ADMINISTRAO GERAL

A administrao trata do planejamento, da organizao/estruturao, da direo e do

controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro
de uma organizao.
Administrao envolve, no s as empresas como tambm as pessoas que fazem
parte delas, as relaes internas entre funcionrios, as relaes externas e as influncias
que o ambiente e a globalizao exercem sobre elas.
No inicio do sculo XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que
apresentou os princpios da ADMINISTRAO CIENTIFICA e o estudo da ADMINISTRAO
como CINCIA.
Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA, Taylor
preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de
assegurar seus objetivos, a mxima produo com o mnimo de custo seguindo os
princpios da seleo cientifica do trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto,
da superviso e da nfase na eficincia.
Nas consideraes da ADMINISTRAO CINETIFICA de Taylor, a organizao
comparada a uma mquina, que segue um projeto pr-definido; o salrio importante,
mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; a organizao vista de forma
fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua
em conseqncia da diviso de tarefas que so executadas de maneira montona e
repetitiva e finalmente, a administrao cientifica, faz uso da explorao dos
funcon!ros e" prol dos n#eresses par#culares das e"presas$
Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bblia dos organizadores do
trabalho: PRINCIPIOS DA ADMINISTRAO CIENTIFICA, que tornou-se um Best Seler no
mundo inteiro.
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de
racionalizao, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE
TOTAL, ocorrido ao longo do ps- guerra.
Propostas bsicas de TAYLOR, as % fun&es essencas da GEREN'IA
ADMINISTRATI(A:
)-*lane+ar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes
vo ser alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes
para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora
operacionalizao das outras funes.
,-'o"andar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupe-se que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a
forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o
grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.
--Or.anzar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
estabelecido.
/0'on#rolar-Estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa
espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que
tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
%-'oordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a
coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas.
Apesar das decorrncias negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de
TAYLOR acarretaram no se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme
avano para o processo de produo em massa.
Paralelo aos estudos de Taylor, HENRI FAYOL que era francs, defendia princpios
semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto altos
executivos europeus estudavam os mtodos de Taylor, os seguidores da, ADMINISTRAO
CIENTIFICA, s deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando ela foi publicada nos USA. O
atraso na difuso generalizada das idias de FAYOL fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. FAYOL relacionou )/
prnc1pos 2!scos que podem ser estudados de forma complementar aos de TAYLOR, so
eles:
)-D3so do #ra2al4o - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia
at os operrios da fbrica,favorecendo a eficincia da produo e aumentando a
produtividade.
,-Au#ordade e responsa2ldade - Autoridade o direito dos superiores darem
ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da
autoridade.
--5ndade de co"ando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contra-ordens.
/05ndade de dreo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um
plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
%-Dscplna - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas
pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
6-*re3al7nca dos n#eresses .eras - Os interesses gerais da organizao devem
prevalecer sobre os interesses individuais.
8-Re"unerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e
da prpria organizao.
90'en#ralzao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser
centralizadas.
:0;erar<ua - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca
uma linha de autoridade fixa.
)=-Orde" - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada
coisa e cada coisa em seu lugar.
))-E<>dade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a
lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.
),-Es#a2ldade dos funcon!ros - Uma rotatividade alta tem consequncias
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
)--Inca#3a - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
)/-Esp1r#o de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao
dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe,
para que defendam seus propsitos.
As cinco funes essenciais da gerencia administrativa defendida por Taylor, j
conhecidas e estudadas nas escolas de administrao, so os fundamentos da TEORIA
CLASSICA defendida por FAYOL. Essa teoria considera: a obsesso pelo comando, a
empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante a
ADMINISTRAO CIENTIFICA, desenvolvia princpios que buscavam explorar os
trabalhadores.
Traando um paralelo entre a ADMINISTRAO CIENTIFICA ,de TAYLOR e a
ADMINISTRAO CLSSICA de FAYOL conclui-se que:
-Enquanto Taylor estudava a empresa pr3le.ando as #arefas de produo,
Fayol estudava a empresa pr3le.ando as #arefas da or.anzao.
A nfase dada por TA?LOR era sobre a adoo de mtodos racionais e padronizados
e mxima diviso de tarefas, enquanto @A?OL enfatizava a estrutura formal da empresa e
a adoo de princpios administrativos pelos altos escales.
Na histria da evoluo da ADMINISTRAO no podemos esquecer uma
contribuio muito importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS
RELAES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com
novas idias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi
basicamente o movimento de reao e oposio a TEORIA DA ADMINISTRAO CLSSICA,
com nfase concentrada nas PESSOAS.
Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, o
desenvolvimento das cincias humanas (psicologia e sociologia), as idias da filosofia
pragmtica de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as concluses do
Experimento de HAWTHORNE.
Em 1932, quando essa experincia foi suspensa j estavam definidos os princpios
bsicos da Escola de RELAES HUMANAS, como: nvel de produo como resultado da
integrao social, o comportamento social do empregado, a formao de grupos informais,
as relaes interpessoais, a importncia do contedo do cargo e a nfase nos aspectos
emocionais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando-se em
integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve inicio com a TEORIA DA
BUROCRACIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios
aos objetivos, para que se tenha o mximo de eficincia.
Convm ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970,
que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em continua interao com o
meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGENCIA, desenvolvida no final da
dcada de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administrao so variveis
dependentes do que ocorre no ambiente externo, a medida que o meio ambiente muda,
tambm ocorre mudanas na empresa e na sua administrao, o chamado Fator externo.
Os princpios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e
sero sempre os pilares da evoluo e desenvolvimento da cincia da ADMINISTRAO,
que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus
seguidores at nossos dias.
@5NAES DO ADMINISTRADOR
A administrao pode ser definida como a tarefa que possibilita alcanar os objetivos
previamente definidos, com menor dificuldade e maior rapidez, isto , com maior eficincia.
As funes do administrador so o planejamento, a organizao, a direo e o
controle. Estas funes podem ocorrer separadamente, mas, quase sempre, esto
interligados na prtica administrativa.
*lane+ar - O planejamento, caracterstica bsica da empresa, a funo
administrativa permanente, que inclui a definio de objetivos, diretrizes, planos,
determinao de mtodos e processos de trabalho, programao de tarefas, etc. Assim,
planejar determinar, antecipadamente, os resultados a serem alcanados e os meios
pelos quais a empresa poder alcan-los.
H dois tipos de planos:
1 - Planos que mostram um resultado a alcanar: so os objetivos ou metas;
Os objetivos so os valores a serem alcanados pela empresa como um todo, mas
tambm em cada uma de suas unidades. Expressam-se em termos gerais, como por
exemplo: servir bem aos clientes; expandir a empresa; diversificar as atividades; obter
lucros, e assim por diante.
As metas representam os objetivos definidos com preciso, que se relacionam s
dimenses de tempo, espao e quantidade. Ex: a empresa poder planejar a produo de
10.000 unidades de um certo produto para o ms seguinte; o departamento de vendas da
empresa poder planejar a venda dessas 10.000 unidades para o ms subseqente, numa
certa regio do territrio nacional.
2 - Planos que definem os meios para alcanar os resultados: so as polticas ou
diretrizes e os procedimentos, rotina ou mtodos.
As polticas e diretrizes so os planos que fornecem um sentido geral para a ao,
ou a orientao seguida por uma unidade de organizao e pela prpria empresa para
alcanar os objetivos e metas. Por exemplo: a venda das 10.000 unidades produzidas pode
ser destinada populao jovem do pas, por um preo abaixo do preo da concorrncia e
com grande propaganda.
Os procedimentos, rotinas ou mtodos so as formas de executar as diretrizes ou
polticas. Por exemplo: podem ser utilizados vrios mtodos para vender as 10.000
unidades produzidas populao jovem do pas: a venda direta, de porta em porta; a
venda a outras empresas (varejistas, por exemplo) que revendem o produto ao
consumidor; a venda direta ou venda a outras empresas, reforada por propaganda pela
televiso, e assim por diante.
B*lane+ar no C pre3er o <ue 3a acon#ecerD "as s"D an#ecpar dE3das e
pro2a2ldades.
Or.anzar - Organizao a palavra usada geralmente em dois sentidos.
Emprega-se organizao no sentido de sistema, como sinnimo de unidade orgnica,
quando se diz, por exemplo: "A organizao X muito eficiente. Organizao no sentido
de funo administrativa pode ser definida como a construo da estrutura - de recursos e
de operaes - da empresa.
Do ponto de vista de recursos, organizao obteno de recursos humanos e
materiais, necessrios execuo dos planos previamente estabelecidos.
Os recursos humanos devem estar adaptados aos tipos de mtodos e procedimentos
previamente definidos. Assim como h diferentes rotinas a serem seguidas, h tambm
diferentes tipos de pessoas que estaro mais ou menos adaptadas a elas. O administrador
deve, ento, localizar e atrair para a organizao pessoas que preencham os requisitos
necessrios execuo das atividades da empresa. Chama-se a essa parte da construo
da estrutura, recrutamento de pessoal. Aps o recrutamento, deve haver a seleo, que
a escolha dos candidatos que apresentaram maior potencial para desempenhar as
atividades requeridas.
J os recursos materiais esto divididos em: recursos materiais ligados produo
industrial, entre os quais temos: matrias primas que sero transformadas pela empresa
em produtos de consumo final; suprimentos (materiais que contribuem indiretamente para
a produo); mquinas, equipamentos e materiais diversos; edifcios e instalaes e
recursos financeiros ou monetrios, utilizados para manter a empresa em funcionamento,
do ponto de vista de liquidez e solvncia.
Do ponto de vista de operaes, organizao significa agrupamento de atividades
necessrias para a execuo dos planos em unidades. Significa tambm a definio de
autoridade e responsabilidade de cada um dentro das unidades. O agrupamento de
atividades se realiza mediante a diviso e distribuio do trabalho a ser realizado em
tarefas, segundo certos critrios, de cuja aplicao resulta a definio de unidade na
organizao.
A definio de autoridade e responsabilidade significa estabelecimento de hierarquia
de posies e de compromisso de respeito a essa hierarquia.
Com organizao, trabalho, criatividade e um bom produto ou servio, sejam
negcios grandes ou pequenos, todos tero lugar e a sua fatia de mercado.
Dr.r - Depois do planejamento e da organizao, a etapa seguinte a direo,
funo mediante a qual o administrador far com que seus subordinados executem o que
foi planejado. O administrador dever, ento, transmitir os planos aos subordinados e
estimul-los de maneira a despertar-lhes a motivao para que atinjam os objetivos e
metas predeterminadas.
A transmisso dos planos feita, na maior parte das vezes, atravs de instrues ou
ordens. Uma ordem ou instruo pode ser definida como um mandado, por parte do
superior, exigindo do subordinado que ele aja ou deixe de agir, em determinadas
circunstncias. As ordens podem ser orais ou escritas. Quanto mais complexa a ordem e
maior a preciso que se desejar para o seu cumprimento, maior ser a necessidade de
coloc-la por escrito.
BDr.r 2e" u" ne.Fco C ad"ns#rar o seu fu#uroG e dr.r o fu#uro C
ad"ns#rar a nfor"ao$H
'on#rolar - Controle significa verificao da execuo. Significa tambm a avaliao
dos resultados, comparando-os com os padres estabelecidos e corrigindo as discrepncias
que tenham surgido.
O controle adota como medida-padro o prprio plano e verifica at que ponto foi
observado; aponta as falhas verificadas e as correes que devem ser feitas.
O controle avalia o desempenho em relao aos padres, comparando resultados
com previses. Assim, temos, por exemplo, o controle de qualidade do produto, dos
servios, onde se verifica se a qualidade desejada foi alcanada.
Por outro lado, o controle corrige os desvios dos padres, propondo uma ao
especfica para isso. Veja o exemplo do controle de qualidade de um produto: se um artigo
no atinge o padro de qualidade desejado, o controle pode recomendar que seja
inutilizado o artigo ou que ele seja vendido a preo mais baixo.
B*ara se c4e.arD onde <uer <ue se+aD no C precso do"nar a foraG 2as#a
con#rolar a razo$H
*RO'ESSO ADMINISTRATI(O
A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do
Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de
aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos.
As vrias funes do administrador (planejamento, organizao, direo e controle,
por exemplo) consideradas como um todo, formam o processo administrativo.
Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou
qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os
acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana,
contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, mas sim dinmico.
O *rocesso Ad"ns#ra#3o
*lane+a"en#o Or.anzao Dreo 'on#role
Deciso sobre os
objetivos.
Definio de
planos para
alcan-los.
Programao de
atividades
Recursos e
atividades para
atingir os
objetivos; rgos
e cargos.
Atribuio de
autoridade e
responsabilidade
Preenchimento
dos cargos.
Comunicao,
liderana e
motivao do
pessoal. Direo
para os objetivos.
Definio de
padres para
medir
desempenho,
corrigir desvios ou
discrepncias e
garantir que o
planejamento seja
realizado.
PLANEJAMENT
O
ORGANIZA
DIREO CONTROL
E
*lane+a"en#o
o processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiz-los.
Pode ser dividido em:
*lane+a"en#o es#ra#C.co - planejamento do rumo de uma organizao e de
todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal
atividade. Resultados do planejamento estratgico incluem diretrizes amplas e gerais para
a seleo de reas de atividade ou mercados nos quais a organizao deve penetrar, ou
dos quais deve se retirar.
*lane+a"en#o operaconal - ou planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas
especficos e alvos mensurveis.
*lane+a"en#o #!#co - analisa alternativas realizao da misso; os resultados
normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou do mercado.
A etapa do planejamento envolve:
1- escolher um destino;
2- avaliar os caminhos alternativos; e
3- decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino escolhido.
O planejamento um elemento extremamente importante da funo de cada
gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades
pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho mtodo de tomada de
deciso "empurrando com a barriga alto demais na economia complexa de hoje. O
planejamento fora os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at
chegarem a uma soluo.
'arac#er1s#cas do *lane+a"en#oI
1- O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico
plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa.
2- O planejamento sempre voltado para o futuro.
3- O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas
para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio.
4- O planejamento visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao
escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais.
5- O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como um todo.
6- O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser
suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo
executado.
7- O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e
decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos.
8- O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais funes
como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas.
9- O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa.
A Es#ru#ura do *lane+a"en#o
O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes:
Planejamento estratgico, ttico e operacional.
*lane+a"en#o Es#ra#C.co
No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est
a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o que ns gostaramos de fazer quando
crescermos?).
Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar
algumas de suas caractersticas:
Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.
Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir
nosso mercado?
Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externo e interno precisam ser
avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades so revistos.
Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente
por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal.
Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado
durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela
afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar.
O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o estabelecimento de
objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais:
1- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo
ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado;
2- Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e
capacidades;
3- Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da
administrao;
4- Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para
com os segmentos da sociedade e seus acionistas;
5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a
sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao.
Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o mtodo de
anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagem faz as seguintes
indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde
estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l?
O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos,
polticas e misso da organizao.
Onde: Meta o objetivo de curto prazo.
Objetivo o alvo a ser alcanado.
Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a
realizao dos objetivos.
Misso a razo da existncia da empresa.
Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o
ambiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo amplo
e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para
os componentes internos e externos.
*lane+a"en#o T!#co
o planejamento feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so:
- projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual;
- Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se
em atingir os objetivos departamentais;
- definido por cada departamento da empresa.
*lane+a"en#o operaconal:
o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas
so:
- projetado para curto prazo, para o imediato;
- Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
especficas;
- definido para cada tarefa ou atividade.
O planejamento operacional constitudo geralmente por metas, programas,
procedimentos, mtodos e normas.
Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas:
1. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real do
trabalho.
2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os
equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos
necessrios.
3. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao ou
descentralizao das atividades.
4. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do
trabalho dever ter incio e trmino.
5. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e
experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado.
6. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a
realizao do trabalho.
Algumas tcnicas relacionadas com o planejamento so utilizadas para assegurar o
alcance desejado dos objetivos:
'rono.ra"a
um grfico de dupla entrada. Nas linhas, so colocados os eventos planejados, e nas
colunas, os perodos de tempo considerados como padro. Sua funo relacionar duas
variveis: os eventos em funo do tempo. um grfico de planejamento e controle.
Gr!fco de Gan##.
semelhante ao cronograma, com uma variao: as colunas, reservadas varivel
tempo, so divididas em quatro partes.
Originariamente imaginado para planejamento e controle da produo semanal, o
grfico considerava cada ms (coluna) dividido em quatro semanas (subcolunas).
*er# J*ro.ra" E3alua#on Re3eK Tec4n<ueL
Traduzido para o portugus como Tcnica de Reviso e Avaliao de Programas,
uma tcnica indicada para planejamento e controle onde ocorram mltiplas atividades ou
eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes, desenvolvidos em perodos de
tempo variveis. Projetos ou programas mais complexos geralmente so desenvolvidos
atravs do PERT. O modelo bsico do PERT um diagrama ou rede de setas, com uma
rede de caminhos e o caminho crtico.
Muadro resu"oI
*lane+a"en#o 'on#eEdo Ex#enso A"pl#ude
Es#ra#C.co Genrico,
sinttico e
abrangente
Longo prazo Macroorientado, aborda a
empresa na totalidade
T!#co Menos genrico e
mais detalhado
Mdio Prazo Aborda cada unidade da
empresa separadamente
Operaconal Detalhado,
especfico e
analtico
Curto Prazo Orientado para apenas cada
tarefa da operao
Or.anzao
A palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os dois
principais so:
1. Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre
si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao significa
qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Pode ser formal e informal.
2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo.
Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos
e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer relaes entre eles e as
atribuies de cada um deles.
Dentro de uma conceituao estrita, Allen, um clssico ortodoxo, define a organizao
da seguinte maneira: "a organizao formal um sistema de tarefas bem-definidas, cada
uma das quais tem em si uma quantidade especfica de autoridade, responsabilidade e
obrigao de prestar contas.
A organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e estruturar
todos os recursos - sejam humanos ou no humanos - para atingir os objetivos
predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante.
Atravs da organizao, as pessoas so agrupadas para melhor realizar em tarefas
inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo.
Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma que um grfico
que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente:
- A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao.
- Os rgos componentes da estrutura;
- Os canais de comunicao que ligam os rgos
- Os nomes dos ocupantes dos cargos.
Dreo
A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e
estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel
da direo: acionar e dinamizar a empresa.
A direo est relacionada com a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito a
ver com as pessoas, est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos
humanos da empresa.
A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou
os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a
organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes
interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos
subordinados.
Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como
execut-los em direo aos objetivos a atingir. Pode ser a nvel:
Global abrange toda a organizao.
Departamental abrange cada unidade da empresa.
Operacional abrange as pessoas e suas tarefas
*rnc1pos .eras de Ad"ns#rao aplcados N Dreo
1- 5ndade de co"ando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas
2- Dele.ao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade
3- A"pl#ude de con#role: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser
eficientemente supervisionadas por um nico indivduo.
4- *rncpo da coordenao ou das rela&es funconas: uma ao globalizada e
convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do
objetivo comum.
'on#role
Pode assumir alguns significados na administrao. Os trs principais so:
1- 'on#role co"o funo coerc#3aI negativo limitativo, coercitivo, delimitativo,
manipulativo.
2- 'on#role co"o ss#e"a au#o"!#co de re.ulao: funcionamento automtico de um
sistema.
3- 'on#role co"o funo ad"ns#ra#3aI o controle como parte do processo
administrativo.
Os con#roles pode" ser usados paraI
- padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos;
- proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da
exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade;
- padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa;
- limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou
pelos nveis organizacionais;
- medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do
desempenho do pessoal, superviso direta;
- como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs da
articulao de objetivos em um planejamento.
A FINALIDADE DO CONTROLE ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE
FOI PLANEJADO, ORGANIZADO DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSVEL AOS
OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS
@ases do 'on#role
1- Um objetivo, um plano, um alinha de atuao, um padro, uma norma, uma regra
decisorial, um critrio.
2- Um meio de medir a atividade desenvolvida
3- Um procedimento para comparar tal atividade com o critrio fixado.
4- Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados
desejados.
*adr&es e 'r#Cros
Os padres representam o desempenho desejado.
Os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentos que
proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou
resultado a ser aceito como normal ou desejvel.
*rnc1pos .eras de ad"ns#rao aplcados ao con#role
1 - Garan#a do o2+e#3o: O controle deve contribuir para identificao dos desvios em
tempo para permitir a ao corretiva.
2 - Defno dos padr&esI Facilitar a aceitao por parte de quem executar as tarefas
3 - *rncpo da exceo: O administrador deve concentrar seus esforos de controle em
desvios e em excees.
4 - Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os
desvios apontados ou verificados em relao aos planos.
O *RO'ESSO DE'ISORIO E RESOL5O DE *ROPLEMAS
A atividade de tomar decises crucial para as organizaes. Esta atividade
acontece todo o tempo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da
organizao. Este processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo.
A deciso, de modo genrico, possui dois objetos: a ao no momento e a descrio
de um futuro. Esta ao no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um
estado de coisas futuras em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo
alternativa escolhida. A descrio de um estado futuro, num sentido estritamente emprico,
pode ser correta ou errada.
A intimidade da deciso com a organizao bastante estreita. A organizao um
local onde as decises so freqentemente tomadas e este processo que constantemente
reorienta seus objetivos. As decises administrativas so normalmente aquelas que
atingem imediata ou posteriormente os objetivos de uma empresa. Mas, quais so os
objetivos da empresa? Para Simon "o objetivo da organizao , indiretamente, um
objetivo pessoal de todos os seus participantes". O que difere no peso de que cada
participante tem no estabelecimento dos objetivos da organizao o seu poder de deciso
que, nas organizaes, normalmente, se concentra nas mos de seus gerentes.
A TOMADA DE DE'ISO
Situao: Informaes Decises Aes
Incerteza
Complexidade

O esquema da Figura identifica o processo de tomada de deciso dentro das
organizaes, salientando as variveis mais importantes que interferem neste processo.
Neste esquema, o decisor se encontra no centro do processo. Todos os esforos devem ser
despendidos para auxili-lo neste momento.
Objetivos da organizao Critrios de racionalidade e de
eficacidade
DECISOR
- Valores
- Crenas
- Recursos
Contedo da informao Raciocnio
Apoio ao decisor
A "por#Qnca do processo de #o"ada de decso
A importncia da tomada de deciso na organizao bastante clara e pode ser
percebida empiricamente em qualquer anlise organizacional. Esta relao to estreita
que impossvel pensar a organizao sem considerar a ocorrncia constante do processo
decisrio. Hoppen, percebendo a organizao como um sistema em constante mudana,
acredita que as atividades da empresa, em todos os seus nveis hierrquicos, so
essencialmente atividades de tomada de deciso e de resoluo de problemas.
Todas as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, se defrontam com esta
questo. Quade (1989), referindo-se tomada de deciso no setor pblico, registra que,
no passado, quando os eventos aconteciam mais vagarosamente, o empirismo e a
experincia eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do processo de tentativa
e erro e da poltica do "dar e receber" era possvel para a mquina oficial pblica
desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a sociedade ou sobre a parte em
que suas aes tinham influncia. Entretanto, hoje em dia, estes procedimentos no so
mais possveis. "Este no mais o caso: a tecnologia e os eventos se movem muito mais
rapidamente e a natural tentativa e erro e a poltica do dar e receber se tornam bastante
catastrficos, no somente em situao de guerra, mas em presses sobre a populao,
escassez de recursos e deteriorao ambiental".
Atualmente, os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisrios das
organizaes necessitam de suporte (mesmo cientfico) para que acontea de uma forma
mais satisfatria. Este processo necessita ser bem compreendido e ferramentas, mtodos e
modelos precisam estar disponveis no momento da tomada de deciso.
Os n13es ad"ns#ra#3os e" <ue ocorre o processo decsFro
As decises dentro da organizao podem, entre outros, ser classificadas quanto
atividade administrativa a que ela pertence, segundo trs nveis:
N13el operaconal - significando o uso eficaz e eficiente das instalaes existentes e
de todos os recursos para executar as operaes. A deciso no nvel operacional um
processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O
controle operacional utiliza procedimentos e regras de decises pr-estabelecidas. Uma
grande parte destas decises so programadas e os procedimentos a serem seguidos so
geralmente muito estveis. As decises operacionais e suas aes geralmente resultam em
uma resposta imediata;
N13el #!#co - englobando a aquisio genrica de recursos e as tticas para a
aquisio, localizao de projetos e novos produtos. As decises no nvel ttico so
normalmente relacionadas com o controle administrativo e so utilizadas para decidir sobre
as operaes de controle, formular novas regras de deciso que iro ser aplicadas por
parte do pessoal de operao e designao de recursos. Neste nvel so necessrias
informaes sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos),
variaes a partir de um funcionamento planejado, a explicao destas variaes e a
anlise das possibilidades de deciso no curso das aes;
N13el es#ra#C.co - englobando a definio de objetivos, polticas e critrios gerais
para planejar o curso da organizao. O propsito das decises no nvel estratgico
desenvolver estratgias para que a organizao seja capaz de atingir seus macros
objetivos. As atividades deste nvel no possuem um perodo com ciclo uniforme. Estas
atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratgicos se faam
dentro de planejamentos anuais ou em perodos pr-estabelecidos.
Cada um desses nveis tem suas prprias caractersticas e responsabilidades e todos
colaboram para que a organizao atinja seus objetivos.
A hierarquia entre os trs nveis pode ser representada por meio da pirmide
organizacional que tambm representa a abrangncia e importncia das decises dentro da
organizao, que aumentam na medida em que a deciso acontece em seus nveis
superiores. A pirmide transmite a idia da hierarquia dentro da organizao, onde os
elementos colocados em posies superiores so responsveis pelas decises ditas
estratgicas.
Administrao
Estratgica
Planejamento
e Controle Administrativo
Controle operacional
Outro ponto importante na tomada de deciso refere-se pre3s2ldade da
necessidade de se tomar a deciso. Algumas decises so repetitivas, acontecendo,
inclusive, em um determinado ciclo de tempo. Outras acontecem inesperadamente.
As decises programadas se explicam mediante um conjunto de regras e
procedimentos pr-estabelecidos. Elas so tomadas em um ambiente de certeza ou de
baixa incerteza, em razo de quase todos os resultados j serem conhecidos de antemo.
Este tipo de deciso pode ser facilmente delegada.
As decises no-programadas, por sua vez, no tm regras para seguir e nem
possuem um esquema especfico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou inditas. Nas
decises no-programadas conhecidas, o tomador de deciso j esteve envolvido em
problema igual ou parecido. Embora todas as variveis no sejam conhecidas, j existe
uma certa experincia em situaes semelhantes. Nas decises no programadas inditas,
o tomador de deciso se v diante de uma situao completamente nova e no pode contar
com nenhuma regra pr-estabelecida para auxili-lo. Nas decises no-programadas
dificilmente todas as variveis esto disponveis ou existe muita dificuldade para que sejam
reunidas e organizadas em tempo hbil, para que um modelo seja montado.
Relao en#re as decs&es e os n13es ad"ns#ra#3os
NR(EL
;IERSRM5I'O
TI*OS
DE DE'ISO

ESTRATTGI'O TSTI'O O*ERA'IONAL
NO
*ROGRAMADAS
INTDITAS
NO
*ROGRAMADAS
'ON;E'IDAS
SREA DE
*RI(ILTGIO
*ROGRAMADAS
Outro fator importante a ser considerado no momento da tomada de deciso diz
respeito ao conhecimento prvio dos resultados, ou seja, a pre3s2ldade das
al#erna#3as disponveis em determinada situao dentro da organizao.
Para a tomada de deciso no nvel operacional, os resultados, praticamente em sua
totalidade, agrupam-se na situao de certeza. medida que o nvel da deciso se desloca
para o ttico e o estratgico, aumentam a freqncia, tanto da incerteza como do risco. As
decises a nvel estratgico so geralmente tomadas em uma situao de incerteza e risco.
A raconaldade das decs&es
A questo da racionalidade dentro das organizaes muitas vezes tratada em seus
extremos. Os economistas vem o tomador de deciso como um indivduo que possui
praticamente todo o controle do problema. Consideram que ele trabalha com um sistema
de preferncia, onde consegue escolher entre vrias alternativas sabendo no que elas
consistem, realizando avaliaes altamente complexas, a fim de determinar as alternativas
mais adequadas.
Segundo Hein , quando se trata dos mtodos quantitativos no auxlio s decises
administrativas, "a tendncia tem sido expressar em termos de grandezas matemticas e
posteriormente basear a deciso assentada em um processo matemtico de otimizao".
Ou seja, esta posio tende a tratar o processo decisrio como uma situao em que as
variveis so conhecidas, podendo ser mensuradas e o resultado matematicamente
calculado. Entretanto, quando se trata de situaes reais, as coisas se comportam de
maneira diferente: "o verdadeiro mundo das decises humanas no o mundo ideal dos
gases, planos sem frico, ou do vcuo".
Na verdade, a racionalidade se ocupa da seleo de alternativas que mais se
encaixem em algum sistema de valores e so, at certo ponto, uma aceitao do razovel.
A alternativa escolhida normalmente representa apenas a mais adequada entre as
disponveis, portanto no representa a inteno de se atingir os objetivos visados em toda
a sua plenitude.
Raconaldade ou In#uoU
- RaconaldadeI
- Decises baseadas em informaes e no em sentimentos, emoes ou crenas;
- Comportamento totalmente racional utpico;
- Impossvel obter todas as informaes necessrias;
- Ideal: comportamento de racionalidade limitada
- In#uoI
- Usada quando a informao insuficiente;
- "Saber sem saber como se sabe;
- Nasce da experincia e de sentimentos;
- Tambm usada para preencher espaos vazios de dados;
- Pode produzir preconceito e injustia.
Tpos de decs&es <uan#o N par#cpao da e<upe
- Decises autocrticas:
- No precisam de discusso ou acordo do grupo;
- Aceleram o processo de tomada de deciso;
- Ex.: decises de acionistas ou tcnicos
- Decises compartilhadas:
- Tomadas pelo gerente junto com a equipe;
- H consulta a uma pessoa ou grupo
- Podem ser consul#3as ou par#cpa#3as
- Decises delegadas:
- So tomadas pela equipe ou pessoa com poderes para isso;
- No precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao
- A pessoa ou equipe:
- assume plena responsabilidade pela deciso;
- deve ter qualificao e maturidade para tomar decises.
Decs&es de Grupos
- Quanto ao nmero de decisores:
- deciso individual;
- deciso em grupo.
- Dificuldades da deciso em grupo:
- diferenas culturais entre os integrantes do grupo;
- existncia de situaes de conflito entre os integrantes do processo de tomada de
deciso;
- pensamento grupal (groupthink): unanimidade interna que no avalia todas as
alternativas e opes.
- Exemplo: exploso da Challenger
*er.un#as "por#an#es no processo decsFro
- Qual o problema ou oportunidade?
- Quais as prioridades ?
- Quais os objetivos da deciso?
- Quais as alternativas?
- Quais suas vantagens e desvantagens?
- Qual alternativa melhor?
- Como implementar a escolha?
MC#odos u#lzadas no processo decsFro
TCcncas Mual#a#3as
- Ajudam o decisor a entender o problema;
- Criam condies de visualizar o problema de forma holstica;
- Ajudam a identificar alternativas;
- Mostram todas as alternativas ao mesmo tempo;
- Exigem muito da intuio, percepo, experincia,..., do decisor.
So elas:
- Da.ra"a de Is4VaKa ou dos /MWs

Por que ocorrem problemas na produo?
4 Ms = 4 causas

Mo de
obra
Mq!"a#
M$%odo# Ma%er!a#
Exemplo: Por que ocorrem acidentes de trnsito?

- no educado para dirigir - Velhos e mal conservados;
com responsabilidade; - No tm equipamentos
- desconhece a legislao. de segurana.
UU
- Insuficiente; - Sem conservao
- Sem equipamento; - Sem sinalizao
- Sem treinamento adequado

- *rnc1po de *are#o ou 9=0,=
'A5SAS E@EITOS
*O5'AS 'A5SAS
SIGNI@I'ATI(AS
20% das causas 80% dos efeitos
80% das causas
M5ITAS
'A5SAS
INSIGNI@I'ANTES
20% dos efeitos
- Brainstorming
Motorista (mo de obra)
Veculos (mquinas)
Fiscalizao (mtodos)
Vias (materiais)
- Pessoas exprimem o que pensam sem receio de crticas;
- As idias se associam;
- H gerao de novas idias;
- Cada um d sugestes para o problema;
- Sugestes so sintetizadas a agrupadas;
- Cada sugesto avaliada e criticada.
- Brainwriting
- Interao por escrito: sem comunicao verbal;
- As idias so anotadas em folhas de papel;
- Trocam-se as folhas aleatoriamente;
- Acrescentam-se mais idias s do colega;
- Quando as idias se esgotam: continuar como no brainstorming.
- MC#odo de Delnea"en#o de *ro2le"as Or.anzaconas JMD*OL
a tcnica utilizada para organizar informaes em uma estrutura de causas e
efeitos.
Exemplo: Como melhorar o atendimento do Hotel X ?
Variveis Efeitos desejados
(o que podemos mudar) (o que queremos alcanar)
_ Qualidade do atendimento _ Alta taxa de ocupao
_ Limpeza dos apartamentos _ Retorno do clientes
_ Valor das dirias _ Novos clientes
Parmetros
(o que no podemos mudar)
_ Localizao do hotel
- %X,;
X
uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento
sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados. Os 5Ws e 2H
correspondem a palavras de origem inglesa:
SIGLA INGLYS *ORT5G5YS
% X
Xhat
Xho
Xhen
Xhy
Xhere
o que, o qual
quem
quando
porque
onde
, ; ;ow
;ow much
como
quanto custa
- Da.ra"a de Influ7nca
Trata-se de um dispositivo grfico que mostra as relaes entre as decises, os
eventos de chance e as conseqncias.
Este tipo de diagrama facilita a visualizao geral do problema em uma anlise de
deciso. Nele so colocadas as variveis mais impactantes em cada trecho do problema e a
influncia na conseqncia final. E facilmente interpretado por pessoas com menor
qualificao na rea.
- Quadrados ou retngulos: descrevem os ns de deciso
- Crculos e formas ovais: descrevem os ns de chance
- Losangos: descrevem os ns de conseqncia
- Linhas ou arcos: conectam os ns e mostram a direo de influncia.
Exemplo de Diagrama de Influncia

- Sr3ore de decso J<ual#a#3aL
Exemplo: RES5LTADO
Chove
Organizar socorro
No chove
Previso de chuva Chove
No organizar
No chove

Chove
Organizar socorro
No chove
Previso de
tempo bom Chove

No organizar
No chove
Tudo bem
Frustrao, despesa extra
Desastre, cidade furiosa
Ainda bem
Grande sabedoria
Grande burrice
Desastre, mas a culpa da
previso que erra sempre
Ufa, a previso do tempo
acertou, como sempre.
TCcncas Muan##a#3as
Pe#q!#a
de
&er'ado
Ta&a"(o
do
re#%ara"%e
Re#)%ado
da
*e#q!#a
de
&er'ado
M$d!a de
')!e"%e#
*or (ora
L'ro
Utilizadas quando se dispe de algumas informaes. Os problemas de deciso so
caracterizados por:
- Alternativas de deciso: possveis estratgias diferentes que o decisor pode
empregar
- Estados de natureza:
- eventos que podem ocorrer no futuro;
- o decisor no sabe qual ocorrer;
- o decisor no tem controle sobre eles.
- Pagamento (pay-off): o resultado de uma deciso
As tcnicas qualitativas utilizadas so:
Ta2ela de pa.a"en#os
- Podem ser usadas quando o nmero de alternativas finito;
- So a base para a construo dos modelos de deciso;
- Resumem todas as condies do problema:
- os vrios estados da natureza e probabilidades de ocorrerem;
- as alternativas possveis: diferentes decises;
- quais sero os pagamentos recebidos ao se tomar cada deciso.
Sr3ore de decso J<uan##a#3aL
- Tcnica de avaliao de diversas alternativas
- uma representao cronolgica do problema de deciso
- Utiliza o clculo do valor monetrio esperado para cada alternativa
- um grafo composto por:
- ns quadrados que representam as escolhas a serem feitas (alternativas
possveis);
- ns em forma de crculos que representam as chances de cada alternativa
(estados da natureza).
- Os ramos que saem dos ns quadrados representam as diferentes alternativas de
deciso
- Os ramos que saem dos ns redondos representam os estados diferentes de
natureza
- Ao trmino de cada ramo de uma rvore esto os pagamentos atingidos (pay-offs)
- O fluxo da montagem dos valores de cada chance feito da esquerda para a direita
- Deve-se inserir todos os valores que compem o seu custo final
- O fluxo da avaliao feito da direita para a esquerda
- Deve ser feito o somatrio dos valores esperados em cada chance, multiplicados
pela probabilidade a ela associada
An!lse de sens2ldade
- Avalia como mudanas nos elementos de um modelo podem afetar a soluo tima
- Tambm conhecida por anlise what-if ou "e se
- Deve-se construir inicialmente o modelo
- Por meio da gerao de diferentes valores para as variveis, podem ser
identificadas as variveis mais impactantes no modelo
Da.ra"a de #ornado
- Grfico que compara os efeitos de todas as variveis nos resultados
- Resultante da anlise de sensibilidade: apresenta o ranqueamento das
variveis de acordo com seu impacto no custo total
- variveis com efeito maior (barras mais longas):
- so mostradas no topo do grfico;
- so as que requerem maior ateno.
- O diagrama muitas vezes apresenta a forma de um tornado.
*LANEZAMENTO E TOMADA DE DE'ISAES
Planejar antecipar a forma em que se daro no futuro determinados
acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que
constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento
correto da entidade frente a interferncias no previstas em seu processo produtivo. Pode-
se considerar o planejamento como um conjunto de decises antecipadas tendentes a guiar
a empresa at seus objetivos.
A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores
produtivos em que as oscilaes imprevistas do mercado, a escolha de opes que
implicam grandes riscos e outras circunstncias - intrnsecas ou extrnsecas empresa -
impem um sistema de planejamento flexvel, capaz de adaptar-se a qualquer momento a
um ambiente em mutao. Por outro lado, h setores em que o planejamento deve ser
muito rgido, com um grau bastante preciso de explicitao numrica dos resultados em
cada uma das sees da empresa. este habitualmente o caso das empresas estatais nos
pases de economia dirigida.
O planejamento envolve a tomada de decises corretivas, adicionais e estratgicas
para alcanar os objetivos e expectativas esperadas no negcio. A base para a tomada de
deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada
um de seus processos, bem como os obtidos externamente e que possibilitam a
comparao dos resultados da empresa com outras que so referncias de mercado.
Estes dados transformam-se em informaes relacionadas a todos os aspectos
fundamentais para a organizao: clientes, mercados, finanas, pessoas, fornecedores,
produtos, processos, sociedade e comunidade. Essas informaes representam a
inteligncia da organizao, viabilizando a anlise crtica e a tomada das aes necessrias,
em todos os nveis.
Para o processo de tomada de decises ser eficaz e a introduo de melhorias e
inovaes ser mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de
informao adequados ao seu negcio e deve tambm, desenvolver formas de obteno e
uso sistemtico de informaes comparativas.
'once#o de Or.anzao
Recorrendo ao conceito clssico, podemos definir qualquer or.anzao como um
conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr-determinado atravs da
utilizao eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum
com as funes deplanejar, organizar, liderar e controlar.
A organizao pode ser vista sob dois aspectos distintos:
- organizao formal: a organizao baseada em uma diviso de trabalho
racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. , portanto, a
organizao planejada ou a organizao que est definida no organograma, ou seja,
formalizada oficialmente;
- organizao informal: a que emerge espontnea e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos
humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partor das relaes de
amizade/inimizade e do surgimento de grupos informais que no aparecem no
organograma ou outro documento formal;
- organizao como funo administrativa e parte integrante do processo
administrativo: neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os rgos incumbidos da sua adminsitrao e estabelecer as
relaes entre eles e as atribuies de cada um.
Para que os objetivos possam ser alcanados e o planejamento devidamente
executado, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas de maneira lgica e a
autoridade distribuda de maneira a evitar conflitos e confuses. Assim, organizar
consiste em:
- determinar as atividades especficas necessria ao alcance dos objetivos
planejados (especializao);
- agrupar as atividades em uma esstrutura lgica (departamentalizao);
- designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).
A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes:
1- Nvel global
a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o chamado
desenho organizacional, que pode assumir trs tipos (linear, funcional e tipo
linha-staff).
2- Nvel departamental
Abrange cada departamento da organizao. o chamando desenho
departamental ou departamentalizao.
3- Nvel das tarefas e operaes
Focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente. Chamado de
desenho dos cargos ou tarefas, feito por meio da descrio e anlise de cargos.
MODELOS ORGANI[A'IONAIS
A organizao formal apresenta cinco caractersticas bsicas: diviso do trabalho,
especializao, hierarquia, distribuio de autoridade e de responsabilidade e racionalismo
da organizao formal. Para atender a essas caractersticas que mudam de acordo com as
organizaes, a organizao formal pode ser estruturada por meio de trs tipos: linear,
funcional e linha-staff.
Or.anzao Lnear
o tipo de organizao mais antigo e mais simples. Baseia-se no princpio da
unidade de comando e de conformao piramidal, onde cada chefe recebe e transmite tudo
o que se passa na sua rea, uma vez que as linhas formais de comunicao so
rigidamente estabelecidas.
indicada quando a organizao pequena, rotineira, tiver vida curta ou estiver no
seu estgio inicial de vida.
'arac#er1s#casI
- Autoridade linear ou nica, baseada na hierarquia;
- Linhas formais de comunicao;
- Centralizao das decises;
- Aspecto piramidal.
(an#a.ens
- Estrutura simples e de fcil compreenso;
- Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos envolvidos;
- Facilidade de implantao;
- bastante estvel;
- o tipo de organizao mais indicado para pequenas empresas;
Des3an#a.ens
- A estabilidade e a constncia das relaes formais podem levar rigidez e a
inflexibilidade;
- A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica;
- A organizao linear enfatiza e exagera a funo de chefia e de comando;
- medida que a empresa cresce, a organizao linear conduz inevitavelmente ao
congestionamento das linhas formais de comunicao;
- Falta de especializao.
Or.anzao @unconal
Este tipo de organizao baseia-se no princpio funcional ou da especializao. Nesta
forma de organizao, cada empregado deve se reportar a todos os seus superiores, e no
apenas ao superior de seu rgo ou departamento, diminuindo o desperdcio de tempo e
evitando intermediaes desnecessrias.
indicada quando a organizao muito pequena ou quando se torna interessante
delegar temporariamente autoridade funcional a algum rgo para implantar algo ou
avaliar alguma atividade.
'arac#er1s#cas
- Autoridade Funcional ou Dividida;
- Linhas Diretas de Comunicao;
- Descentralizao das Decises;
- nfase na especializao.
(an#a.ens
- Proporciona o Mximo de Especializao;
- Melhor Superviso Tcnica;
- Comunicao Direta, sem intermediao;
- Separao entre Planejamento e Execuo.
Des3an#a.ens
- Perda de autoridade;
- Subordinao Mltipla;
- Concorrncia entre especialistas;
- Tenso e conflitos;
- Confuso de objetivos.
Or.anzao Ln4a0S#aff
A organizao Linha-Staff a juno dos tipos de organizao linear e funcional
incrementando vantagens e diminuindo as desvantagens, mas h predominncia das
caractersticas lineares.
Existem rgos de linha (de execuo ou de operao) e rgos de staff (de
consultoria, de assessoria ou de prestao de servios especializados).
'arac#er1s#cas
0 fuso da estrutura linear coma estrutura funcional;
- coexistncia de linhas formais de comunicao com a prestao de assessoria
funcional;
- separao entre rgos operacionais (de linha) e rgos de apoio (de staff ou
assessoria);
- coexistncia da hierarquia de comando e da especializao tcnica.
(an#a.ens
- oferta interna de assessoria especializada e inovadora;
- manuteno do princpio da unidade de comando;
- atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e staff.
Des3an#a.e"
- possibilidade de conflitos entre a operao (linha) e a assessoria (staff);
- dificuldade no equilbrio dinmico entre o poder de linha e o poder de staff.
'o"ss&es
Tambm chamadas comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho, tm algumas
caractersticas, como o fato de no constiturem um rgo da estrutura organizacional,
podendo assumir uma variedade de formas e existir em perodos variados de tempo.
(an#a.ens
- proporcionam um processo de deciso e de julgamento em grupo;
- envolvimento e coordenao de pessoas e atividades diferenciadas;
- rpida transmisso de informaes.
Des3an#a.ens
- perda de tempo na tomada de deciso medida que seu tamanho aumenta;
- alto custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas;
- diviso da responsabilidade;
- necessidade de um coordenador eficiente.
*ROZETO ORGANI[A'IONAL
A fim de atender s exigncias internas e externas, a organizao tende a
especializar-se. A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical ou horizontal.
A especializao vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a
qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura
(crescimento vertical do organograma). um desdobramento da autoridade e por isso
denominada processo escalar, pois se refere ao crescimento da cadeia de comando.
Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando h necessidade de
aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a
uma especializao de atividade e de conhecimentos. Este tipo de especializao se faz
custa de um maior nmero de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada
qual em sua tarefa. tambm denominada processo funcional e caracteriza-se sempre
pelo crescimento horizontal do organograma, sendo mais conhecida pelo nome de
departamentalizao.
Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a
configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo
organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se
Departamentalizao.
'once#o de Depar#a"en#alzao
A departamentalizao o processo que consiste em agrupar em departamentos
funes ou atividades similares e logicamente relacionadas de uma determinada
organizao. Numa primeira fase efetuada a diviso do trabalho em tarefas de forma a
conseguir ganhos de produtividade proporcionados pela especializao. Segue-se a
departamentalizao com o objetivo de permitir uma gesto eficiente.
A diviso do trabalho e posterior reagrupamento pode ser efetuada de trs formas
diferentes, dando origem a diferentes tipos de estruturas organizacionais:
- Diviso por hierarquia
- Diviso por funo exercida
- Diviso por diviso (unidade/delegao, grupo de clientes, grupo de produtos,
projecto, etc.)
A escolha de qual o critrio a utilizar para efectuar a diviso do trabalho e a
departamentalizao depende, geralmente, dos objetivos da organizao, das
caractersticas do ambiente externo, da tecnologia utilizada, das qualificaes dos
trabalhadores, do tipo de tarefas executadas, da existncia ou no de
unidades/delegaes afastadas geograficamente, da dimenso da organizao e da
estratgia prosseguida.
Tpos de Depar#a"en#alzao
A departamentalizao consiste em escolher modalidades de homogeneizao de
atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises.
As formas de departamentalizar so:
- Funo;
- Produto ou servio;
- territrio;
- Cliente;
- Processo;
- Projeto;
- Matricial;
- Mista.
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usa uma abordagem da
contingncia Departamentalizao, isto , grandes organizaes utilizam mais de uma
destas abordagens (por exemplo, abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais
baixos).
DE*ARTAMENTALI[AO *OR @5NAES
A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes
para formar uma unidade organizacional. Assim, todos os indivduos que executam funes
semelhantes ficam reunidos (todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade,
todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante).
A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente
encontrada muito prxima cpula. Geralmente plicada em ambientes estveis, com
pu linha de produtos ou servios, em que no ocorram mudanas radicais.
(an#a.ens
As principais vantagens da abordagem funcional so:
- Mantm o poder e o prestgio das funes principais;
- Cria eficincia atravs dos princpios da especializao;
- Centraliza a percia da organizao;
Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao;
- Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas.
- Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
- Reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao de uma organizao e de
introverso administrativa.
Des3an#a.ens
Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos
dizer:
- A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula;
- Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita;
- O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado
- A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao
em tamanho e amplitude;
- Muita especializao do trabalho e reduo da cooperao entre os departamentos.
DE*ARTAMENTALI[AO DE *ROD5TO
feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da
empresa. Este tipo de departamentalizao visa dividir a empresa em produtos ou
organizaes que tem a produo em srie, fixando as responsabilidades de cada
departamento.
Como exemplos de departamentalizao por produto podem citar: loja de
departamento, indstrias automobilsticas, hospitais (cirurgia, obstetrcia, assistncia
coronariana, etc).
A estrutura por produtos/servios indicada para ambientes externos instveis e
mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos
para um melhor desempenho do produto/servio. Alm disso, cada departamento passa a
ter completa autonomia e auto-suficincia com suas prprias unidades de produo,
vendas, pesquisa e desenvolvimento, etc.
(an#a.ens
- Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios;
- A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor;
- Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro;
- Facilita a coordenao de resultados;
- Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto;
- Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade, por meio da troca de
informaes.
Des3an#a.ens
- Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao
desnecessria de recursos e equipamento;
GER+NCIA DE
PROD,O
GER+NCIA
-INANCEIRA
GER+NCIA
DE
MAR.ETING
GER+NCIA DE
R/
DIRETORIA GERAL
- Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios
grupos de produtos;
- Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito
poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa;
- Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
DE*ARTAMENTALI[AO TERRITORIAL
Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento
de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa
de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio
Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas
desta maneira.
As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s
dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso
focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da
administrao de cpula em cada regio.
(an#a.ens
- permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, com nfase no
comportamento regional;
- e"'ora0a o# e1e'%!2o# a *e"#are& e& %er&o# do #'e##o )o'a)3
- atende rapidamente as necessidades territoriais;
Des3an#a.ens
DIRETORI
A
DI4ISO
-ARMAC+,TICA
DI4ISO
4ETERIN5RI
A
DI4ISO
6,7MICA
- o enfoque territorial da organizao pode deixar em segundo plano a coordenao
tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo,
em face do grau de autonomia e liberdade das regies ou filiais;
- a preocupao concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo,
tornando as demais reas (finanas, pesquisa, RH) secundrias.
DE*ARTAMENTALI[AO *OR 'LIENTE
A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de acordo com o
tipo de pessoas para quem o trabalho feito. As caractersticas dos clientes (idade, sexo,
nvel scio econmico, tipo de consumidor) constituem a base para este tipo de
departamentalizao.
Quando diferentes clientes requerem diferentes mtodos e caractersticas de vendas,
diferentes caractersticas de produtos e servios organizacionais, a estrutura centrada no
cliente a mais indicada.
(an#a.ens
- departamentalizao por cliente a mais extrovertida da organizao, j que se
preocupa mais com o cliente do que consigo mesma (o cliente torna-se mais importante
que os demais processos - produo, administrativos);
- o ')!e"%e $ &a!# !&*or%a"%e qe o# *rod%o#8#er2!9o#: qe de2e& #er
ada*%ado# a e)e: *r!"'!*a)&e"%e qa"do o# ')!e"%e# *ode& #er !"d!2;do#:
or<a"!=a9>e# o o *r?*r!o <o2er"o3
- predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de
satisfazer as necessidades e aos requisitos dos clientes;
- permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas
necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.
Des3an#a.ens
DI4ISO DE OPERA@ES
REGIO
CENTRO
REGIO
NORTE
REGIO S,L
- as demais atividades da organizao (produo, finanas, RH, ...) podem tornar-se
secundrias ou acessrias, em razo da preocupao compulsiva pelo cliente;
- os demais objetivos da organizao, como lucratividade, produtividade, eficincia,
podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.
DE*ARTAMENTALI[AO *OR *RO'ESSOD *OR *RO'ESSAMENTO O5
EM5I*AMENTO
o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou
equipamento. encontrada com mais freqncia em empresas industriais nos nveis mais
baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. As atividades de
uma fbrica podem ser agrupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e
acabamento, cada qual em seu departamento. o processo de produo dos bens ou
servios que determina a estratgia de diferenciao e agrupamento, dando nfase
tecnologia utilizada.
(an#a.ensI
- melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos;
- utilizao econmica da tecnologia;
- vantagens econmicas do processo;
- ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes.
DI4ISO DE 4ENDAS
DEPARTAMENT
O -EMININO
DEPARTAMEN
TO
MASC,LINO
DEPARTAMENT
O IN-ANTIL
SE@ES
SE@ES SE@ES
Des3an#a.ensI
- contra indicada, quando a tecnologia sofre rpidas mudanas e desenvolvimento;
- falta de flexibilidade e adaptao a mudanas.
DE*ARTAMENTALI[AO *OR *ROZETO
Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data
de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades.
O agrupamento feito em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais
projetos. Este tipo de departamentalizao requer estrutura organizacional flexvel e
adaptvel s circunstncias do projeto e, ainda, alto grau de cooperao ente rgos para
cada projeto.
(an#a.ensI
- ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto
de grande porte (por exemplo, navio) e para produtos altamente complexos;
- orientada para resultados concretos;
- alta concentrao de recursos e investimentos com datas e prazos de execuo;
- adaptao ao desenvolvimento tcnico.
Des3an#a.ensI
DEPARTAMENTO -IAO
Se9o
Pre*ara9o da
&a%$r!a *r!&a
Se9o
La2a<e& da
&a%$r!a *r!&a
Se9o
'arda<e&
- concentra pessoas e recurso em cada projeto provisoriamente. Quando termina um
projeto h indefinio quanto a outros;
- descontinuidade e paralisao;
- angstia dos especialistas quanto a seu prprio futuro.
DE*ARTAMENTALI[AO DE MATRI[
A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo
principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem
autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a
impresso de uma matriz.
A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s
mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao
tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou
especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada
por empresas com projetos de construo complexos.
(an#a.ensI
0 Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas
funcionais relevantes;
- Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens
orientadas para a tecnologia.
Des3an#a.ens:
- Pode haver choques resultantes das prioridades.
A MEL;OR @ORMA DE DE*ARTAMENTALI[AR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos
princpios:
- Princpio do maior uso - o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-
la sob sua jurisdio.
- Principio do maior interesse - o departamento que tem maior interesse pela atividade
deve supervision-la.
- Principio da separao e do controle - As atividades do controle devem estar
separadas das atividades controladas.
- Principio da supresso da concorrncia - Eliminar a concorrncia entre departamentos,
agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.
Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na
integrao, os princpios so:
- Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em
departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:
- O fator humano diferente,
- A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes,
- Os ambientes externos so diferentes,
- Os objetivos e as estratgias so diferentes.
A integrao - Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no
mesmo departamento. Os fatores de integrao so:
- Necessidade de coordenao.
DE*ARTAMENTALI[AO MISTA
o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte sua realidade organizacional.
MOTI(AO
Motivao, em sua conceituao literal uma espcie de energia psicolgica ou
tenso que pe em movimento o organismo humano. Tambm pode ser definida como a
disposio de um indivduo para fazer alguma coisa que ao mesmo tempo seria
condicionada pela capacidade dessa ao trazer a satisfao de uma necessidade desse
indivduo. Esta necessidade seria uma deficincia fsica ou psicolgica que torna certa ao
atraente. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor suas tarefas do que as
desmotivadas.
A partir desta definio podemos compreender que uma necessidade no satisfeita
gera tenso, o que estimula a vontade do indivduo. Esta vontade desencadeia uma busca
de metas especficas que, uma vez alcanadas, tero como conseqncias a satisfao da
necessidade e a reduo da tenso. Assim, a motivao de um trabalhador momentnea,
necessitando de outros desafios.
Existem diversas teorias que explicam a motivao dos colaboradores de uma
empresa. Entre elas esto:
As cnco necessdades dos seres 4u"anos de MasloK
De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades que podem
ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, voc deve
identificar qual a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir estas
necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas.
Estas categorias so normalmente apresentadas na forma de uma pirmide:
Necessdades @solF.casI So relacionadas s necessidades do organismo, e so a
principal prioridade do ser humano. Entre elas esto respirar e se alimentar. Sem estas
necessidades supridas, as pessoas sentiro dor e desconforto e ficaro doentes.
Necessdades de Se.uranaI Envolve a estabilidade bsica que o ser humano deseja ter.
Por exemplo, segurana fsica (contra a violncia), segurana de recursos financeiros,
segurana da famlia e de sade.
Necessdades SocasI Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter
necessidades relacionadas atividade social, como amizades, aceitao social, suporte
familiar e amor.
Necessdades de S#a#us e Es#"aI Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este
o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa
competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como arrogncia e complexo de
superioridade.
Necessdade de Au#o RealzaoI uma necessidade instintiva do ser humano. Todos
gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios.
As pessoas neste nvel de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso
de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o
mais alto potencial da pessoa.
O lder que conhece bem sua equipe saber identificar quais so as necessidades de
cada um e poder aplicar os meios de motivao adequados. Por exemplo, se uma pessoa
est passando por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade de sua famlia est em
risco, no adianta tentar motiv-lo dizendo que seu caso de sucesso ser publicado no
jornal da empresa.
Da mesma forma, um profissional que est no auge de sua carreira e em alta
evidncia na organizao no se entusiasmar muito com a idia de uma pequena
mudana em seu plano de sade que envolva alguns benefcios adicionais.
O gerente de projeto tem a responsabilidade de fazer um planejamento adequado
dos recursos humanos no projeto. Isto envolve desde identificar os que podem trazer os
melhores resultados para o projeto, conhecer a realidade de cada um e encontrar as
formas corretas de motiv-los para a obteno de resultados.
Teora \ e #eora ?
Esta teoria props idias como decises participativas, tarefas desafiadoras que
necessitam de alto nvel de responsabilidade e bom relacionamento em grupo para
potencializar a motivao dos funcionrios.
Teora dos Dos @a#ores J;ez2er.L
Frederick Hezberg em sua teoria, classificou duas categorias de necessidades
independentes entre si, ambas influenciando diferentemente no comportamento, a saber:
Ambiente de Trabalho: condies de trabalho e conforto, polticas da organizao e
administrao, relaes com a superviso, competncias tcnicas da superviso, salrios,
segurana no cargo e relaes com os colegas.
Satisfao pessoal: delegao de responsabilidade, liberdade de exercer discrio,
promoo e oportunidades, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de
objetivos e atividades relacionadas com eles, simplificao do cargo, etc...
Nestas duas categorias de necessidades, foram enumerados dois fatores motivacionais:
Higinicos - referem-se s condies que rodeiam o colaborador enquanto trabalha,
incluindo as condies fsicas e ambientais do trabalho, salrios e benefcios, tipo de
superviso, relaes entre a administrao e os setores operacionais, regulamentos
internos, oportunidades de ascenso, etc.
Motivadores - relacionam-se cargo. Estes fatores envolvem sentimento de
realizao, crescimento e reconhecimento profissional atravs das atividades que oferecem
suficiente desafio e significado ao trabalhador.
Analisando teorias contemporneas, podemos citar outra teoria de necessidades de
que afirma que os homens tm trs necessidades bsicas no trabalho.
- Necessidade de realizao: busca do sucesso.
- Necessidade de poder: a necessidade de persuadir, de fazer com que os outros se
comportem de forma diferente do que vinham se comportando.
- Necessidade de associao: relacionamentos interpessoais.
Estas necessidades sero estudadas caso a caso e identificadas nos funcionrios da
empresa para montar um trabalho motivacional personalizado, pois existem colaboradores
com necessidades diferentes, que esto em nveis diferentes.
O alto gerente de uma empresa deve possuir uma grande necessidade de poder: isto
, uma preocupao em influenciar pessoas. Entretanto esta necessidade precisa ser
disciplinada e controlada para que seja direcionada em benefcio da instituio como um
todo, e no do engrandecimento pessoal do gerente. Alm disso, a necessidade de poder
dos altos gerentes deve ser maior do que a necessidade de conquistar a afeio das
pessoas.
importante salientar que esta motivao de poder no se refere ao comportamento
ditatorial, mas ao desejo de impactar e persuadir as pessoas ao redor. Tambm h a teoria
da fixao de objetivos, que intensifica o pensamento de MCGREGOR, onde as intenes da
empresa so expressas como metas e isto pode ser a fonte de motivao. Os objetivos
especficos difceis resultam em um melhor desempenho que o pedido de fazer o possvel
ou o melhor que puder ser feito.
'OM5NI'AO
Comunicao Organizacional o tipo ou processo de comunicao que ocorre no
contexto de uma organizao, seja esta pblica ou privada. Fazem parte da Comunicao
Organizacional o conhecimento e o estudo dos grupos de interesse de uma instituio
(pblicos), o planejamento de prticas de comunicao nos mbitos interno (comunicao
interna) e externo (comunicao externa), a compreendidos a escolha e os usos de medias
empregadas, sua implementao e sua contnua avaliao.
Atualmente os estudos sobre a Comunicao Organizacional se ampliam e tendem a
levar cada vez mais em conta aspectos poltico-econmicos das instituies, sua insero
em contextos micro e macro-sociais, a existncia de novas tecnologias de comunicao e
as novas configuraes das relaes com os pblicos.
A Comunicao Empresarial tem assumido, nos ltimos anos, maior complexidade,
tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes pblicos (portanto diferentes
contedos, discursos ou linguagens), o acirramento da concorrncia, a segmentao da
mdia e a introduo acelerada das novas tecnologias.
Hoje, exige-se do profissional da rea no apenas conhecimentos e habilidades nas
prticas profissionais, mas tambm uma viso abrangente do mercado e do universo dos
negcios. Mais do que um simples executor de tarefas (bom redator de releases, bom
relacionamento com a mdia, excelente editor de house organ), o profissional de
comunicao empresarial deve ser um executivo, um gestor, capaz de planejar,
estrategicamente, o esforo de comunicao da empresa ou entidade.
O papel da comunicao organizacional visa promover a coeso interna em torno dos
valores e da misso da empresa, alm de aumentar a visibilidade pblica da organizao e
a divulgao de seus produtos e servios.
LIDERANA
Liderana o poder de agregar pessoas, criando uma viso e fornecendo a
motivao e as metas necessrias para atingi-la. Est inserida em diversas reas da
sociedade. Seja poltica, religio, esportes e reas administrativas, no importando se
pblica ou privada.
A liderana dever permitir equipe vislumbrar oportunidades de crescimento e
desenvolvimento. Incentivando, mostrando que possvel, adotando uma postura de
otimismo e entusiasmo.
O verdadeiro lder aquele que passa e conquista a confiana de seu subordinado,
o espelho para seu liderado. Ao mencionar a expectativa de lucro, a liderana dever
buscar o comprometimento da equipe por meio da real possibilidade de participao de
seus membros no benefcio gerado pelo resultado atingido. Nenhuma organizao
consegue manter um bom nvel de produtividade sem uma equipe de profissionais bem
preparados.
O Treinamento e Desenvolvimento devem ser pensados como recurso estratgico
que pode impulsionar a organizao. Hoje em dia o bem mais precioso que as organizaes
tm so as pessoas porque estamos na era da informao, e mquinas so apenas
"maquinas a tecnologia no age como foco principal, a nfase est nas pessoas, pois
perceberam que elas que do resultados para as organizaes. E quando as organizaes
decidem implantar o sistema de Gesto de Pessoas, vai necessitar de pessoas com
lideranas. Por que elas vo oferecer instrumentos ou ferramentas necessrias mudana
para que elas possam cumprir as metas estabelecidas j inseridas neste novo paradigma.
Quanto ao papel do lder no existe uma receita certa nem pronta para conduzir uma
equipe, cada empresa possui sua realidade e uma cultura que devem ser respeitadas e
geridas de forma consciente. necessrio muito cuidado para no confundirmos a
liderana com a arte de agradar e de demonstrar simpatia para as pessoas. Geralmente,
em toda liderana sempre existir tomadas de decises que podem agradar ou no as
pessoas. O verdadeiro lder aquele que sabe o que precisa ser feito e faz. O lder
servidor de uma causa, de uma obra. Sua misso organizar e entusiasmar um grupo de
pessoas para juntos servirem a uma causa maior, ou seja, o ambiente ou contexto onde
estiver inserido.