Gestao Da Qualidade 2

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Gesto da Qualidade
Sntese da vida profissional Prof. Ivan Arenque Passos Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administrao em Comrcio Exterior UNIP/SP, MBA marketing FGV/ES, Administrao Estratgica University Central Florida EUA, Mestrando Administrao Estratgica. Membro do Programa de Administrao de Varejo da Fundao Instituto de Administrao (FIAUSP) Coordenador Ps-Marketing (FESV) Coordenador Acadmico (GBSIBMEC) Consultor (MKTPASSOS) Esteve trabalhando nas seguintes empresas:
Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing MKTPASSOS Se especializou nas reas: Gesto da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Servios, Pessoal, Social e Cultural e Administrao.
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Princpios da Qualidade
O esforo para fazer funcionar a lgica da qualidade fica muito facilitado se adotarmos alguns bons princpios ou fundamentos da gesto.Todas as atividades possuem seus princpios ou fundamentos; domin-los pr-requisito para poder desempenhar esta atividade com nvel competitivo. Vamos dar alguns exemplos. Na atividade futebolstica, os fundamentos (ou princpios) so a passe, o chute, o cabeceio, o drible etc. O nosso grande heri Edson Arantes do Nascimento, o Pel, foi o rei do futebol porque dominava estes fundamentos como poucos (claro, alm de ter inteligncia emocional para explorar o talento que Deus lhe der).
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Na gesto da Qualidade (e de uma forma abrangente na gesto geral das organizaes), a ISO 9000 estabelece oito princpios da qualidade ou fundamentos. O respeito a estes fundamentos pode fazer uma organizao vencedora, assim como a ausncia deles pode criar srias barreiras competitividade.
1- Foco no Cliente 2- Liderana 3- Envolvimento das Pessoas 4- Abordagem de Processo 5- Abordagem Sistmica 6- Melhoria Contnua 7- Abordagem Factual Tomada de Deciso 8- Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores
Princpios de Gesto da Qualidade
Princpio 1 Foco no cliente
Determinar necessidades & expectativas do cliente
Princpio 2 -Liderana
As organizaes dependem dos clientes
Requisitos
Satisfao do cliente
Os lderes estabelecem unidade de objetivo, orientao e ambiente interno no qual as pessoas se tornam plenamente envolvidas envolvidas. .
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Princpio 3 - Envolvimento das pessoas
Princpio 4 - Abordagem de processo
As pessoas so a essncia da organizao. O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefcio da organizao.
Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo.
Entrada
Transformao
Sada
Princpio 5 - Abordagem sistmica
Princpio 6 - Melhoria contnua
Entrada
Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos interinterrelacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia eficincia. . Sada Sada
Transformao
Entrada
Melhoria contnua um objetivo permanente da organizao
Transformao
Melhoria da qualidade: parte da gesto da qualidade que focaliza no aumento da capacidade de atender os requisitos (ISO 9000:2000)
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Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso
Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores
Decises eficazes so baseadas em anlises lgica e intuitiva de dados e informaes.
O relacionamento mutuamente benfico entre a organizao e seus fornecedores aumenta a capacidade de ambos de criar valor valor. .
Consideraes
Mahatma Gandi, o grande lder pacifista da independncia indiana, escreveu o seguinte texto sobre a importncia dos clientes para as organizaes:
Ele no depende de ns; Ns dependemos dele.
O cliente
Um cliente o visitante mais importante da nossa casa.
Ele no uma interrupo em nosso trabalho; Ele o propsito deste trabalho. Ele no um estranho ao nosso negcio; Ele faz parte deste negcio. Ns no estamos fazendo um favor em servi-lo; Ele est fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.
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AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
01 - Ferramentas da Qualidade Brainstorming
Ferramentas da Qualidade Brainstorming
Brainstorming Fases para conduo de uma sesso
1 Escolha do Coordenador Brainstorming um termo de origem britnica que pode ser traduzido como tempestade de idias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionrios com o propsito de gerar idias e emitir opinies acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.
Poder ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direo da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus prprios componentes. Funes do Coordenador:
Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso; Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta vontade; Estimular a imaginao e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possveis solues; Orienta os participantes no sentido de que no poder haver crticas das idias apresentadas durante a sesso; Ser o moderador e controlar o tempo de exposio de cada indivduo. Prof. Ivan Passos MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com
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Brainstorming Fases para conduo de uma sesso
Ferramentas da Qualidade Brainswriting
2 Anotar as idias apresentadas Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idias em um local visvel para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecion-las e prioriz-las. 3 Priorizao dos Problemas Aplicar o GUT (tcnica que apresentaremos a seguir). 4 Sesso de Sugestes Dever ser promovido uma nova sesso, com o objetivo de oferecer sugestes para os problemas priorizados. 5 Relatrio de Resultados Emitir relatrio descrevendo os problemas identificados e a proposta de soluo para cada um deles direo da empresa.
O Brainswriting um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenas essenciais so: as idias so apresentadas por escrito e as contribuies so mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.
Brainstorming: tempestade de idias
Uma tcnica de reunio grupal, destinada ao recolhimento do maior numero possvel de idias e sugestes para a soluo de um determinado problema ou situao de trabalho. As sugestes apresentadas so analisadas pelo prprio grupo que elege aquela ou aquelas que sejam mais adequadas.
02 - GUT Mtodo para Priorizao de Problemas
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02 - GUT Mtodo para Priorizao de Problemas
GUT Mtodo para Priorizao de Problemas Quadro de Prioridades

Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.
uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base fundamentada no trip: G Gravidade avaliar as conseqncias negativas que podem trazer para os clientes; U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir os problemas levantados; T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou piorar) da situao. Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo com a relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X U X T = OP), onde o OP o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resoluo dos problemas apresentados.
O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.
ORIGENS
1950 03 - 5S JAPO DO PS GUERRA
KAORU ISHIKAWA
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OBJETIVOS
melhorar a qualidade de vida dos funcionrios, transformando o ambiente da empresa, e a atitude das pessoas,
SEIRI DESCARTE SEITON ARRUMAO SEISSO LIMPEZA
aumentar a produtividade da instituio, diminuindo desperdcios, reduzindo custos.

O QUE O PROGRAMA
SEIKETSU SADE SHITSUKE DISCIPLINA
5S
S E I R I
DCOMO ESCARTE PRATICAR

Verificar o que til e necessrio.
DESCARTE PARA QUE SERVE
Manter no local apenas aquilo que necessrio e adequado s atividades e ao ambiente de trabalho.
Separar aquilo que no tem

utilidade para o setor.
Descartar o que no serve,
disponibilizando para outro setor.

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DRESULTADOS ESCARTE
Desocupa espaos. Torna mais visveis os materiais realmente utilizados. Torna o ambiente mais claro, confortvel e fcil de limpar. Evita a compra desnecessria de materiais. Aumenta a produtividade. Prepara o ambiente para a segunda fase.
S E I T O N
ARRUMAO PARA QUE SERVE

Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessrio.
ACOMO RRUMAO PRATICAR

Analisar onde e como guardar as coisas. Definir critrios para organiz-las. Definir lugar e modo adequados de guard-las. Padronizar os nomes dos objetos. Criar um sistema de identificao visual. Manter tudo em seus lugares aps o uso.
ARESULTADOS RRUMAO
Racionaliza os espaos. Facilita o acesso aos materiais e equipamentos reduzindo o tempo de busca. Evita estoques em duplicidade. Racionaliza a execuo das tarefas. Melhora o ambiente de trabalho reduzindo o esforo fsico e mental. Prepara o ambiente para a terceira fase.
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S E I S S O
LIMPEZA COMO PRATICAR

LIMPEZA PARA QUE SERVE
Deixar o local limpo e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
Fazer uma faxina geral. Acionar regularmente o pessoal da limpeza. Acionar regularmente o pessoal da manuteno. Desenvolver hbitos de limpeza. Limpar os objetos antes de guard-los.
LIMPEZA RESULTADOS
Conscientiza sobre a necessidade de manter o local de trabalho limpo e arrumado. Cria um ambiente de trabalho saudvel e agradvel. Melhora a imagem do setor, da instituio e, por extenso, dos funcionrios. Incrementa a qualidade de vida na instituio. Prepara o ambiente para a quarta fase.
S E I K E T S U
SADE
PARA QUE SERVE Desenvolver a preocupao constante com a higiene em sentido amplo, tornando o local de trabalho saudvel e adequado s tarefas desenvolvidas.
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SADE COMO PRATICAR

Praticar sempre os 3S anteriores. Melhorar as condies ambientais de trabalho. Promover o respeito mtuo. Cuidar sempre da sade e higiene pessoal. Criar um ambiente de trabalho harmonioso.
SADE RESULTADOS
Reduz acidentes. Melhora a sade geral dos funcionrios. Eleva o nvel de satisfao dos funcionrios. Facilita as relaes humanas. Divulga positivamente a imagem do setor, da instituio e dos funcionrios. Prepara o ambiente para a quinta fase.
S H I T S U K E
DCOMO ISCIPLINA PRATICAR

Disciplinar a prtica dos S anteriores. Compartilhar objetivos.
DISCIPLINA
PARA QUE SERVE Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade, a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir o estabelecido.
Difundir regularmente conceitos e informaes. Cumprir as rotinas com pacincia e persistncia. Incorporar os valores do Programa 5 S. Criar mecanismos de avaliao e motivao. Participar dos programas de treinamento. Prof. Ivan Passos - www.mktpassos.com
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DRESULTADOS ISCIPLINA
Elimina o controle autoritrio e imediato. Facilita a execuo das tarefas. Propicia resultados de acordo com o planejado. Propicia o crescimento pessoal e profissional. Melhora os servios e as relaes pessoais. Prepara a instituio e os funcionrios para os Programas da Qualidade mais abrangentes.
O 5 S E A CIDADANIA
REEDUCAO ADOO DE VALORES - TICA APLICAO ABRANGENTE transcende o ambiente de trabalho REFLEXO sobre a ao do indivduo enquanto cidado TRANSFORMAO DA SOCIEDADE
ciclo PDCA consiste em uma seqncia de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. Os passos so os seguintes:
04 - O Ciclo do PDCA
PLAN Planejar Estabelecer os objetivos e processos necessrios para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e polticas da organizao. DO Executar Implementar os processos (conforme estabelecido no planejamento). CHECK Verificar - Monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados. ACT Agir Corretivamente - Executar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo (com base no que foi verificado).
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04 - O Ciclo do PDCA
AGIR sobre as causas, em caso de no atingimento A do planejado C PLANEJAR onde se quer Chegar: META P D Definir como chegar l: MEIOS CAPACITAR as pessoas, se necessrio EXECUTAR o que foi planejado
05 - CCQ
VERIFICAR os resultados obtidos, comparando-os com as Metas
05 - CCQ
CCQ - CIRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE So equipes que buscam identificar e propor solues aos problemas e/ou melhorias nos processos, produtos e servios dentro da sua rea de atuao. Os Grupos de Melhoria Contnua buscam promover o autodesenvolvimento das pessoas dando oportunidade para demonstrarem sua capacidade criativa, contribuindo para a inovao das relaes interpessoais e dos processos produtivos e administrativos da organizao, visando o crescimento do individual e institucional.
06 - Check List ( lista de verificao )
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06 - Check List ( lista de verificao )

uma lista de verificao que serve para observar a sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao dos diversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento.
07 - Diagrama de Pareto
07 - Diagrama de Pareto
Coleta-se dados sobre os maiores problemas/causas, colocando em forma de grfico para visualizar qual que ocorre com maior freqncia. Baseado nas evidncias pode-se priorizar o maior problema a ser trabalhado.
ANALISE DO PARETO
O que o Diagrama de Pareto? Problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas (defeituosos e seus custos). extremamente importante esclarecer o modelo de distribuio das falhas. Mais do que as perdas, ser esperado muitos poucos tipos de defeitos e seus efeitos podem ser atribudos a pequenos nmeros de causas. Portanto, se as causas desses POUCOS DEFEITOS VITAIS so identificados, nos podemos eliminar quase todas as perdas concentrando nossos esforos nessas causas particulares, deixando de lado os outros MUITOS DEFEITOS TRIVIAIS para serem atacados posteriormente.
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Ferramentas da Qualidade Grfico de Pareto

um mtodo que parte da premissa de que existe um n reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes. Roteiro para Aplicao Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam. Prepare o Mapa de Ocorrncias, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o nmero de ocorrncias.
Grfico de Pareto Anlise

Monte o Grfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrncias.
Analise cada problema, iniciando-se pelo A, B, nesta seqncia at outros, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas A e B, praticamente resolve-se o problema maior Entrega de Mercadorias.
08 - Histograma
Grfico estatstico de colunas que pode ser utilizado com duas finalidades:
08 - Histograma
Registrar cronologicamente a evoluo de um fenmeno em um perodo de tempo; Registrar as freqncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido.
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HISTROGRAMAS Os dados obtidos a de uma amostra servem como base para a deciso sobre uma populao. Quanto maior for o tamanho da amostra maior ser a informao sobre a populao. Mas medida que aumenta o tamanho da amostra fica difcil o entendimento da populao, se estes dados estiverem dispostos apenas em um tabela. Para facilitar ento o entendimento, construmos o histograma, que permitir entender a populao de forma objetiva.
COMO CONSTRUIR O HISTOGRAMA Passo 1: Numa tabela quadrada, marcar no eixo vertical do lado esquerdo, a freqncia de observaes e do lado direito a porcentagem. No eixo horizontal os intervalos de classes. Passo 2: Em cada intervalo de classe, levantar um retngulo (barra) correspondente freqncia de classes. Passo 3: Nos espaos em branco, registrar dados informativos: tamanho de amostra, mdia, desvio padro.
INTERPRETAO DO HISTOGRAMA a) Geral ( Simtrico): O valor mdio do histograma esta enquadrado no centro da amplitude dos dados. A freqncia maior no centro e torna-se gradualmente menor medida que nos aproximamos dos extremos. Obs: Este tipo o que aparece na maior parte dos casos.
Ferramentas da Qualidade Histograma
O Histograma um grfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde so colocadas barras ou retngulos contguos que representam a distribuio da variao dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo apresentar uma situao para fins de anlise e posterior soluo. Roteiro para elaborao Definir o processo a ser analisado (levantar os dados) Ex. reclamao de clientes per capita por localidade: So Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22),
Uberlndia (68) e Goinia (70).
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Histograma Roteiro para elaborao

Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo x) e de baixo para cima (eixo y).
Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relao ao nmero de clientes de cada filial).
Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o nmero de reclamaes est mais acentuado, nas filiais de Uberlndia e Goinia. Providncias devem ser tomadas para eliminar o grau de reclamaes, especialmente, nestas duas filiais.
Tomar as medidas preventivas cabveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados. So Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlndia (11,2) e Goinia (14).
09 - Espinha de Peixe
Observa-se que os resultados foram positivos, porm podem e devem melhorar ainda mais.
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Espinha de Peixe
Tem por finalidade representar graficamente a seqncia de realizao de uma atividade ou os diversos passos que a compem.
Espinha de Peixe
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO O que o Diagrama de Causa-Efeito ? um Diagrama que permite visualizar simples e facilmente cadeia de causas e efeitos do problema. O Diagrama mostra a relao entre a caractersticas de qualidade e fatores. Na realidade, no utilizado somente para tratar de aspectos de caractersticas de qualidade mas tambm pose ser aplicado para outros campos e reas. conhecido como diagrama de espinha de peixe.
Este diagrama alternativamente conhecido de formas variadas, dependendo da rea de aplicao, por classificar os problemas em tipos bsicos conhecidos: Diagrama 6M, nas indstrias de transformao: Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Medio, Meio ambiente. Diagrama 8P, na administrao e indstrias de servios: Preo, Promoo, Pessoas, Processos, Planta, Polticas, Procedimentos e Produto. Diagrama 4S, na indstria de servios: Arredores (surroundings), Fornecedores (suppliers), Sistemas, Habilidades (skills).
Diagrama de Causa e Efeito DCE Roteiro para Elaborao

Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado. Levante as causas provveis que possam estar contribuindo para gerar o problema. Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).
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Diagrama de Causa e Efeito DCE Mtodo dos Porqus
Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica dos porqus, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessrias at chegar causa fundamental do problema. Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes) Por que no existem recurso audiovisuais na escola? Resposta: porque nunca foram solicitados. Por que nunca foram solicitados? Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direo no ir adquiri-los. Por que fazem este julgamento? Resposta: porque tudo que solicitado recebe um no como resposta.
10 - DIAGRAMA DE DISPERSO
DIAGRAMA DE DISPERSO
O QUE DIAGRAMA DE DISPERSO? Pode-se conhecer diretamente o perfil da distribuio dos pares de dados a partir de sua leitura do seu grfico. Para isso, a primeira coisa que se deve fazer examinar se h ou no pontos anmalos no diagrama. Pode-se presumir que, em geral, quaisquer destes pontos distantes do grupo principal so o resultado de erro de medio, ou de registro de dados ou foram causados por alguma mudana nas condies de operao. necessrio excluir estes pontos para a anlise de correlao. Contudo, ao invs de desprezar estes pontos por completo, deve-se prestar a devida ateno s causas de tais irregularidades, pois muitas vezes obtm-se informaes inesperadas porm teis, descobrindo-se por que - www.mktpassos.com eles ocorrem. Prof. Ivan Passos
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Caso de Aplicao: a) Relao entre Caracterstica de Qualidade e fator que a afeta. b) Relao entre duas Caractersticas de qualidade. c) Dois fatores relacionados a uma nica caracterstica de qualidade. Exemplo:
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- Correlao positiva
-Correlao negativa
11 -CEP
-Pode haver correlao positiva - Pode haver correlao negativa
- No h correlao
- No h correlao
CEP
O Controle Estatstico do Processo (Cep) uma coleo de ferramentas, que auxiliando na diminuio da variabilidade do processo, permitem o alcance de um processo estvel cuja capabilidade pode ser melhorada. (RIBEIRO, 1998). A utilizao desta ferramenta em tempo real de produo vem auxiliando diversas organizaes a alcanar ndices nunca antes obtidos na reduo de variabilidade do processo e reduo do percentual de refugos. As ferramentas do Cep contemplam o uso de histogramas, listas de verificao, grfico de pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de concentrao de defeitos, diagrama de disperso e grficos de controle. Cada uma das ferramentas utilizada com o objetivo de analisar o processo sob o ponto de vista de identificar a causa de sua variabilidade, buscando evidncias a partir de resultados obtidos aps o uso adequado de cada uma delas.
12 - ESTRATIFICAO
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ESTRATIFICAO Quando os valores observados esto divididos em duas ou mais subpopulaes dentro da populao de dados, ento as subpopulaes so chamadas extratos e a diviso dos dados em estratos chamada estratificao. Os valores observados so sempre acompanhados por algumas variaes. Portanto, quando os dados so estratificados de forma a separar os fatores que so causadores das variaes, as causas das variaes tornam-se mais facilmente detectveis. Este mtodo pode ser usado efetivamente para elevar a qualidade do produto pela reduo da variao e melhoria da media do processo. A estratificao usualmente utilizada para matria prima, mquina, condio de operao e operadores.
EXEMPLOS DE ESTRATIFICAO a) Uma serie de quadro de maquinas (A, B, C e D) esto produzindo um mesmo item. Amostras foram retiradas de tempo em tempo de cada maquina e os resultados das medidas em mdias foram misturadas e registradas no grfico abaixo.
Verificamos que no perodo entre 12:00 e 14:00 horas tivemos valores das mdias fora do limite superior de especificao. A partir da surge a dvida. Ser que todas as mquinas esto fora ou esta desconformidade est sendo produzida por uma ou duas das mquinas? Ento h a necessidade de fazermos uma estratificao dos valores encontrados por mquina. No exemplo fizemos a estratificao por mquina encontrando a seguinte: Caracterstica
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Conclumos ento, aps estratificao, que a desconformidade est sendo gerada na mquina C. A partir daqui resta-nos procurar a causa do problema e elimina-la.
13 - Mtodo 5W 2H:
PLANO DE AO
Mtodo 5W 2H: Check-list utilizado como mtodo para contruir os planos de ao, frutos de planejamentos estratgico ou ttico. Os Ws correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o qu), Who (quem), When (quando) e Why (por que). Os Hs corresponde a How (como) e How Much (quanto custa).
Prof. Ivan Passos MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com WEINHARDT, Lincoln
PLANO DE AO
O qu? WHAT Por que? WHY Como? HOW Quem? WHO Quando? WHEN Onde? WHERE Quanto Custa? HOW MUCH
Ao ou tarefa Justificativa Meio ou Responsvel Prazo ou data Local de proposta lgica sobre a maneira pela pela realizao de concluso materializa Custo a ser motivao da qual a ao da ao. No da ao. o da ao. estimado para realizadas para ao proposta. poder ser precisa ser o a realizao da o atingimento viabilizada. executor. Pode ser Pode ser ao. dos objetivos definido como definido um estratgicos ou um prazo local fsico Pode ser das metas relativo a uma ou virtual. fornecido tticas. outra ao. Exemplo: atravs de http://www.d parmetros omnio.com.b como Hhs, r
ESSENCIAIS
WEINHARDT, Lincoln
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PLANO DE AO
PLANO DE AO - 5W2H
PROJETO: Contingncia na Tecnologia de Informaes da MACoil PROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informao da MACoil SOLUO PROPOSTA: Plano de Ao Multifsico RESULTADO ESPERADO: Elevada Segurana dos Sistemas de Informao da MACoil What 1 Revisar e modernizar sistema de Nobreak da rede estabilizada. Why Garantir eficincia em caso de falha na linha da Fornecedora Local. Considerando a hiptese de cluster. Evitar riscos de incndio e acidentes devido aos riscos de curto ocasionados por fiao mal organizada. Evitar riscos de incndio devido a presena de combustveis no local (Papel e toner) e a vulnerabilidade causada por pessoas estranhas junto ao escaninho. How Atravs de consultoria especializada. Who Diretor de infraestrutura When Ago Where Sub-estao How Much R$ 200.000
MELHORIA CONTNUA
Organizar cubculo e rack de switches da rede estruturada.
Atravs de solicitao ao Servio de Telecom.
Supervisor do CPD
Jun
CPD
R$ 100.000
3 Remanejar local da Expedio das proximidades da Operao dos Servidores. 4 Reviso da distribuio dos extintores na sala da Operao do CPD. Instalao de sensores de fogo e gs interligados ao sistema de monitoramento. Instalao de sistema de extino de CO2 no interior do CPD interligados ao sistema de emergncia. Restringir o acesso de pessoas da rea do CPD.
Refazer o Lay-out e solicitar a execuo do servio.
Supervisor do CPD
Jun
CPD
R$ 100.000
Garantir um rpido combate eventual foco de incndio. Para garantir o bloqueio imediato da sala em caso de sinistro.
Atravs de consultoria especializada. Contratando servio especializado.
Supervisor do CPD Diretor de infraestrutura
Mai
CPD
R$ 5.000 R$ 100.000
Ago
CPD
Garantir um rpido combate eventual foco de incndio.
Contratando Servio Especializado.
Diretor de infraestrutura
Ago
CPD
R$ 200.000
Garantir a Segurana fsica do local, reduzindo as chances de atentados e acidentes.
Instalando cadeado eletrnico, porteiro eletrnico com camera de vdeo.
Diretor de infraestrutura
Jun
Operao
R$ 20.000
Capacitar todos os empregados do CPD ao combate de incndio classe B.
Garantir a eficincia no combate a eventual sinistro.
Atravs de treinamento especfico.
Supervisor do CPD
Out
Centro de Treinamento
R$ 20.000
WEINHARDT, Lincoln
MELHORIA CONTNUA
KAIZEN: Palavra japonesa que se refere prtica da melhoria contnua atravs de pequenas mudanas, utilizandose de mtodos, tcnicas e da criatividade das pessoas no seu prprio setor de trabalho, em quaisquer nveis hierrquicos, sem maiores investimentos.
Crise
Em Grego krisis, crise significa a deciso tomada por um juiz ou um mdico; Em Snscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e limpar; Em Chins, crise representa purificao e oportunidade de crescimento.
Leonardo Boff
Um sucesso espetacular sempre precedido de uma preparao espetacular.

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Estratgia Oceano Azul

W. Chan Kim
Estratgia do Oceano Vermelho

Competir nos espaos de mercado existentes
Estratgia do Oceano Azul

Criar espaos no mercado inexplorados tornar a concorrncia irrelevante
Vencer os concorrentes
Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda Fazer o trade-off* Valor-Custo Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratgica de diferenciao romper o trade-off* Valor-custo Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciao
ou baixo custo
e baixo custo.
(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.

KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante.Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. Prof. Ivan Passos MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com Prof. Ivan Passos MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com

W. Chan Kim
Case H2OH!
Para o Seven Up, da PepsiCo, sair do Red Ocean rumo ao Blue Ocean das guas saborizadas, foi necessrio: 1- Encontrar Insights na construo de um posicionamento inovador num mercado hipercompetitivo. 2- Mudar o paradigma de um mercado comoditizado. Desafiar: porque no???
Carlos Ricardo
Um dos conceitos mais importantes dentro da idia do Oceano Azul que a estratgia deve ser constantemente reinventada. inevitvel que o Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os concorrentes iro te imitar e tentar aperfeioar a sua idia. Por isso, importante saber que necessrio de tempos em tempos retomar a estratgia. As Casas Bahia criaram um nicho de mercado especfico para atender as camadas mais pobres da populao brasileira. Este um exemplo claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive, dentro do prprio oceano vermelho" Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007
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Case H2OH!
Os insights* so vitais em um processo de inovao
Carlos Ricardo
Case H2OH!
Tivemos de entender os anseios da populao para atendermos suas demandas
Carlos Ricardo
(*) Insights = pronfunda compreenso da situao

Existem oportunidades: preciso enxerg-las C.K. Prahalad

O gestor precisa repensar novos modelos de negcios. Deve apostar na essncia da transformao empreendedora, porque o bom estrategista precisa ser inovador e ter aspiraes maiores que os recursos
Existem oportunidades: preciso enxerg-las C.K. Prahalad

Na promissora base da pirmide, indstrias como a de celulares conseguiram atrair at os consumidores de baixa renda. O mercado indiano de telefonia celular cresce vertiginosamente. Existem aqueles que acham que penetrar na base da pirmide pode ser invivel e existem outros que vem nessa lacuna a melhor oportunidade, exatamente porque ainda no foi explorada.
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Observe o mercado para conquistar novos clientes
Philip Kotler
Observe o mercado para conquistar novos clientes Philip Kotler
Sempre existe algo plausvel a ser feito.

.Com
Insight a palavra quente do marketing de hoje. uma eficiente maneira de conquistar clientes considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. importante questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeioar um produto pode resultar em novas idias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratrio que no dificulte sua sada do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugesto pode resultar em bons negcios.
base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas no jogassem golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola e no acertar. A empresa resolveu ento tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco to grande que os praticantes no poderiam errar a bola. Muita gente comeou a jogar em razo do Fonte: Portal HSM On-line novo taco. Prof. Ivan Passos - www.mktpassos.com 29/08/2007
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Experimentar arriscando.
Jogo do nove pontos:
Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar o lpis do papel.
Observe o mercado para conquistar novos clientes Philip Kotler

Insight a palavra quente do marketing de hoje.
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a Kelloggs descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou ento a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponveis tambm fora das caixas. Prof. Ivan Passos MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com
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Cultura e competitividade analticas alavancam resultados
Thomas Davenport
No basta mais apenas relatrios, necessrio estudos analticos. uma coleta de dados analtica essencial no apenas para a gesto interna da informao, mas principalmente para a tomada de decises. preciso utilizar as anlises como a principal fonte de informaes para competir no mercado.
BIBLIOGRAFIA Hitoshi Kume Statistical Methods for Quality Improvement Aots TOKIO 1985. H. James Harrington O Processo do Aperfeioamento McGraw Hill 1988. Luiz Gonzaga Morettin Estatstica Bsica LCTE 1983. Murray R. Spiegel Probabilidade e Estatstica Bsica Voleo Schaum 1978. Massaaki Imai Kaizen Imam 1988. Messias Borges Silva Notas de Aula. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Estatstica Blucher 1997. ABNT. Coletnea de Normas ISO srie 9000. ABNT. Norma ISO 14001:2004. CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gesto Integrados: conceitos e aplicaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. Editora Pioneira. http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento =7 http://www.abntcb25.com.br/ http://www.abnt.org.br/home_new.asp http://www.ubq.org.br/ http://www.banasqualidade.com.br/ Prof. Ivan Passos MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com
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Gestao Da Qualidade 2

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Princpios de Gesto da Qualidade

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Princpio 1 Foco no cliente

Determinar necessidades & expectativas do cliente

As organizaes dependem dos clientes

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Princpio 3 - Envolvimento das pessoas

Princpio 4 - Abordagem de processo

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Princpio 5 - Abordagem sistmica

Princpio 6 - Melhoria contnua

Melhoria contnua um objetivo permanente da organizao

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Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso

Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores

Decises eficazes so baseadas em anlises lgica e intuitiva de dados e informaes.

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01 - Ferramentas da Qualidade Brainstorming

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Ferramentas da Qualidade Brainstorming

Brainstorming Fases para conduo de uma sesso

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Brainstorming Fases para conduo de uma sesso

Ferramentas da Qualidade Brainswriting

Brainstorming: tempestade de idias

02 - GUT Mtodo para Priorizao de Problemas

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02 - GUT Mtodo para Priorizao de Problemas

GUT Mtodo para Priorizao de Problemas Quadro de Prioridades

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1950 03 - 5S JAPO DO PS GUERRA

SEIRI DESCARTE SEITON ARRUMAO SEISSO LIMPEZA

aumentar a produtividade da instituio, diminuindo desperdcios, reduzindo custos.

SEIKETSU SADE SHITSUKE DISCIPLINA

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DCOMO ESCARTE PRATICAR

Separar aquilo que no tem

Descartar o que no serve,

disponibilizando para outro setor.

ARRUMAO PARA QUE SERVE

ACOMO RRUMAO PRATICAR

LIMPEZA COMO PRATICAR

SADE COMO PRATICAR

DCOMO ISCIPLINA PRATICAR

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VERIFICAR os resultados obtidos, comparando-os com as Metas

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06 - Check List ( lista de verificao )

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Ferramentas da Qualidade Grfico de Pareto