O Papel da Controladoria no Processo de Gesto em empresas de grande porte da

cidade de Uberlndia.

Juliana Palazzo
Mestrado em Administrao Universidade Federal de Uberlndia

Luciano Ferreira Carvalho
Mestrado em Administrao Universidade Federal de Uberlndia

Aline Resende Neto
Mestrado em Administrao Universidade Federal de Uberlndia

Ana Elisa de Souza Falleiros
Mestrado em Administrao Universidade Federal de Uberlndia

Prof. Dra. Sirlei Lemes
Universidade Federal de Uberlndia


Resumo

O processo de gesto fundamentada em modelos econmicos tem sido de fundamental
importncia para as empresas adequarem-se nova realidade econmica, haja vista que
aquisies e fuses, estabilidade da moeda e globalizao so determinantes dessa nova
realidade. A controladoria tem a funo de subsidiar esse processo, apoiando e suprindo os
gestores em todas as etapas, com informaes confiveis. O sistema de informaes tem
grande importncia nesse processo, captando ocorrncias externas e internas e apoiando a
empresa no processo de tomada de deciso. Este artigo avaliou o papel da controladoria em
empresas de grande porte, da cidade de Uberlndia Minas Gerais confrontando com o relatado
na teoria. O mtodo utilizado foi o estudo descritivo e os dados foram obtidos por meio de
questionrio. Aps o estudo e anlise dos questionrios, constatou-se que as funes
desempenhadas pelo setor de controladoria nessas empresas esto coerentes com as funes
descritas pela teoria, apesar de existirem algumas diferenas quanto ao controle.

Palavras-Chave: controladoria; processo de gesto; sistema de informaes.



1. Introduo

A empresa, considerada como um sistema aberto e dinmico e que se relaciona
com seu ambiente, absorvendo e fornecendo recursos, tem se mantido em constante mutao.
O principal fator que tem influenciado essa situao a globalizao dos mercados, que pode
ser entendido como um processo de integrao entre os agentes bsicos que intervm na vida
econmica de um grande nmero de paises, a saber governos, empresas e consumidores.
Segundo o Instituto Espanhol de Comrcio Exterior (2000 p.22), os governos atravs de
polticas de liberalizao e integrao promovem a interdependncia das economias. As
empresas que buscam otimizar seus processos e para isso promovem a descentralizao de
seus recursos a pases distintos do seu. E os consumidores cujas preferncias so cada vez
2
mais similares, graas a cobertura dos meios de comunicao de massa e ao esforo de
promoo e publicidade que realizam as multinacionais.
Estas constantes mudanas decorrentes de contingncias macroeconmicas, como
aquisies e fuses, a internacionalizao das empresas, tm tornado as organizaes mais
complexas, sendo necessrias informaes internas e externas mais confiveis para a tomada
de decises que permita o alcance dos objetivos e a continuidade da empresa. Nesse contexto,
os relatrios contbeis so importantes fontes de informao, desde que, representem a
realidade da empresa e no apenas o cumprimento das questes fiscais e legais. Devem, ainda,
incorporar e integrar novas dimenses e novos instrumentos de pesquisa e avaliao. Cabe a
controladoria desempenhar o papel de geradora de conhecimento a partir das informaes
relevantes dos relatrios contbeis da empresa. Alm disso, cabe a ela, tambm, divulgar as
informaes necessrias para a tomada de deciso dos gestores da empresa.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), o processo de gesto serve de suporte ao
processo de tomada de deciso e realiza-se por meio dos seguintes passos: planejamento
estratgico, planejamento operacional, execuo e controle. J o sistema de informao deve
captar informaes internas e externas de questes relacionadas a sua gesto de maneira que
possa subsidiar os gestores na tomada de deciso.
Nesse contexto, este estudo pretende responder a seguinte questo: Na prtica, os
controllers de grandes empresas atuam como descrito na teoria?
Este estudo tem como objetivo avaliar a atuao do setor de controladoria no
processo de gesto de empresas de grande porte da cidade de Uberlndia. A Cidade de
Uberlndia reconhecida nacionalmente pela sua posio estratgica, facilitando o
escoamento da produo local para as diversas partes do pas. Neste sentido a cidade possui
um nmero expressivo de empresas de grande porte que atuam na regio.
A relevncia da pesquisa o de auxiliar o Controller, verificando se a
Controladoria est atuando de forma a dar suporte informacional ao planejamento e controle
da empresa.
Para atingir os objetivos deste estudo, o trabalho divide-se em 4 sees, alm
desta. Na seo 2, apresentada a reviso bibliogrfica, ressaltando o papel da controladoria
no processo de gesto. A seo 3 apresenta a metodologia utilizada e, na seo seguinte,
apresenta-se a anlise dos resultados com base no questionrio aplicado as empresas. Por fim,
so tecidas as consideraes finais a respeito dos resultados obtidos.

2. Referencial Terico

2.1 Papel da Controladoria


A controladoria surgiu no incio do sculo XX, a partir das novas necessidades de
gerao de informaes para a tomada de deciso dos gestores das grandes corporaes norte-
americanas. Com o crescimento vertical, diversificado, e a internacionalizao destas
empresas, fez-se necessrio um controle central de todos os negcios, relacionando as
subsidirias e/ou filiais com sua matriz. No Brasil, estima-se que a controladoria surgiu na
dcada de sessenta, juntamente com a instalao das multinacionais norte-americanas no pas.
Mosimann e Fisch (1999, p.99) conceituam a controladoria como o conjunto de
princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias de Administrao, Economia,
Psicologia, Estatstica e principalmente Contabilidade, que se ocupa com a gesto econmica
das empresas com a finalidade de orient-las para eficcia.
De acordo com Perez Junior (1997), a misso da controladoria otimizar os
resultados econmicos da empresa por meio da definio de um sistema de informaes
3
baseado no modelo de gesto. Sendo assim, o papel da controladoria assessorar os gestores
da empresa, mensurando as alternativas econmicas, alm de integrar informaes e report-
las para facilitar a tomada de decises.
A funo da Controladoria dentro de uma organizao, de acordo com Kanitz
(1976, p. 7-8 apud Moura e Beuren 2003 p.56), consiste em dirigir e implantar os sistemas de:

a) Informao - compreende os sistemas contbeis e financeiros da empresa;
b) Motivao - refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das
pessoas diretamente atingidas;
c) Coordenao - assessoria e proposta de solues que o Controlador presta direo da
empresa;
d) Avaliao - interpretao e avaliao dos resultados;
e) Planejamento - determina se os planos so consistentes e viveis e se podem servir de
base para avaliao posterior; e
f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evoluo dos planos traados.

Nesse sentido, percebe-se que o Controller, que geralmente o gestor da
controladoria, tem papel fundamental na formulao e no controle do planejamento
estratgico da empresa, uma vez que ele fornece aos gestores os dados necessrios da
companhia e seu desempenho no setor possibilitando a anlise das foras e fraquezas e
auxiliando na formulao das estratgias de desenvolvimento.
Segundo Moura e Beuren (2003, p. 57) a partir da figura 1, possvel observar a
relao da unidade de Controladoria com a administrao geral, encontrando-se no mesmo
patamar das demais unidades administrativas operacionais com a funo de fornecer suporte
informacional, tanto administrao geral, quanto s demais unidades. Confirmando assim,
o papel decisivo do Controleer, na formulao estratgica da empresa.

Figura 1: Organograma bsico da organizao

Fonte: RICCIO, Edson Luiz apud Moura e Beuren (2003, p. 57)

Segundo Cobra, (1990, p. 79) preciso conhecer bem os ambientes internos e
externos que constituem o cenrio empresarial de cada negcio para poder avaliar com
discernimento as competncias organizacionais de um lado e a atratividade das oportunidades
ambientais de outro.
Chiavenato (1985, p. 125-126) divide o planejamento dentro das organizaes,
bem como o processo de controle, em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Para que o
planejamento estratgico seja desenvolvido, tem-se o planejamento ttico e operacional. A
controladoria atua em ambos, uma vez que tem como funo primordial, prover o sistema de
informao, acompanhando o desempenho da empresa em tempo real.




Administrao

Administrao
Comercial

Administrao
Industrial

Administrao
de Engenharia

Administrao
Financeira

Administrao
de RH

Controladoria
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2.2 Processo de gesto

As empresas encontram-se, atualmente, em um ambiente dinmico, competitivo e
complexo e para que consigam progredir neste, torna-se necessrio, segundo Catelli (2001)
que elas tenham um processo de gesto estruturado na forma do ciclo planejamento, execuo
e controle. Esse ciclo conhecido como processo de gesto e tem como objetivo garantir a
eficcia empresarial.
O processo de gesto deve garantir o cumprimento das metas, objetivos e misso
da empresa, de maneira equilibrada e adaptvel s mudanas. Ele deve ser: estruturado com
base no processo decisrio, contemplar o planejamento, execuo e controle e ser suportado
por sistemas de informaes. Ele tambm se encontra nas fases de planejamento estratgico e
operacional. A funo da controladoria no processo de gesto fornecer informaes sobre o
desempenho e resultados econmicos e monitorar o processo de elaborao do oramento
(PEREIRA, 2001 in: CATELLI, 2001).
O planejamento a mais bsica de todas as funes gerenciais e pode determinar
o sucesso de todas as operaes. Ele orienta o futuro da empresa. Planejamento pode ser
definido como o processo de reflexo que precede a ao e dirigido para a tomada de
deciso agora com vistas no futuro. (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006, p.43).
O produto do planejamento estratgico o fornecimento de diretrizes estratgicas
que orientaro o planejamento operacional. Ele feito por meio da avaliao do ambiente
externo, identificando oportunidades e ameaas, e avaliao do ambiente interno,
identificando foras e fraquezas. O processo de planejamento estratgico permite que a
empresa determine suas polticas, objetivos estratgicos e cenrios futuros. Para isso
necessria a definio da misso da empresa, envolvimento e participao de gestores e apoio
dos sistemas de informao. O esforo no planejamento estratgico de otimizao em
relao ao custo de oportunidade do capital empregado. (OLIVEIRA, 2001 in: CATELLI,
2001, p.157).
A controladoria, mesmo sendo um rgo de apoio operacional, deve estar
intrinsecamente ligada estratgia da empresa. O setor de controladoria deve se preocupar
com a anlise do ambiente, pois nele que esto as bases estratgicas as quais correspondem
aos planos de ao e disposio dos recursos. As necessidades de informaes necessrias
para traar o futuro da organizao no planejamento estratgico so dadas pela controladoria
(MARTIN, 2002). Assim, a controladoria, da mesma forma que outras reas da empresa, deve
trabalhar para captar do ambiente externo e interno informaes para a anlise das ameaas e
oportunidades e dos pontos fracos e fortes da companhia, de forma a agilizar as diretrizes
estratgicas.
De acordo com Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001), aps traar diretrizes e nos
cenrios por meio do planejamento estratgico, ser feito o planejamento operacional, no qual
todas as reas devero participar. O resultado desse planejamento so alternativas que
permitiro empresa cumprir o estabelecido e gerar receitas. O planejamento operacional
divide-se nas seguintes etapas:
Estabelecimento de objetivos operacionais;
Definio dos meios e recursos;
Identificao das alternativas de ao;
Simulao das alternativas identificadas;
Escolha das alternativas e incorporao ao plano;
Estruturao e quantificao do plano;
Aprovao e divulgao do plano.
No planejamento operacional a controladoria responsvel por otimizar os
resultados econmicos da empresa. Nesta etapa a controladoria participa de forma mais
5
atuante do que no planejamento estratgico, porque desempenha o papel de administradora e
como detm as informaes econmicas financeiras possui meios para a elaborao dos
planos operacionais alternativos; lembrando que a controladoria estabelece, quantifica, analisa
e aprova os planos em conjunto com os gestores dos outros setores da empresa.
A prxima fase no processo de gesto a de execuo. nessa fase que so
realizadas as transaes e que os produtos so gerados e consumidos. Ela subsidiada, como
as demais etapas, pelo sistema de informaes. Ainda nesse ponto, podem acontecer
mudanas no que foi planejado. Essa fase deve estar de acordo com o que foi planejado
previamente. Alm disso, nessa etapa, so registrados os dados referentes ao desempenho
realizado para posteriores comparaes com os planos e padres estabelecidos.
O controle compreende a fase em que o previsto comparado com o real,
identificando ou no as modificaes necessrias. O propsito do controle assegurar que as
atividades da organizao sejam desempenhadas de acordo com o plano. O que possibilita
controlar ter um sistema de informaes suficientes, de forma eu se possa corrigir o
planejamento no momento em que as mudanas acontecerem (CATELLI, PEREIRA E
VASCONCELOS, 2001).
Para Figueiredo e Caggiano (2006, p.233):
O modelo de controle estabelece a natureza multidivisional do
processo de controle e a coincidncia do proceso de controle
com o processo de planejamento. esta coincidncia que
possibilita que os processos de planejamento e controle sejam
integrados dentro de um nico processo, focalizando os
objetivos da organizao e as metas derivadas destes objetivos.
Na fase de controle so definidos dois aspectos importantes que sero utilizados
na avaliao do desempenho: identificao das reas sobre as quais os gestores exercem
controle e o estabelecimento dos padres usados na avaliao (FIGUEIREDO e CAGGIANO,
2006). Segundo Catelli (2001), as bases informativas para avaliao de desempenho referem-
se aos resultados obtidos (realizados) e aos desejados (planejados). Os resultados desejados
expressam-se pelos oramentos, com os quais so comparados os resultados obtidos, a fim de
concluir pela adequao ou no desses resultados.
O processo de controle, de acordo com Mosimann e Fisch (1999, p.78), abrange
as seguintes atividades:
a) Estabelecimento de objetivos, metas e padres que sejam expressos em alguma
unidade de tempo, dinheiro, unidade fsica ou por meio de ndices.
b) Observao do desempenho com o objetivo de alimentar o sistema de informaes
com os dados referentes s atividades realizadas.
c) Comparao do desempenho real com o esperado e emisso de relatrios de
desempenho pelo sistema de informaes.
d) Comunicao do desempenho com as alternativas de ao em decorrncia de variaes
relevantes.
e) Ao corretiva referente s medidas ou providncias adotadas para eliminar os desvios
significativos detectados nos relatrios de desempenho.
f) Acompanhamento da ao corretiva.
As atividades relatadas acima mostram que a etapa de controle visa proteger o
patrimnio da empresa e garantir sua continuidade por meio do cumprimento da misso e
objetivos da organizao. Para isso torna-se necessrio o acompanhamento dos resultados
comparando o real com o esperado e adotando, se necessrio, medidas corretivas.




6
2.3 Sistema de informaes

Para Mosimann e Fisch (1999, p.23), o conceito de informao est ligado ao
conceito de significncia, isto , se uma varivel tem um significado intrnseco para a empresa
ela considerada informao, mas se essa varivel for tomada de forma isolada, no ter
significado algum e ser considerada apenas um dado.
Assim, para uma varivel ser considerada informao, ela depende do receptor.
Uma varivel pode ser considerada uma informao por uma empresa, por ser importante,
mas pode ser apenas um dado para outra.
Alm disso, a informao deve atender a trs fatores conjuntos, segundo
Mosimann e Fisch (1999, p.24):
- Qual informao necessria quais informaes so necessrias para o processo
decisrio;
- Temporaneidade em que tempo essas informaes tm de ser fornecidas e;
- Linguagem acessvel em que linguagens devem ser traduzidas
De nada valem relatrios sofisticados se eles no atendem a esses trs requisitos.
Empresas que geram informaes que no atendam a tais fatores podero acumula-las sem
utilidade e que s geram gastos.
De acordo com Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001), sistema de informao o
mecanismo que possibilita captar as ocorrncias internas e externas, nos assuntos relacionados
a gesto, de maneira estruturada e subsidiando os gestores nas decises requeridas no
processo de gesto. A empresa est inserida em um sistema aberto, no qual h intensas trocas
entre ela e o ambiente. Sendo assim torna-se necessrio a absoro, acumulao e
gerenciamento de informaes internas e externas que apiem esse processo.
Para que cada etapa do ciclo planejamento, execuo e controle tenha eficcia
necessrio que esse processo seja suprido com informaes oportunas, corretas e confiveis
para auxiliar os gestores na tomada de deciso. Como exemplo de sistemas de informao,
pode-se citar o sistema contbil e o sistema de padres. Esses dois sistemas podem atuar de
forma independente ou interligados e servem de apoio s operaes e ao gerenciamento das
empresas.
O sistema contbil dividido em dois subsistemas, a saber, sistema oramentrio
e sistema do realizado. O sistema oramentrio o que avalia e demonstra, de acordo com
conceitos contbeis, as projees de desempenho econmico da empresa de acordo com o
plano de ao projetado por ela para um perodo. J o sistema do realizado o processamento
de dados decorrentes de aes j realizadas destinadas ao usurio externo como bancos e
governo quando absorve contabilidade financeira ou ainda quando absorve a contabilidade
gerencial, a qual destinada ao usurio interno.
Por sua vez o sistema de padres representa o custo e a receita dentro das
condies preestabelecidas. Ento este sistema permite a maximizao da margem de
contribuio de um produto ou servio em um dado perodo.
A figura 2, a seguir, apresenta uma integrao entre o processo de gesto
econmica e os sistemas de informaes.


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3. Metodologia

Este trabalho caracteriza-se, quanto ao seu objetivo, como pesquisa descritiva.
Segundo Andrade (2004), neste tipo de pesquisa, os fatos so observados, registrados,
analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira sobre eles. Portanto,
os fenmenos do mundo fsico e humano so estudados, mas no manipulados pelo
pesquisador.
Quanto ao procedimento utilizou-se o mtodo comparativo, onde se buscou
comparar a atuao da rea de controladoria em empresas de grande porte da cidade de
Uberlndia e compar-la com o que relatado pela teoria. A tcnica usada foi a entrevista
estruturada, que de acordo com Andrade (2004), consiste em fazer uma srie de perguntas a
um informante, conforme um roteiro pr-estabelecido. Nesse sentido, foi elaborado um
questionrio e entregue pessoalmente ou enviado por e-mail, s empresas participantes. A
amostra composta por 12 empresas de grande porte, conforme quadro 1 a seguir:

Empresas Setor de atividade N Funcionrios
Amex Prestao de Servios Mais de 500
Cargil Indstria Mais de 500
Caxuana Indstria Mais de 500
CTBC Prestao de servios Mais de 500
Itamb Indstria Mais de 500
Martins Comrcio Mais de 500
PDCA Prestao de servios 100 a 499
Peixoto Comrcio Mais de 500
Prada Indstria Mais de 500
Sadia Indstria Mais de 500
Tribanco Prestao de servios 100 a 499
Unimed Uberlndia Prestao de servios 100 a 499
Quadro 1 Empresas participantes da amostra

O critrio usado para determinar a classificao das empresas quanto ao porte foi
o nmero de empregados. De acordo com o SEBRAE, empresa de grande porte aquela com
500, ou mais empregados, na indstria e com 100, ou mais empregados, no comrcio ou no
setor de servios.
Na cidade de Uberlndia, de acordo com a Prefeitura Municipal de Uberlndia
(2003), existem 90 empresas de grande porte, sendo que destas 6 so indstrias, 20 comrcio
e 64 prestao de servios.

4. Anlise de resultados

A anlise foi feita com base nas respostas do questionrio, Apndice, aplicado a
12 (doze) empresas de grande porte da cidade de Uberlndia. As questes 1 a 5 referem-se
identificao da empresa, quanto ao setor de atividade e tamanho, e do respondente, quanto ao
cargo que ocupa e ao tempo de experincia. As questes 6 a 14 destinam-se as anlises do
setor de controladoria nessas empresas. O resultado da pesquisa apresentado por meio de
grficos no decorrer desta seo.
As respostas das questes, referentes identificao da empresa (grfico 1 e 2) e
do respondente (grfico 3 e 4), mostram que todas as empresas da pesquisa so de grande
porte. Alm disso, 41,67% das empresas respondentes esto no setor industrial, 41,67% no
setor de prestao de servios e 16,67 % no comrcio.
9


41,67%
16,67%
41,67%
Indstria Comrcio Prestao de Servio
25,00%
75,00%
100 a 499 funcionrios mais de 500 funcionrios

Grfico 1 Setor de atividade da empresa Grfico 2 Nmero de funcionrios

Quanto a identificao dos respondentes, 25% dos respondentes ocupam o cargo
de controller, 8,33% de Analista de risco e 66,67% ocupam outras funes, sendo que, destas,
a mais citada foi analista de custo e oramento. No que se refere ao tempo de experincia,
41,67% dos respondentes possuem mais de 10 anos de experincia, 25% entre 2 e 5 anos,
16,67% entre 5 e 10 anos, 8,33% de 1 a 2 anos e 8,33% tem menos de 1 ano de experincia.

8,33%
25,00%
66,67%
Analista de Riscos Controller Outros
8,33%
8,33%
25,00%
16,67%
41,67%
0 a 01 01 a 02 02 a 05 05 a 10 acima de 10 anos

Grfico 3 Cargo ou Funo Grfico 4 Tempo de experincia

A questo 6 buscou avaliar o nmero de empresas da amostra que possui um
departamento de controladoria estruturado. V-se que 91,67% da amostra tm esse setor
estruturado. Tal nmero comprova a importncia da rea, pois est presente em quase todas as
empresas da amostra. O que causa estranheza a presena de uma empresa que no possui
esse departamento estruturado, pois era esperado, devido ao porte das empresas e a
importncia da controladoria, que 100% das organizaes pesquisadas tivessem este setor.

91,67%
8,33%
Sim No

Grfico 5 - Empresas com departamento de controladoria estruturado

As questes 7 e 8 do questionrio (Apndice), referem-se ao planejamento
estratgico, primeira etapa do processo de gesto. As respostas para essas questes mostram
que em todas as empresas pesquisadas, a rea de controladoria participa do processo de
planejamento estratgico, sendo que, 8,33% delas decidem qual estratgia adotar, 66,67%
participam na formulao das estratgias e 75% participam no fornecimento de informaes.
10
V-se que a soma dos percentuais ultrapassa 100%. O motivo para isso que algumas
empresas da amostra responderam que a controladoria participa tanto na formulao das
estratgias quanto no fornecimento de informaes e uma empresa assinalou as trs
alternativas. Tais respostas mostram que as empresas da amostra atuam conforme a teoria,
suprindo informaes e participando na formulao de estratgias. Em outras questes o total
deve tambm ultrapassar os 100% e a mesma justificativa vlida para as demais.

100,00%
Sim No
75,00%
66,67%
8,33%
Forneciment o de informaes. Participa na formulao das est ratgias.
Decide qual estratgia adotar.

Grfico 6 Participao do planejamento? Grfico 7 Qual a participao?

Tendo em vista o grande aumento da complexidade das organizaes, o
suprimento de informaes torna-se de grande importncia, tanto na anlise do ambiente
externo, identificando ameaas e oportunidades, quanto na anlise do ambiente interno,
identificando seus pontos fortes e fracos. Outros processos realizados pela controladoria nessa
etapa, so: estabelecimento de cenrios e; determinao de diretrizes estratgicas.
A questo 12 do questionrio refere-se ao planejamento operacional. De acordo
com o que foi respondido nessa questo, o planejamento operacional responsabilidade da
rea de controladoria em 83,33% das empresas, enquanto que em 33,33% responsabilidade
de outros departamentos. Desses 33,33%, a maioria (66,67%), responderam que essa etapa do
planejamento feita por todas as reas.

83,33%
33,33%
Controladoria Outros

Grfico 8 - rea responsvel pelo Planejamento operacional

Os nmeros apresentados acima, para a questo 12, mostram que a maioria atua
diferentemente de como sugerido pela teoria, onde todas as reas so responsveis. Nesse
planejamento so definidos os objetivos e metas de cada rea, alm da identificao, anlise e
escolha das melhores alternativas de ao disponveis. O papel da controladoria nessa etapa
seria apoiar por meio de um sistema de informaes que permita simulaes e projees. Para
que o planejamento operacional seja realizado necessrio o envolvimento dos gestores de
cada rea, ao contrrio de como feito na empresa.
A etapa de controle, ltima etapa do processo de gesto, apresentada nas
questes 9 e 13 e referem-se aos controles internos e avaliao de desempenho. O processo de
avaliao de desempenho compreende, as seguintes etapas:
a) Observar realidade;
b) Comparar com um padro pr-estabelecido;
11
c) Interpretar;
d) concluso sobre a realidade apresentada.
Na etapa de controle, de acordo com o que foi respondido nas questes 9 e 13, as
empresas atuam de maneira diferente do que relatado nos livros. Nas duas questes a
maioria, 50% no que se refere avaliao de desempenho e 66,67% ao controle interno,
respondeu que tal funo responsabilidade do departamento de controladoria. De acordo
com a teoria todas as reas da empresa so responsveis pelo controle sendo a controladoria
responsvel por subsidiar esse processo fornecendo informaes necessrias.

50,00%
33,33%
33,33%
Pelo departamento de controladoria Por cada departamento Outro.
66,67%
8,33%
8,33%
33,33%
Controladoria Qualidade Administrativo Outro.

Grfico 9 Avaliao de desempenho Grfico 10 rea responsvel pelos controles internos

Quanto a questo do sistema de informaes, apresentada nas questes 10 e 11, o
processo de gesto da empresa est conforme a teoria, conforme respondido na questo 10 por
50% dos entrevistados, e na questo 11 em que todas as respostas confirmaram o papel da
controladoria, quanto ao sistema de informaes, que fornecer informaes confiveis para
a tomada de deciso.

50,00%
41,67%
25,00%
da controladoria Tecnologia da informao Todas as reas

Grfico 11 - Responsabilidade por gerir o sistema de informaes

A controladoria responsvel pela gesto do sistema de informaes com foco
principalmente na tomada de decises pelos gestores que necessitam de informaes
confiveis sobre a realidade da empresa.

5. Consideraes Finais

Neste artigo analisou-se, por meio de um questionrio aplicado s empresas de
grande porte da cidade de Uberlndia, a atuao do departamento de controladoria dessas
empresas no processo de gesto, com o objetivo de verificar e comparar se tais
comportamentos esto de acordo com o que relatado na teoria.
As empresas entrevistadas, de acordo com os questionrios respondidos,
desempenham funes como descritas na teoria, no que se refere ao processo de gesto
econmica.
A misso da controladoria no processo de gesto subsidiar todas as suas etapas
desenvolvendo condies para a realizao da gesto econmica e subsidiando o processo por
12
meio do suprimento de informaes. Nesse ponto as empresas da amostra tm seguido o que
diz os tericos e o processo de gesto dessas empresas acontece de forma coerente com a
teoria.
A nica etapa que no est coerente com a teoria o controle. Apesar da
controladoria ter um importante papel subsidiando esse processo por meio do fornecimento de
informaes, a atuao das empresas nesse ponto no est de acordo com o que diz os
tericos. Conforme pode ser visto no questionrio, tal funo desempenhada, nas grandes
empresas de Uberlndia, pelo departamento de controladoria. De acordo com os tericos o
controle deve ser desempenhado por cada departamento.
Apesar de apresentar diferenas no que diz respeito ao controle, o setor de
controladoria das empresas entrevistadas parece est coerente, de uma maneira geral, na
realizao de suas funes, com o que defendido pelos autores pesquisados aqui
apresentados.

Referncias

ANDRADE, Maria Margarida de. Como preparar trabalhos para cursos de ps-
graduao. 6.ed. So Paulo: Atlas, 2004.

CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 2001.

COBRA, Marcos. Administrao de Marketing, So Paulo, Atlas, 1990.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. So Paulo: McGraw-
Hill, 1985.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: teoria e prtica. 3.ed. So
Paulo: Atlas, 2006.

GIONGO, Juliano; BIANCHI, Mrcia. A participao da controladoria no processo de
gesto organizacional. XXIX EnANPAD. 2005.

INSTITUTO ESPAOL DE COMERCIO EXTERIOR, Curso Superior Estratgia y gestin
del comercio exterior, Madrid, 2000.

MARTIN, N. C. Da contabilidade controladoria: a evoluo necessria. Revista
Contabilidade e Finanas. So Paulo, n.28, p.7-28, jan/abr. 2002.

MENDES, Ivantidio G. Controladoria Estratgica. Sistemas de controles evoluem e
ganham valor estratgico nas organizaes, Revista FAE BUSSINESS, n. 4, dez. 2002.

MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Slvio. Controladoria: seu papel na administrao
de empresas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999.

MOURA, Vernica M.; BEUREN Ilse M. O Suporte Informacional da Controladoria para o
Processo Decisrio da Distribuio Fsica de Produto. Revista Contabilidade & Finanas.
USP. So Paulo, n. 31, p. 45-65, jan/abril 2003.

13
PEREZ JUNIOR, J. H., PESTANA, A. O., FRANCO, S.P.C. Controladoria de gesto:
teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 1997.

Prefeitura Municipal de Uberlndia. Aspectos do mercado de trabalho. Disponvel em:
www2.uberlandia.mg.gov.br. Acesso em: 28 jul. 2007.

SEBRAE. Nmero de Estabelecimentos e Empregos (2002-2003). Disponvel em:
http://www.sebrae.com.br/br/mpe_numeros/rais_est.asp. Acesso em: 28 jul. 2007.










































14
APNDICE

Universidade Federal de Uberlndia
Mestrado em Administrao de Empresas
Prof Dr Sirlei Lemes

Questionrio de Pesquisa - O Papel da Controladoria no Processo de Gesto

1) Identificao
Empresa:
Nome Contato:
2) Cargo ou funo:

( ) Gestor de riscos
( ) Analista de Riscos
( ) Controller
( ) Diretor
( ) Consultor
( ) Outros _________________________

3) Tempo de experincia (ano)

( ) 0 a01
( ) 01 a 02
( ) 02 a 05
( ) 05 a 10
( ) acima de 10 anos

4) Setor de atividade da empresa

( ) Indstria
( ) Comrcio
( ) Prestao de Servio

5) Numero de funcionrios da sua empresa

( ) 0 a 19 funcionrios
( ) 20 a 99 funcionrios
( ) 100 a 499 funcionrios
( ) mais de 500 funcionrios

6) A empresa tem departamento de Controladoria estruturado?

( ) Sim ( ) No

7) A controladoria participa do processo de planejamento estratgico?

( ) Sim ( ) No


8) Qual a participao da controladoria no Planejamento estratgico?
( ) Fornecimento de informaes.
( ) Participa na formulao das estratgias.
15
( ) Decide qual estratgia adotar.


9) A avaliao de desempenho feita:
( ) Pelo departamento de controladoria
( ) Por cada departamento
( ) Outro.

10) Gerir o Sistema de Informao funo:

( ) da controladoria
( ) Tecnologia da informao
( ) Todas as reas


11) Qual o papel da controladoria na gesto do sistema de informaes da empresa?





12) rea responsvel pela elaborao, execuo e controle do planejamento
operacional.
( ) Controladoria
( ) Finanas
( ) Vendas
( ) Outros.____________________________

13) rea responsvel pela implementao e manuteno dos controles internos.
( ) Controladoria
( ) Finanas
( ) Qualidade
( ) Administrativo
( ) Outro. ____________________________________