O Modelo de Auto-Avaliação no contexto da Escola/ Agrupamento

Everything in life that we really accept undergoes a change

Katherine Mansfield

A ligação entre a biblioteca escolar, a escola e o sucesso educativo é hoje um facto assumido
por Organizações e Associações Internacionais que a definem como “the heart” ou “the hub” da
escola e por um conjunto de estudos a nível internacional que atestam a sua ligação à
aprendizagem e ao sucesso educativo dos alunos.

É, em primeiro lugar, importante reconhecer que o papel da biblioteca escolar está

condicionado por uma série de factores inerentes à sua estrutura interna, às condições físicas e
em termos de equipamentos e de recursos de informação que tem para oferecer, sendo ela
própria um sistema integrado e aberto à influência de outros sistemas, a nível micro, meso e
macro, com os quais interage.

Condições socio-políticas e económicas a

nível nacional e no contexto global

Sistema
educativo
Escola

BE
Currículo

É também sabido (a experiência mostra-nos isso) que duas escolas com contextos situacionais
idênticos e integradas no mesmo sistema educativo têm posições e resultados diferentes
relativamente ao uso e integração da biblioteca escolar. Sabemos igualmente que essa maior
ou menor apropriação e uso resultam, em grande parte, da atitude e reconhecimento do
Conselho Executivo, estando também muito relacionados com a cultura da escola e com os
estilos implicados no processo de ensino/ aprendizagem.

O currículo e a forma como está organizado, bem como os valores, modelos e as práticas de
transmissão/apropriação do conhecimento são outros dos factores que mais condicionam o
sucesso da BE.

1 - Biblioteca escolar e escola. Que caminhos?

As relações que se estabelecem entre a escola e a biblioteca escolar podem assumir-se como
determinantes ou inibidoras do seu sucesso. Essas relações realizam-se a diferentes níveis no
que se refere à capacidade de decisão fundadora do processo de gestão e podem constituir-se
como ameaças ou oportunidades, consoante são sólidas e fundadoras de práticas de
integração e de trabalho comum ou são frágeis e coincidentes com uma cultura de escola
pouco integradora e pouco aberta à inovação e à mudança e um professor coordenador sem
visão e capacidade de liderança.

Saber gerir a mudança, já aqui o referimos, é um dos desafios maiores para a biblioteca
escolar.
Os caminhos percorridos no âmbito tecnológico e digital introduziram mudanças significativas
na sociedade e na forma de acesso, produção e comunicação da informação, novas estruturas

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e novos espaços de aprendizagem. As TIC e a Internet, bem como a crescente portabilidade e
facilidade de acesso a equipamentos e a documentação online re-orientam as necessidades
dos utilizadores e as prioridades educativas.
As bibliotecas enfrentam, neste novo contexto e na sua relação com a escola, novos desafios
que obrigam à redefinição de práticas e a uma liderança e demonstração de valor que as
integrem na estratégia de ensino/ aprendizagem da escola e nas práticas de alunos e
professores.
Um dos desafios actuais para a equipa é ultrapassar o modelo de biblioteca escolar centrado
na oferta de um espaço equipado, a que é possível aceder e onde é possível aceder a um
conjunto de equipamentos e de recursos de informação.
Algumas bibliotecas desenvolvem excelente “oferta de serviços”, sobretudo culturais, mas
estas representam nalguns casos excesso e sobrecarga para muitos professores. Muitas
destas actividades passam ao lado da sua agenda de prioridades, estando desligadas dos
objectivos programáticos e curriculares – prioridade da agenda da escola e dos docentes. Esta
problemática é ilustrada por Doug Johnson (2002):

[… ] too many media specialists create lovely programs that have very little to do with what
transpires in the rest of the school. While I’m sure their library skills and activities do wonderful
things for students, teachers and administrators are too often unaware of them and see little
impact on the school’s overall learning goals. Classroom instruction is and will remain the
primary focus of education, and unless we have an impact on it, we will be seen as superfluous.
Our media program goals must be directly aligned to the instructional goals of the district,
building, and classroom. Sometimes I sense that we work very, very hard to climb one mountain
only to find the rest of the school on a completely different peak.

Este paradigma, moldado na disponibilização de serviços e menos centrado na acção e no

trabalho conjunto com a escola a que se associa um sistema de ensino expositivo e orientado
para a sala de aula, reforçam a necessidade permanente de a equipa reorientar práticas e
processos.

A invisibilidade do professor coordenador deve dar lugar a uma acção integradora de objectivos
e práticas que se adaptem à mudança e ao link considerado vital para a sobrevivência e para a
qualidade da biblioteca escolar: a ligação ao currículo e ao sucesso educativo dos alunos.

Esta ligação implica que:

a)O Programa da Biblioteca Escolar passe a estar integrado nos planos estratégicos e
operacionais da escola e na visão e objectivos educativos da escola.
b)O papel do professor bibliotecário transite de gestor da informação a interventor no
percurso formativo e curricular dos alunos e no desenvolvimento curricular em cooperação com
os professores. Trabalhar e trabalhar com... no desenvolvimento das diferentes literacias,
nomeadamente para as literacias digitais e para a Literacia da Informação, integrando e
apoiando o desenvolvimento curricular, colocam-no neste novo papel.
c)Haja um reforço no conceito de cooperação, baseado na planificação e no trabalho
colaborativo com os professores das diferentes disciplinas.
d)O professor coordenador tenha um papel activo no funcionamento e no sucesso
(resultados) da escola que serve.
e)O professor coordenador mantenha uma posição de inquirição constante acerca das
práticas de gestão que desenvolve e do impacto que essas práticas têm na escola e no
sucesso educativo dos alunos.
f)Saiba agir e ser líder, demonstrando o VALOR da BE através da demonstração de
evidências e da comunicação contínua com os diferentes actores e stakeholders na escola.

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A questão da liderança e do exercício de uma visão e Sobre Liderança:
gestão estratégica é determinante no desenvolvimento
e no sucesso do processo de auto-avaliação. Como já Leadership style
referimos, e reportando-nos de novo a Eisenberg e
Miller (2002) significa: Transformational leadership as
described by Caldwell and
- Ter atitude e capacidade de intervenção face aos Spinks (1992) pertains to principals
problemas identificados. and has vision and collaboration as
cornerstones.
- Reconhecer a oportunidade e ter sentido de agenda
na abordagem dos problemas e na apresentação de There are four facets of the role of the
propostas e estratégias junto do Conselho Executivo. transformational leader: "cultural
leadership, strategic leadership,
- Articular prioridades e objectivos com a escola os educational leadership and
programas e projectos em desenvolvimento. responsive leadership".
- Desenvolver uma cultura de avaliação. Gerir as (Caldwell and Spinks 1992, p.50)
evidências recolhidas no sentido de comunicar o valor
The culture of a school can be
da biblioteca escolar e corrigir os gaps identificados.
described as the way in which day to
- Articular, colaborar e comunicar em permanência na day activities are carried out.
escola e com outros stakeholders. Underpinning the activities are the
values held by the community
and these determine excellent
outcomes for students.
Leituras sobre liderança
Lyonton, Lynn (1992) “Transformational Leadership”. ERIC Strategic leadership is concerned
Digest, Number 72. <http://www.ericdigests.org/1992- with the development of a long-term
2/leadership.htm> [20/08/2008] improvement plan. Educational
Hartzell, Gary (1997) “The Invisible School Librarian: Why leadership refers to the image of the
Other Educators Are Blind to Your Value”. School Library leader nurturing a community of
Journal, 11/1/1997 learners. Responsive leadership is
<http://www.schoollibraryjournal.com/article/CA152978.html? essentially about accountability
q=quality+school+libraries> [20/08/2008]
In: Ryan (2004)
Information literacy: evidence that school libraries can lead

2 - Avaliação e qualidade
Diversos estudos têm vindo a elencar os factores inerentes a uma biblioteca escolar de
qualidade e as acções e intenções que devem orientar as nossas práticas. Estes estudos
relacionam de forma directa o trabalho das bibliotecas escolares com o currículo e com as
aprendizagens, como temos vindo a referir e identificam como factores críticos de sucesso:
- A existência de um professor coordenador, que Todd designa por learning specialist;
- Uma relação directa com a missão da escola e um trabalho contínuo com professores e
alunos, adequando o trabalho da BE aos objectivos educativos e ao sucesso dos alunos;
- O desenvolvimento sistemático de formação e apoio individual ou em grupo no âmbito das
literacias críticas (professores e alunos);
- A disponibilização de uma colecção de Literatura rica e de programas de leitura que
contribuam para o enriquecimento pessoal e para o gosto pela leitura;
- O desenvolvimento de estratégias de cooperação com outras bibliotecas;
- Uma estrutura tecnológica integrada que suporta as actividades de ensino-aprendizagem;
- Um papel de liderança;
Todd reforça o trabalho e a liderança interventiva e actuante do professor coordenador na
formação para as Literacias e para a construção do conhecimento. A liderança transformativa
deve, segundo Todd, ser orientada pela recolha de evidências - evidence based practice, já por
nós referida.

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3 - O processo de auto-avaliação no contexto da
escola
O processo de auto-avaliação deve enquadrar-se no
contexto da escola e ter em conta as diferentes
estruturas com as quais é necessário interagir.
Essas estruturas ou clusters com os quais é preciso
interagir têm interesses e níveis de intervenção
diversos: o Conselho Executivo que deve envolver-se
desde o primeiro momento, ser líder coadjuvante no
processo e aglutinar vontades e acções, de acordo
com o poder que a sua posição lhe confere. Mas
existem ainda os professores, alunos, pais ou outros
agentes que vão, de uma forma ou de outra, ser
chamados a participar.
A maior ou menor aceitação e envolvimento dependem
também da crença na utilidade do processo por parte
do professor coordenador que tem de desempenhar a
função de catalizador junto da equipa e de todos os
outros agentes. A sua capacidade de comunicar e de
gerir a situação serão fundamentais. A resposta poderá
ser um barómetro da maior integração e valoração das
práticas da biblioteca, junto da comunidade que serve.
A escolha do domínio a avaliar deve assim partir do
professor coordenador/ equipa, mas deve resultar de
uma decisão fundamentada, por forma a poder ser
validamente justificada junto dos órgãos executivos e
de decisão pedagógica. Deve ser discutida com o
Conselho Executivo e ser determinada pelas
prioridades e restantes processos existentes na
escola.
4 - Gestão de evidências
The librarian who has done all this collecting, gathering
and measuring now has a huge amount of information
available. But information is not the same as
knowledge; knowledge implies understanding. All this
disparate information needs to be synthesised to
become knowledge about how successfully the LRC is
fulfilling its function. Scott (2002)
Existem diferentes níveis de trabalho e de gestão
relacionados com as evidências:
1 – A fase de recolha de evidências (Perceber as
relações que se estabelecem, que evidências recolher,
que informação é mais pertinente e válida para o
problema que foi identificado).
2 – A fase de gestão e interpretação da informação
recolhida. (A informação tal como a recolhemos não
passa nalguns casos de mera informação. Há que
extrair sentidos interpretando-a e estabelecendo
ligações entre os dados. A interpretação e
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Implementação do processo
Problem identification: Organization
becomes aware of the existence of a
problem that needs to be fixed. The
leader either recognizes and confronts it,
or ignores it.
Identifying priority: There may be many
problems in a school libray in different
domains, for example, organization and
management, teaching and learning,
ethos and support, as well as academic
and affective performance. Administrators
should ascribe a priority to tackling these
problems according to the teachers' will
and the students' needs.
Defining important questions: Within an
identified problem, the school should
specify the key questions. These will be
answered following a systematic
procedure of data collection and analysis.
Data collection: Data can be collected
through questionnaires, observations
and/or interviews, to ascertain whether the
problem still exists. Consideration should
be given to the source of data since this
may be significant to a genuine
assessment of the school' performance.
Data analysis: On the basis of data
collected, attempts should be made to
clarify, verify or re-define the problem as
required.
Reporting and communicating: Staff
should be briefed on diagnostic data and
involved in developing strategies to solve
the problem by providing opportunities for
staff training on group dynamics,
communication techniques, and goal
setting.
School library development planning:
An attempt should be made to fix the gap
between the current situation and what
should have happened. A consultant or
similar expert may help in determining
what steps should be taken? By whom?
When? And how? Implementation should
be monitored to fix any difficulties as they
arise.
Team building: Efforts should be made to
build a culture of trust and confidence,
improve communications, teambuilding,
skills in problem solving, and develop
cooperation between and amongst
different subsystems of the organization.
Feedback and evaluation: Feedback
should be provided to staff at the
completion of a school self-evaluation
cycle. The cyclical process nedsto be
continued to institutionalize school
development as an ongoing process of
innovation and change (Rudd & Davies,
2000 ). Adaptado
transformação da informação em conhecimento permitirá ajuizar e retirar consequências e
linhas de orientação do processo).
3 – A fase de gestão dessas evidências ao nível da escola. (Os diferentes clusters a quem
direccionamos serviços constituirão diferentes targets com os quais devo interagir de forma
diferente).
A comunicação dos resultados da avaliação deve fazer uso dos diferentes canais de
comunicação da BE com o exterior.
O Relatório de auto-avaliação deve ser discutido e aprovado em Conselho Pedagógico, bem
como o plano de melhoria que vier a ser delineado.
A avaliação da BE deve estabelecer ligações com a avaliação da escola. Do relatório de
avaliação da BE deve transitar uma síntese que venha a integrar o relatório da escola. A
avaliação externa da escola pela Inspecção poderá, assim, avaliar o impacto da BE na escola,
mencionando-a no relatório final de avaliação da escola.
Todo o processo requer a ética que subjaz e preside a estes processos. O desvendar da
verdade deve ser isento, também na perspectiva que a viciação de dados inquinará o processo,
cuja mais valia primeira é a melhoria organizacional.

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Bibliografia:

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