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Sua Carreira Seu Sucesso-Joao Carlos Cruz PDF
Sua Carreira Seu Sucesso-Joao Carlos Cruz PDF
Caro Profissional, quando eu tive a iniciativa de criar o site www.novosplanos.com imaginei que pudesse ajudar de alguma forma as pessoas que perdem seus empregos, esto procura da primeira colocao e at aquelas que tm como objetivo melhorar suas vidas na busca de uma oportunidade melhor. Inesperadamente, verifiquei que as pessoas realmente precisam e querem apoio. Ento, quando percebi, todo o trabalho estava fazendo sentido, alm de muitas dicas e matrias sobre Carreira & Sucesso iniciei uma anlise gratuita de currculos. Criei com entusiasmo, dentro do site www.novosplanos.com as Categorias : Vagas Vip Grtis, Estgios Vip Grtis e Vagas Vip em Portugal Grtis e em menos de 5 meses o site j estava com mais de 50.000 visitas, sinalizando que tudo isso realmente ajudava as pessoas. Todavia, notamos que faltava uma aproximao maior entre os Profissionais com os Diretores, Gerentes, Selecionadores de Recursos Humanos e Headhunters, da a idia de se criar o Programa de Indicaes. Com o Programa de Indicaes milhares de Profissionais tiveram seus nomes colocados disposio das mais renomadas empresas e dos Headhunters de destaque no mercado. O objetivo principal deste E-book o de colocar disposio dos Profissionais um conjunto de muitas dicas e matrias sobre Carreira e Sucesso que foram publicadas no site www.novosplanos.com durante esses meses de sua existncia. Tenho a absoluta certeza de que este E-book poder auxili-lo no desenvolvimento de sua carreira. Felicidades e muito sucesso !
Sumrio
1 Dicas para o Currculo
1.01 Saia na Frente com um Bom Currculo............................................................................. 1.02 Os Truques do Currculo Perfeito...................................................................................... 1.03 Currculo Bem Feito Pode Gerar Entrevista...................................................................... 1.04 O que NO Colocar no Currculo...................................................................................... 1.05 Mostre os Resultados Obtidos na Carreira........................................................................ 1.06 A Importncia do Resumo de Qualificaes...................................................................... 1.07 Saiba a Importncia dos Idiomas...................................................................................... 1.08 A Importncia do Objetivo no Currculo............................................................................. 1.09 Modelo de Currculo para o Primeiro Emprego................................................................. 1.10 Modelo de Currculo Cronolgico...................................................................................... 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
4 Dicas de Comportamento
4.01 Como Reagir ao Desemprego........................................................................................... 4.02 Dicas Para uma Boa Dinmica de Grupo.......................................................................... 4.03 Dicas Para o Primeiro Emprego........................................................................................ 4.04 Fofoca no Ambiente de Trabalho...................................................................................... 4.05 tica ao Utilizar o Telefone no Trabalho........................................................................... 4.06 A Arte de Conseguir um Emprego.................................................................................... 4.07 Comportamento em Reunies.......................................................................................... 4.08 Buscando o Novo Emprego.............................................................................................. 31 32 33 34 35 36 37 38
5 Liderana
5.01 Eis a Questo : Chefe ou Lder ?...................................................................................... 5.02 Liderana : Obrigaes do Poder...................................................................................... 5.03 Sete Atitudes de um Lder Completo................................................................................. 5.04 Dicas de Liderana............................................................................................................ 5.05 50 Regras de Liderana Tom Peters.............................................................................. 39 40 41 42 43
6 Cartas de Apresentao
6.01 Modelos de Cartas de Apresentao................................................................................ 51
7 Administrao do Tempo
7.01 Administre Melhor o Tempo com Organizao................................................................. 7.02 Administrao do Tempo : Defina Prioridades.................................................................. 7.03 Tempo : Como Fixar as Prioridades.................................................................................. 53 54 55
essenciais.
Logo abaixo dos dados pessoais, vem o Objetivo. Se voc estiver procurando o primeiro emprego, deve explicar neste espao porque escolheu essa profisso. importante direcionar esse currculo para uma rea especfica, pelo menos. A pessoa pode ainda no saber qual o cargo que ela quer ocupar, mas tem que ter em mente a rea na qual ela acha que vai se dar bem. As pessoas confundem e colocam "Meu objetivo ajudar a empresa a crescer e desenvolver minha carreira..." est completamente errado, o objetivo a sua funo dentro de uma rea da empresa - Objetivo : Analista de Custos e Oramentos / Planejamento. Depois voc deve falar sobre suas habilidades; importante, porque isso o que vai manter ou no o interesse de quem est lendo. Por isso muito importante que voc faa um Resumo de Qualificaes, isso em 5 ou 6 tpicos : - Forte em gesto de negcios, - Pessoa de fcil relacionamento... No grupo de Idiomas, coloque exatamente o nvel da sua fluncia, no adianta enganar, voc poder ser "testado" na entrevista. Em seguida, coloque sua Formao Acadmica, quanto aos demais cursos, coloque somente os que tem a ver com a vaga em questo. Na Experincia Profissional nunca esquea de mencionar as datas de entrada e sada das empresas, comece pela empresa mais recente. Coloque suas atribuies e suas realizaes, as empresas adoram pessoas com atitude e realizadoras. No mencione salrio, a no ser que seja pedido. Referncias, no coloque, leve-as consigo para a entrevista. Depois de ter feito um bom currculo, certamente as suas chances de ser chamado para uma entrevista sero muito maiores...
Filiao : Nome do pai e da me, no precisa. Informaes da Famlia : No coloque nome do cnjuge e nem dos filhos, coloque s Casado 2 Filhos ou Solteira. Data e Local de Nascimento : No coloque data, diga apenas Brasileiro ou Brasileira. Nmeros de Documentos : Nem sonhar ! Cuidado com os malandros de planto ! Cursos em Excesso ou Cursos Fora do Perfil Profissional : Passa a ser futilidade. Linguagem Confusa ou Rebuscada : Alm de confundir o selecionador, perde pontos. Descries Muito Detalhadas : Cuidado com o excesso de preciosismo ! Assinatura : No h necessidade de sua assinatura no currculo. Pretenso Salarial : Somente coloque no currculo se for exigido, caso contrrio a negociao salarial dever ser discutida na entrevista. Referncias : No coloque, leve-as consigo para a entrevista... Mentiras : Nem sonhar ! Cuidado que um dia a casa cai...
- Captao de US$ 40 milhes de recursos de 22 investidores privados, bancos e governo brasileiro; - Negociao de contratos de associaes, prestao de servios, franchise, operao, construo e equipamento de cada hotel; Abr/1970 - Jul/1990 - CIA DE ALUMNIO S/A Gerente do CPD Indstria de alumnio, subsidiria da Solvay. Contava com 1500 funcionrios, na poca, e um faturamento equivalente a US$ 150 milhes. Fui responsvel por 35 funcionrios e pelo Centro de Processamento de Dados, estudos e implantao de novos sistemas, rotina dos sistemas operacionais mecanizados e pela racionalizao do uso do computador. Alguns resultados incluem: - Aumento da lucratividade da empresa com a compra de um computador usado, importado atravs do difcil projeto CAPRE; - Implantao do preo de custo mensal para 35 produtos, ganhando 1 ms e meio sobre os fechamentos trimestrais e multiplicando a freqncia por trs; - Implementao de um sistema de anlise de variaes integrado ao budget nas construes, vendas, manuteno, resultados e preos de custo.
Postura Ateno posio de seu corpo durante a entrevista; tenha o cuidado de sentar-se corretamente; mantenha postura formal, sem exageros. Tenha em mos um currculo semelhante ao enviado e leve cpias de trabalhos publicados ou peas que julgar importantes. Comunicao Lembre-se de que h comunicao verbal e no verbal. Ambas dizem muito sobre voc. Assim como no ambiente jurdico, tambm durante a entrevista, voc deve falar pausadamente e com boa dico. No use grias. Quando o entrevistador no for advogado, evite utilizar termos jurdicos. Outras Atitudes Positivas Veja outras situaes comportamentais que, quando agregadas, podem auxili-lo na entrevista: Seja sempre pontual. Desligue previamente o celular. Demonstre autoconfiana. Cumprimente o entrevistador com segurana. Fixe o olhar no entrevistador e no mexa em objetos. Evite esquivar-se de responder a certas perguntas. Evite arrumar desculpas para falhas cometidas. Conte com a possibilidade do entrevistador interessarse por algum aspecto que voc considere menos importante: responda com ateno e interesse. Uma boa entrevista poder representar pontos positivos nas suas chances de conquistar uma nova posio profissional. Fonte : Visite o site www.carreirajuridica.com.br
O entrevistador, ao conduzir a entrevista estruturada, far o seguinte: Perguntas gerais, concentrando-se no passado. Encorajar o candidato a falar 70% ou 80% do tempo. Dar poucas informaes sobre o cargo, at certificar-se das qualificaes do candidato. Manter contato visual. Ficar vontade com silncios e esperar o candidato falar. No far perguntas pessoais ou comprometedoras. A entrevista no-estruturada uma entrevista no-dirigida. informal e d maior abertura ao candidato. O entrevistador far um esboo dos tpicos que sero abordados, demonstrar interesse e empatia pelo candidato e iniciar a entrevista com perguntas gerais, no comprometedoras, tais como: Conte-me sobre seu ltimo trabalho. O entrevistador continuar sondando com perguntas do tipo: Como as mudanas gerenciais afetaram o seu departamento? Finalmente, far perguntas mais especficas para obter informaes definidas: Quer dizer que voc e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudana seria melhor? As organizaes precisam de pessoas que, alm de conhecimento tcnico, tenham como competncias essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptao s mudanas, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgncia que o mundo atual nos impe. Fonte : Washington Sorio
Orientado para Objetivos Queremos funcionrios que definam e procurem atingir objetivos.
Pesquisas apontam que mais da metade dos jovens consegue emprego atravs de contatos. E vamos s dicas de onde arrumar o inesquecvel primeiro emprego, que tambm valem para quem no fez faculdade, e sim um curso profissionalizante : - Olhe nos classificados do jornal e em sites na internet; - Procure empresas de recursos humanos; - Quadros de empregos nas faculdades e amigos que j trabalham so boas fontes tambm. Se voc no melhorar o seu currculo enquanto estudava, comece j. Faa uma especializao, estude uma segunda lngua, cuide dos conhecimentos de informtica. E lembre-se de que todo mundo j passou pela dificuldade do primeiro emprego. O que voc no pode desanimar.
6 - O lder raramente - ou nunca ? - o que apresenta o melhor desempenho. Uma vez li que as trs maiores transies psicolgicas que um ser humano adulto enfrenta so o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe. Em cada uma dessas situaes as pessoas aprendem a viver e a ter sucesso. por isso que no h deciso mais importante para uma companhia do que a de selecionar os seus administradores de primeiro escalo. O melhor lder de um time raramente o melhor jogador. apenas o que acabamos de dizer: o melhor lder. Os lderes divertem-se orquestrando o trabalho de outros - e no o executando eles prprios. 7 - Lderes entregam em domiclio. Se voc quer ser um verdadeiro lder, precisa imitar o entregador de pizzas: melhor entregar em domiclio! Nos ltimos cinco anos, as idias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho. Resultados. 8 - Lderes criam o seu prprio destino. Acredite: durante os prximos cinco anos no haver lugar para burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinao pessoal de liderar sobrevivero - e isso verdade para todos os nveis de todas as organizaes. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experincia que a Marinha ou o Exrcito podem passar a algum que os lderes so necessrios em todos os nveis. isso o que acontece tambm hoje nas guerras das corporaes. A verdadeira batalha comea quando o computador posto fora de combate, o capito morto, o tenente gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no comando de um peloto, conduzindo-o para o combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilbrio das coisas. Isso liderana em todos os nveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administrao. 9 - Lderes vencem usando logstica. Viso - claro. Estratgia - sim. Mas quando voc vai para a guerra deve ganhar usando logstica superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mdia focalizou a estratgia que foi usada por Colin Powell e executada por Norman Schwarzkopf. Na minha opinio, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gnio que cuidou de toda a parte logstica. No importa o quanto a sua viso e a sua estratgia sejam brilhantes se voc no puder ter os soldados, as armas, os veculos, a gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! - para dar s pessoas certas, no lugar certo, na hora certa. 10 - Lderes entendem o poder supremo dos relacionamentos. A guerra - ou seja, ter os negcios em p de guerra - fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo est preparado, o que importa so os relacionamentos que os lderes criaram com seus seguidores. O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca d uma ordem que no possa ser obedecida". As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderana disponvel no mundo de hoje est com as mulheres! 11 - Lderes fazem tudo ao mesmo tempo. Qual o item mais restrito hoje, amanh e depois de amanh? O tempo. O futuro pertence ao lder que consegue fazer uma dzia de coisas simultaneamente. E quem ele? Quero dizer, ela? Quem consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas? Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha com uma lista imensa de coisas para fazer? Quem melhor em se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso uma pessoa de mil ofcios! Vamos chamar as mulheres de lderes! 12 - Lderes se comprazem com a ambigidade. Os prximos cinco anos sero uma viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os lderes sero desafiados no apenas a tomar decises baseadas em fatos. Tero tambm de entender o sentido dos sinais conflitantes e difceis de detectar
que chegam atravs do nevoeiro e do barulho. Lderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigidade. 13 - Lderes eletrificam o ambiente de trabalho. Nos velhos tempos a rede dos negcios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, voc um vice-presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder est difuso, as alianas esto sempre mudando e os canais das tomadas de deciso so fluidos e indiretos. O jogo de hoje : eletrifique o seu ambiente de trabalho. A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma deciso de alto impacto construir, alimentar e mobilizar uma rede de infuenciadores-chave em cada nvel da operao. 14 - A liderana a arte do improviso. O jogo - alis, o livro essencial de regras - muda continuamente. A competio muda o tempo todo. Assim, os lderes precisam tambm mudar, continuar a reinventar a si prprios. Lderes tm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Tm de estruturar novos papis e novos relacionamentos para eles prprios, para sua equipe e para os scios. 15 - Lderes confiam nos seus instintos. "Intuio" uma palavra que adquiriu uma conotao ruim. Intuio a nova fsica. uma maneira prtica, einsteiniana, de tomar decises difceis. Linha final: quanto mais loucos os tempos, mais os lderes devem desenvolver sua prpria intuio - e confiar nela. 16 - Lderes confiam na confiana. Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it, (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, ns exigimos algum em quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um lder que aparece, faz as coisas mais difceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade. 17 - Lderes so monstros natos no que se refere a assumir o poder. H duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como lder. A primeira que ele criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro lder dos dias modernos. Ele tambm criou mais lderes do que ningum. Quando pensamos em Welch, no o associamos palavra "viso", mas a padres rigorosos de desempenho, conquista de poder, liderana e desenvolvimento de talento. Alis, Welch um grande administrador. 18 - Lderes esquecem com facilidade. Peter Senge teve, h dez anos, uma intuio brilhante: a de que as companhias deveriam ser organizaes de aprendizado. Minha campanha em 2001: as companhias devem ser organizaes capazes de esquecer. A Enron, que tem sido definida como a mais inovadora das corporaes norte-americanas, o mais importante exemplo disso. Ela no est amarrada ao que fez ontem. Voc tem uma idia? No hesite. Trabalhe nela enquanto ela original! No funciona? Tente outra coisa. 19 - Lderes sempre aparecem com modelos novos. Muitos esto preocupados com a criao de organizaes de alto desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem organizaes com altos padres de desvio! Lderes sabem que as organizaes precisam renovar as reservas de genes. o que acontece quando os lderes esquecem as prticas antigas e abrem sua mente s novas. Isso tambm acontece - e de uma maneira mais eficiente - quando os lderes aparecem com novas pessoas, que tenham idias novas. Como lder, faa com o seu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.
20 - Lderes cometem erros - e no esquentam a cabea com isso. Ningum - repito, ningum - faz tudo certo na primeira vez. A maioria no faz nem na segunda, nem na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que "sucesso a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo". Churchill fracassou de misso em misso - at que deparou com uma grande misso e salvou o mundo. medida que os tempos ficam mais loucos, voc ver um nmero maior de erros. Quando voc comete erros, tem de reconhec-los logo, mudar - para amanh cometer erros mais friamente. 21 - Lderes amam trabalhar com outros lderes. John Roth, presidente da Nortel, diz: "A nossa estratgia deve se ligar de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, tambm nos tornaremos defensivos". AMM! Os lderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se voc estiver trabalhando com pessoas que so lderes, que tm clientes que tambm so lderes que compram de fornecedores que so lderes - ento voc poder se manter na liderana durante os prximos cinco anos. Lderes trabalham com lderes. isso a - muito simples. 22 - Lderes tm humor. Ningum infalvel. Para sobreviver nestes tempos difceis, voc ter de rir de si mesmo e das situaes muito mais vezes do que imagina. O humor a melhor arma para evitar que voc e sua equipe enlouqueam. 23 - Lderes criam marcas. Voc no ser um lder nos prximos cinco anos se no for capaz disso. A capacidade de criar uma marca que vai dar o tom da cultura e estabelecer as idias que do corpo empresa. Essa a marca registrada de um lder. Se voc ainda no consegue fazer isso, trate de aprender. 24 - Lderes tambm sabem quando devem desafiar as marcas. Em tempos loucos, as especificaes do carter corporativo devem estar abertas a uma reavaliao constante. O que funcionou nos ltimos cinco anos poder funcionar, mas tambm poder no funcionar nos prximos cinco anos. 25 - Lderes tm bom gosto. Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra melhor para isso seja "graa". Eu adoro esta citao, da designer Celeste Cooper: "A minha palavra favorita 'graa' seja ela graa extraordinria, graa salvadora, graa sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente". Os lderes que podem mudar a nossa vida no se intimidam com palavras como graa, beleza e gosto. 26 - Lderes no criam seguidores, criam mais lderes. Um nmero grande de lderes antiquados mede a sua influncia pelo nmero de seguidores que diz ter. Mas os maiores lderes so os que no tm seguidores. s pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais lderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus prprios destinos. 27 - Lderes gostam do arco-ris - por razes completamente pragmticas. Mais uma boa palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade". Diversidade, durante os ltimos 20 anos, transformou-se na "coisa certa a fazer". Bem, quando os tempos so difceis, a diversidade no s uma boa coisa - ela um item de sobrevivncia. O que se tem contra a diversidade o que se tem contra a homogeneidade: quando o mundo est passando por mudanas repentinas, imprevisveis e assustadoras, voc tem de ter uma reserva diversificada de genes. Voc precisa ter mltiplos pontos de vista. Em uma poca heterognea, a homogeneidade insatisfatria!
28 - Lderes no sucumbem ao prprio sucesso. Um nmero muito grande de pessoas obteve sucesso - um sucesso realmente grande nos ltimos cinco anos. Algumas delas pensam que so responsveis por isso. Mas, em tempos difceis, os lderes no acreditam no que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizaes se mostrem complacentes! A confiana gera um sentimento de infalibilidade. Mais uma vez: amm. 29 - Lderes nunca so apanhados lutando na guerra passada. Esse o velhssimo problema dos generais recobertos de medalhas - esto sempre se preparando para lutar na ltima guerra. A lio, tirada da Histria, aplica-se ao mundo dos negcios. Em que ramo de negcio voc est? A nica resposta que faz sentido no mundo de hoje : s Deus sabe! Voc pertence ao time que comeou a usar a Internet logo que ela apareceu? timo! O nico problema que a Internet ainda est usando fraldas. S agora os velhos gigantes esto despertando para usar o seu potencial. Qual o seu prximo ato totalmente novo? 30 - Os lderes tm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em no jogar fora o beb junto com a gua do banho. J falei que estes nossos tempos so paradoxais? Bem - so. Mas aqui est o outro lado da moeda: enquanto est combatendo a coerncia, voc deve agir de maneira coerente. Para ser "excelente" (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), voc deve ser coerente e construir uma infra-estrutura de produo de capacidade estelar. Mas a obsesso que permite que voc atinja objetivos de ganho e de qualidade que o torna vulnervel s novas e estranhas ameaas. Imagine s: gostar da gua do banho e ter de jog-la fora. 31 - Lderes prezam os assassinos que h dentro da sua organizao. Os lderes, consciente ou inconscientemente, ultrapassam os limites da sabedoria convencional. Mas os lderes verdadeiramente grandes passam ao nvel seguinte. Eles procuram na organizao quem queira ultrapassar a sua prpria sabedoria - e reverenciam essas pessoas. Os grandes lderes honram as pessoas que querem dep-los, os assassinos do seu meio. Repitam comigo: os verdadeiros lderes aclamam Brutus! 32 - Lderes adoram a tecnologia. Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia a arquiteta da mudana. Voc tem de amar (no quero dizer gostar ou tolerar) tecnologia. Ela vai mudar tanto voc como sua companhia. Se no am-la, voc se tornar sua vtima e no seu parceiro de mudanas. Voc no precisa se transformar em tcnico, mas tem de adotar a tecnologia, cuidar dela. Ela sua amiga, sua amante, e s vezes lhe ser infiel. Ela o levar por caminhos sombrios e perigosos. No importa. Ela est remodelando o mundo. E voc deve pular alegremente para dentro dela (essa a melhor maneira de am-la). 33 - Lderes sempre tm uma paixo escondida na manga. Lderes sonham em technicolor, vem o mundo com cores mais brilhantes, imagens mais definidas e de alta resoluo. Em ltima anlise, liderana ter, criar, mostrar e difundir energia. Os lderes emocionam, irrompem, flamejam e tm um entusiasmo sem limites. E como seria possvel no terem tudo isso? A lgica : se voc no amar o que est fazendo, se no estiver completamente apaixonado pelo seu projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua companhia, ento por que diabos est fazendo tudo isso? E por que, com mil diabos, esperaria que algum o seguisse? 34 - Lderes sabem: energia gera energia. Cada companhia bem-sucedida, cada equipe bem-sucedida e cada projeto bem-sucedido funcionam com apenas uma coisa: energia. A tarefa do lder transformar-se na fonte de energia que impulsiona os outros. Mas s vezes um lder no tem energia. s vezes a situao fica preta e o resultado parece duvidoso. E eu digo: faa de conta! Nesse ponto crtico a energia torna-se essencial. Ento, se voc tem de fingir, finja! E assim que voc d o pontap inicial no ciclo energtico, a natureza faz o resto e a energia comea a fluir.
Benjamin Zander disse isso muito bem: a funo do lder a de ser um "distribuidor de entusiasmo". 35 - Lderes organizam a comunidade. Vamos dar trs calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar dele? Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for Radicals: a Pratical Primer for Realistic Radicals , Ed. Random House.) Leia imediatamente! No importa se voc est descobrindo novos talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo o que voc faz estabelecer razes. O cargo que ocupa pode indicar que voc um lder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de negcios que a Internet permite? Voc deve atingir um engajamento de primeira linha, chegar aos votos! Tem de levar seus clientes a votar em voc, seus fornecedores e seus empregados tambm. Como agir para eles fazerem algo mais do que simplesmente aparecer? Voc os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia. 36 - Lderes respeitam os outros. H outro livro importante que tem uma nica palavra como ttulo: Respect - An Explanation (Ed. Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot. A essncia da sua mensagem: "S muito mais tarde que percebi qual era o segredo de papai. Ele conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e ouvia o garoto que engraxava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um diretor de escola. Ele se interessava profundamente pelo que voc era e pelo que tinha a dizer". Ateno. Respeito. Os lderes se importam com as suas conexes - porque elas movem montanhas. 37 - Lderes aparecem. Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma viagem de 6 000 milhas para realizar uma reunio de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era o CEO da Verifone, viajou uma vez da frica do Sul ao Colorado - a caminho da Noruega - e fez uma palestra de 1 hora para apenas 30 pessoas. Por qu? Porque trs meses antes dessa data ele prometera estar l. Eu garanto que as pessoas prestaram uma ateno enorme no que ele disse. 38 - Liderana desempenho. De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderana desempenho. Voc tem de estar consciente do seu comportamento, porque todas as outras pessoas esto". Os lderes se esforam para passar a mensagem certa na maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderana no diz respeito somente ao, mas tambm atuao. 39 - Lderes so grandes contadores de histrias. Um desempenho tem de ter um roteiro. A comunicao eficiente de uma histria uma chave - talvez seja a chave - da liderana. Por qu? Porque as histrias so coisas reais. Elas falam do que lembramos, da maneira como aprendemos e como visualizamos as coisas que podem se realizar. Se voc quiser interessar os colegas no desempenho futuro da sua empresa, no apresente a eles somente nmeros. Conte-lhes uma histria. Nmeros so aborrecidos. As histrias so pessoais, apaixonadas e preenchem um propsito. 40 - Lderes do uma causa a cada pessoa. Se voc quiser que as pessoas prestem ateno - realmente muita ateno -, aliste-as numa causa que possa despertar o seu interesse. Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que far histria. As pessoas fazem o impossvel por uma causa. Mas por um negcio elas apenas trabalham. Qual a sua causa? 41 - Lderes concentram-se no material sutil. Pessoas. Valores. Carter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blablabl para o mundo dos negcios material que merece a ateno dos lderes sempre. por isso que a liderana uma arte e no uma cincia. Se a liderana fosse apenas uma questo de atingir nmeros, seria s um problema matemtico. Mas a
Sua Carreira, Seu Seu Sucesso - 48 Sua Carreira, Sucesso - 48
liderana um dos mistrios humanos. Nestes tempos, medida que se torna mais difcil atingir os nmeros (ou sequer entend-los), a frustrao acarreta a tentao de ser um lder do tipo "deixa que eu resolvo". Rapidamente veremos, porm, quem que vai conservar a energia da empresa diante da adversidade e da ambigidade. E veremos quem se confronta com a resistncia passiva, com a rebelio silenciosa e com atos espordicos de insubordinao. 42 - Lderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferena. Chame isso de otimismo insano ou de excesso de autoconfiana. Os lderes esto convencidos de que vo fazer diferena. E isso no ter um ego inflado, mas um saudvel e inquestionvel senso de adequao. Um lder assim atrai outros que partilham desse sentimento. E, partindo disso, surge uma equipe que, certamente, far diferena! O que vem antes: senso de adequao ou habilidade de realizar? A est mais uma camada na alquimia da liderana. 43 - Lderes sempre acham tempo para usar o telefone. Lendo os livros sobre liderana, v-se que h uma forte contracorrente afirmando que os lderes so pessoas de ao! Eles so, tambm so grandes faladores. A liderana requer um suprimento inesgotvel de energia verbal; falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o mesmo mantra at que voc no possa suportar mais o som de sua prpria voz - e, depois, repetir a mensagem. Quando voc comear a ficar saturado dela, provavelmente ela estar comeando a difundir-se na organizao. No possvel ser um lder do tipo forte e silencioso. Voc tem de ser um comunicador incansvel. 44 - Lderes escutam com toda a ateno. Lderes falam. Lderes escutam. Ou seja, mais uma vez, preciso ver o outro lado da moeda. Os lderes escutam o que o mercado est dizendo, o que o cliente est dizendo, o que a equipe est dizendo. No, voc no tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, se mostrar que est realmente escutando o que lhe dizem, estar demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados, geram simpatia, criam conexes e, em ltima anlise, constroem coerncia. Quando a situao ficar difcil, como inevitavelmente acontecer, essas so as qualidades que sustentaro voc. Oua enquanto pode, para liderar quando for o seu dever. 45 - Lderes tm prazer em rodear-se de pessoas que so mais espertas que eles prprios. No se desespere, porque voc no achar todas as respostas. E o que mais importante: no se espera mais que voc as tenha. Porque ningum pode ter todas as respostas! O que esperam de voc que contrate pessoas - em todos os nveis da sua organizao - que tenham as respostas. So elas que levam voc a tomar as decises certas, a lidar com um mundo confuso. So essas pessoas que, em ltima anlise, tornaro voc conhecido. Os feitos delas tero sua assinatura, sero a medida de sua competncia. Se tiver confiana suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que voc prprio, ser conhecido como um lder audacioso. Se contratar somente pessoas que no sejam to talentosas como voc prprio, parecer fraco e inseguro. E, em ltima anlise, falhar. Portanto, decida. Quer ser a pessoa mais inteligente da organizao? Ou quer vencer - e deixar um legado? 46 - Grandes lderes so grandes polticos. Liderana no coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade de conduzir outros batalha - tanto na guerra como no trabalho - no para os fracos. E no somente uma questo de ter estmago para agentar o nmero de mortos. o mundo real da poltica organizacional e do que preciso fazer para que as coisas sejam concludas. No estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou s dizendo que no se pode fingir que o jogo no vai ficar duro. Vai. E talvez seja possvel voc se manter sempre em cima do muro e assim mesmo tornar-se um lder eficiente. Ponto final.
47 - Lderes criam um sentido para as coisas. O papel de um lder no somente o de tomar decises e fazer produtos ou servios. A funo de um lder tambm criar significados. Por qu? Porque, em tempos como estes, as pessoas dependem dos seus lderes para absorver todo o caos, a informao e a mudana e encontrar algum padro significativo e um propsito definido no meio de todo esse entulho. 48 - Lderes aprendem. Adivinhe qual a pior coisa que pode acontecer a voc como lder? Exaurir o seu capital intelectual. Antes de chegar liderana, voc acumulou conhecimento indo a conferncias, tomando notas, pesquisando na Internet como um doido e mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as fileiras da frente. E a voc se enrola nas polticas internas e comea a dissipar o capital intelectual que acumulou durante anos de trabalho duro. Pelo fato de estar to ocupado em fazer coisas, voc pra de aprender. Fica parecendo um disco quebrado, repetindo os paradigmas de ontem. Voc ouve o crculo fechado dos seus "brilhantes" conselheiros. E comea a citar a si prprio! Para evitar esse erro, lderes devem fazer hora extra em dobro. Se voc no aprender rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar para trs. 49 - Lderes...? Agora com voc: qual a sua proposta para tempos to difceis? Qual o lema que capta verdadeiramente a essncia da liderana? O que, na sua opinio, os lderes devem fazer para ter sucesso nos prximos cinco anos? 50 - Os verdadeiros lderes sabem quando devem parar de trabalhar. Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto alm do seu prazo de validade. No so somente os jogadores de futebol que correm esse risco. Acontece tambm com os CEOs das grandes organizaes. Como saber a hora de parar? Quando voc sabe que uma idia no vai funcionar antes mesmo de experiment-la, quando v um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando j resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela no apresenta mais nenhum interesse. Quando lembra que se tornou um lder por representar um desafio ao conhecimento convencional e reconhece que agora voc representa o status quo. Quando voc deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista, volte ao nmero 1 e recomece tudo outra vez.
Modelo 1 Prezado(a) Senhor(a), De acordo com a indicao do Sr. Joo da Silva, envio meu currculo para apreciao. H cinco anos atuo na rea de divulgao e markerting da empresa Ramos&Associados, desenvolvendo trabalhos de consultoria na rea educacional e tambm na organizao de eventos em diversos segmentos empresariais. Neste momento, busco uma efetivao no mercado, visando o desenvolvimento de um trabalho objetivo e gerador de resultados, de forma a possibilitar crescimento qualitativo e quantitativo para os envolvidos. Agradeo a ateno e coloco-me ao inteiro dispor para contato pessoal. Modelo 2 Prezados Senhores, Em busca de nova proposta de trabalho na rea Administrativo-Financeira, apresentolhes meu currculo anexo. Entre minhas caractersticas bsicas encontram-se: adaptabilidade, bom humor, dinamismo, responsabilidades, perfeccionismo, auto-exigncia, dedicao ao trabalho e bom relacionamento em geral. Informo ainda que estou disponvel para viagens, de acordo com a necessidade da organizao. No aguardo de contato de sua parte, coloco-me disposio para prestar-lhes mais esclarecimentos. Atenciosamente, Modelo 3 Prezados Senhores, Estou procura de novos desafios profissionais na rea de Recursos Humanos e acredito que sua empresa possa ter interesse por minhas qualificaes. Sou graduada em Comunicao Social e Histria, com ps-graduao em Administrao. Atuo na rea de Recursos Humanos h nove anos, com destaque para o desenvolvimento e coordenao de atividades de treinamento, tendo inclusive obtido a certificao ISO-9001. Envio anexo o meu currculo para fazer parte de seu banco de dados e coloco-me disposio para uma entrevista pessoal, quando poderei fornecer mais informaes sobre minha experincia profissional. Cordialmente, Modelo 4 Dr. Augusto Valente Diretor Interforma Assessoria Empresarial Ltda. Av. Luis Alcntara, 768 - sala 56 So Paulo SP Prezado Dr. Augusto, Sou executivo de Assuntos Corporativos e Comunicao Empresarial com carreira em escritrios de advocacia e no Banco Banespa, onde adquiri slida experincia em relaes com a imprensa, clientes, rgos de defesa do consumidor, gesto de produtos, suporte
Sua Carreira, Seu Seu Sucesso - 51 Sua Carreira, Sucesso - 51
a desenvolvimento de agncias e postos de servios, anlise de concorrncia, formao e liderana de equipes, interface entre banco e empresas seguradoras e de cartes de crdito e reas administrativas. Graduado em Cincias Jurdicas e Sociais, tenho ps- graduao em Jornalismo. Visando posies em empresas suas clientes, encaminho meu currculo e estarei sua disposio para um contato pessoal e informaes adicionais sobre minha carreira Atenciosamente,
Classifique as Tarefas
Faa uma lista de suas tarefas atuais, futuras e de rotina. Em seguida, divida-as nos seguintes grupos : Tipo A : Tarefas importantes e urgentes. Tipo B : Tarefas importantes ou tarefas urgentes. Tipo C : Tarefas que no so importantes nem urgentes, mas fazem parte da rotina de trabalho. Se tiver dvida ao classificar uma tarefa, coloque-a no grupo C ou descarte-a.
Para estabelecer prioridades, observe sua lista de tarefas. Em seguida forme trs relaes separadas, para as tarefas dos tipos A, B e C. Comece pelas mais urgentes e importantes do grupo A : analise a lista e indique as tarefas que precisam de outras pessoas, as que s voc pode fazer e as que podem ser delegadas. Pense de novo, se alguma delas suprflua (se for, descarte-a). Envolva os profissionais que no so da sua equipe nas tarefas que exigem a contribuio deles e passe para um colaborador as atribuies passveis de delegao. Em consequncia, as listas de tarefas A, B e C ficaro bem mais curtas, permitindo que voc planeje seu dia. Estime o tempo necessrio para concluir cada tarefa (anote a previso ao lado do tem). Desse modo, voc ter mais condies de coordenar as contribuies dos colegas, de se preparar para reunies e de planejar projetos de longo prazo.
Planeje o Dia
Todos os dias de trabalho devem ser formados por uma mescla de atividades A, B e C. Planeje um nmero de tarefas que voc poder concluir num s dia, tendo o cuidado de no esticar demais a jornada de trabalho. Distribua os trs tipos de tarefas aleatoriamente ao longo do expediente : desse modo, voc poder alternar momentos de intensa concentrao (tarefas A) com menos tensos (tarefas B e C).
Nota
Este E-book uma publicao voltada exclusivamente para pesquisa e divulgao de matrias sobre Carreira e Sucesso, seu objetivo essencialmente educativo e sem fins lucrativos, sendo proibida sua comercializao total ou parcial. O contedo desta obra protegido sob uma licena Creative Commons, ou seja, seu contedo pode ser copiado e divulgado desde que sejam atribudos os devidos crditos aos seus respectivos autores.