Pensando estrategicamente a comunicação 
e outras ferramentas de gestão 
Compilação de posts originalmente publicados em www.mariosalimon.com 
Por Mário Salimon 

Nos últimos dez anos, venho trabalhando cada vez mais pesadamente com o tema 
de gestão estratégica . Essa guinada do núcleo duro da comunicação 
(imprensa/publicidade) para a gestão advém do fato de, em processos de análise de 
situação para planejamento de comunicação, eu encontrar sempre lapsos 
dificilmente negligenciáveis nos construtos estratégicos. São buracos tão grandes 
que fica praticamente impossível trabalhar de maneira profissional. 

Quando falo de lapsos nos contrutos estratégicos, refiro‐me à falta de marcos 
referenciais explícitos, que respondam às três perguntas clássicas do planejamento 
estratégico: onde estamos, para onde vamos e como vamos? 

Será muito difícil preparar um mapa de relacionamentos e definir públicos de 
interesse sem respostas a essas perguntas. Conteúdos, então, pior ainda. Assim, o 
que se faz, geralmente, é adotar práticas do tipo antibiótico de amplo espectro, 
baseadas em generalizações e que geram tendências centrantes, pouco debate e 
uma mediocridade realmente muito pouco construtiva. 

E por que motivo isso acontece? Porque nas faculdades de comunicação ninguém 
ensina planejamento ou os porquês de sua relevância numa cultura de mudança, de 
transcendência do estado atual de coisas. Somos ensinados a ser bons meninos e 
meninas, capazes de atuar como bons soldados da grande imprensa ou eficientes 
vendedores de produtos de que as pessoas pouco precisam. 

É um processo de formação que bem serve à manutenção do status quo , à queima 
constante de combustíveis fósseis, a bancos centrais que endividam seus povos e 
países e a uma cultura de gadgets natimortos que, se bem poderiam ajudar em 
processos pedagógicos, mais servem para alienar as pessoas em seus cômodos cada 
vez menores. 

Agora, ficar aqui reclamando não vai ajudar muito, de modo que vou escrever um 
pouco sobre os rudimentos desse tema. Gostaria que as pessoas se entusiasmassem 
um pouco mais pelo assunto como acontece comigo cada vez que uma nova ficha 
conceitual cai em minha cabeça, dando partida em um pinball cheio de luzes e sons. 
E o melhor é que esse jogo não vai irritar seu chefe ou cônjuge, pois pensar nessa 
lógica faz com que sejamos, geralmente, mais razoáveis. 

 
Vou dividir o texto em uma série de posts, que ficarão armazenados na categoria 
“Estratégia”, e começar de mansinho, falando um pouco sobre contexto e alguns 
conceitos relevantes. 

Segmento 1 – O porquê da gestão estratégica 

A única constante no mundo contemporâneo parece ser a falta de constância. 

Assim, agências dos três dos três setores implicados com a superação de carências 
da sociedade vivem num processo contínuo de alinhamento, buscando congruência 
entre os meios interno e externo, entre as demandas recebidas e sua capacidade de 
oferta. 

Os governos, embora dotados de autoridade e orçamento para tanto, não são 
capazes, sozinhos de superar essas carências. 

As empresas e organizações privadas de interesse público, mais conhecidas como 
ONGs, tampouco podem enfrentar a situação isoladamente. 

Isso ocorre porque a complexidade das intervenções demandadas pelas 
comunidades requer, geralmente, pluralidade de enfoques, interdisciplinaridade e 
múltiplas fontes de recursos, não somente financeiros, mas de outras naturezas, 
como informação, capilaridade e conhecimento. E essa diversidade é rara, pouco 
provavelmente encontrada em um só lugar. 

Parcerias e cooperação técnica 

Nesse sentido, os projetos de cooperação técnica são um bom exemplo de 
integração voltada para o desenvolvimento. 

Os processos de negócio dos organismos de cooperação são entendidos e 
gerenciados como cadeias de agregação de valor, das quais participam governos, 
empresas e organizações do terceiro setor. 

Cada qual deve cumprir seu papel nos fluxos, buscando garantir que o resultado final 
seja mais que a mera soma das partes. 

E os gestores desses processos devem ser capazes de gerar uma condição 
organizacional de equilíbrio, em que o alinhamento entre os diversos ativos 
mobilizados faça com que a agência tenda à sustentabilidade. 

Isso só é possível quando se adota uma postura marcada por abordagens analíticas, 
proatividade e visão prospectiva. É preciso pensar estrategicamente e, por 
conseqüência, gerenciar estratégias. 

 
E o que é uma estratégia? 

Certamente, podem‐se encontrar milhares de definições para o termo, mas, neste 
contexto, entendemos estratégia com um conjunto de elementos norteadores de 
processos de tomada de decisão. 

Esse conjunto surge da análise de padrões históricos de comportamento, da posição 
ocupada pela organização no mercado e mesmo de uma determinada perspectiva 
em relação a esse mesmo mercado. 

Pode se materializar em construtos mais ou menos complexos, num plano, programa 
ou política. 

Muito freqüentemente, a estratégia se vê sintetizada em quatro orientadores: 

Negócio, visão, missão e valores. 

Negócio é a expressão objetiva daquilo que dá sentido à existência de uma agência. 
É aquilo de que se ocupa. Essa palavra tem origem na expressão Nec otium, que, em 
latim, quer dizer negação do ócio. 

Este exemplo de formulação é de uma empresa de segurança eletrônica: 

“Nosso negócio é sua tranqüilidade” 

Em inglês, business também quer dizer ocupação. Por causa do uso que se faz dessa 
palavra em referência aos afazeres do setor privado de interesse privado – o dito 
“mercado”, muita gente acha que só pode falar em negócio quem visa ao lucro ou à 
apropriação privada deste. 

Assim, muitas organizações do segundo e do terceiro setor, sentem‐se 
envergonhadas em tratar do tema e perdem uma excelente oportunidade de 
esclarecer algo fundamental que é a sua própria razão de ser. 

O próximo orientador é a visão, que deve expressar um estado desejável de coisas 
para um momento determinado no futuro. 

Veja que exemplo eloqüente de formulação de visão: 

Within the next 12 months evolve the existing method of service into an 
environment that: 

Promotes and nurtures service excellence. 

Builds and maintains a customer‐oriented culture. 

Understands that service excellence at the front lines has to start with the 
concept of service excellence at the level of top management. 

Acknowledges that the service excellence concept must be a key part of the 
very structure and operation of the organization. 
 Understands that people and systems in the organization must be constantly 
tuned to customer needs and to management’s evolving concept of service 
excellence. 

Já a missão, costuma sintetizar elementos relativos à direção fundamental do 
negócio, responsabilidades assumidas pela organização frente às pessoas, a 
importância dada aos públicos de interesse e as capacidades que articula para 
realizar suas entregas. 

Vejamos como a empresa Google formulou sua missão: 

Organize the world’s information and make it universally accessible and 
useful 

Um quarto norteador é o conjunto de valores professados e, preferencialmente, 
vividos pelas pessoas. São formulações básicas, de teor geralmente ético e que 
servem como filtros no processo de desenvolvimento e realização da estratégia. 

Esses são os termos que norteiam a empresa Colgate em seu cotidiano: 

Nossos três valores fundamentais ‐ Respeito, Trabalho em Equipe e Melhoria 
Contínua ‐ são parte de tudo o que fazemos. 

Cada uma dessas formulações tem um papel importante no processo estratégico: 

• o negócio dá a razão de ser para a agência; 
• a visão puxa a máquina, buscando afastá‐la do status quo; 
• a missão dá um sentido comum, fazendo com que todos remem juntos rumo 
ao futuro vislumbrado; 
• enquanto os valores são a base humana, ética que sustenta e mobiliza as 
pessoas. 

Estamos falando de convenções, de comunicação de idéias. Assim, cada agência 
pode e deve buscar suas próprias formulações, sem seguir necessariamente a 
estrutura que passei. 

Veja, por exemplo a formulação de missão de uma das gigantes da informática, que 
contém, no primeiro parágrafo, o que se entende genericamente por negócio: 

At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of 
the industry’s most advanced information technologies, including computer 
systems, software, storage systems and microelectronics. 

We translate these advanced technologies into value for our customers 
through our professional solutions, services and consulting businesses 
worldwide. 

 
No próximo post, retomarei o assunto e falarei sobre modelos e sistemas de gestão. 

Parte 2 

Modelos e sistemas de gestão 

Mesmo uma agência pequena, digamos, com 20 pessoas, desenvolve um volume de 
atividades e tarefas grande o suficiente para tornar difícil para um gerente o 
controle de detalhes. Diante de uma constelação de pequenos pontos de controle, 
em processos concomitantes, um chefe precisa dispor de um instrumento que 
permita definir quais os fatores cruciais para o sucesso do negócio. É nessas horas 
que um bom modelo pode ser de grande valia. 

Neste contexto,um modelo é uma simplificação, uma macrovisão que coloca em 
destaque os elementos críticos de uma determinada realidade, de cuja observação e 
simulação podem derivar tomadas de decisão gerenciais. 

Um modelo que estamos habituados a ver e entender em suas generalidades é o do 
sistema solar, geralmente representado pelo sol e nove planetas com órbitas 
concêntricas. 

Nos desenhos tradicionais não se costuma expressar a complexa trama de relações 
gravitacionais, os campos magnéticos e as faixas de asteróides. 

Mas aquela visão simples é suficiente, entretanto, para um leigo manipular, em seu 
cérebro, um sistema de idéias capaz de passar as grandezas relativas, as dinâmicas 
que orientam nossa contagem do tempo e o porquê de fenômenos intrigantes como 
os eclipses. 

Essa mesma manipulação em escala serve bem aos propósitos da gestão, que é o 
processo pelo qual um agente analisa, planeja, mobiliza, monitora, avalia e 
reorganiza seus ativos com o objetivo de atingir seus objetivos estratégicos. 

Cada agência deve ser capaz de definir três ou quatro elementos cruciais para seu 
funcionamento e para a manutenção de sua sustentabilidade, a fim de construir 
cadeias de valor que concorram para seus objetivos com eficácia, eficiência e 
efetividade. 

Deve ser capaz de entender seu pequeno sistema solar, controlando aquelas forças 
que mantém a fornalha atômica solar queimando e os planetas girando, sem o que, 
podem advir, literalmente, desastres. 

Um bom modelo gerencial deve conter suficientes elementos para colocar e manter 
em marcha os processos de negócio da agência. 

Primeiramente, para se garantir comunicação e entendimento comum, é preciso 
expressar claramente os conceitos que embasam o modelo. 

Em segundo lugar, deve‐se explicar com igual clareza o sistema que o sustenta, com 
suas respectivas infra e superestrutura. 
O entendimento de sistema aqui é um conjunto de elementos ou componentes 
independentes que, por serem inter‐relacionados, conformam um todo também 
funcional. 

Portanto, uma visão gráfica dos fluxos de energia e matéria que conformam os 
processos de negócio, com suas entradas e saídas, também concorre para o sucesso 
de um modelo de gestão. 

Finalmente, é preciso definir indicadores para mensuração dos processos e de suas 
saídas. Pouco se pode fazer em termos de gestão sem parâmetros quantitativos que 
permitam a comparação entre o estado das coisas em momentos diferentes. 

No próximo post, falarei sobre sistemas de gestão da estratégia, com ênfase no 
método Balanced Scorecard. 

Parte 3 

O Balanced Scorecard 

O sistema de gestão Balanced Scorecard é um dos mais usados atualmente e 
contempla esses aspectos que acabo de elencar, consistindo excelente base 
metodológica para desenvolvimento de um bom modelo de gestão. 

Essa técnica decorre de estudos que mostraram, no início dos anos 90, que, 
raramente, mais que 10% das empresas eram capazes de constituir e executar uma 
estratégia. Segundo apuraram Robert Kaplan e David Norton, a busca por ganhos 
financeiros gerava nas organizações uma visão restrita, capaz de excluir como 
relevantes fatores como aprendizagem, processo internos e até mesmo a visão dos 
clientes. 

Como expresso no nome, o método BSC pressupõe uma gestão ponderada de ativos 
tangíveis e intangíveis, buscando expressar graficamente em uma folha A4 o modo 
como a organização gera valor para seus clientes. O resultado é um mapa 
estratégico, de fácil interpretação e comunicação através da agência. 

Como a estratégia se converte em resultados e impactos? 

O sistema de gestão BSC, que resulta de um processo bastante sofisticado de 
consultas e exercícios de pensamento crítico e analítico, é formado pelos seguintes 
elementos, que vamos analisar separadamente: 

• Mapa estratégico 
• Inicitivas estratégicas 
• Indicadores 
• E metas. 

 
Mapa estratégico 

O mapa estratégico, como disse anteriormente, tem por objetivo dar uma visão 
sintética da estratégia, exprimindo a totalidade da cadeia de valor em uma folha de 
papel apenas. 

É formado por componentes. São eles: 

• Orientadores 
• Perspectivas 
• Objetivos 
• e temas 

Como se pode ver neste gráfico, os orientadores visão e missão nos levam a pensar 
em quais necessidades estratégicas se colocam como desafios. 

Para atender a essas necessidades, devemos definir objetivos. 

Objetivos que possuem afinidade entre si devem ser organizados em temas. 

Os temas, por sua vez, se distribuem em perspectivas, que nada mais são do que 
uma maneira de se organizar os objetivos de acordo com uma lógica de alteridade. 
Ou seja, levando em conta pontos de vista diversos em relação à cadeia de valor. 

Essas perspectivas também permitem balancear a gestão, ponderando entre ativos 
tangíveis e intangíveis e fazendo jus ao nome do método. 

Essas perspectivas podem variar em número e nome conforme as necessidades da 
agência, mas há alguns padrões de uso destas, conforme o setor a que se destina a 
estratégia. 

Este exemplo é o mais comum, geralmente utilizado por empresas. Veja que o 
objetivo final é a sustentabilidade financeira e a geração de valor se traduz em mais 
lucro para os acionistas. 

Observe que conhecimento e capacitação geram condições internas propícias para 
melhores processos internos, que, por sua vez, preparam a organização para uma 
melhor relação com clientes e a consecução do objetivo final: mais lucro. 

Quando se fala de uma organização governamental, o lucro não é um objetivo e a 
sustentabilidade financeira, pelo menos teoricamente, não é um problema, visto que 
haveria dotação orçamentária para as ações planejadas. 

Conhecimento e capacidades concorrem, no bom sentido, para melhores processos 
internos e a satisfação das necessidades dos cidadãos e cidadãs. 

É certo que, numa sociedade de parcerias, a sustentabilidade financeira deve ser 
considerada na lista de perspectivas de uma organização governamental. 

 
O aporte de recursos adicionais seria um fator chave para a ampliação da efetividade 
dos projetos, ou geração de folga suficiente para processos de inovação. 

Quando se fala das organizações do terceiro setor, o mapa tende a ser diferente no 
que toca a sustentabilidade financeira. 

Geralmente, ao invés de ser objetivo final, passa a ser sustentação para os processos 
internos. 

É importante lembrar que essa organização um tanto cartesiana tem por objetivo 
ajudar na comunicação da estratégia e não deve castradora. 

O que disse há pouco deveria impedir uma não governamental, por exemplo, de 
pensar em maximizar eficiência e gerar, ao cabo do processo, excedentes para 
investimento em inovação e ampliação da tendência à sustentabilidade. 

Projetos estratégicos 

A tradução dos objetivos em resultados e impactos se dá pela realização de 
iniciativas ou projetos estratégicos. 

Projetos são conjuntos de atividades, claramente definidos no tempo e no espaço, 
com objetivos e produtos declarados, orçamentos, pessoas designadas e que 
possuem data definida para seu término. 

Essa última característica é um dos principais fatores de distinção entre projetos e 
processos. Estes também consomem recursos, mobilizam pessoas no tempo e no 
espaço e produzem saídas, mas são sistemas seqüenciais cíclicos de atividades. 

Os processos têm sua relevância como perspectiva no método BSC, mas vamos nos 
concentrar agora em projetos. 

Quero relembrar a lógica de conversão da estratégia em resultados. Primeiro, 
olhamos para a visão e a missão, lá no topo do mapa estratégico, e perguntamos: o 
que devemos fazer para cumprir o que pedem esses orientadores? 

As respostas são nossos objetivos estratégicos, que, quando muito complexos, 
devem ser desdobrados, conformando um tema. 

É importante que os objetivos e temas façam sentido como estrutura causal e que se 
possa relacionar objetivos de uma perspectiva com os das demais. 

Quando temos a estrutura de objetivos pronta, perguntamos: que fatos ou dados 
evidenciariam o cumprimento desses objetivos? 

As respostas serão também objetivos, mas desta vez de produtos resultantes da 
ação nos âmbitos tático e operacional. Ao analisarmos esses objetivos, devemos nos 
perguntar: que projetos devemos desenvolver para chegar até esses produtos? 
As respostas nos levarão a desenvolver iniciativas ou projetos estratégicos, que 
gerarão produtos, que garantirão cumprimento dos objetivos estratégicos que, 
finalmente, nos permitirão cumprir missão e realizar a visão de futuro. 

Assim, de supetão, parece tudo muito fácil, mas os riscos são muitos e há mais 
fracasso s do que sucessos no mundo dos projetos. 

Dentre os principais inimigos dos projetos estão incompatibilidades entre o discurso 
político e a prática das organizações, falta de pragmatismo nos projetos, estimativas 
pouco precisas, falta de comunicação e de compromisso entre os participantes. 

O tratamento geralmente receitado para uma taxa mais alta de sucesso pode conter 
ferramentas como: 

• A liderança situacional, que articula o estilo gerencial do chefe com a 
maturidade dos liderados para as tarefas planejadas; 
• Ênfase em processos de comunicação ao longo de todo o desenvolvimento 
do projeto; 
• O uso da chamada EAT, ou estrutura analítica do trabalho, que quebra os 
projetos em detalhes, geralmente responsáveis por estimativas erradas na 
dotação de tempo e outros recursos preciosos 
• Os pacotes de trabalho, que relacionam resultados a pessoas responsáveis, 
com clara definição de entradas e saídas para realização das atividades e 
tarefas e, para fechar aqui, ainda que não se esgotem as ferramentas 
possíveis; 
• Um monitoramento levado a sério, o que é fundamental para desarmar as 
bombas‐relógio montadas entre um ponto de controle e outro. 

Parte 4 

Gestão de projetos e mensuração de saídas. 

Falei no início deste programa que o processo de gestão comporta análise de 
situação, desenho de soluções, aplicação, monitoramento e avaliação. 

De forma simplificada, e recuperando o que foi dito anteriormente, o gestor deve 
estabelecer um conjunto de objetivos e iniciativas ou projetos que os suportem. 
Esses objetivos devem ser atingidos num determinado prazo, com entregas de 
resultados específicos. Essas entregas devem ser avaliadas conforme medidas pré 
estabelecidas. 

Será muito difícil gerenciar um projeto ou uma estratégia sem um bom sistema de 
monitoramento e avaliação. Repito que o fundamento dessa tarefa é a comparação 
entre estados de uma mesma coisa em dois tempos diferentes, de sorte que será 
preciso definir bem esse objeto e buscar nele ‐ ou no entorno por ele deformado, 
atributos mensuráveis. 

 
Um sistema dessa natureza pressupõe a definição e a comunicação de alguns 
elementos muito importantes e quase sempre objetos de muita confusão: 

• O que é que se vai medir ao longo dos processos. E podemos falar de 
resultados e de impactos, com os distintos desafios que posam aos gerentes 
e a distinta relevância que têm nos âmbitos de projetos políticos e de 
desenvolvimento. Também podemos falar de eficácia, eficiência e 
efetividade. 
• Que dispositivos serão usados para essa mensuração. Com duas palavras 
mágicas, porém cabeludas em termos de complicação, resolvemos o tema: 
metas e indicadores. 

Quanto ao objeto da mensuração, quero começar falando um pouco sobre a 
diferença entre resultados e impactos. Essas são daquelas palavras usadas muito 
liberalmente pelas pessoas, muitas vezes como sinônimos, e que querem, na 
linguagem de planejamento, dizer coisas muito distintas. 

Resultado é um efeito mensurável de qualquer investimento de energia ou recurso 
ao longo do projeto ou processo, enquanto impacto é uma mudança relativa aos 
objetivos maiores da empreitada. 

Nesse sentido, resultados têm que ver com a idéia de eficácia e a eficiência do 
projeto, enquanto o impacto se define pelo grau de efetividade. 

Essas são três outras palavras importantes, mas enjoadas. E, mais uma vez, quero 
dizer que apresento aqui conceitos que considero bons. Podem muito bem não ser 
os melhores para outra pessoa. 

Lembremos que estamos falando de investimento de recursos em função de 
objetivos planejados. 

Eficácia seria a quantidade de unidades de ação do projeto executadas, ao passo que 
eficiência seria esse número relacionado com o volume de recursos aplicados para 
tanto. Uma ação eficaz é aquela que traz resultados. Uma ação eficiente é aquela 
que traz mais resultados com os mesmos recursos. Ou com menos, 
preferencialmente. 

Já efetividade seria a taxa final de realização em relação ao planejado. 

A análise de resultados é de interesse administrativo, da aplicação de recursos, 
enquanto a de impactos se ocupa daquilo que um projeto é capaz de formar, 
deformar ou reformar em um determinado universo sobre o qual atua, ou mesmo 
em seu entorno. Impacto é o resultado do resultado. 

Vou tentar ilustrar com um exemplo. Pensemos em um projeto de combate à 
mortalidade infantil, centrado na prevenção de doenças por imunização. 
Imaginemos que o objetivo de impacto seja “redução de 50 % da mortalidade por 
sarampo de crianças de 0 a 10 anos”, o que se pretenderia fazer com uma campanha 
de vacinação em uma população de 30 mil crianças, lastreada por um investimento 
de R$15 mil e um custo previsto de R$0,50 por dose aplicada. 

Se os agentes forem capazes de cobrir 15 mil crianças, terão sido eficazes. 

Entretanto, se o fizerem a um custo de R$1 por criança, devido a problemas 
logísticos não antecipados, terão sido eficazes, mas muito pouco eficientes. 

Com essa situação, terão uma efetividade de 50% (número planejado de 
inoculações/número realizado de inoculações), reduzindo pela metade as chances 
de ter o desejado impacto de redução da mortalidade, o que se comprovaria 
futuramente com a análise de estatísticas levantadas junto ao sistema de saúde 
local. 

Indicadores e metas 

Outros dois conceitos importantes para se conduzir a gestão da estratégia são 
indicadores e metas. 

Ambos são relativos aos objetivos a que servirão como dispositivos de medida. 

Vamos falar primeiro sobre indicadores, que são eventos ou números capazes de 
expressar, evidenciar ou sintetizar um determinado estado de coisas. 

Uma cratera na Lua, por exemplo, é um indicador de impacto de algum outro corpo 
celeste sobre nosso satélite natural. Um fato, a queda de um meteoro, deforma 
fisicamente a Lua e temos uma evidência clara do ocorrido. 

Há indicadores chamados sentinelas, que dão alarme quando algo sai do padrão. 
Esse é o caso, por exemplo, de uma febre, que indica alterações no ritmo natural do 
corpo humano. Ou de alterações populacionais em um determinado ecossistema. 

Outro tipo conhecido de indicador, o de caracterização, inscreve o objeto em um 
determinado universo por traços peculiares que possui ou convenções adotadas 
culturalmente. Um exemplo disso são os uniformes, ou senhas comumente aceitas 
entre membros de um clube. 

Dois tipos de indicador interessam nos processos de gestão da estratégia: 

• indicadores de resultado, relativos a efeitos finais das iniciativas estratégicas 
ou dos objetivos a que montam; 
• indicadores de tendência, usados no monitoramento das atividades 
realizadas no corpo das iniciativas estratégicas e do cumprimento dos 
próprios objetivos estratégicos. 

Um exemplo de indicador de resultado muito conhecido no mundo empresarial é o 
ROI, ou retorno sobre investimento. 

 
Já no caso das tendências, temos como exemplo de indicador conhecido a execução 
orçamentária. 

Esses são exemplos ligado à perspectiva financeira. Como a idéia é gerar um quadro 
balanceado, vejamos alguns exemplos do lado mais intangível: 

• número de projetos conformes sobre número de projetos propostos: 
evidenciaria precisão e capacidade técnica na geração de projetos. 
• número de publicações geradas citadas em políticas públicas: evidenciaria 
relevância da produção intelectual da agência em relação às demandas da 
sociedade. 
• número de funcionários promovidos sobre número de capacitados: 
evidenciaria papel do processo de capacitação na mobilidade de 
funcionários. 

O assunto “indicadores” é fascinante e gera pano para manga em debates. Até o 
momento, falei muito em indicadores quantitativos, porque a cultura gerencial 
privilegia a mensuração. Mas será sempre preciso levantar e analisar indicadores 
qualitativos, sobretudo quando se fala de mudança cultural ou de fenômenos 
periféricos, ocorridos em meandros pouco tangíveis dos sistemas sociais. 

Os aspectos qualitativos das dinâmicas de projeto se evidenciam no âmbito 
atitudinal das relações e requerem dos gestores uma alta dose de alteridade, um 
interesse especial nos outros, no que pensam, no que fazem, como fazem e nos 
porquês das escolhas. 

É fácil fugir dessa difícil tarefa quando se trabalha em uma estratégia centrada em 
projetos produtivos, mas impossível quando se fala de iniciativas de 
desenvolvimento social. 

Quantos indicadores são necessários para gerir a estratégia? 

O desenho do mapa estratégico e a capacidade operativa e gerencial da agência 
determinarão o número de indicadores a acompanhar. Entretanto, ao admitirmos 
que estamos criando um modelo de gestão, que é uma visão objetiva e sintética dos 
processos de criação de valor, entendemos ser conveniente definir um número 
pequeno de dispositivos para cada gestor. 

Um chefe terá muita dificuldade de acompanhar um grande número de medidas. Na 
verdade, terá pouca chance de sucesso sempre que tender à micro gestão. Quero 
reforçar a idéia de que os modelos têm por função separar o muito relevante do 
trivial. 

Antes de apresentar um modelo de ficha de indicador, quero falar um pouco sobre 
metas, que são quantidades de um determinado resultado ou impacto a obter em 
um prazo definido. Uma meta é um objetivo quantificado e com data marcada. 

Um exemplo? 

Num prazo de 12 meses, imunização contra sarampo de 90% das crianças brasileiras 
de 0 a 10 anos. 
E quais seriam possíveis indicadores para o primeiro caso? 

Um indicador de tendência poderia ser: número de crianças vacinadas/mês 

O indicador de resultado seria, ao final do processo ou de cada sub‐processo, 
número de crianças imunizadas sobre população infantil de 0 a 10 anos. 

Então, revendo um pouco os elementos de um sistema de avaliação, começamos 
estabelecendo objetivos e distribuindo‐os por perspectivas. Depois, perguntamos 
que resultados desejamos? Quando devemos entregá‐los e em que quantidade e 
qualidade? Finalmente, estabelecemos quais as medidas que usaremos para 
monitorar e avaliar o andamento dos trabalhos. 

Esses elementos devem ser dispostos em uma tabela para dar visão objetiva dos 
desafios. A mesma organização deve ser desenvolvida para os projetos estratégicos, 
com seus respectivos resultados, metas e indicadores. 

Esse assunto nos traz de volta aos indicadores e vamos ver agora um modelo simples 
de caracterização de uma medida de desempenho. 

Indicador: 

Propósito: 

Se relaciona a: 

Meta: 

Fórmula: 

Freqüência: 

Quem mede?: 

Fonte de dados: 

Quem atua sobre os dados: 

Que fazem: 

Notas e comentários: 

O objetivo dessa ficha é permitir que o gerente seja capaz de medir desempenho do 
indicador e tomar medidas cabíveis quando perceber algo fora do normal. 

Como se pode ver, a ficha situa com clareza o indicador no modelo geral e evidencia 
a meta que se deve cumprir. 

Também são importantes os campos que explicitam a fórmula, a freqüência de 
verificação da medida e a fonte dos dados a serem analisados. 
A cada indicador, corresponderá uma pessoa ou grupo responsável. A ficha nomeia 
esses atores e explicita que devem fazer em caso de desvios da programação. 

Correções de rumo 

As correções de rumo são propostas em reuniões mensais de acompanhamento da 
estratégia, após apresentação dos resultados pelos responsáveis por indicadores. 

As melhorias são sugeridas a partir da análise de situação e das fortalezas e 
capacidade de avançar de cada grupo. Essas orientações são sempre animadas por 
um estado futuro desejável: a visão. 

Também são muito importantes as reuniões comunicação, envolvendo o máximo de 
colaboradores possível. Esses encontros devem ser objetivos, passando em grandes 
rasgos: 

• a estratégia; 
• de onde vimos e quais os objetivos estratégicos; 
• em que ponto estamos 
• quais os desafios de curto prazo 

Com esses encontros, os colaboradores poderão se ver no processo, antecipar 
demandas e experimentar uma sensação de pertencimento. Eles gostarão de fazer 
parte da história. 

Fechamento 

Termino agora esta breve introdução à gestão da estratégia. Com os indicadores e o 
mapa estratégico, as organizações têm as ferramentas para conduzir e redirecionar 
suas estratégias sendo menos passivas e aumentando a tendência à 
sustentabilidade. Vão gerar também um ambiente de trabalho melhor e menos 
tenso. E isso ajuda muito na tarefa de fazer deste planeta um lugar melhor para se 
viver.