UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAO

Gesto de Conflitos Organizacionais

Jefferson Menezes de Oliveira

Santa Maria, dezembro de 2006

INTRODUO

A Sociologia estuda os grupos sociais em sua funo de desenvolver e amadurecer as personalidades, mediante a ao dos processos sociais. Resumindo, a Sociologia visa o estudo dos processos sociais, uma vez que, indivduos, categorias, grupos e subculturas agem e reagem continuamente uns sobre os outros, ou seja, esto sempre em interao. A anlise da sociedade no requer apenas a classificao das suas partes para a compreenso do funcionamento do todo, mas tambm, a classificao de seus processos. A partir da definio de processos sociais, analisado o processo de conflito presente nas organizaes. Atravs das diferentes conceituaes, tipologias e estgios do processo de conflito, so esclarecidas as maneiras de administr-lo nas organizaes a fim de que ele atue de maneira construtiva, apoiando os objetivos do grupo. I) Definindo Processos Sociais A sociedade est sempre em processo. Indivduos, grupos ou culturas esto sempre em interao, segundo Vila Nova, processo social qualquer ao entre dois ou mais agentes sociais (indivduos, grupos, culturas, etc) contribuindo para aproxim-los ou afast-los uns dos outros. Por isso, os processos sociais podem ser coesivos ou positivos, que contribuem para aproximar os agentes sociais, de um lado, e, de outro, disjuntivos ou negativos, os que contribuem para afastar os agentes sociais. II) Conflitos Organizacionais 1) Definindo Conflito Podemos encontrar vrias definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definies. O conflito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existncia ou no, uma questo de percepo. A oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao so outros fatores comuns nas definies de conflito, pois, estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Robbins define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.

O conflito no ambiente organizacional definido por Montana como a divergncia entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar as metas da organizao. 2) As diferentes abordagens na conceituao de conflito Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo Robbins, temos a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista. a) Viso tradicional : esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. A viso tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40. b) Viso das relaes humanas : esta abordagem argumenta que o conflito uma conseqncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 at a metade da dcada de 70. c) Viso interacionista : esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que o conflito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Fica evidente que inapropriado dizer que todos os conflitos so bons ou ruins. O que torna um conflito bom ou ruim a sua natureza. Alan Rondeau prope os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:

a) Modelo Racional: Sustentam que a tomada de deciso organizacional deve ser

racional, mas reconhecem que se trata de uma racionalidade limitada pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitvel, mas o carter emotivo e subjetivo que prejudica a organizao.

b) Modelo Poltico: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural
nas organizaes, reconhece a importncia para a organizao de relatar mecanismos de gesto de conflito.

c) Modelo de Relaes Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de

desacordos organizacionais, porque pode a existir divergncia entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais.

d) Modelo Sistmico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como

inevitvel e plenamente funcional, pois a organizao submetida a um processo constante de adaptao. 3) Tipos de conflitos Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos, departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conflitos: Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um nico individuo. Conflitos entre indivduos: os conflitos entre indivduos dentro da organizao so vistos como resultado de diferenas de personalidade. Conflitos entre indivduos e grupos: o indivduo que no concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao. Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos. Conflitos entre organizaes: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa competio leva as organizaes a entrarem em conflito. 4) Diferena entre Conflito funcional e Conflito disfuncional A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, existem os conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo. Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem trs tipos: de tarefa, que est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho; de relacionamento, que se refere s relaes interpessoais e de processo, que se relaciona maneira como o trabalho realizado. Estudos mostram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e

reduzem

compreenso

mtua,

impedindo,

assim,

realizao

das tarefas

organizacionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo, pois muita discusso sobre quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um, aumentando o tempo de realizao das tarefas. Um nvel baixo a moderado de conflito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discusso de idias que ajudam o trabalho do grupo. 5) O processo do conflito O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estgios: Estgio I: Oposio potencial ou incompatibilidade: Presena de condies que criem oportunidades para que o conflito surja. Essas condies foram condensadas em trs categorias gerais: comunicao, estrutura e variveis pessoais. Comunicao: Diferentes conotaes de palavras, os jarges, a troca insuficiente de informaes e o rudo no canal de comunicao so obstculos para a comunicao e potenciais antecedentes para os conflitos. Estrutura: Os grupos dentro das organizaes possuem metas diferentes. Essa diversificao de objetivos entre os grupos uma grande fonte de conflitos. Quando os grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito cresce muito. Variveis pessoais: Uma das variveis mais observadas no estudo dos conflitos sociais, so os diferentes sistemas de valores. As diferenas de valores so a melhor explicao para as diversas questes, como preconceitos, desacordos sobre a contribuio de algum para o grupo e a recompensa merecida. As diferenas nesses sistemas de valores so uma fonte importante de conflitos potenciais. Estgio II: Cognio e personalizao : o estgio em que as questes do conflito costumam ser definidas. As condies antecedentes s levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. H o nvel em que o conflito percebido e o nvel em que o conflito sentido. Conflito percebido a conscincia, de uma ou mais partes envolvidas, da existncia das condies que geram oportunidades para o surgimento de conflitos. Conflito sentido o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tenso, frustrao ou hostilidade.

Estgio III: Intenes: So as decises de agir de uma determinada maneira durante um conflito. Precisamos inferir as intenes dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. Identificamos cinco intenes para a administrao de conflitos: Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder. Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus prprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito. Colaborar: Situao em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos. Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprim-lo. Acomodar-se: Disposio de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus prprios. Conceder: Situao na qual cada uma das partes de um conflito est disposta a abrir mo de alguma coisa. Assim, quando confrontadas com uma situao de conflito, algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preo, outras procuram uma soluo tima, algumas tentam fugir dele, outras tentam se acomodar e h as que esto dispostas a abrir mo de algo. Estgio IV: Comportamento: neste estgio que os conflitos se tornam visveis. Este estgio inclui a declarao, as aes e as reaes das partes envolvidas no conflito. Os comportamentos geralmente so tentativas de implementar as intenes de cada uma das partes conflitantes, contudo, comportamentos explcitos s vezes acabam sendo desviados de suas intenes originais. Para a soluo ou estmulo de conflitos para mant-los nos nveis desejados utilizamos as tcnicas de administrao de conflitos enfatizadas por Robbins: a) Tcnicas de resoluo de conflitos : Resoluo de problemas: Encontros entre as partes conflitantes, com o propsito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discusso aberta. Metas superordenadas: Criao de uma meta compartilhada que no possa ser atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes. Expanso de recursos: Quando o conflito causado pela escassez de um recurso a expanso do recurso pode criar uma soluo ganho-ganho. No-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele. Suavizao: Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando seus interesses comuns.

Concesso: Cada uma das partes abre mo de algo valioso. Comando autoritrio: A administrao usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo s partes envolvidas. Alterao de variveis humanas : Utilizao de tcnicas de mudana comportamental, tal como treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos. Alterao de Variveis estruturais : Mudanas na estrutura formal da organizao e nos padres de interao entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuies, transferncias, criao de posies coordenadas, etc. b) Tcnicas de Estmulo de conflitos: Comunicao: Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os nveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham histricos, valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos. Reestruturao da organizao: Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento de interdependncia e outras mudanas estruturais similares que rompam o status quo. Nomear um advogado do diabo : Designar um crtico que discuta, propositalmente, as posies defendidas pela maioria do grupo. Estgio V: Conseqncias: Os conflitos resultam em conseqncias. Essas conseqncias podem ser funcionais ou disfuncionais. Conseqncias Funcionais: os conflitos so construtivos quando melhoram a qualidade das decises, estimulam a criatividade e a inovao, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberao das tenses e estimulam mudanas. Conseqncias Disfuncionais: Os conflitos podem reduzir a eficcia dos grupos, pode causar deficincias de comunicao, reduo da coeso do grupo e subordinao de metas. Podendo assim, paralisar o grupo e ameaar sua sobrevivncia. CONCLUSO Portanto, atravs do estudo dos tipos e estgios do processo de conflito, possvel constatar que nenhuma organizao est livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos so responsveis por srias

ameaas estabilidade da organizao, mas tambm podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovao. A administrao moderna deve encarar o conflito como uma fora constante dentro da organizao e procurar administr-lo para que estes atuem de maneira construtiva atravs das tcnicas de administrao de conflitos propostas. BIBLIOGRAFIA MONTANA, Patrick J. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. VILA NOVA, Sebastio. Introduo Sociologia. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. __________. O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas . V. III. So Paulo: Atlas, 1996. (Artigo A Gesto dos Conflitos Nas Organizaes de Alain Rondeau)