ABORDAGEM SISTMICA DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES: CONCEITUAO E APLICAO

Ralph Santos da Silva

Fundao Centro Tecnolgico para Informtica Campinas SP E-mail: ralph@ia.cti.br

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto v.7, n.1, p. 43-55, abr. 2000 Resumo Este artigo apresenta um modelo terico do Gerenciamento pelas Diretrizes (GD), organizando suas principais caractersticas sob uma tica conceitual, explorando os seus aspectos orgnicos. Inicialmente, estabelecido o seu processo caracterstico para, em seguida, serem definidos quatro elementos que o complementam: (1) sistema de priorizao; (2) dispositivos estruturais; (3) dispositivos conciliadores; e (4) sistema de informao. A partir desta referncia e por meio da pesquisa-ao articulada sua implementao numa empresa de servios que atua como distribuidor de cerveja, atendendo uma grande regio geogrfica. Desta interveno, surgem novas caractersticas que contribuem para o aprimoramento da proposta. Palavras-chave: gesto pela qualidade total, gerenciamento pelas diretrizes. aparato constitudo por vrias metodologias, mtodos e ferramentas, criadas para a resoluo de problemas vivenciados pelos vrios setores que compem uma organizao. Muitas vezes, a correta utilizao de qualquer um deles requer a formao de equipes de trabalho, que podem ser funcionais ou interfuncionais, podendo cada
Fundao Vanzolini So Paulo SP E-mail: pluiz@vanzolini-ead.org.br

1. Introduo Gesto da Qualidade Total nos ltimos anos vem sendo modificada constantemente. Este processo evolutivo promove sua adaptao s necessidades correntes. Tal fato vem se dando por meio da formao de um complexo

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integrante pertencer indistintamente a qualquer nvel hierrquico existente na empresa. Dentre algumas solues existentes, destacase o Gerenciamento pelas Diretrizes (GD), que o principal mecanismo de sustentao da Gesto pela Qualidade Total (GQT) conforme AKAO (1991). No contexto organizacional tem como funo principal harmonizar os interesses de longo prazo com a capacidade de inoo da empresa que contempla a voz do cliente como elemento catalizador para o processo de melhoria no curto e mdios prazos. O GD pode ser entendido como um mecanismo, que viabiliza a identificao da diferena entre o que a empresa pode fazer e o que ela deve fazer. Esta disparidade pode ser neutralizada com a formulao de diretrizes a serem implementadas por meio de processo que contm dispositivos de monitoramento das aes sobre os processos e sobre os resultados. Para atender tal objetivo, o GD tem em sua base de sustentao trs propsitos: alinhar a empresa em torno de objetivoschave a serem alcanados, estabelecendo um senso de urgncia, inclusive fazendo com que cada um consiga avaliar a contribuio estratgica que pode ser dada para atingir o que tenha sido estabelecido; alinhar todos os trabalhos e tarefas em direo aos objetivos-chave a serem alcanados e, em seguida, promover as inovaes necessrias, focalizando e coordenando os esforos e recursos; atuar rpida e eficientemente, em consonncia com a rpida mudana do ambiente externo em que a empresa se encontra. Inicialmente, importante destacar que o GD no tem como objetivo concorrer com quaisquer que sejam os mecanismos que tratam a estratgia da empresa; muito pelo contrrio, ele pode ser caracterizado para aquelas situaes em que a empresa no desfruta de tradio no estabelecimento de plano estratgico, por conciliar os interesses de longo prazo, que passam a orientar as aes de curto prazo para os nveis operacionais.

Para as empresas que desfrutam de uma estruturao sistemtica do plano estratgico, a integrao do GD pode ocorrer naturalmente, conforme mostra a Figura 1. Na sua parte superior temos os elementos comumente encontrados na formulao do plano estratgico, e na sua parte inferior temos os elementos que caracterizam o GD. Este pode e deve ser utilizado, principalmente quando consideradas a formulao e a operacionalizao do plano anual. Como mostrado na Figura 1, a viso no longo e mdio prazo deve ser ajustada em considerao s mudanas do ambiente externo. Por meio do plano de mdio prazo estabelecido o plano anual, que submetido a um desdobramento at atingir os nveis operacionais. Este, resumidamente, caracteriza-se por apresentar os seguintes atributos: desdobramento anual = descrio dos caminhos a serem seguidos no ano + meios de acompanhamento + mtricas + objetivos + datas limites Sua relao com outros mecanismos, tais como o gerenciamento do cotidiano, discutido em CAMPOS (1992), MORAN et al (1991) e HARRIGNTON (1988), ou mesmo a avaliao sistemtica dos processos de negcio, como discutido em HARRIGNTON (1993) ou DAVENPORT (1993), definida colocando o GD como o provedor da escolha de um ou outro, dependendo da natureza do problema a ser resolvido. Isto , se ele necessita de alguma reviso localizada de atividades repetitivas ou se ele envolve questes interfuncionais. Em MELUM & COLLETT (1995) apresentada uma precedncia entre estes dois mecanismos e o Gerenciamento pelas Diretrizes. Esta precedncia vem sendo encontrada em vrias empresas americanas que esto implementando a GQT como mostrada na Figura 2. Os benefcios apontados quando se submete uma empresa ao processo caracterstico que estabelece as diretrizes so:

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Figura 1 Processo caracterstico do Gerenciamento pelas Diretrizes (SHIBA et al, 1993).

Focalizao: considerando a voz do cliente, promove-se um exerccio que leva a empresa a focalizar-se nos principais pontos, poucos mas vitais, que tragam resultados significativos pelo tratamento adequado do processo. Alinhamento: sendo um propsito para atingir-se os objetivos inicialmente estabelecidos, o GD prope dispositivos que alinhem os esforos daqueles envolvidos nos processos e/ou atividades quotidianas escolhidos. Conhecimento coletivo: por ser um processo que promove uma ampla discusso em todos os nveis dentro da empresa, este fato acaba por gerar uma base de conhecimento bilateral, tornando pblico o conhecimento de cada um no processo em que participa. Enobrecimento dos empregados: como a participao de todos acaba por acontecer, os envolvidos so levados a participar no s como executores de um plano, mas atuam tambm como verdadeiros artesos das possveis implementaes que dar-se-o ao

longo da trajetria, que levar a empresa a caracterizar uma inovao no processo explorado. Fortalecimento dos times de trabalho: a mobilizao feita, que tem como principal objetivo resgatar a participao dos empregados em questes cruciais da empresa, propicia uma convergncia sinrgica dos times, de forma natural e coesa. Por fim, so apontados os fatores que podem contribuir decisivamente para o sucesso da implantao do Gerenciamento pelas Diretrizes. So eles: habilidade em priorizar; plano baseado na voz do cliente; liderana da alta administrao; desdobramento coeso do plano atravs da estrutura da empresa; amadurecimento do processo; e instrumentalizao desburocratizada. A Figura 3 apresenta a viso geral da nossa proposta.

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Figura 2 Hierarquizao do Gerenciamento pelas Diretrizes (MELUM & COLLETT, 1995).

2. O Processo de Estabelecimento das Diretrizes

xistem quatro etapas fundamentais que caracterizam o processo de estabelecimento das diretrizes: Etapa 1: escolha do foco; Etapa 2: alinhamento da organizao; Etapa 3: implementao; Etapa 4: reviso/melhoria. Por onde a empresa ir comear depende muito da existncia ou no de atividades que j sejam exercidas com o objetivo de definir os objetivos de mdio e longo prazo. Empresas que j possuem algum processo que leva em considerao as variveis externas de mercado (ameaas e oportunidades) e as variveis internas (pontos fortes e pontos fracos) podem, por vezes, comear sua implementao j na Etapa 2, alinhamento da organizao. Para isto, entende-se que a empresa tem a seu dispor uma forma de priorizar as suas necessidades, e com isto consegue focalizar-se. A Etapa 2, alinhamento da organizao, constitui-se num trabalho que fundamentalmente depende da participao de todos os supostos envolvidos. Estes contribuem para o desdobramento dos objetivos anuais e para o estabelecimento dos meios que sero utilizados para

alcan-los. So utilizados mecanismos conciliadores, que promovem o estreitamento entre os objetivos previamente estabelecidos pela alta gerncia e os nveis operacionais envolvidos. Para sustentar a negociao existente nesta etapa, so utilizados os dispositivos estruturais, que se caracterizam por meio de uma diagramao apropriada a ser considerada cuidadosamente. Uma vez que as partes tenham acertados os objetivos e os meios, a Etapa 3 promover a implementao do plano de diretrizes, bem como seu monitoramento. Cada objetivo, com o seu meio associado, rastreado qualitativa e quantitativamente, e os projetos so colocados em curso a partir do momento em que os recursos so postos disposio. Por fim, na Etapa 4, reviso/melhoria, feita uma avaliao geral do progresso dos projetos, do processo gerador do resultado e do prprio resultado em si. Para isto, as seguintes atividades devem ser contempladas: diagnstico e correo de problemas; disseminao do aprendizado para a organizao; monitoramento dos resultados, considerando o planejado e o processo de execuo do plano; e

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Figura 3 Viso sistmica do Gerenciamento pelas Diretrizes.

reconhecimento e celebrao do progresso conquistado. As atividades que definem as diretrizes esto inseridas em dois ciclos de utilizao do PDCA (Plan, Do, Check, Act): um ocorre anualmente e determina as novas diretrizes a serem implementadas a cada ano, e o outro ocorre mensalmente, quando se avalia o progresso em termos de se caminhar em direo ao que foi estabelecido. Incluso nesta lgica tem-se a representao do passado, demonstrada nos planos anuais anteriores com os respectivos resultados; o futuro, representado pela viso, pelos planos de longo e mdio prazo; e, por fim, o ambiente externo, que caracterizado pelas mudanas que podem afetar a empresa, positiva ou negativamente. Para a escolha do foco (Etapa 1) interessante fazer a seleo das atividades a serem revistas, tendo-se em mente o nvel de satisfao do cliente. COLLINS & HUGE (1993) propem o tratamento da voz do cliente, explorando suas necessidades j pronunciadas, os seus desejos no revelados e, por fim, as suas reclamaes oriundas de produtos ou servios que apresentaram algum problema e acabaram deixando os clientes contrariados. Estes devem apontar para

os processos crticos de negcio, tornando transparente a relao existente com os requisitos operacionais internos. Muitos mtodos podem ser encontrados para levantamento de desejos ainda no revelados. SHIBA et al (1993) propem um mtodo bastante simples, que constitui na ida a campo de um representante da empresa para colher, por meio de entrevistas informais, as manifestaes expressas por clientes/usurios do produto/ servio sobre caractersticas desejadas mas ausentes no produto. Este mtodo bastante parecido com o de outros autores, URBAN & HIPPEL (1988), que propem a ida de um representante da empresa a campo, e este, por meio de observao, tenta identificar necessidades ainda no atendidas pelo produto/servio. Para as necessidades pronunciadas a literatura vem caracterizando as pesquisas quantitativas, tipo questionrio, previamente projetadas. Para elaborao deste tipo de captao de informao, as melhores referncias so: NAUMANN & GIEL (1995), HAYES (1991), LAKATOS (1990), MATTAR (1992a) e MATTAR (1992b), pois orientam desde o projeto da pesquisa at a sua anlise, indicando uma srie de cuidados a serem observados e levados em considerao,

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para evitar um comprometimento drstico dos resultados. Para a coleta de informaes que dizem respeito s reclamaes, EDOSOMWAN (1993) estabelece um subsistema de monitoramento que no s organiza e registra as contrariedades dos clientes, mas tambm possibilita armazenar as aes que foram providenciadas para resolver as contrariedades manifestadas. Para ter-se um quadro representativo da voz do cliente, basta consolidar todas as informaes que podem ser obtidas pelas abordagens acima descritas, ou mesmo utilizar-se de informaes conseguidas casuisticamente, por canais no padronizados de captao das informaes. De posse desta consolidao, a empresa pode ento escolher as prioridades a serem focalizadas. Aps a priorizao das necessidades dos clientes ter sido definida, a tarefa seguinte promover a sua traduo em Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Estes esto associados diretamente com os processos ou atividades operacionais, e correlacionados com a voz do cliente. Complementando o tratamento dado em termos do reconhecimento voz do cliente, este primeiro passo do processo possui outros trs estgios: anlise da situao: levantamento das ameaas e oportunidades, alm de avaliar todos os aspectos internos da empresa, que levaram-na eventualmente a um desempenho no desejado. planos finais: neste estgio, a empresa desenha inicialmente o que ela deveria ser hoje e, em seguida, deve idealizar o que gostaria de ser no futuro. estabelecimento dos meios: neste estgio, a empresa deve procurar estabelecer os meios dos quais ir lanar mo para alcanar o futuro delineado. Parte-se da situao futura idealizada e introduz-se nesta as restries cabveis, at chegar situao atual. Segundo SHIBA et al (1993), esta uma forma ideal e proveitosa de se determinar as aes necessrias para o estabelecimento de um plano anual, que colocar a empresa em busca daquilo que representa o seu futuro:

viso futuro restrio A situao menos idealizada (considera a restrio A). restrio B .... situao atual 2.1 O Subprocesso de Priorizao Como visto anteriormente, necessrio o estabelecimento sistemtico de um foco que caracterize as reas que sofrero interveno mediante uma inovao. Para isto, pode ser utilizado um Sistema de Apoio Deciso (SAD). Os SADs so sistemas de informao, em geral, computadorizados, que tm como objetivo auxiliar o processo de tomada de deciso, conforme SPRAGUE & WATSON (1991). Propicia para a alta gerncia uma anlise dos dados que so relevantes sob o ponto de vista das necessidades e do nvel de satisfao dos clientes, caracterizando-se como um provedor das informaes preliminares que sero levadas em considerao na priorizao dos projetos. A partir destas informaes preliminares que caracterizam a voz do cliente, MELUM (1995) prope uma atividade que, num primeiro instante, transforma os requisitos do cliente ou suas necessidades em Fatores Crticos de Sucesso (FCSs). Estes fatores so os elementos que caracterizam os requisitos operacionais internos, responsveis pelo atendimento do que foi apontado pela voz do cliente. Em seguida, feita uma anlise de gap, que a diferena entre a pontuao preliminar dos requisitos (FCS) sem considerar a voz do cliente e a pontuao que cada FCS deveria apresentar hipoteticamente, isto , segundo a tica do cliente. Por fim, feita uma anlise de correlao entre os FCSs, para saber qual ou quais influencia(m) decididamente

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o(s) outro(s). E, ento, destacam-se aqueles principais, que devero ter seus provedores (processos ou atividades cotidianas) escolhidos para serem contemplados com um projeto de melhoria e/ou inovao (projetos da qualidade). Os FCSs definidos tm um papel fundamental para a boa ou m conduo do restante do processo, pois por meio deles que a empresa estabelece, para os vrios nveis operacionais, aquilo que deseja abordar e perseguir como forma de melhorar o seu posicionamento no mercado (nvel de satisfao do cliente). Eles so utilizados para sustentar uma negociao feita internamente. Constituem-se no contedo a ser explorado por meio dos dispositivos estruturais e por meio dos dispositivos conciliadores. 2.2 Os Dispositivos Estruturais Para descrever os dispositivos que servem de elementos bsicos e que so utilizados no exerccio de desdobramento das diretrizes, optou-se em fazer a seguinte distino: mecanismo de desdobramento sncrono top-down e bottom-up: serve para sustentar a coeso do desdobramento das diretrizes (objetivos/meios) entre os vrios nveis da empresa. mecanismo de monitoramento: serve para manter as informaes atualizadas a todo momento, refletindo o estado presente daquela atividade e/ou processo que tenha sido escolhido para promover a inovao. Inicialmente, fazendo parte do primeiro grupo, disponibilizada a diagramao conforme apresentada na Figura 4. Esta orienta o desdobramento do objetivo ou alvo/meio, considerando os vrios nveis da empresa. Nela pode ser vista a transformao do meio no nvel 1, em objetivo no nvel 2. Isto ocorre at se chegar no nvel operacional, onde as aes ocorrem efetivamente. Esta estrutura suficientemente simples e sustenta as discusses existentes quando o plano anual est sendo concebido, permitindo caracterizar uma padronizao na comunicao sobre os pontos em questo.

A matriz X, conforme descrita em MIZUNO (1992), pode ser utilizada para estabelecer uma viso geral da consolidao dos resultados obtidos com o exerccio de desdobramento das diretrizes. As informaes nela organizadas permitem avaliar a consistncia geral do desdobramento realizado e identificar alguma distoro no percebida anteriormente. Podemos ter uma viso sistmica com as respectivas tradues do que foi estabelecido no primeiro nvel para os outros nveis da empresa. Para manter a integrao entre as partes do sistema, utilizam-se mecanismos como o flag method j na fase de implementao das diretrizes, sugerido em AKAO (1991). Este mecanismo possibilita aos responsveis e colaboradores monitorarem a evoluo daquilo que foi projetado. uma avaliao, em tempo real, da evoluo global do plano traado. Sua implementao d-se por meio da concepo de um sistema de gesto vista e deve refletir os objetivos estabelecidos, que so avaliados pelos chamados pontos de controle, os quais determinam decididamente o desempenho dos FCSs. Desta forma, os mecanismos de sustentao do Gerenciamento pelas Diretrizes procuram proporcionar uma praticidade em termos de atualizao e utilizao das informaes, viabilizando aos envolvidos uma transparncia objetiva entre os nveis hierrquicos da empresa, promovendo forte interao entre estes. 2.3 Os Dispositivos Conciliadores Os dispositivos conciliadores foram assim definidos por se tratarem de uma abordagem face a face, que deve ser estabelecida envolvendo o indivduo ou grupos de indivduos, com o objetivo de transformarem os objetivos/meios gerais da empresa em objetivos/meios das pessoas em termos de trabalho a ser realizado. Neste contexto, so reconhecidos dois dispositivos conciliadores: o catchball: por meio de uma interao, em que a comunicao e a negociao so os principais ingredientes, os objetivos e meios

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Figura 4 Desdobramento Objetivo/Meios (AKAO, 1991).

delineados pela alta administrao so convertidos seqencialmente em termos de objetivos/meios da unidade, do departamento, do grupo de trabalho, at se chegar na pessoa. Comea com o primeiro nvel gerencial lanando a bola a tarefa a ser acompanhada para o nvel imediatamente inferior, fazendo a seguinte pergunta: Quais so as atividades que voc pode fazer (meios) para me ajudar a atingir esta tarefa, a qual de agora em diante seu objetivo? Este processo continua at se atingir todos os nveis da empresa que estariam envolvidos, a priori, com a questo escolhida. Quando isto acontece, faz-se o exerccio no sentido contrrio, ou seja, bottom-up. Cada grupo lana a bola no sentido oposto, percorrendo nvel por nvel, e perguntando para o nvel superior: Meus meios contribuem suficientemente e adequadamente para se atingir o objetivo definido pela organizao?, Ele realizvel?, Como nossos meios propostos contribuem com os outros na empresa? Desta maneira, o foco estabelecido inicialmente

torna-se mais palpvel para todos os envolvidos, pois traduzido em aes de que devem ser realizadas pelos participantes do processo. o diagnstico: esta atividade deve ser, preferencialmente, realizada pelo presidente da empresa. Todo ano, o presidente avalia como cada diviso ou departamento conduziu suas atividades associadas ao planejamento pelas diretrizes, desenvolvendo os quatro passos seguintes: o primeiro passo: o grupo a ser auditado deve prover um relatrio que mostra o status da situao. O presidente, acompanhado por um agente externo e o time de diagnstico, visita o ambiente de trabalho do grupo; o segundo passo consiste em duas partes: a primeira formal, o grupo faz a apresentao do trabalho de campo; a segunda pessoal e informal, o presidente visita novamente o ambiente onde se encontra o grupo; o terceiro passo: comea quando o presidente, ainda em visita, alertado pelo a-

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gente externo dos pontos fracos e dos pontos fortes que foram captados; quando o presidente, usando de suas atribuies, promove uma manifestao no sentido de ter fortalecido e estimulado os indivduos a continuarem em busca daquilo que foi estabelecido; o quarto passo: o presidente, juntamente com seu corpo diretivo, planeja como melhorar o processo de diagnstico para o prximo ano. Esta atividade atende a muitos propsitos; o principal : a definio do sistema nervoso do planejamento pelas diretrizes, indo de encontro a um conceito encontrado no just in time, como descrevem OHNO & MITO (1988). Para isto, as datas das visitas so planejadas com um ano de antecedncia, o que acaba impondo um planejamento minucioso no sentido de ser obtido o melhoramento da qualidade dentro do prazo previsto; Outros dois propsitos merecem tambm destaque: a prpria atividade de diagnstico que orienta como melhorar o sistema da qualidade, tornando-o mais coeso com a misso da empresa. Lembre-se que o diagnstico no para verificar resultados, mas sim para avaliar e melhorar os provedores, atividades e processos; o diagnstico possibilita ao prprio presidente um processo de auto-aprendizado e serve ainda para ele demonstrar sua liderana no programa da qualidade em curso. Como visto, os dispositivos conciliadores so estabelecidos para proporcionar a participao efetiva da alta administrao nos nveis operacionais. Por isto, eles acabam criando um desafio em termos gerenciais, que deve ser tratado criteriosamente, sob pena de ter todo o processo de Gerenciamento pelas Diretrizes destrudo, pois aqui talvez resida um aspecto delicado em termos de assumir o compromisso com o que foi definido previamente.

2.4 O Sistema de Informao O sistema de informao definido aqui como sendo um composto dos Sistemas de Gesto Vista (SGAV), proposto em GREIF (1993), com as informaes dos processos e as informaes formais e informais que representam a voz do cliente, caracterizando um subsistema de informao orientado ao suporte do Gerenciamento pelas Diretrizes. Os Sistemas de Gesto Vista so exemplificados por, praticamente, qualquer estrutura visual de comunicao utilizada, seja na fbrica, seja no escritrio, atendendo a objetivos, geralmente, especficos. Para melhor compreenso do sistema de informao, dois aspectos devem ser considerados: a arquitetura do Sistema de Gesto Vista e sua base de dados correlata, que serve para caracterizar a memria do sistema como um todo; os dados que so efetivamente apontados no sistema de gesto e tambm aqueles que servem de suporte para deciso. Olhando para a arquitetura do Sistema de Gesto Vista, deve-se, inicialmente, levar em considerao que este no s d suporte ao sistema de deciso da empresa, como acima de tudo um sistema de comunicao. Para os primeiros projetos sua configurao deve considerar o tempo a ser gasto para sua elaborao, local de exposio, o que se pretende informar e a quem, devendo ser a sua utilizao o mais amigvel possvel, tanto do ponto de vista de quem lhe d manuteno quanto de quem utiliza as informaes contidas nele. A empresa deve buscar, por meio de um aprendizado constante, uma padronizao em termos de sua arquitetura, mudando inclusive as rotinas burocrticas que por vezes a afetam. No segundo grupo esto as informaes propriamente ditas, que so lanadas periodicamente no sistema de gesto. Estas, por vezes, podem vir a requerer uma ou mais operaes que so consolidadas num indicador existente no sistema. Esta caracterstica pode, como no caso

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anterior, exigir uma reconfigurao do sistema que compila e consolida a informao a ser lanada. Para as informaes que so utilizadas na primeira etapa do processo caracterstico, deve ser considerada a possibilidade delas existirem de forma esparsa, isto , distribudas nos vrios sistemas de informao existentes na empresa. Neste caso, deve ser feito um esforo ao longo dos anos no sentido de adequar e facilitar a obteno das informaes, possibilitando um pronto atendimento demanda requerida no estabelecimento das diretrizes anuais. 3. As Implicaes Prticas modelo terico proposto foi aplicado no desenvolvimento e implementao de diretrizes numa empresa de distribuio de cerveja. A idia foi, por meio da pesquisa-ao, como prope THIOLLENT (1997), estabelecer um processo de interveno, a fim de avaliar o modelo submetendo-o a um teste controlado. A estrutura organizacional da empresa em questo possui uma diretoria com trs departamentos distintos: Administrao e Finanas, Logstica e Vendas. Esto subordinados ao Departamento de Administrao e Finanas as reas de Pessoal, Informtica, Faturamento e Contas a Receber. O Departamento de Logstica conta com uma superviso de trfego, que responsvel pela planejamento e controle dos roteiros de viagens. O Departamento de Vendas possui trs supervisores, com uma equipe de vendas de seis colaboradores cada um, e um supervisor de telemarketing. No total a empresa possui cento e quinze funcionrios e 60% esto alocados no Departamento de Logstica. A Distribuidora orientada, controlada e avaliada por um Programa de Exelncia em Revendas concebido e editado pelo fabricante. A empresa restringe-se a cumprir exigncias estabelecidas neste instrumento de avaliao e no utiliza outros meios para aprimoramento do nvel de prestao de servio oferecido ao mercado.

A empresa no possui um processo de planejamento formalizado. Suas decises, na maioria das vezes, so articuladas e efetivadas em conversas informais. A interveno realizada foi acertada com os diretores da empresa, que estavam interessados em eliminar alguns problemas crnicos existentes. Pelo nosso lado, optamos em no explicitar o modelo de referncia que estaria sustentando a interveno, no vimos utilidade para isto. Em termos operacionais, adotou-se uma estratgia alternativa daquela comumente utilizada neste tipo de interveno, em que o prestador de servio orienta a implementao, desempenhando um papel consultivo. Neste caso o prestador de servios desempenhou um papel ativo no processo, realizando trabalhos efetivos a nvel operacional. Inicialmente foi estabelecido o objetivo que seria a melhoria do nvel de servio oferecido ao cliente, conforme Figura 5. Avaliada as condies operacionais, concluiu-se que seria possvel abordar de uma s vez todos os objetivos desdobrados de segundo nvel. Portanto, os esforos foram concentrados no primeiro, que seria eliminar a falta de produtos para a entrega. Esta deciso foi tomada pela diretoria, foi entendido que se o controle de estoque fosse implementado a empresa passaria a ter uma visibilidade do fluxo de produtos, permitindo a viabilizao de tcnicas de previso, uma vez que as informaes referentes aos produtos em estoque seriam verdadeiras. Para tratar este problema operacional, foi constituda uma equipe informal, composta de representantes das seguintes reas: informtica, logstica (movimentao de produtos) e faturamento. Na atividade de implementao do projeto foram usadas ferramentas e metodologias tpicas da gesto pela qualidade total: anlise e soluo de problemas, melhoria da rotina. Como aprendizado deste processo de interveno destacamos os seguintes pontos: o sistema de priorizao: de fato, apesar de informal, h um processo de priorizao.

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Melhorar o nvel de servio ao cliente Eliminar a falta de produtos para entrega Implantar o sistema de controle de estoque existente Estabelecer o processo correlato ao sistema de controle de estoque Efetivar o telemarketing Estabelecer um processo de previso de demanda Diminuir as quebras

Figura 5 Desdobramento dos objetivos.

Neste processo o foco o nvel de servio ao cliente, mas com o passar do tempo ficou claro que o objetivo efetivo seria a diminuio ou eliminao por completo de fraudes existentes e de fato constatadas. Em termos do modelo proposto no houve modificao a ser acrescentada, exceto pelo fato da descaracterizao do objetivo explcito declarado. os dispositivos estruturais: foram utilizados conforme descritos. O desdobramento dos objetivos foi realizado, havendo uma explcita alocao de recursos para o projeto. os dispositivos conciliadores: o catch-ball foi utilizado naturalmente, entretanto, foi necessrio estabelecer um monitoramento efetivo da operacionalizao, ou seja, em alguns casos, aps a apresentao de uma idia, no ocorreu o feedback por parte do colaborador, fazendo com que houvesse uma cobrana formal. Este comportamento se dava por vrias razes: desmotivao, sentimento de desrespeito da empresa para com o funcionrio, desenvolvido ao longo da rela-

o trabalhista, caracterizando muitas vezes um estado de resignao e envolvimento em fraudes contra a empresa. o diagnstico: este teve que ser modificado substancialmente quando comparado proposta inicial do modelo. No modelo pressupe-se que os gerentes de rea ou departamento iro se envolver e se responsabilizar pela implementao de projetos que sustentam o GD. Nos momentos iniciais, tentou-se esta estratgia mas foi incuo, as aes no se realizaram. Alm disto, os dirigentes principais estavam mais preocupados com os resultados do que com o processo em si. Assim estabeleceu-se a figura do AGENTEINTERVENTOR (AI) que foi responsvel pelo encaminhamento das atividades. O AI teve acesso a todos os nveis, e atuava como facilitador. O AI ao mesmo tempo que intervinha nas reas correlacionadas com o problema, reportava gerncia superior os fatos ocorridos, destacando as principais dificuldades encontradas. Por causa dos diferentes perfis profissionais e grau

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de instruo da equipe, assumiu estilos diferenciados de LIDERANA. No primeiro caso, pessoal com nvel superior e com conhecimento das atividades, trabalhou-se com o estilo tipo VENDA e s vezes DELEGAO, enquanto no segundo, pessoal sem qualquer formao e com pouco conhecimento das atividades, trabalhou-se com o estilo, predominante, COMANDO, e s vezes VENDA conforme HERSEY & BLANCHARD (1972). O AI teve que adquirir conhecimentos tcnicos profundos e multivariados das atividades internas para efetivar o processo de mudana na empresa. Comeou pela implantao do controle de estoque, para isto fez prevalecer a autoridade (liderana) tcnica, conforme MAXIMIANO (1995), com o intuito de desarticular justificativas que prejudicavam o avano do processo. O tempo estimado para realizao deste projeto foi de 8 meses, mas foram gastos 12 meses. O atraso ocorreu, principalmente, pelos boicotes implcitos praticados pelos empregados. Motivo que enriqueceu suficientemente o trabalho de pesquisa-ao em questo, e comprovou a necessidade de empregar os estilos de liderana descritos. Referncias Bibliogrficas
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4. Concluso

artigo props estabelecer um modelo sistmico do Gerenciamento pelas Diretrizes. Este modelo representa uma articulao de vrios elementos que compem propostas de outros autores. O propsito foi estabelecer um modelo orgnico menos instrumental e mais conceitual, de tal modo que pudesse ser aplicado e aprimorado s empresas de mdio e pequeno porte que no possuem estruturas otimizadas. Por meio da pesquisa-ao planejou-se uma interveno, que corroborou parte dos elementos do modelo. Os dispositivos conciliadores foram reformulados. Nesta reformulao foi introduzido explicitamente o agente-interventor, que na funo de assessoria exerceu diferentes estilos de liderana. Muitas crticas podem ser elaboradas contra esta abordagem enquanto soluo adotada. Entretanto, pensa-se que a configurao do AI agrega um elemento importante no Gerenciamento pelas Diretrizes, quando explicita a necessidade de ser desenvolvida a liderana situacional conforme descrita.

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A SYSTEMATIC APPROACH TO POLICY DEPLOYMENT: CONCEPT AND APPLICATION

Abstract This article presents the theoretical model of policy deployment, exploring and organizing its organic features. At first, the featuring process is established, afterwards four complementary elements are defined: the priority system, the structural devices, the conciliatory devices and the information system. The test is done by research method, research by intervention in one reality. The intervention was promoted in a beer retailer that operates covering a wide geographic area. New findings were gotten therefore leading condition to improve the model proposed. Key words: total quality management, policy deployment.