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São Paulo
2007
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ADRIANO AUGUSTO VALLADO BATISTA
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ADRIANO AUGUSTO VALLADO BATISTA
Aprovado em
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SUMÁRIO
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INTRODUÇÃO
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Feito essas descrições em relação à Metodologia Vivencial, o leitor desta
monografia, encontrará ainda quais são os mecanismos de validação e avaliação
de um treinamento, assim como quais são os seus respectivos fatores de sucesso.
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1. CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO
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1980). Já a capacitação profissional visa a preparar o homem para uma profissão
em determinado mercado de trabalho. Também, visa ampliar, desenvolver e
aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na
empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. No que tange
à educação profissional pensa-se numa formação mais generalizada, que não esteja
atrelada ao “que fazer” mecanicamente, mas sim ao fazer, ao saber e ao querer
fazer, numa sintonia de trabalhos que precisam fundamentalmente de segurança,
delicadeza e dedicação daqueles que coordenam os processos de ensino-
aprendizagem. A aprendizagem de uma profissão não pode se resumir em dominar
os passos, as operações, as tarefas e as informações tecnológicas para sua
execução, mas também em acreditar na sua importância como função econômica e
social (CASTRO, 1995).
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fila de atletas seguia o treinador. Trainée, outra palavra francesa adotada pelas
empresas, significa ‘sendo treinado’ (Gehringer 2002)”.
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1.1. TREINAMENTO X EDUCAÇÃO CORPORATIVA
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Na educação corporativa os ambientes de aprendizagem tornam-se pró-
ativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é que o
empregado possa desenvolver a capacidade de aprender e dar continuidade a esse
processo na volta ao trabalho. Segundo Meister (1999), as empresas começam a
perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento para a
educação corporativa.
O que está por trás disso tudo é uma mudança de paradigma, que seja capaz
de instaurar uma filosofia de educação permanente, pautada em estratégias
organizacionais.
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O que evidencia uma organização do conhecimento é a criação de
procedimentos e estruturas tecnológicas e sociais para administrar a captação,
distribuição, organização, troca e aplicação do conhecimento, permitindo que todos
os funcionários participem e desenvolvam seu potencial, dando retorno a
organização.
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2. GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL E NO MUNDO: evolução e modernidade
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Nesta linha de entendimento, Costa (1994) esclarece que a democratização
do desenvolvimento de RH surge enquanto uma proposta. Isto requer a
descentralização das atividades de desenvolvimento de RH, o que implica admitir
que este desenvolvimento seja encarado mais como uma função gerencial do que
apenas atribuição de um centro de treinamento. A Gestão de pessoas tem por
responsabilidade fazer com que a organização desenvolva e explicite sua visão de
futuro, seu “sonho”, sua missão e seus objetivos maiores, aonde ela quer chegar,
que valores devem apoiar esse “sonho” e de quais pontos fortes ela dispõe para
chegar lá (CARNEIRO, in BOOG, 1999, p. 168).
Verifica-se, então, que a cultura empresarial tem dado uma ênfase cada vez
maior à valorização do ser humano enquanto patrimônio, ao invés de recurso da
organização, pois, conforme explicita Vieira (1994) é certo e reconhecido por
administradores e empresários que são as pessoas os agentes responsáveis pelas
mudanças numa organização. Sendo assim, o fator humano é decisivo para o
sucesso da administração.
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Silveira (2001) enfatiza que os funcionários têm valorizado as empresas que
investem na formação de seu pessoal e mantêm políticas de comunicação aberta,
transparente e intensa. Estudiosos como Axelrod, Handfield-Jones e Michaels (2002)
sugerem que a organização crie uma "proposta de valorização do funcionário" que
leve o profissional talentoso a buscar sua empresa e nela permanecer. Esses
autores defendem a avaliação sistêmica de desempenho (feedbacks), no intuito de
melhor investir nos profissionais talentosos.
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3. A METODOLOGIA VIVENCIAL COMO PRÁTICA DE ENSINO
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No entanto, Gramigna (2004) ressalta que qualquer processo de
desenvolvimento e/ou mudança de cultura é composto por fases distintas, tais como:
a crença e o reconhecimento dos envolvidos de que é necessário mudar, a aquisição
de habilidades necessárias à mudança, a vontade de mudar e a promoção da
mudança individual. Nas palavras do autor, “as intervenções de desenvolvimento
devem estar focadas nas pessoas - no ser humano e nas suas peculiaridades, pois
é delas que partem todas as ações. Antes, ou em paralelo às mudanças de
processo, faz-se necessário intervir na sensibilização e conscientização do ser
humano para uma nova ordem”.
"O cérebro está ligado quando se planeja, escolhe, quando se toma decisão. O
cérebro está desligado quando alguém está tentando despejar informações dentro
dele.”
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3.1 JOGOS ORGANIZACIONAIS
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3.1.1. ASPECTOS DO DESIGN DE JOGOS
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3.1.2. OS JOGOS E A CULTURA
O mundo dos Jogos é tão variado e tão complexo que o seu estudo pode ser
abordado de inúmeras maneiras. O jogo é mais do que um fenômeno fisiológico ou
um reflexo psicológico. É uma função significante, ou seja, encerra um determinado
sentido. É também uma evasão da vida real para uma esfera temporária de
atividade com orientação própria [Huizinga, 1938]. Ele se insinua como atividade
temporária que possui uma finalidade autônoma, como um intervalo em nossa vida
quotidiana. Porém, tem um caminho e um sentido próprios, início e fim, e é limitado
pelo tempo, apesar de poder ser repetido a qualquer momento. Além de todos esses
predicados, o jogo cria ordem e é ordem [Huizinga,1938]. Ou seja, introduz na
confusão da vida e na imperfeição do mundo, uma perfeição temporária e limitada,
devido às regras que são estabelecidas. Essas regras deixam de ser separadas do
jogo assim que este adquire a existência institucional, passando a fazer parte de sua
natureza de cultura. Schiller [Schiller, 1862] talvez tenha sido o primeiro a salientar a
excepcional importância do jogo na história da cultura. A avaliação dos recursos
disponíveis e o cálculo das eventualidades previstas fazem-se de súbito
acompanhar duma outra especulação, uma espécie de aposta que supõe uma
comparação entre o risco aceito e o resultado previsto. E a essência do espírito
lúdico é ousar, correr riscos, suportar a incerteza e a tensão.
Durante muito tempo o estudo dos jogos limitou-se a ser a história dos
brinquedos. Enquanto Huizinga define a tese de que “a cultura é proveniente do
jogo”, para Caillois, “o espírito do jogo é essencial à cultura, embora jogos e
brinquedos, no decurso da história, sejam efetivamente os resíduos dessa cultura”.
E, finalmente, a questão de saber quem precedeu quem, o jogo ou a estrutura séria,
parece não ter muita importância, embora a pretenção de definir-se uma cultura a
partir, simplesmente, de seus jogos seria uma operação arrojada e provavelmente
enganadora.
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3.1.3. OS JOGOS DE EMPRESA
No jogo, o jogador poderá agir como ele próprio ou assumir outra identidade e
personalidade (totalmente diferentes do seu real), obedecendo a regras previamente
estabelecidas em um ambiente que poderá ser também real ou simulado. Os
jogadores tanto podem ser o objeto do estudo e, por conseguinte, serem observados
e controlados, quanto participantes de um processo de ensino, treinamento, ou
propósito operacional, onde serão eles os observadores, analisando, aprendendo e
testando uma dada situação ou procedimento. Segundo Gramigna (2004), os
cenários empresariais montados em ambiente de laboratório (entenda-se sala de
aula) procuram reproduzir os desafios e problemas do dia-a-dia; os jogadores são
incentivados a montar seu próprio modelo organizacional, baseados em sua
experiência sobre o assunto. Durante o jogo, alguns grupos ou pessoas destacam-
se com resultados positivos, sobressaindo-se em aspectos, tais como: planejamento
e organização, alto nível de colaboração, comprometimento com resultados, atenção
ao cliente, racionalização de processos, energia e motivação dos participantes,
busca de informações e trabalho participativo, dentre outros. Estes aspectos são
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ponderados após a realização do jogo e servem de ponto de partida para analogias
e comparações com a realidade na qual convivem os jogadores e de reflexão sobre
o comportamento de cada jogador em situações reais. Há casos em que os
vencedores chegam à conclusão que muitos dos procedimentos adotados no jogo
poderiam ser implantados em suas empresas e não o são. Neste caso, são
estimulados a detectarem os motivos e a elaborarem planos de mudança que
favoreçam a adoção de novos procedimentos, fato que reforça a tríade vida x
metodologia x aprendizagem.
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3.2. E-LEARNING
A partir da visita aos sites de algumas empresas, como por exemplo: Accor,
Algar, AmBev, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Datasul, Eletronorte,
McDonald`s, Motorola, Telemar e Unimed, entre outras, verifica-se que o e-learning
conta rapidamente com aceitação e adesão dessas organizações, que perceberam
que os benefícios proporcionados por essa modalidade de educação podem ser
enormes. Ao imaginar a ruptura com o limite físico imposto pelas salas de aula, as
organizações percebem a diminuição de gastos, pois os custos de viagem e de
substituição para envio de funcionários a centrais de treinamento tendem a diminuir.
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3.3. A EDUCAÇÃO AO AR LIVRE, A EDUCAÇÃO EXPERIENCIAL E O CENÁRIO
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3.4. METODOLOGIA VIVENCIAL - BENEFÍCIOS
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4. MECANISMOS DE VALIDAÇÃO E AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO
Uma vez que todas as organizações consideradas “de ponta” têm investido
em processos sofisticados de Treinamento e Desenvolvimento, no sentido de
maximizar as competências de seus profissionais, o processo de avaliação e
validação dos programas de T&D se constitui numa ferramenta de tomada de
decisão estratégica para a alta gerência da organização. Torna-se essencial
desenvolver e reter não somente os melhores profissionais, mas também o
conhecimento que estes possuem, em função de sua larga experiência
comportamental e conceitual.
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c) custo da não-intervenção – pode haver custos futuros se o conjunto de
necessidades não for atendido. O avaliador pode precisar considerar o custo para a
empresa se os problemas identificados no diagnóstico continuarem aumentando.
Alguns problemas tendem a ficar piores com o tempo;
d) outros benefícios e retornos não-monetários – além de resultados objetivos,
advindos de indicadores, o programa também gera benefícios subjetivos e valiosos,
que devem ser considerados.
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4.1. VISÃO GERAL DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO
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4.1.1. FATORES DE SUCESSO DA AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
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• Quantidade de resultados positivos versus negativos de auditorias e
inspeções externas
• Volume de retrabalho requerido
• Número de soluções inovadoras ou produtos desenvolvidos
• Volume de envolvimento do funcionário na tomada de decisões
• Mudanças no estado de espírito/motivação do colaborador
• Freqüência de comunicação dentro da empresa
• Número de queixas e outros problemas de pessoal
• Redução de erro
• Número de erros
• Número de queixas relativas à segurança de funcionários e clientes
• Número de problemas de segurança
• Número de acidentes
• Número de violações de regras/procedimentos
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Exemplo:
Benefícios= R$ 600.000,00
Custo = R$ 73.000,00
Relação Custo-Benefício = R$ 600.000,00/73.000,00 = R$ 8,219 = R$ 8,22
(Para cada R$ 1,00 investido, houve o retorno de R$ 8,22 em benefícios)
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4.2. AVALIAÇÃO SEGUNDO KIRKPATRICK
1 - 100%
2 - 40% a 70%
3 - 30% a 50%
4 - 10%
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5. A AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE PROGRAMAS DE GESTÃO DE
PESSOAS
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de intangíveis, aplicando-as ao caso da gestão de pessoas. Bontis et alli (1999)
discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos de mensuração de
intangíveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a
contabilidade de recursos humanos; (2) o EVA — economic value added; (3) o
balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual.
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sobre mensuração e até "teme" utilizar métodos quantitativos, já que a maior parte
destes profissionais tem uma formação estritamente humana. O próprio autor é
psicólogo, porém utiliza técnicas financeiras e estatísticas para propor os
indicadores que utiliza no Instituto Saratoga, do qual é presidente.
Seu mais recente trabalho (2001) utiliza conceitos financeiros para calcular o
retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor propõe uma
fórmula para se calcular o valor econômico agregado pelo capital humano. Para
isso, ele utiliza o conceito de valor agregado econômico, ou EVA, definido como o
lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando o custo de
capital. O objetivo desta medida é determinar se as atitudes da gerência
acrescentaram um real valor econômico em vez de simplesmente gerar as
demonstrações financeiras típicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O
EVA é muito útil, pois revela quanto realmente sobra de lucro, não somente após o
pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas também depois de
subtrair o custo do capital investido.
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cadeia valor, onde, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros. O
quadro 1 abaixo ilustra esse raciocínio com exemplos.
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de gestão de pessoas, que visam garantir a capacitação do funcionário para atuar
em um processo onde a execução da estratégia traz, por fim, retorno sobre o capital
empregado. Isso é demonstrado pelo esquema 1.
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• Reforçaria a diferenciação entre rotinas e produtos da área de RH. O sistema
de avaliação dos resultados de RH deve distinguir com clareza entre
produtos, que influenciam diretamente a implementação da estratégia, e
rotinas, que não exercem efeitos estratégicos.
• Capacitaria para o controle de custos e criação de valor. Ao mesmo tempo,
Recursos Humanos deve ser uma função que reduz os custos na empresa e
que agrega valor para o crescimento da organização.
• Permitiria a comparação com indicadores anteriores da área de Recursos
Humanos, mantendo, desta maneira, um sistema de avaliação da função RH
no tempo.
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6. EVIDENCIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
• produção
• rentabilidade
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desempenho das entidades, além de favorecer o confronto do efetivamente
realizado com o planejado, da forma mais transparente, entre os usuários da
informação contábil, seus stakeholders, especialmente os internos, objetivo maior da
contabilidade.
Tais indicadores, segundo Tinoco (1996) são, entre outros, os, a seguir,
relacionados:
♦ rentabilidade e
♦ gestão de pessoas.
• relação produção/pessoal:
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significado: informa o desempenho alcançado, das horas reais trabalhadas,
comparativamente às horas planejadas, esse indicador correlaciona-se diretamente
com o indicador de absenteísmo, ou seja, quanto maior um, menor o outro.
c) Indicadores de produtividade:
• produtividade do trabalho:
• desempenho social:
d) Indicadores de qualidade:
• peças defeituosas:
• custos da qualidade:
f) Indicadores de rentabilidade:
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significado: mede o total das vendas dividido pelo número médio de empregados
(início e final do período dividido por 2). É uma medida de produtividade dos
trabalhadores da empresa, quanto maior, melhor.
• carga salarial:
• custos de supervisão:
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significado: mede a participação percentual da mão-de-obra direta, no total do
efetivo da empresa, no ano de .......2001.
• indicador de treinamento:
• indicador de desenvolvimento:
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• indicador de rotatividade:
• indicador de absenteísmo:
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7. CONCLUSÃO
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calcular o impacto do treinamento; o fato da medição provavelmente custar muito;
entre outros. O problema não está na dificuldade de calculá-lo, mas no fato de os
treinadores terem medo de fazer o cálculo, por não saberem se permanecerão na
posição após mostrar resultados abaixo do esperado.
O fato é que cada vez mais se cobram resultados de todas as áreas das
empresas e o ROI é uma medida familiar para a alta gerência, destacando-se por
ser de fácil compreensão para aqueles que aprovam os orçamentos de Recursos
Humanos. O ROI é uma medida que pode ajudar a provar o valor agregado pelos
programas de desenvolvimento junto ao negócio, mostrando o resultado do trabalho
do Departamento de Recursos Humanos ou de terceiros contratados por este.
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investimento pode ser um aliado na hora de convencer alguém a não eliminar ou até
aprovar um programa de capacitação, quando seu cálculo é efetuado previamente a
sua realização. Pode servir também como uma evidência de que o departamento de
recursos humanos fez um bom trabalho, quando feito depois de sua ocorrência.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CASTRO, Antonio Barros de. O plano real e o reposicionamento das empresas. In:
VELLOSO. São Paulo. J. Olympio, 1995, 356 p.
65
GITAHY, Leda. Inovação tecnológica, sub-contratação e mercado de trabalho. São
Paulo em perspectiva, v. 8, n. 1, p. 144-153, jan./mar. 1994.
HUIZINGA, Johan, Homo Ludens - vom Ursprung der Kultur im Spiel, 1938, editado
no país pela Ed. Perspectiva, 1993;
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SENGE, P. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 2000.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A. A Máquina que mudou o mundo. São
Paulo: Campus, 1992.
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