You have never truly equipped someone until that person has equipped someone else.

You are training people to train people. You are developing people to develop people. You are leading people to lead people. There is no selfish cause alive and you cannot be on the highest level without others.

Summaries, Self-Help (2012-03-31). Summary: The 5 Levels of Leadership (Proven Steps to Maximize Your Potential John C Maxwell) (Kindle Locations 764-770). . Kindle Edition.

Processo= a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e referncias necessrias para adicionar valor para
o ser humano.

Segundo William Edwards Deming, No se gerencia o que no se mede; no se mede o que no se define; no se define o que no se entende; no h sucesso no que no se gerencia.

DEFINIO E CLASSIFICAO DE UM PROCESSO

As normas da srie ISO 9000 requerem que o sistema de gesto tenha uma abordagem de processo, que consiste em:

considerar todo trabalho como sendo um processo; focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas necessidades; identificar, envolver e comprometer os donos dos processos; identificar e eliminar processos que no agreguem valor; identificar e controlar os Fatores Crticos de Sucesso de cada processo e do sistema como um todo; implementar e manter um sistema de medio, comparao e registro de argumentos importantes para o atendimento dos Fatores Crticos de Sucesso; identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser utilizados como base para a definio das metas da organizao.

Por definio, um processo um conjunto de atividades inter-relacionadas, definidas, repetitivas e mensurveis que agregam valor ao transformar entradas em sadas, em outras palavras, um conjunto de atividades que transforma insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos clientes e atendendo a poltica da organizao. Para podermos qualificar e validar os processos previamente definidos, alguns critrios devem ser levados em conta:

medies relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas; essas medies devem ser focadas no Cliente final; as medies devem tambm considerar os fornecedores internos e externos; o processo de medio deve ser documentado; o treinamento deve ser sempre uma varivel a ser considerada; as comparaes entre os resultados obtidos e as metas, objetivos e Benchmark devem fazer parte da rotina do sistema de gesto.

O processo de medio assim como todos os outros processos deve seguir alguns critrios fundamentais para garantir a sua validao, tais como:

conhecer e divulgar internamente os benefcios de uma boa e verdadeira medio, bem como, aclarar os malefcios de um sistema de medio incorreto, seja proposital ou no; permitir que os cliente estabeleam os padres a serem atingidos e sobre esses padres, estabelea metas ainda mais rgidas; obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Crticos de Sucesso; divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou no.

CARACTERSTICAS E COMPONENTES DOS PROCESSOS

De uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura:

Definio / Abordagem de Processos O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Ento, o processo as executa, realizando um produto que resultado de uma seqncia de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqentemente representado por outro processo interno que por si j garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos. O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Ento, o processo as executa, realizando um produto que resultado de uma seqncia de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqentemente representado por outro processo interno que por si j garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos. Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumas caractersticas bsicas, que so:

tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e sadas de cada processo; as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e preferencialmente identificadas; as atividades devem ser repetitivas e conhecidas; deve haver um sistema de medio significativo e confivel que possa quantificar o seu desempenho; apesar Clientes. de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, os indicadores chaves devem apresentar resultados previsveis e satisfatrios no que tange os requisitos dos

O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos seguintes aspectos:

Satisfazer os requisitos dos Clientes; Eliminar as atividades ineficientes; Estabelecer meta de erro zero para os processos; Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela alta direo; Facilitar a tarefa do lder em avaliar a equipe e sua performance, ajudando-o no processo de delegar tarefas.

METODOLOGIA E OBJETIVOS DE MELHORIAS DOS PROCESSOS

O processo de melhoria contnua proposta pelas normas da srie ISO 9000 tomam como base o princpio do PDCA, que em ingls significa Plan, Do, Check and Act. Ou seja, uma metodologia simples composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias, verificar sua eficcia atravs do monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a desejada melhoria, implement-la.A grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO a implementao da melhoria em pequenos passos, porm de forma constante e ininterrupta, como propem a Figura a seguir:

Definio / Abordagem de Processos

Os Objetivos Bsicos de uma Medio

Os sistemas de medio de todos os processos devem ter os seguintes objetivos a serem atingidos:

Medir a Eficincia do processo, visando cumprir os requisitos pr-estabelecidos utilizando o mnimo de recursos possvel; Medir a Eficcia do processo, visando medir se os resultados satisfizeram ou no os ideais requeridos para o mesmo; Medir a efetividade, ou seja, se ambas as medies anteriormente descritas indicaram o seu melhor resultado em conjunto.

Os Critrios Bsicos para a Seleo dos Processos

Para poder iniciar a etapa de melhoria continua, devemos inicialmente eleger os processos mais significativos cujas melhorias tero grande impacto junto aos clientes. Os critrios bsicos para essa seleo so:

Incidncia na satisfao do cliente externo, ou seja, competitividade; Incidncia na satisfao do cliente interno, ou seja, clima organizacional; Potencial em melhorar a produtividade; Potencial para cumprir os objetivos estabelecidos, exemplo, reduo no nvel de poluio ou reduo no nmero de acidentes.

Etapas para Melhorias nos Processos

Tendo sido definidos os processos, suas entradas, sadas, clientes e fornecedores identificados, chegou a hora de estabelecer o processo de melhoria contnua do processo, para isso, trs etapas so recomendadas, Definio, Anlise e finalmente Implementao e Acompanhamento das Melhorias.

Descrio
As atividades mais relevantes para o desenvolvimento da etapa de descrio do processo so:

Identificao da equipe e principalmente do dono do processo; Descrio macro do processo; Identificao e priorizao dos requisitos do processo (incluindo legislao); Identificao das entradas e sadas; Identificao detalhada das etapas do processo; Identificao dos Indicadores de eficcia e eficincia; Identificao das oportunidades de melhoria; Aquisio de dados histricos e Benchmark; Priorizao do processo em relao ao sistema.

Como ferramentas teis para essa etapa, recomendamos o FMEA, diagrama de Fluxo e o mapa de processo.

Anlise
Para essa fase do processo de melhoria, consideramos como principais as seguintes etapas:

Anlise dos dados coletados; Comparao com as metas propostas e com os dados histricos; Avaliao da variabilidade dos indicadores correspondentes aos Fatores Crticos de Sucesso; Identificao das possveis causas dos problemas; Propostas de melhorias; Avaliao das propostas junto aos clientes; Priorizao das propostas de melhorias; Avaliao do custo/benefcio de cada uma delas.

Para essa etapa, sugerimos como ferramentas as folhas de registros, histogramas, cartas de controle, diagrama de Pareto, diagrama de disperso e diagrama de causa e efeito.

Implementao e Acompanhamento das Melhorias

Tendo sido identificadas as oportunidades de melhoria dentro dos processos, as atividades recomendadas para desenvolver a etapa de implementao e acompanhamento das aes de melhoria contnua so:

Testes no processo j melhorado; Avaliao interna dos resultados; Anlise crtica da direo; Verificao da satisfao do Cliente; Padronizao do processo, caso satisfatrio; Documentao do processo melhorado; Documentao das lies aprendidas Lessons learned.

Para essa etapa, recomendamos como ferramentas o Histograma, o Grfico de Pareto e o Grfico de Tendncias.

Qual a diferena entre meta e objetivo?

Publicada em 26/09/2012

Objetivo e meta so diferentes entre si. Objetivo a descrio daquilo que se pretende alcanar. Meta a definio em termos quantitativos, e com um prazo determinado. Por exemplo, o objetivo de uma determinada pessoa enriquecer. A meta, por sua vez, ter de vir acompanhada de dois dados: a quantidade de dinheiro que ela pretende acumular e em quanto tempo. No mbito corporativo, o conceito o mesmo. O objetivo do mtodo de content marketing pode ser tornar uma empresa conhecida num determinado segmento. Sua meta seria, por exemplo, essa: obter 5 mil leitores cadastrados at o dia 31 de maro. Perceba que objetivo se atm definio daquilo que almejado enquanto a meta responde a duas perguntas: quanto? e at quando?. Dicionrio O prprio Priberam da Lngua Portuguesa traz definies alinhadas ao entendimento do mundo empresarial. Eis o que define o dicionrio: Meta: Poste ou sinal que, nas corridas de cavalos, nas regatas, etc., marca o ponto onde termina a carreira. Objetivo: Alvo, fim, propsito (aquilo que se pretende alcanar ou realizar). Um bom gestor trabalha com objetivos e metas claramente definidos e no os enxerga como sinnimos, pois no so.

A Diferena entre Objetivos e Metas

Voc sabe a diferena entre meta e objetivo? Qual a importncia de saber isto? Por que estes dois termos so tantas vezes confundidos? Como se integram os objetivos, metas e indicadores? O que tudo isto tem a ver com gesto? Objetivos e metas andam junto! Uma das definies de que mais gosto, pela sua simplicidade e objetividade atribuda a Peter Drucker: gesto alcanar resultados atravs de, e com pessoas.

Embora este conceito seja antigo, e muito citado, infelizmente nem sempre compreendido e, consequentemente, aplicado. Uma das principais e mais frequentes confuses conceituais que se faz confundir OBJETIVO e META. Quando indago sobre a diferena entre os dois termos, em reunies e debates, escuto respostas como: Objetivo o que eu quero alcanar, e a meta tem a ver com onde vou chegar; Objetivo mais estratgico, e meta mais operacional; Objetivo abrangente, e meta mais especfico.

E outras respostas so dadas, parcialmente corretas, insuficientes para esclarecer de forma precisa e efetiva os dois termos, permitindo a obteno de melhores resultados nas organizaes. Costumo ressaltar que a diferena simples, e no precisamos ficar fazendo uso de palavreado difcil, que dificulta a compreenso. Tanto OBJETIVO quanto METAS so alvos, ou seja, pontos onde se quer chegar. Ambos se relacionam com onde se quer chegar, podem ser abrangentes ou especficos, estratgicos ou operacionais. Eu posso querer aumentar as vendas, viajar para um destino, ou perder peso. A essncia da diferena est em que o OBJETIVO um alvo qualitativo, enquanto a META um alvo quantitativo. Em outras palavras, a META a quantificao de um OBJETIVO. Assim. aumentar vendas um OBJETIVO. Uma META poderia ser aumentar as vendas em 10%; perder peso um OBJETIVO. Uma META pode ser perder 10 Kg;

Porm, uma META, para ficar completa, precisa de uma referencia temporal. Se eu apenas focar em perder 10Kg, corro o risco de passar a vida inteira correndo atrs da meta, e no alcan-la. A referncia temporal um nome complicado para uma coisa simples: PRAZO! Se eu definir um PRAZO em que eu pretendo perder 10Kg, vou possibilitar que se faa gerenciamento, isto , o comparativo. Por exemplo, se eu definir o prazo de 6 meses, e, findo este perodo, no tiver perdido, os 10Kg, o resultado no ter sido alcanado. Somente o nmero desejado, associado a um prazo, torna uma META completa. E qual o papel de indicador nesta histria? O indicador ser o ndice utilizado para indicar o nmero que vai compor a meta. Ento vejamos um exemplo completo: OBJETIVO: quero ficar rico; INDICADOR: total de capital investido em aes (ou poupana); PRAZO: 10 anos frente (2022) META: ter R$ 1.000.000,00 aplicado em aes

Assim, toda vez que voc ouvir algum dizer que a meta satisfazer o cliente, corrija! Isto apenas um mero objetivo. Por: http://klebernobrega.wordpress.com/

A diferena entre meta e objetivo

20:52 comportamento, opinio 20 comments

Vejo muitas pessoas dizendo que tem grandes objetivos na vida, que gostariam de estudar, trabalhar em algo que realmente gosta, se realizar na vida afetiva, entre inmeros sonhos. Outras dizem que tem muitas metas na vida, se referindo aos mesmos sonhos das primeiras. Afinal, o que meta e o que objetivo? Claro que esse artigo conta com grande parte de uma viso bem particular da coisa, mas cada um tem o direito de pensar da sua forma desejada. Penso que quando eu trao diretrizes na vida, quais caminhos seguir, estou me referindo s metas. Isso o que nos torna nicos, originais. Cada um ir em busca das suas realizaes por diferentes sentidos, chegando ao grande objetivo, a sobrevivncia. Quando eu digo caminhos, significa que alguns podem dar continuao ou originar a outros. Por exemplo: quando eu resolvi me livrar da timidez, assunto que at rendeu o artigo sobre dicas para tmidos, estabeleci uma meta na minha vida, que me ajudou a atingir outras, como progredir na minha vida profissional, pois, mais expansivo, tenho maior capacidade de interagir com outras pessoas, estabelecendo vnculos, tanto profissionais quanto pessoais. Resumindo, as metas so a maneira que escolhemos para chegar ao nosso objetivo. So etapas na nossa vida que acertamos e erramos, e que nos faz ser to exclusivos em relao aos outros. E voc, concorda? Tem metas? Opine...

Metas E Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: Se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. O objetivo um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parmetros numricos e datas a serem alcanadas, de modo geral: Ressalta-se que a meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo. Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao peso ideal em um ano (valor e prazo aproximados), uma das metas pode ser perder trs quilos at o final do prximo ms (valor e prazos precisos, caminhando para o objetivo).

Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida. Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas instituies: Objetivos econmicos financeiros; So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da empresa; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas; Foca no crescimento do negcio.

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar -se lder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de equilbrio por empresa em agosto de 2010 ou Obter o retorno sobre determinado investimento numa empresa em 24 meses. Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas, necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso. A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar meta. Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta, fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas: Determine quem participar da definio de metas de sua empresa; Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades. Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias externas ou internas se modificarem; Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.

Diretrizes para a definio de objetivos: Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa; Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; Considere o uso de um mtodo formal, como a administrao por objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos da empresa.

Muitos no planejam para no se sentirem responsveis pelas metas.

PropsitosSocompromissosquensnosimpomosnosentindodecumpriranossaMisso.Soasgrandesreasdeatuaoe osobjetivosgenricos,easuacorrelao.Amaiornecessidadedossereshumanosadeumasensaodesignificadoepr opsitonavida.ViktorFrankl,fundadordalogoterapiaObjetivosOsObjetivossoosestados,situaes,resultados,atit udes,comportamentoseambientesquepretendemosatingir.Soqualitativos,enoquantitativos.