Dossi

Eficincia como marca

Por trs da bem-sucedida montadora japonesa lder no mercado mundial, existe, como explica esta reportagem, uma cultura de frugalidade, perseverana e respeito pelas pessoas H quase um sculo

Toyota

e um funcionrio lhe apresentasse a proposta de aproximar um banquinho das estantes da biblioteca para tornar mais eficiente o processo de arquivamento e recuperao de documentos da empresa, voc o premiaria com um bnus? A Toyota, sim. Os 300 mil funcionrios da montadora japonesa propem mais de 1 milho de idias de melhoria de processos por ano. A companhia implementa 90% delas e recompensa sua equipe com dinheiro vivo: de US$ 5 a US$ 2 mil, de acordo com a complexidade da proposta. Somadas, as melhorias significam economias enormes para a Toyota e maior auto-estima para seus membros, como ela prefere chamar seus funcionrios. Uma mostra da efetividade desse enfoque? Ter sa do fortalecida da crise do petrleo de 1973, quando as vendas de automveis no Japo caram mais de um tero e as montadoras se viram obrigadas a fazer cortes de pessoal. Na Toyota no houve demisses: as dificuldades estimularam a criatividade e, de uma mdia de trs propostas de melhoria por ano, os funcionrios passaram a contribuir com dez cada um, a maioria relacionada reduo de custos. A Toyota se caracteriza por desafiar tudo, o tempo todo, mesmo quando as coisas vo bem. As razes de sua obsesso pela excelncia podem ser rastreadas em sua longa histria de sucessos, resultado tanto de uma economia da escassez (nasceu em 1937 e se expandiu depois da Segunda Guerra Mundial) como da frugalidade da famlia fundadora, a famlia Toyoda, que ainda tem influncia sobre as decises da companhia. Os Toyoda controlam mais de 40% das aes com direito a voto e conseguiram manter os dois princpios essenciais de sua cultura, a humildade e o respeito pelas pessoas, no corao da estratgia corporativa. Hoje, a Toyota a quinta empresa mais admirada dos Estados Unidos, segundo o ranking 2008 da revista Fortune. Ocupa o terceiro lugar entre as organizaes mais inovadoras, o segundo em responsabilidade social e em gesto de pessoas e o primeiro em gesto de qualidade e investimentos de longo prazo. O encerramento do ano fiscal de 2008, finalizado em 31 de maro, consagrou-a como montadora nmero um em vendas
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no mundo. Ultrapassou a General Motors nos Estados Unidos: vendeu 2,41 milhes de veculos no perodo de janeiro a maro deste ano, em comparao com 2,25 milhes da concorrente. Em 2008, a Toyota faturou US$ 230 bilhes, 9,8% mais do que em 2007, e seus lucros cresceram 4,5%, at US$ 15 bilhes. Agora que se tornou a montadora mais rentvel do planeta, o presidente-executivo, Katsuaki Watanabe, fiel filosofia da empresa de no cair na complacncia, anunciou que a Toyota est preparada para o pior, pela primeira vez em uma dcada: queda dos lucros no ano fiscal de 2009. O que Watanabe quis dizer que o sucesso no subir cabea da organizao. O ambiente de negcios est ficando difcil. A verdadeira prova da capacidade da Toyota ser se vamos conseguir absorver esse impacto negativo ou no. A companhia japonesa tem sido muito hbil ao longo de mais de sete dcadas para enfrentar a adversidade. Seu modelo de produo eficiente foi desenvolvido no Japo do ps-guerra, quando a ausncia de fornecedores de componentes a obrigou a fabriclos. No entanto, sua fora no reside s em seu sistema de fabricao, patenteado como Toyota Production System (TPS). Em uma empresa onde os funcionrios so motivados e se autodirigem, a amlgama a cultura. O estilo Toyota tem origem em um corpo de 14 princpios filosficos. Jeffrey Liker, autor de The Toyota Way (ed. McGraw-Hill), os divide em quatro grandes grupos: filosofia de longo prazo, mesmo que custa dos objetivos imediatos; processos corretos para produzir resultados corretos; funcionrios e parceiros de negcios capacitados na cultura para agregar valor organizao; e resoluo de problemas de forma contnua para impulsionar o aprendizado organizacional. Observar, questionar e pensar, ensinava Taiichi Ohno, criador do TPS com o fundador da empresa, Sakichi Toyoda, e seu filho Kiichiro. Nos anos 50, analisando o modelo de produo em massa da Ford, Ohno, tcnico de engenharia, desenhou um dos pilares do TPS, o sistema de produo just-in-time (JIT). Baseado no fluxo de uma s pea (o passo 1 de um processo no deve avanar at que o passo 2 possa utilizar o suprimento resultante do passo 1), o JIT era o oposto da fabricao em grande escala. Jidoka , ou fabricado com qualidade, o outro pilar que sustenta a operao enxuta (lean production). Trata-se de um mtodo para resolver problemas durante o processo de fabricao, cujo valor reside no poder delegado s pessoas. Quando os operrios da Toyota detectam problemas na linha de montagem, tm obrigao de par-la para consert-los. Em geral, uma das razes do fracasso de muitas implementaes do TPS em outras empresas o desconhecimento desse princpio.

desenvolvimento de produtos TOYOTA

A figura mostra os seis elementos que do vida ao processo de desenvolvimento de produtos da Toyota (a complexidade aumenta de cima para baixo): Estrutura e organizao As equipes tm um shusa (engenheiro-chefe) e um bucho (gerente de departamento), que supervisiona os engenheiros funcionais. A responsabilidade pelas metas de todos.
Estrutura e organizao

Aprendizado organizacional O conhecimento dos trabalhadores sistematicamente institucionalizado.

Processo Antes do incio de um novo projeto, so investigados mltiplos enfoques. Da saem o plano principal e um alternativo. Os engenheiros desenvolvem os dois e, perto da data de lanar, escolhem o final. H uma complexa coordenao entre os diferentes departamentos. Fornecedores, uma extenso O desenvolvimento de componentes crticos fica a cargo de fornecedores de longa data, nos quais a Toyota investiu.

Processo fornecedores empresa estendida Aprendizado organizacional Desenvolvimento de pessoas Cultura

Desenvolvimento de pessoas Monozukuri (fazer produtos) vem de hitozukuri (fazer pessoas). A empresa dedica muito tempo a desenvolver talentos, que devem reunir habilidades tcnicas e de gesto.

Cultura A eficincia depende da cultura, centrada em valores como responsabilidade, melhoria contnua, respeito e fim do desperdcio.

Fonte: Strategy & Business.

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Juntos, JIT e Jidoka impulsionam toda a cultura da Toyota: a melhoria contnua, ou kaizen . O conceito diz respeito s pequenas melhorias incrementais voltadas a eliminar os desperdcios que geram custo em um processo sem agregar valor para o cliente. O excesso de estoque, a fabricao de partes com defeito ou a criatividade mal aproveitada dos funcionrios so exemplos desses desperdcios.

Problemas trazidos luz A maior fbrica da Toyota fora do Japo est localizada em Georgetown, Kentucky, Estados Unidos. Tem 7 mil funcionrios e ali se produzem os modelos Avalon, Camry Solara e Camry hbrido, operando em um nvel de desperdcio de matrias-primas quase zero, meta que nem a Ford nem a GM conseguiram obter em fbricas desse porte. Imaculadamente limpa como um hospital, no se v uma mancha no piso ou um cesto de lixo. Quase 90% dos componentes que Georgetown recebe de seus fornecedores chegam em pacotes retornveis e reutilizveis e so devolvidos vazios nos caminhes que os despacharam. Por ano, so recicladas 100 mil toneladas de materiais. Todo o resto desmontvel e colocado em contineres apropriados para sua reutilizao em outros processos. No entanto, a ferramenta mais efetiva para eliminar os desperdcios o sistema de filmagem, que grava os operrios enquanto executam suas tarefas. Soa intrusivo, mas na Toyota todos concordam que a melhor maneira de esmiuar cada atividade, a fim de encontrar uma forma mais eficiente de execut-la. Duas demandas essenciais da empresa para seus funcionrios so: Vir trabalhar todos os dias e Puxar a corda quando h um problema. A corda fica pendurada no andon , sistema de controle visual conectado linha de produo que mostra o estado de cada operao e serve para alertar sobre falhas nos processos. Quando o operrio detecta um problema e puxa a corda, a linha toda pra automaticamente. O inconveniente deve ser resolvido com rapidez para a produo continuar. Uma metodologia de resoluo prtica de problemas perguntar-se cinco vezes Por qu? diante do que est acontecendo um recurso eficiente para abordar as falhas, que devem ser solucionadas em equipe. Os operrios de Georgetown puxam a corda cerca de 5 mil vezes por dia por questes relacionadas segurana e qualidade dos materiais. difcil manter um compromisso dirio com essa filosofia, escreve Liker em The Toyota Way. Segundo ele, menos de 1% das empresas que aplicaram o sistema obtiveram As prticas resultados extraordinrios. da Toyota so inspiradas em No a frmula secreta da Coca-Cola, mas seus princpios filosficos: muito mais difcil de imitar. Companhias como General Motors, Wal-Mart, John Deere dez e Hermann Miller estudaram e implementamandamentos ram partes do TPS. E, mesmo que a GM e at a da inovao Ford e a Chrysler tenham alcanado progressos TOYOTA r. a . considerveis ao integrar aspectos da operao s ug ho ol ol r i enxuta a seus processos de fabricao, no pus e io im pr pr deram igualar a eficincia da Toyota. A GM, r m p o. re os i de . m u por exemplo, no deu a seus funcionrios o e n o e . nt oj rc pr ai cia ah n . ga m r 1. A poder suficiente e delegou mdia gerncia e r e pa ig co nt nx el ar tel me v h n l . i 2. E a responsabilidade de sustentar o sistema, em ) g a en ua ua an es vi s om nt tn i r c n 3. D vez de adot-lo desde a diretoria. Quando o s sa co r ite en ia im ra r l u 4. P implementado parcialmente, diz David Magee o pt s. os lh o. Fonte: The Elegant Solution: Ca ro s er me e n d 5. em seu livro How Toyota Became Number One (ed. Toyotas Formula for Mastering n te m da ste Innovation (ed. Free Press), ra sn ta l a o 6. E Penguin), o TPS s um mtodo de baixo custo in de Matthew E. May. (vo ar om tr en s D i z . i 7 para fabricar produtos. Ao contrrio, na Toyota in ka dm te en 8. A uma extenso de princpios fundadores como . r m er ica lif o respeito, a economia e a perseverana, valores 9. T p Sim compartilhados por todos os funcionrios. 10.
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O estilo Toyota tem origem em quatro grupos de princpios: filosofia de longo prazo; processos corretos; funcionrios e parceiros aculturados; e resoluo de problemas contnua

A Toyota costuma convidar concorrentes e outras empresas a observar suas tcnicas de produo. Em 1992, abriu o Toyota Supplier Support Center, nas imediaes de sua fbrica de Georgetown, para ensinar os princpios e conceitos do TPS. Em 1982, criou at mesmo uma joint venture com a GM para assumir uma fbrica que a empresa ia fechar em Fremont, Califrnia, a fim de transform-la em uma fbrica enxuta. Rebatizada New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), em pouco tempo a fbrica deixou para trs todas as outras da GM no que se refere a produtividade e qualidade. Hoje produz o Corolla, as picapes Tacoma e o Pontiac. Os fornecedores da Toyota costumam dizer que a empresa seu melhor cliente, e o mais exigente. A produo da montadora se baseia no ritmo da demanda. Os operrios trabalham com o material exato de que precisaro para cumprir os pedidos programados dia aps dia. A fim de manter o sistema azeitado, a empresa desenvolveu uma relao estreita com sua cadeia de fornecimento, que lhe fornece 70% dos componentes de seus veculos. Respeitar os fornecedores, capacitando-os e ajudando-os a melhorar um dos princpios enunciados em sua filosofia. Mas a Toyota exige, em troca, os mais altos padres, que avalia com um rgido sistema de qualificaes, que vo de 1 (fim da relao) a 5 (excelncia). E, quando alguma coisa no se enquadra em suas exigncias, os fornecedores entram em um perodo de ajuste assistido.

Longo prazo em vista O xito da Toyota durante a bolha econmica dos anos 90 assustou os executivos japoneses. Inspirados em uma nova viso do negcio carros eficientes e que embutem preocupaes com o meio ambiente, decidiram mudar o rumo da empresa. Para 2010, os automveis hbridos representaro 10% da produo da companhia. At 2020, todos os veculos da empresa sero hbridos, informaram. Hoje, os modelos Prius, Camry, Highlander e Lexus j o so. Quando o projeto de desenvolvimento do Prius teve incio, h uma dcada, a montadora no estava pensando em termos trimestrais, mas em longo prazo. O mercado para esse tipo de veculo era quase inexistente, a ponto de o ento presidente-executivo, Hiroshi Okuda o primeiro que no provinha da famlia Toyoda, decidir subsidiar seu preo at que a produo em massa lhe permitisse gerar lucros. O benefcio para a sociedade seria a abertura de um mercado que muitos j estavam reclamando. No foi altrusmo, mas uma questo de sobrevivncia. Irei , em japons, significa fora do comum, excepcional, e a qualificao reservada que a Toyota usa para certos projetos de desenvolvimento, aqueles veculos em que vai investir tudo o que for necessrio. O Prius tinha essa qualificao, e tambm seu ltimo lanamento, a picape Tundra. Com ela, a empresa espera dominar um segmento muito lucrativo do qual at agora se esquivou e fazer frente aos veculos mais vendidos nos Estados Unidos: a srie de caminhonetes F da Ford. Com as 31 variaes da Tundra, produzidas na nova fbrica de US$ 1,28 bilho em San Antonio, Califrnia, a Toyota quer pavimentar, de uma vez por todas, sua reputao de companhia norte-americana. Para conhecer o perfil de seus futuros clientes, o chefe dos engenheiros responsveis pelo projeto percorreu todos os Estados Unidos, honrando o preceito genchi genbutsu , ou seja, ver com os prprios olhos. Os engenheiros da Toyota consideram uma responsabilidade comear um design ou redesenho de um produto ouvindo os clientes, no importa onde estejam. Yuji Yokoya, o engenheiro encarregado da equipe que redesenhou a minivan Toyota Sienna, levou o preceito ao extremo: dirigiu o veculo por todo o territrio norte-americano, Canad e Mxico. Em 2004, a montadora lanou uma minivan muito superior s de sua categoria, e US$ 1 mil mais barata que o modelo anterior. Mas ningum perfeito. A rpida expanso da empresa est comeando a cobrar algumas faturas. A Toyota, que se orgulha de seu atendimento ao cliente, recebeu queixas por seu servio em subsidirias de mercados emergentes como China e ndia. Alguns problemas tcnicos nos ltimos modelos lanados nos Estados Unidos, como os utilitrios Highlander e Lexus e as picapes Tundra, tambm trouxeram dores de cabea. A Toyota est crescendo mais rpido do que sua capacidade de reimplantar sua cultura, diz Takaki
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Nakanishi, analista do setor da JP Morgan Securities em Tquio. Resolver esse problema ser seu maior desafio nos prximos anos. A Toyota sabe que precisa resolver isso, e por isso que Watanabe, em pessoa, se encarrega de supervisionar o Toyota Institute, fundado em 2002 para infundir a cultura da companhia entre seus funcionrios. Desde 2003, as filiais da Amrica do Norte, sia, Europa e frica abriram as prprias organizaes de capacitao do pessoal. Atualmente, a Toyota est construindo centros similares no Kentucky e na Tailndia.
A reportagem de Florencia Lafuente, jornalista especializada em negcios e responsabilidade social empresarial, colaboradora de HSM Management .

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