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Modelo Plano Estratégico
Modelo Plano Estratégico
Resumo
O processo do planejamento estratgico uma maneira de a empresa se conhecer melhor, levando em considerao acontecimentos passados e do presente como uma forma de prever o futuro dos ambientes interno e externo da empresa. Este planejamento serve como base para definir aes que devem ser realizadas no presente para que se atinjam os objetivos futuros da organizao. As pequenas empresas no Brasil, devido ao clima de incerteza em que vivem, tm uma grande dificuldade em realizar um planejamento estratgico. Alm disso, normalmente faltam nestas empresas pessoas com capacitao para fazer tal planejamento. Neste trabalho de graduao, proposto um modelo que auxiliem pequenas empresas da rea de Tecnologia da Informao (TI) na realizao do processo de planejamento estratgico. O modelo foi resultado de uma anlise de metodologias existentes e foi melhorado levando-se consideraes crticas e sugestes de pessoas com experincia em administrao de pequenas empresas no setor de TI.
Agradecimentos
Como no poderia deixar de ser, agradeo a meus pais, que sempre me apoiaram em todos os momentos, e me agentaram nas horas mais estressantes do curso. A minha namorada, Themes, que me deu foras mesmo quando eu no lhe dava toda a ateno que ela merece. Ao professor Hermano Moura, que me incentivou e orientou neste trabalho de graduao. A Filipe Sotero, Everaldo Apolinrio, Filipe Pessoa e Paulo Tadeu de Arajo, que me ajudaram e contriburam para este trabalho. Aos amigos da faculdade, que, nestes cinco anos de convivncia, sempre estiveram presentes nos momentos mais difceis, tornando-os mais alegres. Valeu por tudo!
ndice
1 2 Introduo..................................................................................................................... 10 Planejamento Estratgico ............................................................................................. 13 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Histria e Evoluo do Planejamento Empresarial .............................................. 13 Estratgia .............................................................................................................. 14 Planejamento ........................................................................................................ 18 Planejamento Estratgico ..................................................................................... 18 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Oliveira (2001) ............ 20 Diagnstico Estratgico................................................................................ 21 Identificao da Viso .............................................................................. 21 Anlise Externa ........................................................................................ 21 Anlise Interna.......................................................................................... 22 Anlise dos Concorrentes ......................................................................... 22 Misso da Empresa....................................................................................... 22 Estabelecimento da Misso da Empresa................................................... 22 Estabelecimento dos Propsitos Atuais e Potenciais................................ 22 Estruturao e Debate de Cenrios........................................................... 23 Estabelecimento da Postura Estratgica ................................................... 23 Estabelecimento das Macroestratgias e Macropolticas ......................... 23 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos .................................................... 23 Instrumentos Prescritivos ......................................................................... 23 Estabelecimento dos Objetivos, Desafios e Metas ............................. 23 Estabelecimento das Estratgias e Polticas Funcionais..................... 24 Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ao ................................ 24 2.5.1.1 2.5.1.2 2.5.1.3 2.5.1.4 2.5.2 2.5.2.1 2.5.2.2 2.5.2.3 2.5.2.4 2.5.2.5 2.5.3 2.5.3.1
2.5.1
2.5.3.1.1 2.5.3.1.2 2.5.3.1.3 2.5.3.2 2.5.4 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.2.1 2.6.2.2 2.6.3 2.6.3.1 2.6.3.2
Instrumentos Quantitativos....................................................................... 24 Controle e Avaliao .................................................................................... 24 Preparao .................................................................................................... 25 Definio da Misso ..................................................................................... 25 Negcio..................................................................................................... 25 Misso....................................................................................................... 26 Anlise do Ambiente Externo ...................................................................... 26 Anlise macroambiental ........................................................................... 26 Os pblicos ............................................................................................... 26 3
2.6.4 2.6.5 2.6.5.1 2.6.5.2 2.6.6 2.6.7 2.6.8 2.6.9 2.6.10 2.6.11 2.6.12 3 3.1 3.2 4
Anlise do Ambiente Interno........................................................................ 26 Elaborao de Filosofias e Polticas ............................................................. 26 Filosofias .................................................................................................. 27 Polticas .................................................................................................... 27 Definio dos Objetivos ............................................................................... 27 Seleo de Estratgias .................................................................................. 27 Formulao de Metas e Aes Setoriais....................................................... 27 Elaborao do Oramento ............................................................................ 27 Definio de Parmetros de Avaliao......................................................... 27 Formulao de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades......... 28 Implantao .................................................................................................. 28
Pequenas Empresas ...................................................................................................... 29 Classificao......................................................................................................... 30 As pequenas empresas no Brasil .......................................................................... 33 Pequenas empresas de Tecnologia da Informao ....................................... 33
Planejamento Estratgico nas Pequenas Empresas ...................................................... 34 Gesto de Pequenas Empresas.............................................................................. 35 Particularidades das Pequenas Empresas e o Planejamento Estratgico.............. 36 Particularidades Comportamentais ............................................................... 36 Particularidades Estruturais .......................................................................... 37 Particularidades Contextuais ........................................................................ 38 Apresentao da Tcnica e Conscientizao do Pequeno Empresrio......... 39 Viso Geral da Empresa ............................................................................... 39 Estabelecimento da Misso ...................................................................... 39 Estabelecimento dos Valores.................................................................... 40 Estabelecimento da Viso......................................................................... 40 Diagnstico Estratgico................................................................................ 41 Anlise Externa ........................................................................................ 41 Anlise Interna.......................................................................................... 41 Estabelecimento dos Fatores Crticos de Sucesso .................................... 41 Elaborao da Estratgia .............................................................................. 42 Identificao da Estratgia Atual.............................................................. 42 Escolha da Estratgia Futura .................................................................... 42 Definio dos Objetivos, Metas e Aes...................................................... 42 4
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.3 4.3.3.1 4.3.3.2 4.3.3.3 4.3.4 4.3.4.1 4.3.4.2 4.3.5
4.3.5.1 4.3.5.2
4.3.5.3 Elaborao de um Plano com Aes, Projetos, Investimentos, etc. Necessrios ............................................................................................................... 43 4.3.6 5 5.1 Apresentao do Plano para Toda a Organizao ........................................ 43 Modelo para o Planejamento Estratgico ..................................................................... 44 O Modelo Inicial................................................................................................... 44 Consideraes Iniciais .................................................................................. 45 Preparao do Processo ................................................................................ 46 Equipe Necessria..................................................................................... 46 Agenda...................................................................................................... 47 Diagnstico Estratgico................................................................................ 47 Viso......................................................................................................... 47 Anlise do Ambiente Externo .................................................................. 48 Anlise Interna.......................................................................................... 48 Anlise dos concorrentes .......................................................................... 49 Diferenciais Competitivos e Fatores Crticos de Sucesso ........................ 49 Reviso da Viso ...................................................................................... 49 Definio da Misso ..................................................................................... 50 Misso....................................................................................................... 50 Valores...................................................................................................... 50 Postura Estratgica ................................................................................... 50 Definio das Estratgias.............................................................................. 51 Estratgia Atual ........................................................................................ 51 Estratgias Possveis................................................................................. 51 Seleo das Estratgias............................................................................. 52 Definio de Polticas................................................................................... 52 Definio dos Objetivos ............................................................................... 52 Objetivos................................................................................................... 53 Metas ........................................................................................................ 53 Definio de Projetos e Planos e Ao......................................................... 53 Projetos ..................................................................................................... 53 Planos de Ao ......................................................................................... 53 Planejamento do Oramento......................................................................... 54 Apresentao do Plano para a Empresa........................................................ 54 5 5.1.1 5.1.2 5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.3 5.1.3.1 5.1.3.2 5.1.3.3 5.1.3.4 5.1.3.5 5.1.3.6 5.1.4 5.1.4.1 5.1.4.2 5.1.4.3 5.1.5 5.1.5.1 5.1.5.2 5.1.5.3 5.1.6 5.1.7 5.1.7.1 5.1.7.2 5.1.8 5.1.8.1 5.1.8.2 5.1.9 5.1.10
Conversa com Filipe Sotero e Modificaes Propostas ....................................... 55 Conversa com Everaldo Apolinrio ..................................................................... 57 Conversa com Paulo Arajo e Filipe Pessoa ........................................................ 58 A Importncia do Planejamento Estratgico ................................................ 59 Foco no Mercado .......................................................................................... 59 Preparao do Processo ................................................................................ 60 Processo de Planejamento ............................................................................ 61 Misso e Viso ......................................................................................... 61 Anlise Ambiental .................................................................................... 61 Estratgias e Metas ................................................................................... 61 Operacionalizando ........................................................................................ 62 Apresentao para a Empresa....................................................................... 62 Acompanhamento......................................................................................... 62 Evoluo do Modelo..................................................................................... 63
5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.4.1 5.4.4.2 5.4.4.3 5.4.5 5.4.6 5.4.7 5.4.8 5.5 6 6.1
Modificaes Feitas no Modelo ........................................................................... 63 Preparao do Processo ........................................................................................ 67 Equipe Necessria......................................................................................... 67 Agenda.......................................................................................................... 67 Misso........................................................................................................... 68 Viso............................................................................................................. 68 Valores.......................................................................................................... 68 Anlise do Ambiente Externo ...................................................................... 69 Anlise Interna.............................................................................................. 70 Anlise dos concorrentes .............................................................................. 70 Diferenciais Competitivos ............................................................................ 70 Fatores Crticos de Sucesso .......................................................................... 71
Modelo Final ................................................................................................................ 65 6.1.1 6.1.2 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.4 6.5
Diagnstico Estratgico........................................................................................ 69
Definio de Polticas........................................................................................... 71 Definio das Estratgias e Objetivos .................................................................. 72 Postura Estratgica ....................................................................................... 72 Comportamento Atual .................................................................................. 72 6
6.5.1 6.5.2
Objetivos....................................................................................................... 72 Estratgias Possveis..................................................................................... 72 Seleo das Estratgias................................................................................. 73 Metas ............................................................................................................ 73 Indicadores ................................................................................................... 73
Definio das Aes ............................................................................................. 75 Apresentao do Plano para a Empresa................................................................ 75 Avaliao e Controle ............................................................................................ 76
Referncias ........................................................................................................................... 79
ndice de Figuras
Figura 1 Cinco foras competitivas. .................................................................................. 17 Figura 2 - Nveis de tomada de deciso e planejamento. ..................................................... 20 Figura 3 - Modelo proposto por Oliveira (2001).................................................................. 21 Figura 4 - Modelo proposto por Tavares (1991) .................................................................. 25 Figura 5 - Estgios de evoluo da pequena empresa. ......................................................... 36 Figura 6 - Modelo proposto por Terence (2002) .................................................................. 40 Figura 7 - Modelo inicialmente proposto. ............................................................................ 45 Figura 8 - Modelo final......................................................................................................... 66
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo faturamento.......................... 31 Tabela 2 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo nmero de funcionrios. ...... 32
Introduo
Nos anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General Motors e Ford, comeou-se a buscar uma metodologia para planejar o futuro, de uma maneira que o crescimento destas empresas no ficasse atrelado somente s habilidades de seus executivos chefes (Tavares, 1991; Robson, 1997). Nas dcadas de 50 e 60, o planejamento empresarial focou, respectivamente, em definir o quanto se poderia gastar e planejar em que os recursos seriam gastos, antes de aloc-los. Em meados da dcada de 70, o nvel de crescimento da maioria dos mercados j no era suficiente para atender s expectativas de crescimento de todas as empresas de determinados ramos (Robson, 1997). Percebia-se que tanto a empresa quanto o mercado onde a primeira estava inserida mudavam com o tempo, e que simplesmente alocar recursos no resolveria o problema. Para que uma empresa conseguisse crescer de maneira sustentada, preciso ser superior aos concorrentes em algum sentido. A estratgia empresarial se resume a uma busca por oferecer algo que possa ser o melhor para ao menos um nicho especfico. O processo de planejamento estratgico ferramenta que auxilia a empresa a se conhecer aspiraes, recursos e limitaes e a conhecer o mercado onde est inserida clientes, concorrentes, etc. Este conhecimento vai permitir que a empresa defina objetivos e trace estratgias caminhos para ating-los. Paralelamente, evoluo tecnolgica tornava possvel produes eficientes em escalas menores, a competio exigia cada vez mais empresas flexveis, e os consumidores, produtos personalizados. Tudo isso contribuiu para que, ainda na dcada de 70, a participao das pequenas empresas no PIB americano voltasse a crescer depois de dcadas em declnio (Longenecker et al., 1997). Pequenas empresas contribuem para a economia de maneira como um todo gerando empregos, estimulando a competio o que reflete no preo e na qualidade dos produtos e servios oferecidos e inserindo inovaes no mercado (Longenecker et al., 1997). No Brasil, as pequenas empresas somavam 98,4% das empresas de informtica e 91,7% das de telecomunicaes no ano 2000, segundo dados da Pesquisa Anual de Servios (PAS/2000), realizada pelo IBGE. 10
A limitao de recursos que a pequena empresa possui a deixa extremamente sensvel a mudanas na economia. O aumento da velocidade com que estas mudanas vm ocorrendo faz com que seja cada vez mais difcil para a pequena empresa se planejar. A conseqncia disto que as decises tomadas nas pequenas empresas vm sendo muito mais reaes a mudanas ocorridas no ambiente do que aes que se antecipem a estas mudanas. O planejamento estratgico pode ser uma ferramenta extremamente til para auxiliar pequenas empresas a mudar este cenrio. A grande maioria das metodologias de planejamento estratgico existentes foram desenvolvidas para grandes empresas, no levando em considerao as particularidades das pequenas. Isto faz com que o planejamento estratgico praticamente no seja utilizado nas pequenas empresas (Terence e Escrivo Filho, 2001). Neste trabalho de graduao, proposto um modelo auxiliar pequenas empresas do setor de Tecnologia da Informao a realizar o processo de planejamento estratgico. Este modelo foi desenvolvido com base em metodologias existentes, e foi submetido apreciao de pessoas com experincia em gerenciamento de pequenas empresas e/ou planejamento estratgico, para que fossem sugeridas alteraes no mesmo, resultando em um segundo modelo. Este relatrio est estruturado da seguinte forma: Captulo 2 fala sobre planejamento estratgico de uma forma geral, e apresenta resumos de duas das metodologias estudadas. Captulo 3 fala sobre a pequena empresa, sua importncia e problemas que enfrentam. Captulo 4 fala sobre o planejamento estratgico nas pequenas empresas, problemas mais comuns citados na literatura e possveis solues, alm de apresentar um resumo de uma das metodologias estudadas, especfica para a pequena empresa. Captulo 5 Apresenta o modelo proposto inicialmente, e os principais pontos levantados em conversas com pessoas com experincia no assunto. Alm de mudanas que foram realmente incorporadas no modelo e os motivos pelos 11
quais as sugestes foram incorporadas ou no. Captulo 6 O modelo ajustado de acordo com as sugestes apresentadas no Captulo 5. Captulo 7 As concluses sobre o trabalho so apresentadas. Captulo 8 Oportunidades para trabalhos futuros so identificadas.
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Planejamento Estratgico
2.1 Histria e Evoluo do Planejamento Empresarial No incio do sculo XX, uma tentativa de formalizar a maneira como se lida com o futuro das empresas foi apresentada por Fayol (Robson, 1997). Mas foi somente por volta dos anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General Motors e Ford, que houve uma real necessidade de se desenvolver uma metodologia para planejar o futuro, de uma maneira que o crescimento das empresas no ficasse atrelado somente s habilidades de seus executivos chefes (Tavares, 1991; Robson, 1997). Chegou-se, ento, a fase do Planejamento Financeiro, onde as empresas se baseavam em previses de receitas para determinar como os recursos seriam gastos. Apesar de mostrar-se eficiente no incio, Tavares (1991) destaca dois problemas. Primeiro havia uma inverso da ordem lgica das aes, onde primeiro definia-se quanto gastar (recursos) para depois definir em que gastar (objetivos). Segundo, os novos oramentos eram baseados nos gastos passados. As conseqncias so comportamentos que ainda hoje podem ser observados em rgos pblicos no Brasil, como deixar de fazer algo por no estar no oramento ou ter que gastar todos os recursos disponveis para que no haja reduo no ano seguinte. Por volta dos anos 60, a tomada de deciso passou a ser mais eficaz, devido crena de que o futuro poderia ser melhorado por aes realizadas no presente. Iniciou-se, ento, o chamado Planejamento de Longo Prazo (Tavares, 1991). Tentava-se identificar novas tendncias e alocar os recursos disponveis de forma que a empresa conseguisse acompanh-las. Por outro lado, ficava cada vez mais claro que os ambientes externos e internos mudam com o tempo, e que havia outras possibilidades alm das anteriormente previstas. O foco foi, ento, deslocando-se da simples previso para a compreenso dos fenmenos que ocorrem no mercado (Tavares, 1991). Na dcada de 70, o planejamento empresarial chegou a uma nova etapa, a do Planejamento Estratgico (Robson, 1997). O planejamento estratgico nasceu centrado na competio entre as empresas, pois os nveis de crescimento dos mercados poca no eram suficientes para atender as expectativas de crescimento de todas as empresas de determinados ramos (Robson, 13
1997). O processo do planejamento estratgico uma maneira de conhecer melhor a empresa e avaliar o mercado, inserido em um ambiente em constante mudana, para que se possa traar estratgias para tornar a empresa mais competitiva e possibilitar a expanso do mercado. Robson (1997) afirma que o planejamento estratgico apresentava alguns dos mesmos problemas do planejamento de longo prazo, por se basear em previses e por resultar em um plano rgido, enquanto ocorrem mudanas imprevisveis no ambiente com o decorrer do tempo, alm de no considerar os aspectos culturais. J Tavares (1991) afirma que a realizao do planejamento estratgico por consultores externos isentava a alta administrao de sua implementao. A dcada de 80 foi a vez da Administrao Estratgica, um conceito muito mais amplo, que passou a englobar o planejamento estratgico como uma de suas ferramentas. Este trabalho de graduao no aborda a Administrao Estratgica como um todo, e sim, uma evoluo do planejamento estratgico que era usado na dcada de 70, que passou a, entre outras coisas, envolver outros nveis da organizao, e a considerar a cultura existente. 2.2 Estratgia O termo estratgia era inicialmente usado para tratar de aes militares e de poltica. Neste caso, estratgia um caminho para alcanar a vitria, seja numa eleio, seja numa guerra. Segundo Magretta (2002), a estratgia em gesto tambm trata de vencer, mas neste caso a vitria de uma empresa no significa necessariamente a derrota de outra. Vencer pode significar, simplesmente, obter vantagem competitiva. Definitivamente, no h unanimidade quanto ao conceito de estratgia no mundo dos negcios. Abaixo, seguem duas das definies apresentadas por Robson (1997), e, ao final, a definio dada pela prpria autora. Estratgia uma regra para tomar decises em condies de ignorncia parcial, enquanto poltica uma deciso de contingncia. Uma estratgia de negcio uma ampla coleo de regras e guias de deciso que define a direo do crescimento e o escopo de um negcio. 14
Ansoff1 (1965) No existe uma definio de estratgia nica e universalmente aceita. No existe a melhor maneira de se criar uma estratgia, nem existe a melhor forma de organizao. O mundo cheio de contradies e o estrategista efetivo aquele que vive com as contradies, aprende a apreciar suas causas e efeitos e as suaviza o suficiente para uma ao efetiva. Nenhum modelo ou teoria pode incorporar todos os fatores que influenciam a maioria das decises nas empresas nem todas as possveis combinaes desses fatores podem ser encontradas. Ningum pode antecipar as mudanas grotescas que podem ocorrer em um ambiente do mundo real, ou, at mais importante, os impactos das inovaes criativas, quer sejam suas, quer sejam de outros. Quinn & Mintzberg2 (1991) Estratgia um padro de decises de alocao de recursos tomadas em uma organizao. Isto engloba tanto crenas quanto metas sobre quais so as maneiras aceitveis e, mais importante, inaceitveis para atingi-los. Robson (1997) De acordo com a definio dada por Robson (1997), possvel descobrir qual a estratgia de uma empresa a partir de suas aes. Magretta (2002) procurou dar uma definio mais simples de estratgia: uma busca por como fazer melhor sendo diferente. A justificativa simples. O lucro a receita menos as despesas, e para aument-lo, uma empresa precisa diminuir as despesas ou aumentar a receita. Para fechar esta conta de maneira sustentvel, ou a empresa reduz os custos, ou consegue que os clientes paguem mais. E em qualquer um dos dois casos, a
Ansoff, H. I., 1965. Corporate Strategy. McGraw Hill Mintzberg, H., and Quinn, J., 1991. The Strategy Process. Prentice-Hall.
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empresa precisa se diferenciar dos concorrentes, ou tendo um processo mais eficiente, ou agregando mais valor ao seu produto ou servio. Para ilustrar a definio, Magretta (2002) cita dois casos. No primeiro, a indstria japonesa de eletrnicos onde existe uma competio perfeita3. Como as empresas no possuem grandes diferenciais e, apesar da qualidade dos produtos melhorar, os preos tendem a cair, diminuindo muito a margem de lucro das empresas. Na outra ponta est o monoplio, onde nenhuma outra empresa tem condies de concorrer com um determinado produto. Neste caso, o exemplo dado o do sistema operacional Windows cuja enorme dificuldade da concorrncia em imit-lo proporciona lucros exorbitantes para a Microsoft. Finalmente, Magretta (2002) ressalta que a busca por novos diferenciais deve ser constante, pois mesmo setores aparentemente estveis, como o bancrio e o de telecomunicaes, sofreram grandes mudanas nos ltimos anos. Para traas suas estratgias, a empresa precisa saber a situao da concorrncia. Michael Porter4 definiu uma tipologia que classifica as foras competitivas em 5 categorias (Longenecker, 1997). Estas foras so: 1. Ameaa de novos concorrentes 2. Ameaa de produtos/servios substitutos 3. Poder de negociao dos fornecedores 4. Poder de negociao dos compradores 5. Rivalidade entre os concorrentes existentes
Termo usado pelos economistas para definir um mercado onde a competio extremamente acirrada,
pois os concorrentes possuem praticamente a mesma fora. Como o custo da mudana baixo, as manobras podem ser facilmente seguidas pelos concorrentes. timo para os consumidores, e um pesadelo para as empresas (Magretta, 2002).
4
Porter, M. E., 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. The
Free Press.
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Segundo Porter (citado em Longenecker, 1997), a ameaa de novos concorrentes e de produtos/servios substitutos limitam os preos. O poder de negociao dos fornecedores influencia os custos. O poder de negociao dos compradores influencia os preos, mas pode tambm afetar os custos, j que compradores poderosos podem exigir um determinado nvel de qualidade. Por ltimo, a rivalidade entre os concorrentes existentes limita os preos e exige um controle maior sobre os custos. O empresrio que sabe como cada fora atua em seu setor tem mais capacidade de avaliar oportunidades e ameaas. Porter identificou algumas falhas geralmente cometidas por empreendedores. Interpretar mal a atratividade do setor: o setor mais atraente nem sempre o mais promissor. No possuir vantagem competitiva real: imitar concorrentes difcil e arriscado. Perseguir uma vantagem competitiva que no seja sustentvel: deve-se ter certeza de que a vantagem competitiva no pode ser imitada rapidamente. Comprometer uma estratgia a fim de crescer mais rapidamente: a busca por um crescimento rpido pode fazer com que a empresa perca o foco na vantagem
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competitiva. No tornar a estratgia explcita nem comunica-la a seus empregados: o resultado tpico so aes inconsistentes. Como se pode notar, o futuro de qualquer empresa depende de sua estratgia seja ela formal ou no. Entretanto, uma estratgia formal, que divulgada para toda a empresa e entendida por todos pode fazer com que todos os funcionrios busquem o mesmo ideal, evitando o desperdcio de recursos essenciais organizao. 2.3 Planejamento O planejamento um processo onde se pensa sobre o futuro e suas alternativas. Que aes podem levar a que estado futuro, que reaes so esperadas para cada ao. a definio de um futuro desejado e vivel e a busca por uma maneira de ating-lo. Oliveira (2001) define planejamento como um processo de pensamento contnuo sobre o futuro, um processo que envolve um modo de pensar, que por sua vez envolve indagaes, que envolvem questionamentos sobre o que fazer. O processo em si mais importante que seu fim o plano. O planejamento empresarial deve ser realizado pela empresa, e no para a empresa. Oliveira (2001) destaca que o mais importante do processo que os coordenadores permitam que as reas da empresa possam se envolver no processo. Alm disso, o planejamento deve ser integrado entre essas vrias reas, e deve ser contnuo, ou seja, deve ser constantemente revisado. Independentemente da metodologia de planejamento utilizada, deve-se estar atendo sua principal finalidade: fomentar. 2.4 Planejamento Estratgico O processo planejamento estratgico uma maneira de formalizar a definio das estratgias, envolvendo toda a empresa no processo. O processo uma oportunidade da empresa de fazer uma anlise detalhada da empresa e do mercado, incluindo seus concorrentes.
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Atravs desta anlise, a empresa ter possibilidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, alm das oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo. Com esses dados, a empresa pode no s redefinir seu negcio, mas levantar suas aspiraes, e definir ou ajustar seus objetivos e estratgias para que consiga realiz-las. As grandes empresas podem ser divididas em trs nveis hierrquicos (Terence, 2002; Robson, 1997; Oliveira, 2001): Nvel estratgico: formado pela alta administrao nas empresas, trata da empresa como um todo. Nvel ttico: administrao de nvel mdio trata de reas funcionais da empresa (marketing, tecnologia, recursos humanos, etc). Nvel operacional: nvel mais baixo da administrao trata de departamentos ou indivduos. Analogamente, podem existem trs tipos de planejamento (Terence, 2002): Planejamento Estratgico o Longo prazo o Determina o rumo da empresa como um todo o De responsabilidade da alta administrao Planejamento Ttico o Mdio prazo o Aplica-se a determinada rea funcional da empresa o De responsabilidade da mdia administrao Planejamento Operacional o Curto prazo
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o Aplica-se a atividades especficas O planejamento operacional tem um prazo mais curto que o ttico, que por sua vez tem um prazo mais curto que o estratgico.
essencial que o processo de planejamento estratgico envolva os outros nveis da empresa alm do estratgico, pois desta forma tem-se uma melhor noo a cultura interna, dos recursos disponveis e das limitaes. Isto determinante para que o plano resultante seja realista e que consiga motivar os funcionrios. 2.5 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Oliveira (2001) Esta seo apresenta um resumo da metodologia de planejamento estratgico apresentada por Oliveira (2001), que o resultado de vrios anos de experincia acadmica como professor da Universidade de So Paulo (USP) e como consultor. A metodologia proposta por Oliveira (2001) composta de quatro grandes fases: diagnstico estratgico, misso da empresa, Instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliao. Cada uma destas fases est resumida abaixo.
20
2.5.1
Diagnstico Estratgico
21
Esta fase determina as condies atuais da empresa. 2.5.1.1 Identificao da Viso O processo de planejamento estratgico iniciado com a definio da viso, onde so identificados os desejos e as expectativas da alta administrao da empresa. A viso definida aqui pode ser irrealista, mas ser corrigida no decorrer do processo. 2.5.1.2 Anlise Externa Esta etapa corresponde anlise do mercado, onde so levantadas as oportunidades e ameaas. 2.5.1.3 Anlise Interna Esta etapa corresponde anlise interna da empresa, onde so levantados os pontos fracos, fortes e neutros. Oliveira (2001) destaca que pontos neutros so pontos identificados pela empresa como sendo importantes, mas que no h parmetros que permitam classific-los como fortes ou fracos. 2.5.1.4 Anlise dos Concorrentes Mesmo fazendo parte da anlise do mercado, a anlise dos concorrentes foi separada para enfatizar sua importncia. 2.5.2 Misso da Empresa
Nesta fase levantada a razo de a empresa existir. Alm disso, define-se a postura que a empresa ter perante o mercado. 2.5.2.1 Estabelecimento da Misso da Empresa A misso o motivo de existncia da empresa, onde a empresa quer ir. A misso deve tentar satisfazer alguma necessidade do mercado, e no apenas definir que produto ou servio ser oferecido. 2.5.2.2 Estabelecimento dos Propsitos Atuais e Potenciais Os propsitos so definies de setores em que a empresa atua ou pretende atuar, que se 22
encaixam na misso da empresa. 2.5.2.3 Estruturao e Debate de Cenrios Os cenrios so uma maneira de se analisar o comportamento futuro ou evoluo do ambiente externo, seguindo alguns critrios. Oliveira (2001) ressalta que cenrios no so previses, e sim, uma maneira de questionar a possibilidade de que cada comportamento ocorra ou no, facilitando a deteco e eliminao de inconsistncias. 2.5.2.4 Estabelecimento da Postura Estratgica A postura estratgica a maneira como a empresa se posicionar perante o ambiente. Deve considerar a anlise do ambiente e refletir um comportamento adequado realizao da misso. 2.5.2.5 Estabelecimento das Macroestratgias e Macropolticas As macroestratgias so as principais aes ou caminhos que a empresa dever fazer ou seguir para que se consiga aproveitar as oportunidades do ambiente. As macropolticas so as orientaes gerais que auxiliaro o processo de tomada de deciso. 2.5.3 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Esta fase determina como a misso da empresa ser realizada. 2.5.3.1 Instrumentos Prescritivos Os instrumentos prescritivos so explicitaes do que deve ser feito para realizar a misso da empresa. 2.5.3.1.1 Estabelecimento dos Objetivos, Desafios e Metas Nesta etapa so definidos: objetivos situao que se pretende atingir; objetivos funcionais objetivos intermedirios, relacionados s reas funcionais; desafios algo que deve ser continuamente perseguido, mas que deve ter um
23
prazo definido; metas passos ou etapas necessrios para se alcanar os objetivos, devem ser quantificveis. 2.5.3.1.2 Estabelecimento das Estratgias e Polticas Funcionais Nesta etapa so definidas as estratgias aes ou caminhos necessrios para que se atinjam os objetivos e as polticas parmetros e orientaes para a tomada de deciso, base de sustentao do planejamento estratgico. 2.5.3.1.3 Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ao Nesta etapa so definidos os projetos que permitiro empresa por em prtica as estratgias definidas anteriormente. Planos de ao so partes comuns de projetos que contribuem para que um mesmo objetivo, desafio ou meta seja alcanado. 2.5.3.2 Instrumentos Quantitativos Esta etapa consiste no planejamento do oramento. Aqui so analisados os recursos que sero necessrios para que cada objetivo, desafio ou meta seja atingido. Oliveira (2001) destaca que esta fase importante por representar a ligao entre o planejamento estratgico e o planejamento operacional. 2.5.4 Controle e Avaliao
Esta fase corresponde a uma avaliao de como se est indo, contrastando com o que estava planejado. Devem ser definidos limites aceitveis para cada desafio ou meta, e o no cumprimento destes limites deve ser acompanhado de uma avaliao profunda do que houve, para que o problema possa ser corrigido. 2.6 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Tavares (1991) A metodologia apresentada por Tavares (1991) pode, segundo o autor, ser adaptada para grandes ou pequenas empresas, pblicas ou privadas. Um detalhe importante que Tavares (2001) d uma nfase maior ao mercado, a busca por diferenciais competitivos, por saber o que o consumidor realmente deseja. Esta metodologia composta por onze fases alm de uma fase prvia de avaliao sobre a possibilidade de se realizar o 24
processo de planejamento na empresa. A metodologia est resumida na Figura 4 e nas prximas sees.
2.6.1
Preparao
Nesta etapa so levantadas as experincias de mudana pelas quais a empresa passou, e o comportamento dos setores da empresa com relao a estas mudanas. A partir da, traado um plano emergencial que visa preparar a empresa para o processo de planejamento estratgico que est por vir. 2.6.2 Definio da Misso
Esta fase s estar completa aps a realizao da fase seguinte anlise ambiental. 2.6.2.1 Negcio Consiste na definio do negcio a partir dos desejos ou necessidades do usurio ou consumidor que a empresa satisfaz. Serve para orientar o comportamento dos membros da organizao e expressar seus valores. Reflete o ramo de atuao e a viso da
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empresa. 2.6.2.2 Misso Define a misso da empresa, a razo de ser. Algumas perguntas que auxiliam a definio da misso so: quem e onde est o nosso cliente?, quem poder vir a ser nosso cliente?, o que compra o nosso cliente?. A misso que servir de base para orientar a tomada de deciso. 2.6.3 Anlise do Ambiente Externo
Consiste na anlise do ambiente externo e dos pblicos da organizao, e pode ser desenvolvida em paralelo com a prxima fase, anlise do ambiente interno. Ao final da anlise ambiental, recomendada uma reviso da misso definida na fase anterior. 2.6.3.1 Anlise macroambiental Esta etapa consiste na anlise do macroambiente, onde devem ser considerados a economia, o mercado, a evoluo tecnolgica, cultura, poltica, meio ambiente, etc. A partir da so elaborados cenrios, levantadas as oportunidades e ameaas. 2.6.3.2 Os pblicos Identifica os principais pblicos da organizao: acionistas, financiadores, fornecedores, concorrentes, imprensa, sindicatos e associaes, etc. Para cada pblico identificado, determinado o grau de influncia que o mesmo exerce sobre a organizao e como est o relacionamento da organizao com este pblico. 2.6.4 Anlise do Ambiente Interno
Nesta fase, cada nvel administrativo da organizao analisado, alm das reas funcionais da mesma. So identificados sintomas e problemas com causas e efeitos e cada problema recebe uma prioridade. Tambm so identificados eventuais conflitos entre as reas funcionais. 2.6.5 Elaborao de Filosofias e Polticas
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membros da organizao no dia-a-dia. 2.6.5.1 Filosofias As filosofias de uma organizao tm como objetivo fundamentar seus valores. Tavares (1991) as apresenta como sendo frases de efeito, slogans, que podem tanto ser comunicados ao pblico como aos membros da organizao. 2.6.5.2 Polticas As polticas so um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de deciso. Podem ser direcionadas a toda a organizao ou a reas funcionais especficas. 2.6.6 Definio dos Objetivos
Os objetivos mostram onde a organizao quer chegar em determinado perodo de tempo. Eles podem orientar as aes, definir o ritmo dos negcios, motivas as pessoas, alm de facilitar a avaliao do desempenho. 2.6.7 Seleo de Estratgias
A partir dos alvos (objetivos) definidos, so traados caminhos que levaro a organizao at estes alvos. Estes caminhos escolhidos devem ter os que melhor se adaptam aos cenrios determinados na anlise ambiental, aproveitando oportunidades e atenuando ameaas, e usando racionalmente os recursos. 2.6.8 Formulao de Metas e Aes Setoriais
Nesta fase os objetivos so divididos em metas e, as estratgias em tticas. uma maneira de distribuir os objetivos e estratgias da organizao entre as reas funcionais da mesma. 2.6.9 Elaborao do Oramento
Nesta fase so alocados os recursos necessrios para que cada rea funcional consiga atingir suas metas. a partir da definio do oramento que as estratgias e objetivos podem ser considerados viveis. 2.6.10 Definio de Parmetros de Avaliao 27
Nesta fase so escolhidos os indicadores de desempenho que vo permitir que se avaliem as aes de acordo com os objetivos e metas definidos. Estes parmetros devem ser quantificveis. 2.6.11 Formulao de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades Nesta fase, so atribudas responsabilidades a cada nvel de cada rea funcional da organizao pelo cumprimento das metas. 2.6.12 Implantao Nesta fase, as aes definidas previamente so colocadas em prtica para que se atinjam os objetivos da organizao.
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Pequenas Empresas
No decorrer do sculo XX, o avano da tecnologia e dos conceitos da gesto levaram ao aumento da produtividade na indstria e ao crescimento espantoso de empresas como General Electric (GE), Ford e General Motors (GM). Cada vez mais, achava-se que o futuro pertencia s grandes corporaes. Enquanto isso, a participao das pequenas empresas no mercado norte americano caia lentamente, apesar de, na dcada de 70, ainda serem responsveis por grande parte do PIB daquele pas (Longenecker et al., 1997). A partir da, o nmero de novos empreendimentos cresceu cada vez mais. Longenecker et al. (1997) cita um estudo de Acs e Audretsch5, que mostra alguns fatores que podem justificar este aumento da importncia da pequena empresa na economia: 1. Novas tecnologias podem permitir uma produo eficiente em escala menor. 2. O aumento da competio global tem exigido maior flexibilidade das empresas, favorecendo as pequenas empresas. 3. A preferncia dos consumidores por produtos personalizados cria novas oportunidades para pequenas empresas. As pequenas empresas tm tido sucesso em diversos setores, destacando-se aqueles que apresentam inovao tecnolgica. Apresentam um bom desempenho tanto em mercados altamente especializados quanto em mercados altamente instveis, respondendo rapidamente s mudanas que neles ocorrem (Viapiana, 2001, citando Salomon6). Ainda, as pequenas empresas produzem parte substancial dos bens e servios, tendo uma contribuio econmica similar das grandes empresas (Longenecker et al., 1997). Abaixo se encontra uma lista de qualidades das pequenas empresas que reforam o que foi dito anteriormente (Longenecker et al., 1997).
Acs, Z. J. & Audretsch, D. B., 1990. Innovation and small firms. The MIT Press, pp. 3-5. Salomon, S., 1986. A grande importncia da pequena empresa: a pequena empresa nos Estados
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1. As pequenas empresas abrem vrias oportunidades no mercado de trabalho, contribuindo para o crescimento da economia. Longenecker et al. (1997) cita uma pesquisa do governo norte americano7 mostrando que entre 1980 e 1986 as empresas com menos de 20 funcionrios abriram mais vagas de emprego do que aquelas com 500 ou mais funcionrios. 2. Enquanto as grandes empresas tendem a evoluir produtos existentes, as pequenas empresas so mais eficazes na introduo de produtos inovadores. Dentre inovaes importantes inseridas por pequenas empresas, podemos destacar: a penicilina, a insulina, a caneta esferogrfica, filme colorido, o motor a jato, entre outros. 3. A presena de pequenas empresas estimula a competio, evitando que poucas grandes empresas possam ditar os preos de certos produtos ao mercado. Ao estimularem a competio, contribuem, ainda, para uma melhora na qualidade dos produtos disponveis. 4. Alguns servios podem ser prestados com mais eficincia por pequenas empresas distribuio de mercadorias e fornecimento de matrias primas, peas e servios. Neste caso, estas podem auxiliar grandes empresas, permitindo que as grandes empresas se concentrem em sua atividade principal. Um exemplo prtico a indstria automobilstica. Segundo Magretta (2002), consenso nesta indstria que para uma empresa sobreviver no ramo, deve vender ao menos 4 milhes de automveis por ano. Enquanto apenas gigantes se destacam produzindo, as pequenas empresas se destacam dando manuteno (Longenecker et al. 1997). 3.1 Classificao No existe consenso quanto classificao de uma empresa como micro, pequena, mdia ou grande. As formas de classificao variam entre autores, instituies e pases. Os critrios utilizados podem ser apenas quantitativos, como o nmero de funcionrios
U.S. Government, 1988. The state of small business: a report of the President 1988. U.S. Government
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associado ao setor onde a empresa opera indstria, comrcio ou servios ao faturamento anual bruto, capital social ou ao patrimnio lquido. Os critrios podem, tambm, ser qualitativos, como o tamanho da fatia do mercado que a empresa possui, o fato de a empresa possuir uma administrao profissional ou ser administrada pelo proprietrio, e, ainda, a independncia da empresa no ser vinculada a nenhuma grande empresa, este seria o caso de franquias, filiais e de algumas empresas incubadas. A utilizao de critrios qualitativos torna a classificao de uma empresa como micro, pequena, mdia ou grande extremamente complicada, pois a aplicao dos critrios pode ser muito subjetiva. Por este motivo, este estudo utilizar apenas critrios qualitativos, que so os critrios utilizados nas principais definies em vigor no Brasil. As tabelas abaixo exibem um resumo dessas definies.
Micro (at) R$120 mil Empresa Pequena (de - at) R$120 mil - R$1,2 milho
Base de Definio Lei do SIMPLES de 05/12/1996 alterada pela lei 9.732/1998 Estatuto da Micro e Pequena Empresa Lei 9.841/1999 Exportao - Decreto 3.474 de 19/05/2000 Financeamento Programa Brasil Empreendedor MERCOSUL Resoluo 59/1998
Setor
R$244 mil
R$720,44 mil - R$6,30385 milho R$360,22 mil - R$2,70165 milho R$360,22 mil - R$2,70165 milho R$700 mil - R$6,125 milho
US$400 mil - US$3,5 milho US$200 mil - US$1,5 milho US$200 mil - US$1,5 milho
Tabela 1 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo faturamento. Adaptado de Lima (2001)
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Tabela 2 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo nmero de funcionrios. Adaptado de Lima (2002)
Lima (2001) chama ateno para o fato de que o faturamento anual de uma empresa pode ser um dado difcil de se conseguir e recomenda que a classificao pelo nmero de funcionrios (Sebrae/IBGE) seja utilizada para estudos e pesquisas no Brasil. Por outro lado, o critrio do Sebrae/IBGE no considera apenas o nmero de funcionrios, mas tambm o setor ao qual a empresa pertence, que pode ser indstria, comrcio ou servios. Em sua Pesquisa Anual de Servios do ano 2000 (PAS/2000), o IBGE fez uma profunda investigao no setor de Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC) brasileiro o chamado setor informacional. Este setor inclui: 1. Telecomunicaes 2. Informtica a. Edio de Programas b. Processamento de Dados c. Atividades de Banco de Dados 3. Filmes a. Produo e Distribuio de filmes e vdeos b. Projeo de Filmes c. Rdio e Televiso d. Atividades de Agncias de Notcias
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Neste trabalho de graduao, ser considerado o setor de Tecnologia da Informao (TI), que inclui as atividades de Telecomunicaes e Informtica. O estudo do IBGE serviu de base para que o setor de TI fosse enquadrado como setor de servios. Portanto, sero consideradas empresas com menos de 50 funcionrios. Estas so as empresas tratadas pelo Sebrae (2003a) como micro e pequenas, mas sero tratadas aqui apenas como pequenas. 3.2 As pequenas empresas no Brasil Desde 1960, o governo brasileiro vem lanando programas de apoio a pequenas e mdias empresas, de olho na grande capacidade dessas empresas de criar empregos e distribuir renda (Viapiana, 2001). A preocupao do governo com este segmento se deve a grande vulnerabilidade destas empresas s mudanas na economia, o que fez com que estas empresas s tivessem condies de realmente disputar espao no mercado em meados da dcada de 90, com a criao do Plano Real. Segundo o Sebrae (2003b), em 1995, o nmero de grandes empresas cresceu 2,2%, enquanto o de pequenas empresas cresceu 25%. O Sebrae (2003b) cita, ainda, dados do IBGE onde 98% das 3,5 milhes de empresas existentes no pas so de pequeno porte (empresas que possuem um faturamento anual de at R$ 1,2 milhes). 3.2.1 Pequenas empresas de Tecnologia da Informao
A Pesquisa Anual de Servios do ano 2000 (PAS/2000), realizada pelo IBGE, mostrou que 98,4% das 15 mil empresas de informtica existentes no Brasil possuam menos de 50 funcionrios. Estas empresas faturaram, juntas, quase R$ 2 bilhes naquele ano contra quase R$ 7 bilhes das mdias e grandes empresas. Apesar do predomnio das grandes empresas, o IBGE destaca que existe um espao privilegiado para as pequenas empresas, devido ao processo de expanso da terceirizao e subcontratao das grandes e mdias empresas. Segundo o mesmo estudo, as empresas de telecomunicaes somaram 1,4 mil, das quais 91,7% possuam at 50 funcionrios. A receita destas empresas somadas chegou a R$ 580 milhes pouco perto dos mais de R$ 52 bilhes equivalente s somas de receita das grandes e mdias empresas.
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Como j foi dito no captulo 3, as pequenas empresas so extremamente sensveis a mudanas na economia. Se por um lado a estabilidade trazida pelo plano real as beneficiou, as constantes crises pela qual a economia brasileira passou e passa vm fazendo com que seja cada vez mais difcil se planejar para o futuro. Alm disso, nas pequenas empresas, as decises so normalmente tomadas pelos proprietrios, que nem sempre so pessoas qualificadas no que diz respeito administrao. Isto faz com que as aes tomadas por estas empresas sejam, em grande parte, reaes a mudanas no ambiente, ao invs de serem pr-ativas. Terence e Escrivo Filho (2001) citam Corra e Prochno8 ao afirmar tais abordagens reativas consomem doses de esforo gerencial e recursos que, em conseqncia, no so utilizados para a gesto estratgica. Apesar de as mudanas que ocorrem serem imprevisveis, o empresrio que administra sua empresa estrategicamente est sempre atento aos pequenos sinais de mudanas, a novas tendncias, o que faz com que possa agir rapidamente aproveitando novas oportunidades e tentando neutralizar ameaas. A empresa que se antecipa a mudanas j tem um grande diferencial, podendo, inclusive, acelerar a concretizao da mesma. Buchele9 (citado em Terence, 2002) afirma que as limitaes de recursos financeiros impossibilitam pequena empresa competir em vrias frentes, e isto refora a necessidade destas empresas em ter suas aes planejadas. Como j foi dito no captulo 2, a essncia da estratgia empresarial est na competio, por isso o processo planejamento estratgico deve considerar os concorrentes, alm dos fornecedores, clientes e do mercado como um todo.
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Almeida10 (citado em Terence, 2002) refora a importncia processo de planejamento estratgico, dizendo que a reflexo estratgica, quando realizada pelo pequeno empresrio, pode mostrar que pequenas mudanas no rumo da organizao podem alterar completamente os resultados finais. O problema que as metodologias para planejamento estratgico existentes foram desenvolvidas para grandes empresas, e no levam em considerao as particularidades das pequenas, isto faz com que o planejamento estratgico praticamente no seja utilizado nestas empresas (Terence e Escrivo Filho, 2001). 4.1 Gesto de Pequenas Empresas Segundo Drucker11 (citado em Terence, 2002), o tamanho de uma empresa no modifica sua natureza ou os princpios da administrao, mas afeta a estrutura administrativa, fazendo com que a empresa necessite de um tratamento diferenciando. O crescimento das pequenas empresas causa uma mudana em sua organizao e na maneira de ger-la. Longenecker et al. (1997) mostra quatro estgios de evoluo de uma pequena empresa (Figura 5), e destaca que o crescimento destas empresas exige mais formalidade, planejamento e controle. Apesar de a maioria das pequenas empresas possurem um plano, em alguma extenso, estes planos so, geralmente, insuficientes. Apesar de o grau de formalidade necessria no planejamento variar entre empresas, grande parte dos negcios poderia se tornar mais lucrativo aumentando o planejamento e realizando-o de maneira mais sistemtica (Longenecker et al. 1997).
10
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4.2 Particularidades das Pequenas Empresas e o Planejamento Estratgico Em sua tese de mestrado, Terence (2002) reuniu particularidades das pequenas empresas que justificam a necessidade de um tratamento diferenciado no que diz respeito gesto. A autora referenciada destaca, ainda, que estas particularidades foram as mais citadas em seu levantamento bibliogrfico, e que podem no estar presentes em toda pequena empresa. As particularidades foram divididas em comportamentais, estruturais e contextuais, e esto resumidas a seguir. 4.2.1 Particularidades Comportamentais
So particularidades relacionadas ao comportamento do pequeno empresrio. Desconhecimento de ferramentas administrativas, e conseqentemente, do planejamento estratgico. Falta de habilidade na gesto do tempo: normalmente sobrecarregado por problemas que exigem aes imediatas, o pequeno empresrio acaba no dedicando tempo ao planejamento da empresa, o que faz com que suas aes
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sejam voltadas para o curto prazo. Estes dois itens reforam a idia de que o processo de planejamento estratgico na pequena empresa deve ser simplificado. A tendncia ao obsoletismo reflete o fato de o pequeno empresrio ater-se a uma forma de gesto, e no evoluir junto com o sistema de gerenciamento. Concentrao de poder e o individualismo ocorrem devido estrutura da empresa, que faz com que o pequeno empresrio acumule diversas funes. Liderana, a dedicao e o esforo pessoal dos dirigentes pontos positivos.
A perseverana do pequeno empresrio pode ser um ponto positivo ou negativo. O fato de acreditar no futuro do negcio da maneira como foi concebido (refletem o conservadorismo e tendncia ao obsoletismo citados por Terence) faz com que, muitas vezes, o pequeno empresrio resista a mudar as estratgias da empresa ou mesmo sua misso, deixando de aproveitar oportunidades e ignorando ameaas. O planejamento estratgico contribui para evitar este comportamento. Por outro lado, o fato de acreditar na empresa, a motivao com que realiza suas atividades pode contagiar os demais funcionrios. 4.2.2 Particularidades Estruturais
Estas particularidades so o reflexo do tamanho da empresa em sua estrutura organizacional. Falta de recursos e de pessoal qualificado Inadequao ou no utilizao das tcnicas gerencias Estrutura organizacional reduzida Informalidade nas relaes entre os funcionrios Falta de comprometimento dos funcionrios Falta de planejamento
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A escassez de recursos nas pequenas empresas e a falta de uma equipe gerencial profissional contribuem para que a comunicao na empresa seja deficiente. Como normalmente no h um plano formal, nem algo escrito que sirva de orientao, muitas vezes as estratgias no ficam claras para os funcionrios, prejudicando a tomada de decises. Alguns empresrios alegam que estas informaes so confidenciais, mas o fato que a no divulgao das estratgias e objetivos tornam difcil o comprometimento dos funcionrios com a misso da empresa. Outro ponto importante a ser destacado a falta de informaes internas sobre a empresa. Estas informaes poderiam ser conseguidas atravs do balano ou mesmo de conversas com os funcionrios, mas normalmente no so coletadas e armazenadas, prejudicando os processos de planejamento e de tomada de deciso. 4.2.3 Particularidades Contextuais
As particularidades contextuais se referem ao efeito que o ambiente externo tem na empresa, e que nem sempre pode ser controlado pelos dirigentes. A carncia de informaes sobre o mercado.
Esta particularidade citada como o principal motivo para que o planejamento estratgico no seja utilizado. No entanto, a referenciada autora ressalta que as principais informaes necessrias para a realizao do processo de planejamento estratgico esto disponveis no balano da empresa, com os clientes, fornecedores, funcionrios, etc. Vale ressaltar, ainda, que os parceiros podem ser uma tima fonte de informaes, e isto tem sido observado em vrias empresas de sucesso do mercado local de TI. Falta de treinamento gerencial, que contribui para uma forma de gesto ultrapassada. Dificuldade em conseguir financiamento para novos projetos.
4.3 Roteiro para Planejamento Estratgico para Pequenas Empresas O roteiro para o planejamento estratgico em pequenas empresas que ser apresentado
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agora foi proposto por Terence (2002). Em sua formulao, foram consideradas caractersticas do planejamento estratgico, das pequenas empresas e do planejamento estratgico em pequenas empresas, para que se desenvolvesse uma metodologia de planejamento estratgico. A partir desta metodologia, foi proposto um roteiro prtico para o planejamento estratgico em pequenas empresas. O roteiro prtico foi aplicado por Terence (2002) em trs empresas do setor metalmecnico (indstria) de So Carlos-SP, e ao final, foram propostos ajustes para o mesmo. O modelo ajustado pode ser visto na Figura 6 e est resumido abaixo. 4.3.1 Apresentao da Tcnica e Conscientizao do Pequeno Empresrio
Esta etapa consiste no s da apresentao da tcnica para o pequeno empresrio, mas da avaliao da necessidade e da possibilidade de realizao do processo. Tambm envolve um trabalho de conscientizao do empresrio sobre a importncia do planejamento estratgico para o futuro de sua empresa, o que crtico para o bom andamento do processo. Terence destaca (2002), ainda, que o envolvimento de outros funcionrios no processo (alm de um nico dirigente) essencial para que o plano resultante seja realista e compatvel com a organizao. 4.3.2 Viso Geral da Empresa
Corresponde ao estabelecimento da misso, viso e dos valores da empresa. 4.3.2.1 Estabelecimento da Misso A misso estabelecida a partir de respostas a perguntas pr-estabelecidas, como qual o nosso negcio?, onde a nossa empresa est?, quais produtos/servios oferecemos?, qual a nossa imagem perante os funcionrios?, qual a nossa imagem perante o mercado?, etc. A partir das respostas, definida a razo de ser da empresa.
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4.3.2.2 Estabelecimento dos Valores Nesta etapa so estabelecidos os valores da organizao princpios e crenas que guiam as aes e atividades da empresa. Esta definio deve ser realizada com a ajuda de outros funcionrios envolvidos no processo, alm do dirigente, e deve ser divulgada para toda a empresa. 4.3.2.3 Estabelecimento da Viso A viso mostra onde a empresa quer chegar. Pode ser formulada como uma frase de 40
efeito que motive os agentes internos e cative os externos. A viso deve ser realista para no desmotivar os agentes da organizao. 4.3.3 Diagnstico Estratgico
Pode ser dividida em anlise do ambiente e determinao dos fatores crticos de sucesso. Terence (2002) destaca que a anlise ambiental deve ser realista, completa e impessoal, para que no ocorram problemas tanto no restante do processo quanto na sua implementao. 4.3.3.1 Anlise Externa Esta anlise deve levar em conta a economia, o mercado potencial de atuao, o mercado total e o setor da indstria. A partir da, pode-se levantar as oportunidades e ameaas. Com base em jornais, revistas especializadas, etc. a equipe dever definir cenrios diferentes para o mercado onde a empresa atua. Deve-se prestar ateno ao mercado potencial, ou seja, um mercado do qual a empresa poder vir a fazer parte no futuro. A anlise do mercado total abrange todo o mercado nacional, ou at o internacional (para empresas exportadoras). A anlise do setor deve considerar a concorrncia, o relacionamento com fornecedores, clientes e distribuidores. 4.3.3.2 Anlise Interna A anlise interna avalia os pontos fortes e fracos da empresa, alm de se a forma de atuao atual tem trazido os resultados esperados. Na forma de atuao atual, devem ser considerados a performance dos produtos, a atuao no mercado e o desempenho financeiro. A avaliao dos pontos fortes e fracos deve considerar as capacidades da empresa, os diferenciais, funcionrios, situao financeira, estoque, atendimento ao cliente, custos, processo produtivo, alm de itens especficos da prpria empresa. 4.3.3.3 Estabelecimento dos Fatores Crticos de Sucesso 41
Aps a anlise interna e externa, o empresrio dever identificar quais so os fatores mais relevantes para a empresa ter sucesso no seu ramo de atuao. 4.3.4 Elaborao da Estratgia
4.3.4.1 Identificao da Estratgia Atual Nesta etapa o empresrio deve identificar a estratgia atual da empresa, tendo como base um levantamento das aes e decises tomadas anteriormente. 4.3.4.2 Escolha da Estratgia Futura Nesta etapa a futura estratgia da empresa selecionada. Pode-se tanto adotar uma estratgia pronta, como criar uma prpria. Independentemente da estratgia escolhida, o dirigente deve analisar exaustivamente as atividades realizadas anteriormente no processo de planejamento. 4.3.5 Definio dos Objetivos, Metas e Aes
Depois da anlise das condies ambientais e da escolha da forma de atuao no mercado (estratgias), espera-se que o empresrio esteja em melhores condies para identificar os objetivos e metas, e definir, a partir deles, quais as aes necessrias para ating-los. As metas e objetivos devem ser claras e divulgadas para toda a organizao. 4.3.5.1 Definio dos Objetivos Esta etapa consiste na definio dos objetivos da empresa. O prazo para sua realizao varia de acordo como setor de atuao. Terence (2002) destaca que os objetivos definidos devem ser ambiciosos, abrangentes, realistas e concisos. 4.3.5.2 Definio das Metas Esta etapa consiste em definir metas, que podem ser estabelecidas por produto e por um perodo de tempo determinado. Devem tambm ser estabelecidos procedimentos para monitorar o cumprimento das metas e, caso necessrio, reformul-las.
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4.3.5.3 Elaborao de um Plano com Aes, Projetos, Investimentos, etc. Necessrios Nesta etapa o pequeno empresrio e a equipe de planejamento devem identificar e detalhar aes, projetos, investimentos que sero necessrios para a execuo do plano. 4.3.6 Apresentao do Plano para Toda a Organizao
Esta fase consiste em fazer uma apresentao do plano estratgico para toda a empresa. Sero apresentados os objetivos e as metas, e quais estratgias sero utilizadas para ating-los. essencial que o plano seja apresentado de forma clara, concisa e vivel, para possibilitar o comprometimento dos funcionrios com sua execuo.
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O modelo para auxiliar o processo de planejamento estratgico em pequenas empresas de tecnologia da informao foi desenvolvido aps trs meses de estudo sobre o assunto. Neste perodo, foram analisadas trs metodologias: 1. A metodologia apresentada por Oliveira (2001), bastante completa e complexa, voltada para o planejamento estratgico em grandes empresas. 2. A metodologia proposta por Tavares (2001), apresentada como uma metodologia que pode ser adaptada para empresas pblicas e privadas, de qualquer tamanho. 3. A metodologia proposta por Terence (2002), voltada para pequenas empresas. Em sua tese de mestrado, a referenciada autora no s prope uma metodologia, mas analisa outras cinco metodologias voltadas para grandes empresas e uma voltada para pequenas empresas. Aps o perodo de estudo, foi proposto um modelo inicial, que ser apresentado a seguir. Este modelo foi apresentado a quatro pessoas, sendo um administrador com experincia em pequenas empresas, um pequeno empresrio com formao em tecnologia, e dois coordenadores de incubadoras. Neste processo, foram dadas sugestes e feitas crticas, que foram determinantes para a criao do modelo final, que ser apresentado no captulo 6. 5.1 O Modelo Inicial O modelo aqui apresentado composto de uma seo de consideraes iniciais que foi uma maneira de introduzir o problema e a proposta do trabalho nas conversas seguido pelo modelo propriamente dito. Um resumo do modelo pode ser visto na Figura 7.
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5.1.1
Consideraes Iniciais
As limitaes de recursos deixam as pequenas empresas extremamente vulnerveis s mudanas no ambiente externo. A dificuldade em prever o futuro e o enorme impacto que os imprevistos podem causar na empresa, alm do esforo necessrio para se fazer um planejamento de longo prazo (muitos anos), indicam que tempo que se pretende planejar no seja muito longo.
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O ideal que o processo de planejamento estratgico no resulte apenas em um documento, mas que ajude a empresa a conhecer melhor a si mesma e ao ambiente em que est inserida, possibilitando um melhor aproveitamento das oportunidades e guiando aes e investimentos que devem ser realizados para o ganho e de novas vantagens competitivas e a manuteno das existentes. Este modelo prope que o processo do planejamento estratgico na pequena empresa tenha um ciclo de durao aproximadamente um ano. O perodo ideal para se ter o processo de planejamento a todo o vapor no fechamento do ano fiscal, quando o balano feito e o oramento do prximo ano est sendo planejado. O balano essencial para que se avalie o desempenho da estratgia atual, e os resultados do planejamento estratgico sero no s as prioridades de investimento, mas o oramento da empresa para o perodo que o processo compreende. importante salientar que, apesar deste modelo ser seqencial, o processo de planejamento deve ser contnuo e iterativo.
interessante destacar quais so os artefatos produzidos cada fase do Planejamento Estratgico apresentada Artefatos em neste modelo. Estes artefatos estaro especificados ao longo do modelo em uma caixa como esta.