A Negociao em Ao

William Ury

Numa boa negociao, todo mundo sai ganhando.

consideraes gerais
A Negociao em Ao por William Ury

Programa
Consciente ou inconscientemente, voc negocia todo dia em sua vida pessoal e profissional. Aqui, Ury nos prope redescobrir as chaves para negociar com sucesso.

Separar as pessoas dos problemas. Centrar-se nos interesses e nas opes. Ter claro o quanto se pode ganhar e perder no processo.

O objetivo
Ao finalizar este curso, voc: Entender que a negociao a arte de obter benefcios mtuos. Saber como construir uma ponte dourada at seu oponente e conquist-lo Usar cada negociao como um aprendizado para melhorar a seguinte.

Contedo
Mdulo 1: A preparao Mdulo 2: As pessoas Mdulo 3: O problema Mdulo 4: A proposta

Metodologia
Este curso prope uma srie de situaes de negociao para serem analisadas e resolvidas. Tambm discute os princpios que devem ser seguidos no exerccio efetivo da arte de negociar. Atravs da interao das diferentes propostas apresentadas no texto e nos recursos audiovisuais, voc saber identificar os verdadeiros interesses contrapostos e planejar estratgias para superar o conflito.

Durao aproximada: 3 horas

HSM Brasil | 2001 | Todos os direitos reservados. parte integrante do Programa 2001 - HSMeducation. Material complementar do curso A Negociao em Ao, por William Ury. No vendido separadamente. proibida sua reproduo total ou parcial.

Material complementar

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Mapa Conceitual

mapa conceitual

geral

A Negociao em Ao por William Ury

a negociao
preparao
exige implica

ao

para superar conflitos tendo em conta

as pessoas

o problema

a proposta

para chegar a um acordo negociado

Os princpios so agrupados em trs grandes categorias: As pessoas: os seres humanos tm egos e emoes. O primeiro passo estabelecer um clima bom para a negociao. Princpios: Subir sacada Colocar-se do outro lado O problema: como chegar a um acordo que satisfaa os interesses de ambas as partes. Princpios: Centrar-se nos interesses Inventar opes Utilizar critrios objetivos A proposta: para encerrar com xito uma negociao, necessrio estudar todas as alternativas possveis para se conseguir um acordo satisfatrio com a outra parte. Princpios: Melhorar sua MAAN (Melhor Alternativa para um Acordo Negociado) Construir uma ponte dourada.
Material complementar

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Casos

mdulo 3

lio 2

caso British Petroleum

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Solues criativas: benefcios para todos

Em 1992, a British Petroleum (BP) precisava resolver como explorar uma bacia que necessitava de um investimento muito alto em funo de sua rentabilidade potencial. Ela props a seus fornecedores trabalhar em conjunto para reduzir os custos. Eles no s aceitaram a proposta, como tambm apresentaram uma contra-oferta: compartilhar o risco e os benefcios.

A origem do problema
A British Petroleum (BP) descobriu a bacia Andrew, no Mar do Norte, em junho de 1974. Passaram-se quase 20 anos antes que a empresa obtivesse a autorizao para explorar a bacia. O principal impedimento era sua complexidade geolgica: uma faixa de gs envolvia o petrleo sobre um gigantesco lago subterrneo de gua fresca. Em 1992, com as grandes bacias do Mar do Norte esgotadas, a BP viu-se obrigada a tomar a deciso de explorar a bacia Andrew, mesmo com a incerteza dos executivos, que no sabiam se a produo justificaria o investimento econmico; levando-se em conta, tambm, a queda do preo do petrleo. Perante a necessidade de aumentar suas reservas de leo cru, a BP decidiu procurar uma opo favorvel e designou um grupo de especialistas para estudar o assunto. Seis meses depois, eles chegaram a uma concluso: o investimento mnimo para explorar a bacia alcanava os US$675 milhes. Um valor muito alto, j que a BP pretendia obter um retorno de 25% sobre o investimento. Estavam a ponto de abandonar o projeto, quando um dos executivos a cargo do projeto teve uma idia criativa. A proposta foi a seguinte: em vez de obter o dinheiro atravs da economia em tecnologia, eles tentariam negociar com os fornecedores a forma de baixar os custos.

Mudana de hbito
Historicamente, a British Petroleum - assim como outras empresas - havia negociado com seus fornecedores a uma distncia prudente, tratando-os como adversrios e procurando tirar vantagem dos conflitos entre eles para poder conseguir melhores preos. No caso da explorao da Andrew, a BP mudou o enfoque. Reuniu seus sete principais fornecedores e fez uma proposta: se eles encontrassem um meio de realizar o trabalho de forma eficiente e por um custo menor do que US$675 milhes, a BP fecharia negcio com eles. Os fornecedores tinham a possibilidade de substituir uma relao histrica de concorrncia por uma aliana. Cada empresa pensou na melhor forma de reduzir seus custos e de compartilhar recursos humanos e tcnicos. Assim, eles apresentaram uma proposta para explorar a bacia por US$560 milhes. Foi tamanha a surpresa da BP que, incrdula, ela esteve a ponto de desistir de explorar a bacia, por temer que os fornecedores no conseguissem cumprir com o compromisso assumido. Neste momento, os fornecedores aceitaram assumir o risco: Se nos excedermos em relao ao oramento, absorveremos 54% do custo adicional, mas se conseguirmos faz-lo por menos, receberemos 50% da economia que conseguirmos. A BP aceitou. O projeto foi concludo seis meses antes da data da entrega, com a melhor qualidade e com um investimento de US$ 440 milhes.

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mdulo 3

lio 2

casos

Concluso
A negociao da BP ilustra como, a partir de opes criativas, possvel encontrar solues satisfatrias para problemas aparentemente insolveis. Nesses casos, o segredo est em se concentrar nos interesses de todas as partes, explorar alternativas novas de forma conjunta e encontrar reas de benefcio mtuo.

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lio 2

casos

Ficha Tcnica
Empresa: British Petroleum Ano de fundao: 1909 Matriz: Londres, Inglaterra Receita: US$120 bilhes Lucro: US$8.4 bilhes Nmero de empregados: 97.000 Quantidade de acionistas: 895.000 Vendas dirias: 5 milhes de barris de produtos refinados Postos de servios: 29.000 (17.150 nos Estados Unidos e 11.850 em outros lugares do mundo) Quantidade de pases onde opera: 70 Atividades: explorao e produo de petrleo e gs, refinamento, marketing e abastecimento de produtos derivados do petrleo e produtos qumicos.

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mdulo 3

lio 2

casos

Histria
1901 - William Knox DArcy, fundador e investidor inicial da futura BP, obtm uma concesso do X da Prsia (Ir) para explorar bacias petrolferas na regio. 1905 - Graas ajuda financeira da Burmah Oil Company, a BP pode continuar explorando, ainda sem xito. 1908 - Descobre petrleo em quantidades comerciais, no sudoeste do Ir. 1909 - Nasce a Anglo-Persian Oil Company, primeira denominao da BP, com 97% de suas aes em mos da Burmah Oil Company e o restante em poder do Lord Strachona, primeiro presidente da empresa. 1914 - Charles Greenway assume a direo. Para evitar que ela casse em mos da Royal-Dutch, a Shell recorre ao governo britnico, que investe 2 milhes de libras em capital e ganha a maioria acionria da Anglo-Persian Oil. 1920 - Dcada de expanso, com exploraes no Canad, na Amrica do Sul, frica e Europa. 1935 - A empresa muda seu nome para Anglo-Iranian Oil Company. 1951 - Comea a crise: o Ir nacionaliza os ativos da BP no pas, que, nessa poca, era o maior investimento britnico no exterior. 1954 - Depois de trs anos de negociaes, com a participao do governo dos Estados Unidos, formado um consrcio de empresas petrolferas para reiniciar a produo petrolfera iraniana. A Anglo-Iranian Oil Company - a partir desse momento, denominada British Petroleum Company - fica com 40% do consrcio. 1965 - descoberto petrleo no Mar do Norte, em guas inglesas. 1969 - Depois de anos de explorao, descobre-se no Alasca uma das maiores bacias dos Estados Unidos. Impe-se a necessidade de administr-la a partir de uma empresa norte-americana bem estabelecida. A companhia adquire 25% da Standard Oil Company (originalmente denominada John D. Rockefeller Standard Oil), participao que, em 1975, se torna majoritria. Em 1985, esta passa a se chamar Amoco Corp. 1970 - Durante as crises petrolferas dessa dcada, a BP - como o restante das empresas petrolferas - perde o acesso ao petrleo dos pases da OPEP. Para nivelar as fontes de receitas, comea a se diversificar. Atravs de uma aliada francesa, comea a atuar no setor de protenas, e mais tarde, no setor de nutrio animal e humana. Cria a BP Nutrition. Entra tambm no mercado de carvo e de minerais. 1978 - Adquire a maioria das aes da Standard Oil Company (Amoco) 1981 - Enfrenta uma profunda reestruturao. 1986 - A BP Nutrition compra a empresa norte-americana Purina Mills. 1987 - O governo britnico vende suas aes BP que, no ano seguinte, compra a Britoil, com o que amplia sua rea de explorao no Mar do Norte. 1990 - Vende a maior parte da BP Coal e seu empreendimento na rea de minerais. Comea a se desligar do setor de alimentao. 1998 - Realiza fuso com as operaes globais da Amoco e da BP. Essa unio representa a maior fuso industrial do mundo, at esse momento.

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Kit de Apoio

mdulo 3

lio 1

Kit de Apoio: Tticas

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Reconhea as tticas da outra parte

A mitologia e as tradies de muitos povos da Antigidade ensinam que um esprito maligno se afasta quando chamado pelo nome. Da mesma forma se comportam as tticas injustas: ao serem identificadas, so neutralizadas.

Os obstculos
Nem todas as pessoas que chegam mesa de negociaes fazem isso com boas disposies ou com boa f. A falta de confiana, o desconhecimento da outra parte, as presses feitas por terceiros, a importncia dos interesses em jogo ou simplesmente a lembrana de ms experincias passadas quanto resoluo de conflitos, tudo isso pode ser motivo suficiente para o surgimento de obstculos. A qualidade de um acordo depende, em muitas ocasies, da habilidade em reconhecer e neutralizar esses obstculos que, com freqncia, so o resultado das tticas da outra parte. Essas tticas costumam descentrar o processo de negociao, afastando de seu foco os interesses e fortalecendo, em contrapartida, as posies. Elas podem ser: 1. Obstrutivas: procuram interromper o processo.

2. Ofensivas: tentam danificar a relao e transformar a negociao numa batalha. 3. Enganosas: pretendem manipular as informaes para se obter vantagens. Para no cair nessas armadilhas, voc deve: Estar atento aos sinais: lembre-se de que uma s pista no o bastante para que voc conclua que esto preparando uma armadilha. Basear-se num nico indcio pode lev-lo a suposies erradas a respeito da outra parte. Ser sensvel s diferenas culturais: em algumas ocasies, um determinado gesto pode ter um significado diferente em outro ambiente. Identific-las: expressar de alguma forma que voc percebeu a armadilha reduzir sua tenso e desarmar seu oponente. Continuando, apresentaremos numa tabela as tticas mais comuns e o modo de neutraliz-las.

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mdulo 3

llio 1

tticas

TTICA: A OUTRA PARTE

EXPRESSES MAIS COMUNS "No se pode mudar" "No posso fazer nada a respeito" "Aceite ou rejeite"

MEIOS PARA NEUTRALIZ-LAS

A MURALHA DE PEDRA Aparenta ser absolutamente inflexvel. No existe alternativa alm da posio que ele defende. A premissa "no ceder".

Rodeie a muralha de pedra Ignore-o. Continue falando do problema como se no o tivesse escutado, ou ento mude de assunto. Ponha-o prova. Se a outra parte impuser um prazo, por exemplo, argumente que impossvel cumpri-lo. Formule perguntas. Assim, voc poder comprovar se a muralha real.

Ataques So tticas de presso planejadas para intimid-lo e faz-lo se sentir to incmodo, a ponto de preferir ceder s exigncias da outra parte.

"Seus valores no coincidem com a realidade". " verdade que faz pouco tempo que voc est nesse cargo?" "Desejamos falar com uma pessoa que realmente tenha autoridade para decidir".

Desvie-se dos ataques Ignore-os. Continue falando do problema. Se a outra parte se der conta de que suas agresses no so efetivas, seguramente mudar de atitude. Replaneje os erros do passado e transforme-os em benefcios para o futuro. Quando a outra parte critic-lo por um erro que voc cometeu no passado, no deixe passar a oportunidade de perguntar: "O que podemos fazer para nos assegurarmos de que isso no acontecer novamente?" No fale de "voc" e "eu", mas de "ns". Assim, estaro ambos na posio de parceiros e podero focalizar a ateno nos seus interesses comuns e nas suas metas compartilhadas.

Armadilhas So tticas enganosas para conseguir que voc ceda. Elas procuram fazer com que voc suponha que a outra parte est atuando de boa f e dizendo a verdade.

Utilizao de nmeros confusos. Exigncias de ltimo minuto. Argumentos que colocam o poder de deciso em outras pessoas, depois de se ter conseguido concesses de sua parte.

REVELE AS ARMADILHAS Prossiga com o jogo. Responda "como se" a outra parte estivesse negociando com boa f, mas atue com cautela e faa perguntas para descobrir se ela sincera. Exera um pouco de presso e esteja alerta para ver se existe ambigidade nas respostas da outra parte. Se voc detectar alguma contradio, no a identifique abertamente. Mostre-se confuso: "Sinto muito, acho que no entendi, poderia explicar que relao existe entre isso e o que voc disse anteriormente?"

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mdulo 3

lio 1

tticas

Planeje sua prxima reunio

Chegar bem preparado mesa de negociaes aumenta as probabilidades de se conseguir um acordo satisfatrio. O tempo que voc dedicar fase de preparao resultar em seu benefcio. Durante a preparao, voc deve: Tomar conscincia de seus interesses. Reunir informao sobre a outra parte. Estabelecer sua MAAN. Elaborar hipteses da MAAN da outra parte. Formular opes. Enunciar perguntas que voc poder fazer na mesa de negociaes para obter dados relevantes que permitam melhorar sua proposta.

Para que voc possa sistematizar esse processo e, inclusive, realiz-lo de forma conjunta com os membros de sua equipe, sugerimos que utilize a seguinte planilha:

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mdulo 3

lio 1

tticas

Planejamento da minha prxima negociao

Data: Outra parte: Quantidade de encontros (2): Assunto: Local do encontro (1):

Fatores

Meus

da outra parte

e outros relevantes (3)

Interesses em jogo (4)

Perguntas para questionar interesses

Opes

Possveis obstculos

MAAN

Concesses possveis

Possveis argumentos para criar o "discurso da vitria"

(1) Se voc pode defini-lo, escolha um lugar neutro para ambas as partes e que propiciem um clima descontrado. (2) Se no possvel estimar a quantidade de encontros, calcule a quantidade que voc acha necessrio. (3) Pessoas que, apesar de no estarem presentes na mesa de negociaes, influem no desenvolvimento do processo ou esperam saber sobre os resultados. (4) Tente hierarquiz-los de acordo com suas prioridades.

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Bibliografia recomendada

bibliografia geral
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Bibliografia Geral
The Third Side: why we fight and how we can stop Penguin, 2000 ISBN: 0140296344 Chegando Paz: resolvendo conflitos em casa, no trabalho e no dia-a-dia Campus, 2000 ISBN: 8535205969 Getting Past No: Negotiating your way from confrontation to cooperation Bantam Books, 1993 ISBN: 0553371312 Como Chegar ao Sim: negociao, acordos sobre o Conce (com Roger Fisher e Bruce Patton) Imago, 1994 ISBN: 8531203791 Getting Disputes Resolved: designing systems to cut the costs of conflict (com Jeanne Brett e Stephen Goldberg) John Wiley Professio, 1988 Beyond the Hotline: how crisis control can prevent nuclear war Viking, 1986 ISBN: 0140088636 Windows of Opportunity: from cold war to peaceful competition in U.S.-Soviet relations (com Allison Graham) HarperInformation, 1989 No lanado no Brasil Supere o No: negociando com pessoas difceis Best Seller, 2000 ISBN: 857123275X

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