse passo, devemos avaliar as alternativas de forma que atendam aos deveres. Voltemos ao exemplo inicial. Nossa empresa recebeu cinco candidatos vaga de gerente de projetos. Trs deles foram avaliados e no atendiam a todos os quesitos. Porm dois deles atendiam aos trs critrios (deveres) iniciais. Logo, esses dois candidatos passaram para uma nova fase, a avaliao dos parmetros. Onde seriam, com certeza, diferenciados. Passo 4 Pontuao de desejos ou parmetros Chamaremos esses dois candidatos de Joo e Pedro, para facilitar a compreenso. 33

Joo passou pela anlise de desejos e notou-se que ele possua uma segunda lngua, mas seu ingls era bsico. No poderia iniciar as atividades imediatamente, mas possua experincia de mais de 10 anos como gerente de projetos, portanto tinha conhecimentos e habilidades na rea, alm de amplo conhecimento em informtica. Pedro, diferente de Joo, era fluente em ingls, poderia iniciar as atividades em uma semana, tinha 5 anos de experincia administrativa e somente um de experincia como gerente de projetos. Seu conhecimento em informtica era de nvel mdio e tinha dificuldades em apresentar habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos. Realizada essa anlise, os candidatos precisam ser comparados para sabermos quem atendera melhor aos desejos da empresa. Poderamos facilitar essa

avaliao, dando nota mxima (10) aquele que atendesse o requisito desejado. Por exemplo, Joo no fluente em ingls, ento ele ganha nota 5, j Pedro ganha nota 10. E assim sucessivamente at que todos os quesitos sejam analisados e pontuados. Na totalizao dos pontos provvel que Joo tenha sido o vencedor, pois atende o maior nmero de quesitos/desejos solicitados pela empresa. Passo 5 Seleo da alternativa correta Visto os resultados da pontuao, a empresa est apta a selecionar o melhor candidato.

Unidade II Concepo do Projeto

Com certeza, voc j aprendeu muito at aqui. E est quase pronto para desenvolver um projeto e fazer as coisas acontecerem. 34

Nessa unidade, iremos estudar um pouco sobre a vida dos projetos, algumas dicas, tcnicas e informaes sobre a sobrevivncia inicial do processo que ir garantir o sucesso do projeto e consequentemente do gestor. Todo resultado depender dessa fase, por isso, comprometa-se com voc mesmo, dedique um pouco mais de ateno aos seus estudos e vamos l, rumo elaborao de um projeto repleto de excelentes resultados. Bons estudos!

2.1 Processo de Iniciao do Projeto

O detalhamento dos processos de iniciao do projeto visa demonstrar aos participantes do curso, todo o processo inicial do projeto, as tcnicas e ferramentas mais utilizadas nessa etapa e os cuidados que se deve ter desde o princpio com a tomada de decises, os riscos e a equipe de trabalho. Na maioria dos cursos, alguns dos itens especificados nesta segunda unidade, so destacados nas unidades finais. Optamos em coment-los anteriormente, devido importncia que esses fatores tm na elaborao do projeto. Identific-los no meio ou no fim do planejamento pode ser prejudicial e exigir que todo planejamento concludo at ento seja refeito, o que poder causar o atraso na execuo de todo processo.

2.2 Termo de Abertura

Uma vez que a ideia foi aceita pela alta administrao, os contratos foram assinados e os recursos necessrios para o projeto foram adquiridos, o termo de abertura dever ser elaborado. Esse documento dever conter as principais informaes sobre o projeto e consequentemente autorizar o gerente de projetos a iniciar seus trabalhos. A partir do termo de abertura do projeto, a definio do Escopo Preliminar do Projeto dever ser iniciada.

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Veja o modelo do termo de abertura em ANEXOS.

2.3 Contrato / Acordo bilateral

O contrato um acordo bilateral formalizado entre as partes, geralmente contratado e contratante, que obriga o contratado a fornecer o produto especificado e obriga o contratante a pagar por ele. Esse acordo pode ser simples ou complexo, dependendo da simplicidade ou complexidade do produto em questo. Apesar de todos os documentos do projeto estarem sujeitos a revises ou modificaes no decorrer do processo, o contrato geralmente o nico que se mantm sem alteraes, apesar delas serem possveis. Dentre as exigncias na elaborao do contrato, a linguagem compreensiva e objetiva fundamental. Existem diferentes tipos de contratos que tm como objetivo distribuir o risco entre o contratado e o contratante, o que garante ainda mais que todas as clusulas sejam obedecidas. De um modo geral os contratos so divididos em trs categorias: Preo: O valor total do projeto conhecido, definido e estabelecido previamente, minimizando os riscos negativos. O produto final deve ser definido com preciso, ou seja, o escopo do projeto dever ser bem definido e apresentado. Custos Reembolsveis: Nesse caso o escopo do projeto no totalmente conhecido, nem o custo total do projeto. A maior parte da responsabilidade transferida ao contratante, pois ele quem dever arcar com nus necessrio para aquisio de conhecimento e especializao para execuo do trabalho. O valor total do projeto estipulado no incio do projeto, podendo haver reembolso atravs de taxas fixas ou percentuais de custos.

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Tempo e Recursos: Esse contrato uma mescla dos outros dois tipos. Pode conter itens que possuem preos previamente definidos e outros cujos itens podem ser renegociados durante a execuo do projeto. So utilizados geralmente em projetos de custo e prazos menores, mas que precisam iniciar imediatamente.

2.4 Declarao do Trabalho

utilizado como base para um contrato, especifica os requisitos do trabalho de um projeto. Atravs da elaborao dessa declarao, possvel obter uma viso clara do sucesso do projeto e tambm do gerente responsvel pelo projeto. A declarao do trabalho um conjunto de regras aceitas e aprovadas pelos stakeholders pessoas e empresas envolvidas com o projeto. Esse documento ordena as necessidades do negcio, a descrio do escopo do produto e o plano estratgico, tambm pode ordenar as restries, premissas e critrios de sucesso, esclarecendo as responsabilidades e aes desses stakeholders (envolvidos) e suas reais expectativas. uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de mudanas e em conjunto com a matriz de responsabilidades pode proporcionar o equilbrio do projeto, em relao s estimativas de custo, prazo, qualidade e requisitos do projeto.

2.5 Fatores ambientais da empresa

Outro fator importante nesse incio de projeto, pois analisados antecipadamente podem diagnosticar futuros problemas que podem influenciar no fracasso ou no sucesso do projeto. Os fatores ambientais podem ser: Cultura e estrutura organizacional: Consiste em identificar a cultura da empresa, os envolvidos no projeto e suas relaes hierrquicas, possibilitando o entendimento de quem far o qu dentro do projeto e seus respectivos nveis de autoridade. Normas governamentais ou de setor: 37

So as normas de produtos, padres de qualidade e de mo de obra, que devem ser identificados e avaliados, de forma que os riscos sejam observados e caso apresentem problemas sejam corrigidos antecipadamente. Infraestrutura: Refere-se a toda infraestrutura disponvel no projeto. A identificao dos possveis riscos permite determinar o desempenho e o nvel de segurana do projeto. Recursos Humanos: So as habilidades, disciplinas e conhecimentos envolvidos no projeto. Identificados possibilitam aumentar a produtividade na execuo das atividades do projeto. Administrao pessoal: So as diretrizes para contratao e demisso, anlise de desempenho dos funcionrios, registros de treinamento. Possibilitam visualizar os custos e riscos com o pessoal. Autorizao de Trabalho: Consiste em apresentar as ferramentas necessrias para o incio do trabalho, como cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle. Tambm visa autorizar o incio de definidas atividades. Condies de mercado: Refere-se aos conhecimentos de mercado, atravs de pesquisas em relao ao produto que se trata o projeto. O benchmark utilizado nessa fase para identificao e anlise de concorrentes, parceiros e novidades no mercado. Tolerncia a risco das partes interessadas: Visa compreender at onde o contratante pode assumir o risco do projeto. Banco de dados comerciais: So dados padronizados como estimativa de custos, informaes sobre os riscos de setor e banco de dados de riscos. Este conjunto de informaes diminui os riscos e diminui as chances de possveis problemas e mudanas no processo. 38

Sistema de informaes de gerenciamento de projetos: So ferramentas automatizadas, utilizadas para elaborao de cronogramas, sistemas de gerenciamento, sistemas de coleta e distribuio de informaes e outros sistemas automatizados. O conhecimento antecipado dessas ferramentas facilita o trabalho do gerente de projetos.

2.6 Ativo dos processos organizacionais

So artefatos importantes que influenciam no sucesso do projeto e que servem de entrada para execuo de processos e iniciao do projeto. Nessa fase, as polticas, procedimentos, planos e diretrizes da empresa devem ser levados em considerao. Os histricos de riscos, cronogramas e valores do projeto, tambm devem receber devida importncia. Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias: Processos e procedimentos para realizao do trabalho; Conhecimentos da empresa para armazenar e recuperar informaes. Os processos e procedimentos da empresa para realizao do trabalho so: Normas padronizadas: ISOs, PMBok, e outros; Normas polticas; Procedimentos organizacionais; Padres relativos ao ciclo de vida do produto e do projeto; Polticas e procedimentos de qualidade: auditorias, metas de melhorias, listas de verificao, definies de processos; Diretrizes padronizadas: instrues de trabalho, medies de desempenho e critrios de avaliao; Adequaes de processos padres no projeto; Requisitos de comunicao; 39

 Diretrizes de concluso: auditorias, avaliaes, validaes e critrios finais do projeto; Controles financeiros: reviso de despesas, relatrios de durabilidade de atividades, cdigos contbeis, clausulas contratuais etc. Gerenciamento de problemas e defeitos; Controle de mudanas: polticas, empresariais, setoriais etc. Controle de riscos: probabilidade e impacto; Aprovao e emisso de autorizaes de trabalhos que podem ser realizados. Algumas bases de conhecimento servem para armazenar e recuperar informao, tais como: Banco de dados de medio; Arquivos de projeto; Informaes histricas ou lies aprendidas; Banco de dados do gerenciamento de problemas e defeitos; Banco de dados de gerenciamento de configurao, baseadas em normas, poltica, procedimentos oficiais e outros documentos; Banco de dados financeiro: oramento, estouros, custos, anlises de viabilidade e anlises financeiras em geral, cronogramas etc.

2.7 Usando o Planejamento

bem provvel que se voc chegou at aqui, j sabe onde buscar oportunidades, analisar necessidades e selecionar a melhor alternativa para seu projeto, seja ela qual for. A ideia se j no gerou, precisa gerar um projeto. O plano de ao at esse momento foi simples e curto. A ideia foi identificada, analisada e selecionada, agora precisa dar nfase ao projeto.

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Para que um projeto saia do papel e passe a ter vida, necessrio que sigamos um caminho no to curto e simples. Precisamos aprender algumas tcnicas que faro com que iniciemos um planejamento. Essas tcnicas sero os passos para alcanarmos nossos objetivos e finalmente implantarmos o projeto e colhermos os resultados. Um projeto sem planejamento como um projeto crtico, sem vida, que l na frente ir colher apenas resultados negativos. Muitos profissionais acreditam que os projetos podem se concretizarem sozinhos, sem esforos, sem equipe, sem acompanhamento e sem planejamento. Com certeza, esses no so gerenciadores de projetos. Um projeto gera muito trabalho, muito envolvimento e comprometimento e principalmente envolve uma equipe de profissionais com habilidades e conhecimentos na rea. Nessa etapa, que chamamos de concepo, o gestor de projetos essencial. Sem conhecimento e tcnica, praticamente impossvel um projeto, por menor que seja, viabilizar bons resultados. Caso no se tome as devidas providncias, e sejam dadas as devidas atenes a essa fase, o projeto pode tornar-se um fracasso e levar toda a empresa consigo. Como diz o ditado levamos anos para construir, mas segundos para destruir. Quando temos uma empresa ou somos gerenciadores de projetos, precisamos estar atentos a todo instante, s mudanas e inovaes do mundo. Respeitar os limites da equipe e da empresa e, principalmente, elaborar projetos competitivos, que elevem o nome da empresa e tragam benefcios claros e visveis organizao. Temos que construir sempre e nunca destruir.

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A imagem algo sagrado para uma empresa e at mesmo para uma pessoa ou um profissional. Uma vez manchada ou queimada, como se aquela empresa ou pessoa deixasse de existir. Por isso, muito cuidado! Projetos so excelentes armas para alavancar uma empresa, mas tambm podem ser destruidoras, caso no sejam manuseadas corretamente. Como um excelente gestor de projetos, PLANEJE, obedea a esse PLANEJAMENTO e respeite os LIMITES. Administrar um projeto requer

confiana, habilidade, conhecimento e acima de tudo segurana e comprometimento. colocar a empresa no ponto mais alto sem riscos de v-la cair. Uma responsabilidade gigantesca, que somente grandes e experientes profissionais so capazes de assumir. No deixe que seus projetos fracassem e levem voc e sua empresa com eles. Planeje e somente depois coloque em prtica seus projetos. Os resultados sero visveis e cada vez melhores.

2.8 Durao do Projeto

Para iniciarmos o planejamento e a elaborao de nossos projetos, relevante que os conheamos muito bem. fundamental sabermos quanto tempo levaremos para execut-lo e para obtermos os resultados esperados. Na maioria das vezes os projetos so divididos em fases, para que os gerenciadores tenham um melhor controle de cada etapa e situao. Chamamos esse conjunto de fases de CICLO DE VIDA. Geralmente dividido em concepo, iniciao, planejamento, execuo, monitoramente e encerramento. Tratando-se da concepo, estudamos anteriormente detalhadamente na unidade 1. 42

A iniciao do projeto, tanto quanto as demais fases, precisa ser planejada para que o sucesso do projeto seja garantido. Quando fazemos a concepo, transformamos a ideia ou necessidade em projeto, necessrio que sigamos todos os passos, estudados at aqui, criando um roteiro simplificado do projeto. A iniciao dever ser vista como a etapa de abertura do projeto e o planejamento como o roteiro completo do projeto. Quando da execuo, estaremos controlando e colocando em prtica esse roteiro completo. Na etapa do monitoramente, faremos o controle dos indicadores, resultados e anlises do projeto. Quando finalmente poderemos dizer que o projeto est concludo, e claro, trouxe benefcios e timos resultados. Como voc pode perceber, um projeto demanda tempo. O ciclo de vida de um projeto, como chamado esse conjunto de etapas, fundamental e precisa ser criado de acordo com a disponibilidade de recursos da empresa. Sim. Alm de tempo, um projeto demanda disponibilidade de recursos financeiros, humanos, tecnolgicos, administrativos, alm de outros que podem surgir dependendo do processo. Todas essas situaes e fatores devem ser levados em considerao no momento de medir a durao do projeto. Como a maioria do que vemos no mundo, os projetos tambm nascem, desenvolvem-se e morrem, dando origem a um novo e inovador projeto futuro. Podemos dizer que existem dois tipos de projetos prejudiciais empresa: Projetos de durao reduzida: que demandam menos tempo e consequentemente menos investimentos. Porm o desempenho e a qualidade acabam comprometidos. Por exemplo, impossvel construir uma casa de alvenaria com

qualidade, em dois dias. 43

Projetos de durao excessiva: demandam muito tempo e muitos recursos financeiros. Por exemplo, demorar 20 anos para construir uma casa de alvenaria simples, resultar em perda de qualidade por ineficincia. Perceba que os projetos precisam respeitar seu tempo de durao, que no podem ser reduzidos nem excessivos. Muitas vezes se ganha em tempo, mas se perde em qualidade, ou se ganha em qualidade, mas se gasta um tempo e investimento maiores. Respeitar o ciclo de vida e a durao do projeto essencial para que obtenhamos excelentes resultados no final do processo.

2.9 Monitoramento e Manuteno do Projeto

Como vimos anteriormente, o projeto tem um ciclo de vida e um tempo de durao que precisam ser respeitados. Para que possamos compreender melhor essas fases e aprender a controllas e corrigi-las, vamos estudar cada etapa: Concepo: Como j estudamos a fase inicial, onde a ideia germinada. atravs da ideia que o projeto nasce. uma fase importante e precisa ser respeitada, pois dela que surgiro as primeiras caractersticas do projeto.

Iniciao: Como o nome j diz o incio do projeto, a anlise e transformao da ideia em objetivos.

Planejamento: considerada a fase especial, onde toda operao do projeto ser estruturada e viabilizada. Nessa etapa a proposta de trabalho j foi aprovada e ser detalhada atravs de um plano de execuo operacional, a equipe ser formada, os gestores nomeados e toda estrutura do projeto ser criada.

Execuo: Essa a etapa que colocar em prtica todo planejamento. quando o trabalho ser executado.

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OBS: Na fase de execuo alguns erros podem surgir e precisam ser corrigidos, mas o foco principal do projeto deve ser obedecido, especialmente se tratando de prazos e recursos.

Concluso: o encerramento do projeto. Como todo fechamento, onde o resultado ser visvel, muitas vezes necessitando de manuteno nas atividades, documentao ou at mesmo na equipe. onde ocorre tambm o desligamento de empresas ou especialistas contratados para viabilizao do projeto.

O controle do projeto deve ser considerado durante todo tempo, desde a concepo at o

encerramento. Controlar significa acompanhar todo processo, analisar e garantir que tudo esteja saindo conforme planejado. O controle essencial para que falhas e riscos sejam identificados antes que se transformem em resultados negativos e comprometam todo projeto. Quando identificado um erro, o processo dever passar manuteno, ou seja, a correo imediata da falha. A manuteno no processo importante para que os erros sejam eliminados e novas solues sejam implantadas, sem desperdcio de tempo e de recursos financeiros. Dificilmente um projeto iniciar e terminar sem que no decorrer precise de manuteno. Por se tratar de uma tarefa humana, comum que algumas falhas venham a ocorrer, o importante que elas sejam identificadas o mais cedo possvel e resolvidas imediatamente. Por isso fundamental que todo projeto seja controlado e quando necessrio seja corrigido. 45

2.10 Estratgia inicial

O principal objetivo da gesto de projetos conquistar o controle total do projeto, assegurando seu encerramento dentro do prazo e respeitando os recursos financeiros disponveis, obtendo os resultados ou retornos esperados. Podemos considerar trs fatores fundamentais que sintetizam o processo de execuo e as estratgias iniciais do projeto: Prazo: Creio que voc percebeu que por inmeras vezes nesse curso, mencionamos que o projeto inicia e termina. No ser repetitivo, mas sim assegurar que esse princpio importantssimo para o sucesso de um projeto. Compreender que o projeto tem prazo de validade e obedecer todos os prazos estipulados no planejamento um dos fatores principais para o bom desempenho do processo. Quando falamos em prazo, nos referimos a todos os prazos possveis de serem identificados, sejam globais ou intermedirios, ou seja, aqueles respectivos a todo planejamento como aqueles referente s atividades que formam o projeto. Qualidade: To importante quanto obedecer aos prazos e limites financeiros do projeto, identificar qual o escopo e quais as especificaes de qualidade do mesmo. Um projeto que no visa qualidade um projeto sem vida, sem futuro e sem resultados. Custo: Como voc pode perceber, o trio mais importante no desfecho de um excelente projeto formado por prazo, qualidade e CUSTO. No possvel voltar atrs quando lanamos um projeto. inadmissvel renegociar um oramento, que deve ser planejado adequadamente desde a concepo do projeto. Por isso importante que todos os riscos e custos sejam minuciosamente estudados, analisados e avaliados antes da concluso do planejamento, pois somente em casos extremos, onde o escopo do projeto alterado, pode haver uma renegociao de custos e prazos.

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Compreender que o trio prazo, qualidade e custo so importantes, essencial para que tudo ocorra bem desde o incio. Planejar, controlar e executar um projeto obedecendo aos limites e condies desse trio garantia do sucesso do projeto. A estratgia inicial deve ser rigorosamente elaborada respeitando essas condies o que fortalecer o planejamento e consequentemente a execuo e concluso do projeto.

2.11 Distribuindo tarefas para a equipe de projetos

Conhecemos no tpico anterior os trs fatores mais importantes para elaborao de um projeto e agora veremos quem so os responsveis pela concepo, planejamento, controle, execuo e concluso do processo de gerenciamento. bem provvel, que diante de tanta informao e novos conhecimentos voc tenha se perguntado, tudo isso fica por conta do gestor de projetos? Realmente, a vida de um profissional de gesto de projetos cheia de responsabilidades e dependente de muito conhecimento mercadolgico, tcnico e administrativo, de habilidades, criatividade e inovao. Mas impossvel que ele d conta de todo trabalho sozinho. Para que um projeto realmente d certo, imprescindvel que uma equipe seja disponibilizada em favor da sua execuo. Como vimos no mdulo anterior, um projeto formado por inmeros objetivos e esses formados por um grupo de atividades. Recapitulando, precisamos de algumas pessoas, para exercerem inmeras atividades que visam alcanar vrios objetivos, os quais geram um projeto. Uma nica pessoa seria incapaz de concluir um projeto, pois muitas atividades precisam ser executadas at que finalmente o processo chegue ao fim. O grande desafio do gestor nesse princpio estar apto para delegar tarefas. Reconhecer os talentos e escolher a pessoa certa para exercer determinada funo.

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Muitos profissionais sentem dificuldade em delegar tarefas, no por que no so capazes de faz-lo, mas porque no se sentem seguros em confiar determinada atividade e preferem execut-la. Nessa deciso, o gestor poder estar colocando em risco todo planejamento, pois o correto que ele administre o projeto, mas no opte por exercer tarefas que podem e devem ser delegadas a outros profissionais. O ideal que o gestor tenha uma equipe capacitada para ajud-lo, disposta a fazer acontecer, dividida de forma eficiente. Deve ser o responsvel pelo planejamento e monitoramento, pela anlise, pela soluo dos conflitos e quando necessrio pelo replanejamento do processo. Coordenar o trabalho de vrias pessoas em diferentes reas, para que prazo, oramento, qualidade e lucratividade sejam alcanados, no uma tarefa fcil. Apesar de essa responsabilidade ser estressante e trabalhosa, ela vai ainda mais longe, o gerente de projetos precisa conseguir que as atividades previstas sejam realizadas de acordo com o planejamento. Ele deve estar atento aos erros, desvios de foco e at mesmo aos atrasos. Na verdade, esse profissional precisa ter uma viso futura de tudo, prevendo falhas e riscos. Apesar da presso, o gerenciamento deve ser constante e mesmo que existam situaes errneas, que provoquem atrasos, estouro de oramentos ou problemas com a qualidade, o gerente de projetos deve estar atento e proporcionar uma soluo rpida e eficiente. por todos esses motivos que as exigncias de perfil em relao ao profissional de gesto de projetos so to rigorosas. As empresas conhecem a responsabilidade que gira em torno dessa rea e por isso buscam profissionais quase que perfeitos, regados de muito conhecimento e experincia. 48

O profissional e sua equipe precisam estar alinhados s seguintes funes: Aptido em estabelecer metas (objetivos prazos e valores); Aptido em estabelecer o escopo do projeto (descrever o que realmente ser produzido); Aptido em dividir o projeto em etapas, executando os processos gerenciais (concepo, inicializao, planejamento, execuo, controle, concluso); Aptido nas nove reas de conhecimentos: escopo, tempo, custo, qualidade, integrao, recursos humanos, suprimentos e/ou

contratao, comunicao e riscos. Gerenciar um projeto executar processos gerenciais sobre essas nove reas de conhecimento, durante toda validez do projeto. Em muitas situaes ser necessrio o envolvimento com outras reas como, produo ou operaes rotineiras, alm de conhecimento em planejamento estratgico.

2.12 Partes envolvidas no Projeto

Geralmente as partes envolvidas em um projeto so: Cliente: Foi graas a esse integrante que o projeto ganhou vida. O principal envolvido do projeto. para obter a satisfao do cliente que todo trabalho ser executado. Gerente de projetos: Como j estudamos no tpico anterior, o responsvel pelo sucesso do projeto. atravs da sua atuao que toda equipe conseguir alcanar os objetivos propostos. Alta administrao: Tanto do cliente como do executor, so os personagens que possuem a viso completa de suas empresas, misso, valores, estratgias e outros. So importantes no estabelecimento das metas e tambm nos momentos mais difceis da execuo. Equipe de projetos:

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Como j estudamos, raramente um projeto conseguir ser gerado, executado e finalizado por uma nica pessoa. A equipe sinnimo de apoio e fora. Podem reunir desde setores da empresa at um segmento mundial. Patrocinador: Pessoa ou grupo que fornece recursos financeiros para o projeto; Fornecedores (externos): So responsveis por parcelas significativas do projeto. Vizinhos do projeto: Chamamos assim, todos aqueles que sero afetados positiva ou negativamente pelo projeto, tenha ligao direta ou indireta com a empresa, so os sindicatos, polticos, imprensa, rgos governamentais, entre outros. Podem afetar direta ou indiretamente o projeto, por isso, devem ser considerados fatores importantes de observao.

2.13 Projeto x Empresa

Por certo, j conhecemos as tcnicas que nos levam a elaborar um projeto de sucesso. Mas e para empresa, o que poder ser denominado sucesso em um projeto? Podemos afirmar que quando o resultado positivo, o cliente est satisfeito, os prazos, custos e qualidades foram cumpridos, a equipe est motivada e os lucros aumentaram. Mas at chegar a essa agradvel concluso, as organizaes passam por processos penosos e extremas modificaes. Na maioria das vezes as empresas so autotreinadas para promover produtos ou gerar servios. Para cumprir essa tarefa, procuram organizar suas funes de modo que os resultados sejam conquistados a todo custo, no avaliando perdas e danos. Em algumas situaes usam do poder e raramente do conhecimento. As empresas so divididas em quatro grupos: alta administrao, mdia gerncia, supervisores e demais trabalhadores. 50

Na maioria das vezes os projetos que nem sempre so intitulados assim, ficam por conta dos executivos, que devido ao grande nmero de atribuies dirias, no tm tempo suficiente para gerar esses projetos, quem dir para planej-los e conclu-los e ainda, recusam-se em deleg-los a outras pessoas. O motivo? Pasmem! Na maioria das vezes insegurana em relao ao seu posto na empresa, medo de o outro se sobressair, demonstrar mais resultados e tomar o seu lugar. O que a organizao conquista com tal comportamento uma lista de projetos atrasados, causados pela falta de tempo, consequentemente geram-se mais gastos e menos clientes e, na maioria das vezes, uma equipe desmotivada. Muitas empresas nem se quer ouviram falar sobre gesto de projetos, outras j ouviram falar, mas acreditam no ser importante para sua organizao. Essas empresas tendem a dar valor gesto de projetos, quando no h outra sada, chegou ao fundo do poo e precisam imediatamente que algum as ajude a levantar. Esse tipo de atitude dificulta o trabalho dos gerentes de projetos e torna mais difcil a conquista de resultados prazerosos como os que mencionamos no incio desse tpico. As organizaes precisam conhecer mais e melhor a administrao de projetos, treinarem suas equipes para exercerem atividades planejadas em busca de resultados positivos que faam a empresa crescerem e acompanhar as mudanas mundiais. Projetos so fundamentais para o desenvolvimento da empresa. Atravs de um projeto, toda empresa pode trabalhar unida, obedecendo hierarquia, mas em favor do crescimento constante. Trabalhar os projetos e com processos estratgicos e planejados tornam a empresa viva, inovadora, consciente e destacada no mercado. A gesto de projetos deve ser levada em considerao, no apenas nas grandes organizaes, mas especialmente e principalmente nas pequenas e mdias empresas, que mais precisam de novidade e destaque. 51

2.14 Possveis problemas em um Projeto

Existem alguns problemas que podem ser considerados comuns na fase de implantao dos projetos. Por mais competente que seja o gestor do projeto, provvel que em algum momento ele se depare com problemas e precise resolv-los. Citaremos alguns desses problemas comuns: Objetivo confuso: um problema que pode levar o projeto ao fracasso. extremamente importante que o objetivo do projeto seja claro, coerente e preciso, para que toda a equipe e o prprio gestor do projeto saibam a direo que deve seguir. O objetivo pode tornar-se confuso por vrias razes: a) No foi estudado e compreendido corretamente: geralmente devido pressa de iniciar o projeto, as solues so pouco estudadas e analisadas, o que gera incerteza na formulao dos objetivos. b) A equipe no compreende os objetivos: muitas vezes o objetivo foi colocado de uma maneira sucinta demais para que a equipe de projeto compreenda, o que faz com que ela faa suas prprias suposies e tome outro rumo durante a execuo do projeto. c) O objetivo no coerente com a situao que dever ser resolvida: acontece quando a soluo buscada no tem nada a ver com o objetivo proposto, o que torna bastante confuso todo processo. Execuo confusa: O que torna a execuo de projeto confusa so as: a) Regras de deciso imprecisas: quando no existe nenhum tipo de norma ou caminho padro para resolver os problemas e os conflitos. Fazendo com que cada integrante tome seu prprio caminho, muitas vezes se afastando das metas de execuo; 52

b) Autoridades e responsabilidades indefinidas: quando as tarefas no so delegadas corretamente ou a equipe no toma conhecimento de quem tem poder para tomar decises e de quem realizar cada atividade no decorrer do projeto. c) Atividades no coerentes com os objetivos: podem fazer com que o projeto siga por outro caminho e perca tempo e dinheiro durante a execuo. Podem ocorrer mesmo quando o objetivo e o problema so coerentes. d) Previses de recursos incompatvel com as atividades: quando as atividades exercidas exigem um pouco mais de investimento ou disponibilidade financeira. e) Atividades a frente do planejamento: ocorre quando a execuo do projeto no acompanha fielmente o planejamento, pulando ou antecedendo etapas. Falhas na execuo: Projetos muito bem planejados e organizados so projetos que provavelmente chegaro ao sucesso, mas essas caractersticas no so garantias. Mesmo o planejamento precisa ser controlado e acompanhado a todo instante para que falhas de responsabilidade no venham a ocorrer. Por exemplo, Pedro acreditou que determinada atividade seria executada por Joo, e no final acabou que ningum a executou.

2.15 Solucionando Conflitos

Os conflitos esto presentes em todas as organizaes. So partes dispensveis em todo projeto, mas que insistem em ficar. Podem ser: Interpessoais: podem ser originados em uma ou mais pessoas e causam tenses no prprio indivduo, envolvem diferenas entre opinies, valores, estilos, raas.

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 Interprojetos:

originados

na

prpria

empresa,

onde

competitividade por recursos escassos. Alguns estudos no decorrer dos tempos foram efetuados sobre conflitos e identificados alguns tipos: 1. Estabelecimento de prioridades; 2. Procedimentos administrativos; 3. Avaliao tcnica de qualidade 4. Disponibilidade de recursos humanos; 5. Qualificao; 6. Cronograma de atividades; 7. Custos e 8. Conflitos de personalidade. Os conflitos so to comuns nas organizaes, que o prprio gestor de projetos poder fazer parte deles. Por isso, importante estar preparado e saber como lidar com os conflitos. Primeiramente necessrio compreender que existem vrios tipos de pessoas, e que elas so e pensam diferentes. Algumas agem por instinto e acabam no pensando nas consequncias, o que poder interferir drasticamente no desenvolvimento do projeto. As maneiras mais comuns de lidar com os conflitos so: Retratao; Apaziguamento; Poder; Negociao; Colaborao; Note que essas so maneiras de tratar os conflitos e no de elimin-los. 54

Vejamos cada uma detalhadamente: Retratao: tcnica utilizada quando impossvel vencer ou chegar a um acordo. Defende a sada, o desligamento da situao. O conflito ficar em aberto, mas em contra partida sobrar mais tempo para obter mais informaes ou argumentos que venham a convencer a outra parte numa discusso futura. Tambm utilizada para preservar a reputao. Apaziguamento: Visa manter a harmonia da equipe, para que possa exercer tarefas difceis ou simplesmente para manter o clima positivo no decorrer do projeto. Poder: Essa tcnica utilizada quando o gestor do projeto tem razo e precisa tomar uma deciso importante em meio a uma discusso. Negociao: Aplicada quando todos os envolvidos tm razo podem contribuir juntos para o andamento do projeto. Colaborao: Utilizada quando o projeto depende dos envolvidos e no pode haver conflito em momento algum. Buscando unir as partes para que o resultado seja perfeito. Como um projeto na maioria das vezes desenvolvido por um grupo de profissionais, natural que haja discordncias, solucionar conflitos exige conhecer as partes para ento saber como conduzi-las no processo. Citaremos alguns tipos de comportamento comuns em equipes de trabalho: Sabotador: Pessoa que s pensa em problemas, fica o tempo todo procurando erros alheios. Franco atirador: atira em tudo que v e ouve, destruidor por natureza. Contraditor: Aquele que sempre vai contra as decises do grupo, ideias ou solues. Calado: S participa das ideias, opinies e solues se for chamado, age mediante empurro. Ansioso: Aquele que nunca est satisfeito com nada. Sempre negativo e irrequieto.

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Dominador: Acha ser o melhor do grupo e procura sempre levar vantagem em tudo. Sai na tangente: No se compromete com nada em momento algum; Acomodado: Concorda com tudo que foi dito, no contribui com novas ideias ou solues, tudo esta bom sempre. Crtico: D sua opinio mesmo sem ser solicitado, quer que tudo tenha seu dedo. Busca ateno: Como prprio nome diz, aquele que chama ateno o tempo todo, pelo comportamento, vestimenta, opinies etc. Palhao: Aquele que sempre tem uma piada para contar no meio da reunio, muitas vezes coopera para que o grupo perca o foco do assunto. Para ser um mediador de conflitos correto e justo necessrio que o gestor siga algumas regras: Leve em considerao a conduta e no a pessoa; No identifique a pessoa em pblico, se necessrio chamar ateno, detalhe os efeitos mais aparentes, sem mencionar nomes; Sugira comportamentos diferentes, para que a pessoa continue cooperando e interagindo com a equipe.

2.16 Project Charter

Aps a deciso da diretoria em dar prosseguimento ao projeto, o gerente emite um documento chamado Project Charter, ou seja, carta de projeto. Esse documento reconhece legalmente a existncia do projeto. O Project charter j deve conter a essncia ou objetivo principal do projeto definitivo e informaes relevantes como prazos e recursos necessrios, oramento disponvel e outros que venham caracterizarem-se importantes no decorrer do projeto. A carta de projeto pode ser considerada como o projeto bsico, ou o roteiro inicial do processo, j que o roteiro ou projeto definitivo passar a ser o projeto executivo. 56

2.17 Elaborao do Project Charter

Como vimos, a carta de projeto tem a funo de legalizar o projeto. E deve ser elaborado contendo algumas informaes, tais como: Ttulo do projeto; Introduo do projeto (condies que o definem); Nome, responsabilidades e autoridades do gerente de projetos; Necessidades iniciais do trabalho; Descrio do produto ou servio; Cronograma bsico; Estimativas de custos iniciais; Recursos necessrios (financeiro pessoal e material); Suporte necessrio para organizao; Controle e gerenciamento das informaes; Aprovaes com assinatura do executivo responsvel pelo documento; Nome da empresa; Relao de integrantes da equipe do projeto; Escopo: nome de quem elaborou o documento, restries, objetivo, justificativa, produto do projeto, expectativa do cliente ou patrocinador, fatores de sucesso do projeto, premissas e tudo que no ser abordado pelo projeto, principais atividades e estratgias do projeto, principais prazos do projeto, plano de entrega e marcos do projeto, registro e alteraes do documento e aprovaes. Veja o modelo do Project Charter em ANEXO A.

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2.18 Documentos do Projeto

LISTA DE VERIFICAO ou CHECK LIST A lista de verificao utilizada para que o projeto seja controlado. Formulrios de cadastro de atividades, dimensionamento de recursos, produtividade, so algumas informaes que devem constar nessa lista de verificao. Atravs da lista de verificao possvel acompanhar a carga de recursos absorvida pelo projeto. CADERNO TCNICO Onde devero ser anotados todos os momentos crticos, reavaliaes e desempenho operacional do projeto. Informaes que no podero ser encontradas em outros mtodos, tcnicas ou ferramentas, mas que podero ser decisivas no desempenho do projeto.

Concluso do mdulo I
Chegamos ao fim do Mdulo I, espero que tenha gostado dessa nossa primeira jornada e que se sinta animado (a) para continuar. Aqui, voc aprendeu sobre a profisso de Gesto de Projetos, os objetivos do gestor de projetos e as etapas necessrias para a concretizao dos mesmos. Lembre-se que o curso composto por dois mdulos e que para ter acesso ao segundo necessria a realizao da avaliao. Sinta-se a vontade para fazer a prova assim que estiver preparado (a). At mais!

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Anexo
I Modelo de Project Charter

PROJECT CHARTER 1. Ttulo do Projeto:

2. Responsvel pelo Projeto:

3. Programa que engloba o Projeto:

4. Responsvel pelo Programa:

5. Descrio do Projeto:

6. Data Incio/Trmino Incio _____/____ (mm/aaaa) Trmino _____/____ (mm/aaaa) 7. Objetivos associados ao Projeto

8. Produtos a serem gerados pelo Projeto

9. Riscos potenciais do Projeto

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10. Valor Anual do Projeto (em R$)

II Modelo de Termo de Abertura TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

INFORMAES SOBRE O DOCUMENTO Nome do Projeto: Gerente do Projeto: Verso do Documento: 001 Mtodo de Reviso de Qualidade: Data da Verso do Documento: Elaborado Por: Revisado Por: Data da Preparao: Data da Reviso:

DESIGNAO Nome do gerente de projetos voc foi designado como Gerente de Projeto do Nome do Projeto. Resumir as responsabilidades do gerente nesse projeto.

RESPONSABILIDADES Descrever as responsabilidades do gerente do Gerente do Projeto.

AUTORIDADE Descrever a autoridade do Gerente do Projeto

ESCOPO

OBJETIVO: Especifique objetivos, produtos e/ou servios referente ao projeto.

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METAS: Especifique as metas referentes a prazos, produto, atividades e metas financeiras do projeto.

PREMISSAS: Suposies verdadeiras que so

RESTRIES: Destaque fatores que consideradas limitaro as opes da equipe, em que o Gerente de projeto no tenha autonomia, onde possivelmente solicitar apoio do patrocinador. Ex: Clusulas contratuais oramento predefinido, datas. impostas, etc.

Normas verificadas Exigncias legais verificadas Restries verificadas Envolvidos comunicados

RISCOS Identifique e avalie, os riscos envolvidos.

PRAZO INVESTIMENTO Fornea o prazo em dias e a data final do projeto.

PRINCIPAIS FASES DATAS CUSTOS: Informe datas e custos relevantes ao projeto.

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS: Equipe de trabalho e outros envolvidos no projeto.

COMENTRIOS: Consideraes adicionais.

APROVADO POR: Indique quem aprovou (assinatura).

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