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SECTES
PLANO DE NEGÓCIOS
LAVRAS – MG
2008
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................... 4
CONCLUSÕES .............................................................................................................. 90
3
APRESENTAÇÃO
4
PARTE I: CONCEPÇÃO DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ
1.1 INTRODUÇÃO
O Pólo de Excelência do Café, que será denominado com a sigla PEC no escopo desse
Plano de Negócios, é uma entidade criada com a finalidade de tornar Minas Gerais referência
no agronegócio café, aproveitando-se fundamentalmente, mas não exclusivamente, das
competências localizadas na região onde está situado, no Sul do Estado. A concepção do Pólo
de Excelência do Café, pode ser traduzida por meio da declaração de sua missão, visão,
valores e objetivos. A lógica de cada uma destas declarações pode ser resumida da seguinte
forma:
a) Missão: está relacionada à razão pela qual a organização existe e o que ela fará. Em
outras palavras, é aquilo que orienta objetivos e estratégias, devendo ser posta em
termos claros, objetivos, e entendida por todos da organização;
b) Visão: está relacionada à definição de onde a organização pretende chegar e serve
como um incentivo para todos;
c) Valores: são os princípios fundamentais que devem nortear todas as ações
desenvolvidas, afetando atitudes e comportamentos.
A partir do momento que uma organização explicita estas declarações, cria-se melhores
condições de compartilhamento da concepção e dos rumos da atividade. A idéia básica é que
estas declarações moldem comportamentos, orientem as decisões e ações de todos os
indivíduos ligados à organização e criem uma identidade corporativa. Esta identidade
corporativa servirá de guia para o desenvolvimento da estratégia da organização.
No caso do Pólo de Excelência do Café, as definições de sua missão, visão e valores
estão apresentadas a seguir, e servirão para orientar seus projetos e ações estratégicas.
1.2 MISSÃO
Promover condições para o desenvolvimento competitivo sustentável do agronegócio
café de Minas Gerais, por meio da integração de competências institucionais, capacitação de
recursos humanos, estímulo à capacidade de inovação e geração de negócios de alto valor
agregado.
1.3 VISÃO
Consolidar Minas Gerais como referência nacional e internacional na geração de
inovações e oportunidades de negócios de alto valor agregado, relacionados ao café.
5
1.4 VALORES
Os valores do Pólo de Excelência do Café são expressos nos seguintes itens:
a) Atuar de forma isenta e ética;
b) Zelar pela harmonia e participação democrática das instituições gestoras na definição
das ações do Pólo, privilegiando os princípios de governança corporativa;
c) Agregar competências e instituições que contribuem para o desenvolvimento competitivo
sustentável do Agronegócio do Café de Minas Gerais e sua inserção no mercado
internacional;
d) Buscar a auto-sustentação financeira, desenvolvendo formas de captação de recursos;
e) Contribuir para os processos de agregação de conhecimento e valor para o Agronegócio
do Café por meio da Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação;
f) Gerar e difundir informações, contribuindo para a formulação de políticas públicas que
desenvolvam as esferas econômica, social e ambiental e o respeito ao consumidor.
6
g) Estabelecer, em parceria, programas de desenvolvimento sustentável do agronegócio do
café, com foco no desenvolvimento regional, especialmente a partir de clusters de
empresas;
h) Promover a melhoria da qualidade e competitividade na cadeia do café, estimulando ações
de certificação de origem, processo e produto;
i) Estimular a geração e disseminação de informações sobre a realidade do Agronegócio
Café.
Competência
B Competência
C
Competência
A
Competência
Plataforma de Negó
Negócios N
(Locus de integraç
integração)
∑Competências
(A+B+C+...+N)
Inovaç
Inovação e Oportunidades de Negó
Negócios
Excelência do Negó
Negócio Café
Café
1
SUGANO, J. Y. The Structure of Web Plataform Strategy: Mapping Organizational Interrelationships through an
Exploratory Analysis of the Internet-Based Companies. Osaka: Osaka University, 2005. 186p. (Ph.D. Thesis).
7
Para que uma plataforma de negócios funcione, quatro premissas básicas devem ser
atingidas. São elas:
1. Uma empresa desenvolve sua competência central (core competence), e então
compartilha esta competência para os terceiros que irão utilizar-se deste produto ou
serviço.
No caso do Pólo de Excelência do Café, sua competência central será a de exercer o
papel fundamental de articulador de diferentes interesses representados pelos atores do
negócio do café, servindo como um elemento aglutinador neutro, cujo objetivo é a não
concorrência com os demais participantes, mas sim o de potencializar ações que visem
alavancar a cadeia e o negócio do café como um todo, em todos os setores. Atuando desta
forma, a consolidação da competência do PEC se potencializará no poder de barganha que o
conjunto refletirá perante terceiros isolados. Semelhantemente à formação de um cluster, este
conjunto estará em uma posição competitiva privilegiada, porém com a vantagem de que não
necessariamente os grupos precisem estar geograficamente próximos, pois virtualmente
poderão atuar em prol de um interesse maior comum.
2. Uma interface estabelece meios de interação entre o provedor da plataforma e os atores
complementares (ou firmas que fornecem produtos ou serviços complementares ao
produto central).
Para isto, o elemento chave é a criação de interfaces comuns entre os diferentes atores
que possibilitem um diálogo de conciliação. Estas interfaces estão estruturadas em forma dos
projetos estruturantes coordenadas pelo PEC ao longo do tempo.
3. Os atores utilizam-se da plataforma como uma fonte de adição de valores para seus
próprios produtos ou serviços.
Criado o ambiente de articulação, os diferentes atores podem então se utilizar da
plataforma para agregar valor ao seu próprio produto, serviço ou processo. Esta é a etapa em
que o PEC passa a ter um papel fundamental nos negócios de terceiros. O PEC deve ser capaz
de criar condições propícias para que seus parceiros possam agregar valores aos seus
negócios por estarem associados ao mesmo. Ou em outras palavras, o PEC e seus parceiros
devem ser co-dependentes na criação de valores para aqueles que se utilizam da plataforma de
negócios do Pólo. A co-dependência gera um círculo virtuoso entre o PEC e seus parceiros. Isto
é, para os seus usuários, quanto mais ações conjuntas ao PEC tiverem, maiores vantagens
terão; e quanto ao Pólo, uma procura maior pelos seus parceiros legitimará sua razão de ser,
consolidando sua função de catalisador de parcerias.
8
estruturantes. Isto permite uma contínua inserção de novos módulos para dentro do PEC de
forma independente, porém com grande sinergia entre si.
2
Disponível em: http://www.conab.gov.br/conabweb/
9
PARTE II: ASPECTOS MERCADOLÓGICOS
3
Produto globalizado Produtividade, qualidade e organização, Agroanalysis, Edição N° 11 - Volume 26.
10
Fonte: CIC (2008)
Figura 2: Evolução das exportações de café dos principais países no período de 2000 a 2006.
11
Fonte: CIC (2008)
Figura 3: Volume de café importado pelos principais países – 2000 a 2006.
Na figura 4, apresenta-se o volume de café exportado pelo Brasil, segundo o tipo de café
(verde arábica, verde robusta, verde total, torrado e solúvel).
12
Fonte: CIC (2008)
Figura 4: Volume de exportações brasileiras por tipo de café – 2000-2006.
4
2.1.2 Cenário Nacional do Café
As perspectivas para o crescimento do agronegócio café no Brasil são animadoras. A
safra 2008/2009 do Brasil está estimada em 45,54 milhões de sacas, de acordo com 2º
levantamento da safra feito pela Conab (divulgado em 8/5/2008). Do total, a produção de café
arábica deverá ser de 34,7 milhões de sacas, e a de café robusta (conillon) de 10,84 milhões de
sacas. No Brasil, o café é produzido em 11 Estados e em 1.850 municípios. São 2,3 milhões de
hectares plantados, e a produtividade média é de 21,63 sacas por hectare. Os principais
Estados produtores e previsão de safra 2008/2009 (base Conab) podem ser observados na
Tabela 1:
4
Fonte: Revista da Cafeicultura, 2008
13
Tabela 1: Estimativa de produção safra 2008/2009
15
2.2 ANÁLISE DOS SEGMENTOS DA CADEIA DO AGRONEGÓCIO CAFÉ
Instituições:
São as instituições de pesquisa e difusão tecnológica da Região Sul de Minas:
Universidade Federal de Lavras (UFLA)
Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais (EPAMIG), com fazendas
experimentais em Lavras, Machado, São Sebastião do Paraíso e Três Pontas
Escola Agrotécnica Federal de Machado
Escola Agrotécnica de Muzambinho
Fundação Procafé
Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais (Emater-
MG)
Posto Agropecuário de Guaxupé (COOXUPÉ)
ASCAFÉ – Asssociação das Entidades de Café de Minas Gerais
Eventos:
Os principais eventos de difusão tecnológica do café do Sul de Minas são:
CONCURSO DE QUALIDADE DOS CAFÉS DE MINAS GERAIS
A SEAPA, através da Emater-MG e a Universidade Federal de Lavras, instituíram o
Concurso Mineiro de Qualidade de Café em 2004, com o objetivo de promover e valorizar os
cafés de Minas Gerais, possibilitando a participação de pequenos cafeicultores. Este evento
tem periodicidade anual e acontece na cidade de Lavras.
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EXPOCAFÉ
A EXPOCAFÉ é a maior feira de tecnologia agrícola voltada para o agronegócio café,
idealizada e criada a partir de projetos financiados pelo CNPq/BIOEX-Café. Esta feira surgiu
como uma oportunidade para que produtores busquem novas tecnologias e conhecimentos
fundamentais à sustentabilidade do agronegócio, onde a produtividade das lavouras, a melhoria
da qualidade do produto e a redução dos custos de produção, aliadas à preservação dos
recursos naturais são muito importantes. A Expocafé tem periodicidade anual e acontece na
cidade de Três Pontas, todo mês de junho.
C - Região do Cerrado
Responsável pela terceira maior região produtora de café, a região do Cerrado,
especialmente o Alto Paranaíba, possui uma infra-estrutura avançada para o desenvolvimento
do negócio café, conforme pode-se verificar.
Instituições
Universidade Federal de Uberlândia (UFU)
Universidade de Uberaba (UNIUBE)
Fundação de Desenvolvimento do Café do Cerrado (FUNDACCER)
EPAMIG
Emater-MG
Eventos
Os eventos de difusão tecnológica da região do cerrado são:
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FENICAFÉ
A Fenicafé congrega a realização simultânea de três dos mais importantes eventos da
cafeicultura irrigada do país: o Encontro Nacional de Irrigação da Cafeicultura no Cerrado, a
Feira de Irrigação em Café do Brasil, e o Simpósio Brasileiro de Pesquisa em Cafeicultura
Irrigada, que tem a coordenação do Núcleo de Cafeicultura Irrigada do Consórcio Brasileiro de
Pesquisa e Desenvolvimento do Café (CBP&D/Café) e da Associação dos Cafeicultores de
Araguari (ACA). A união dos eventos permite grande diversidade de público e temas
envolvendo os avanços e desafios da cafeicultura irrigada. É a oportunidade para os
cafeicultores e técnicos tomarem conhecimento dos resultados das pesquisas e também
apontar demandas para novos estudos. Por possibilitar um melhor aproveitamento de terras
aparentemente inaproveitáveis para a agricultura e reduzir os riscos de quebra de safra, a
irrigação é a tecnologia que tem despertado maior interesse para investimentos. O evento tem
periodicidade anual e acontece na cidade de Araguari.
5
Matiello J. B. É preciso prioridade e objetividade na pesquisa cafeeira. Coffea, v.04, n.12, p.38-41, 2007.
19
Quanto ao primeiro aspecto, cabe destacar a falta de sintonia entre os pesquisadores
nas suas diversas instituições de pesquisa, que levam a dispêndios de recursos que poderiam
ser maximizados através de um trabalho conjunto.
Quanto ao segundo ponto, é importante salientar, nas palavras de Silvio Crestana,
presidente da Embrapa, que "a capacidade do poder público de investir em pesquisa já está no
seu limite... os caminhos agora são a liberação de recursos dos fundos setoriais e a atração de
recursos privados", ressaltando que enquanto no Brasil 70% dos recursos aplicados em
pesquisa vêm do poder público, em países desenvolvidos, como Estados Unidos, apenas 30%
são verbas públicas6.
Visando assim, atingir a melhoria nos processos de pesquisa em cafeicultura em nível
nacional, o Consórcio Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento do Café (CBP&D/Café),
através do Programa Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento do Café (PNP&D), vem
financiando a pesquisa da cafeicultura com recursos provenientes do Funcafé, conforme se
verifica na tabela abaixo. Ressalta-se que, além destes recursos, as entidades consorciadas
contribuíram para o Programa de Pesquisa do Café, recursos na ordem de R$540 milhões entre
os anos de 1998 a 2003 (Clécia, 2004) 7.
6
Cafeicultura, Embrapa busca parcerias para seguir líder em pesquisas,
http://www.cafe.agr.br/index.php?tipo=ler&mat=8294 <acessado em 21/02/2008>.
7
<http://www22.sede.embrapa.br/cafe/outros/arq_Relat_Gestao/Gest%E3o_Pesquisa.pdf> acessado em 19/02/08.
20
montante alocado à pesquisa (Tabela 1) e fica evidenciado que esta competição torna-se ainda
mais acirrada.
Nota-se, portanto, que uma abordagem diferente à adotada no Consórcio faz-se
necessária para buscar a integração dos distintos órgãos de pesquisa e seus pesquisadores.
Este modelo poderia ser originado a partir da definição de linhas mestras de pesquisas
geradas através da prospecção da demanda, e então, através da atuação do Pólo, constituir
parcerias entre as instituições que atendam àquela demanda. As instituições parceiras ficariam
responsáveis pela formulação de projetos, os quais são as bases para a captação de recursos
por meio dos órgãos de fomento.
Através deste modelo, percebe-se que há um incentivo para a atuação conjunta das
instituições através de projetos comuns, uma vez que a formação de parcerias originou-se
através de uma demanda inicial. A integração entre as instituições/pesquisadores também é
potencializada pelo fato de que os recursos seriam captados de forma conjunta, após a
identificação dos problemas e a formulação dos projetos, não ocasionando a disputa por
recursos oriundos de uma só fonte financiadora. Uma idéia geral das principais demandas
tecnológicas apontadas por Matiello (2007) podem ser observadas no ANEXO 1.
8
Indústria de torrefação e dificuldade de modernização, Informativo Coffee Break, Ano V - Nº 990 - 18/06/2003.
http://www.coffeebreak.com.br/assinantes/edic-not.asp?ID=990&NT=11&IN=12394 <acessado em 19/02/2008>
21
atividade (a Abic estima uma ociosidade da indústria de 65%) e estarem constantemente sobre
pressão das forças de concentração de mercado.
Há evidências também de que o processo de consolidação e modernização da indústria
cafeeira tem avançado nos últimos anos, porém esta constatação é predominantemente
encontrada nas torrefadoras de médio/grande porte, que detém equipamentos de última
geração, contrastando com a maioria que possui um parque tecnológico de gerações
anteriores.
É importante salientar também que nos casos de P&D nas grandes empresas, estas são
conduzidas in house, e os resultados destas pesquisas são mantidos como segredo industrial,
mesmo porque geram vantagens competitivas para as que o detém. Para todo o setor industrial,
entretanto, esta postura proprietária da tecnologia mantém o setor desatualizado e com pouca
força competitiva frente aos seus pares internacionais.
Outro ponto importante é a ausência de uma estrutura industrial para o processo de
fabricação de blends do café para a torrefação e exportação. O paradigma de “importar para
exportar”, aliado às questões legais parecem estar sendo os entraves para sua efetivação. Um
estudo mais aprofundado nestes temas se torna crucial.
Portanto, pode-se concluir que ainda há grandes espaços para a atuação dos setores
pesquisa-indústria, tanto no que se refere à modernização gerencial das empresas quanto no
desenvolvimento de tecnologias de processamento e industrialização. Questões do
funcionamento do mercado também são temas urgentes de pesquisa neste elo do negócio café.
A seguir, estão sumarizados os pontos até aqui levantados através da análise SWOT do
setor de Pesquisa/Extensão.
Pontos Fortes
Presença de Centros de Pesquisas/Universidades localizadas em Minas com forte
tradição e projeção nacional e internacional;
Recursos humanos de alta competência no setor;
Laboratórios específicos e modernos para a condução de pesquisas e ensaios nas
áreas da produção (agronomia), industrialização (engenharia de alimentos) e negócios
(laboratório de mercados futuros);
Presença de forte órgãos de fomento do setor cafeeiro estadual e federal;
Presença de campos experimentais já consolidados com foco ao desenvolvimento da
cultura;
Frequência de eventos e calendário consolidados de transferência de conhecimento.
22
Pontos Fracos
Desarticulação entre a demanda real no campo com as pesquisas realizadas de viés
acadêmico;
Desarticulação entre as pesquisas realizadas com fraca sinergia e interação entre os
pesquisadores;
Competição por recursos de pesquisa por parte dos pesquisadores;
Ausência de uma articulação integrada com agenda de pesquisas comuns;
Competição entre órgãos de transferência tecnológica e extensão;
Sombreamento nas funções de pesquisa/extensão por parte das instituições, levando á
duplicidade de gastos de recursos;
Pouca pesquisa nos setores de industrialização e comercialização do café;
Baixo enfoque de pesquisas na área de mercado/comercialização;
Oportunidades
Aumento dos aportes direcionados à pesquisa, especificamente nas áreas da
biotecnologia, entre eles o setor cafeeiro;
Criação de Parques Tecnológicos com potenciais para a geração de pesquisas e
negócios integrados dos setores acadêmicos-empresariais, com ênfase no café;
Interesse dos setores empresariais do setor cafeeiro na aproximação com a pesquisa
através de parcerias comerciais;
Possibilidade de construção de uma agenda comum de eventos e disseminação de
tecnologia cafeeira;
Interesse governamental no fomento à pesquisa na cafeicultura mineira como fonte de
agregação de valor ao produto.
Ameaças
Presença de uma inércia de desagregação entre os pesquisadores e instituições de
pesquisa;
Ausência de um forte elemento aglutinador de coordenação de uma agenda comum de
pesquisa/desenvolvimento;
Fraca interatividade entre os institutos/órgãos de pesquisa a nível nacional;
Fraca infra-estrutura de pesquisa industrial em Minas Gerais, pautado na fraca presença
de empresas no território mineiro.
23
2.2.2 Diagnóstico e Análise do Perfil da Produção Agrícola
27
ANÁLISE SWOT DA PRODUÇÃO
A Análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças) para a o
produtor de café mineiro apresentou as seguintes constatações:
Pontos fortes
Tradição do café mineiro;
Qualidade do café mineiro;
Cooperativas fortes e com forte inserção internacional;
Clima adequado.
Pontos fracos
Altos custos e baixa capacitação de mão-de-obra (cultivo e colheita);
Critérios de qualidade heterogêneos;
Baixa remuneração adicional pela produção de café de qualidade;
Baixa tecnificação nas propriedades rurais;
Problemas de gerenciamento da propriedade e baixa profissionalização;
Relação frágil do produtor rural com as cooperativas.
Oportunidades
Geração de novas tecnologias para aumento da produtividade e qualidade;
Aumento da demanda internacional;
Aumento do café certificado;
Aumento do consumo interno.
Ameaças
Propagação e competitividade do café conilon;
Competição com outras culturas rentáveis (cana, milho e soja);
Futura instabilidade climática (aquecimento global).
28
o café torrado pelas cooperativas e pelas empresas de torrefação se destina basicamente para
o mercado interno.
A maior parte do café torrado que chega ao mercado consumidor brasileiro é originado
de empresas associadas à Associação Brasileira da Indústria do Café – ABIC, conforme dados
apresentados na Tabela 2.
Tabela 2: Evolução do consumo interno de café em 2005/06 e 2006/07 - produção total anual
de empresas associadas à ABIC e não associadas.
Volume em sacas de 60 kg
(1) Fonte: mercado
Fonte: ABIC (2008)9
2005/2006 2006/2007
GRUPO VOLUME PARTICIPAÇÃO VOLUME PARTICIPAÇÃO
MENSAL (%) MENSAL (%)
5 Maiores 474.119 36,93 508.477 37,84
10 Maiores 588.433 45,84 627.813 46,72
20 Maiores 651.030 50,72 697.165 51,88
30 Maiores 688.213 53,61 738.140 54,93
50 Maiores 740.598 57,69 790.706 58,84
100 Maiores 795.122 61,94 842.893 62,72
Total Geral 1.283.682 1.343.808
9
Disponível em www.abic.com.br (acesso em 21/02/08)
29
Pela tabela 3, observa-se que o grupo das 20 maiores empresas é responsável por
51,88% da produção de café torrado e moído no Brasil em 2006/20007, percentual maior do
que o observado no período anterior.
No ranking das 100 maiores empresas produtoras de café torrado e moído, aparecem
apenas 15 empresas sediadas em Minas Gerais. Em Minas Gerais, a grande maioria da
empresas de torrefação está associada ao Sindicafé e/ou à ABIC. Uma relação das indústrias
de torrefação, associadas ao Sindicafé está presente no ANEXO 3.
No que se refere ao consumo brasileiro do café torrado, observa-se um crescimento
gradual a partir do ano de 1990, passando de 2,71 kg/per-capita/ano para um total de 4,42
kg/per-capita/ano em 2007 (Figura 5).
A ABIC tem expectativa que o consumo total de café no país passe de 17,1 milhões de
sacas em 2007 para 18,1 milhões de sacas em 2008.
As principais razões apontadas pela ABIC (2008) para o aumento do consumo ao longo
dos anos são:
Melhoria contínua ao longo dos anos da qualidade do café oferecido aos consumidores.
Para esta melhoria houve a contribuição do PQC – Programa de Melhoria de
Qualidade do Café, lançado em 2004 e que inclui 250 marcas atualmente. Para 2008
este programa será complementado com o Programa de Cafés Sustentáveis do
Brasil, que oferece a garantia de certificação desde a lavoura até o consumo final, para
cafés produzidos de forma sustentável. O Círculo do Café de Qualidade – CCQ,
patrocinado pela ABIC, também contribui para o estímulo ao consumo do café fora do
lar, já que se direciona para as casas de café;
30
Consolidação do mercado de cafés especiais ou tipo Gourmet e crescimento do
consumo fora do lar;
Melhoria da percepção do café quanto aos benefícios para a saúde. Neste aspecto a
ABIC investiu no Programa Café e Saúde;
Melhoria das condições econômicas do país, principalmente pela migração das classes
D e E para a classe C, o que aumentou seu poder de compra.
10
TNS INTERSCIENCE. Tendências do Consumo de Café no Brasil. São Paulo: Tns InterScience, 2007.
31
pretendem diminuir o consumo de café, indicando, dentre outras razões, aquelas relacionadas à
saúde.
Para promover o consumo do café, as empresas de café, a ABIC e o Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) vêm investindo em marketing e publicidade. No
caso do MAPA, destaca-se as ações de promoção do café em feiras, degustações e eventos
em diversos países.
Pontos Fortes
Liderança de Minas Gerais na produção agrícola do café;
Ampliação dos programas de melhoria da qualidade e certificação do café;
Mais de 90% das pessoas consomem café;
Relativa estabilidade no fornecimento de matéria-prima;
Pontos Fracos
Baixa qualidade da matéria-prima;
Presença do mercado informal de industrialização e comercialização de café;
Parque industrial defasado tecnologicamente;
Poucos profissionais com boa formação e informação sobre mercados internacionais;
Problemas com oxidação do café no processo de industrialização;
Grande consumo de cafés de baixa qualidade;
Pequena exportação de cafés torrados e moídos;
Baixo consumo de cafés especiais e do tipo Gourmet;
Formação de blends de baixa qualidade;
Existência de poucas indústrias de torrefação em Minas Gerais, em relação à
participação do Estado na quantidade produzida de café em grão;
Amadorismo empresarial por parte das pequenas e médias empresas (que são a
maioria);
Pequena disseminação da prática de pagamento diferenciado para o café de alta
qualidade, o que normalmente é restrito para pequenos volumes;
Marketing incipiente para incentivar o aumento no consumo do café;
Baixa qualificação da mão-de-obra nos processos de comercialização de produtos de
maior valor agregado;
32
Baixa variedade de produtos produzidos à partir do café;
Baixa cooperação entre cooperativas que atuam com torrefação e comercialização do
café;
Baixa taxa de inovação no setor, tanto em produtos, quanto em processos, embalagens
e formas de consumo.
Oportunidades
Aumento do consumo de café no Brasil;
Aumento do consumo de café pela classe A;
Crescimento no consumo de café fora do lar;
Crescimento do número de casas de café;
Crescimento do consumo de cafés de maior valor agregado (especiais ou do tipo
Gourmet);
Crescimento da renda e aumento do poder de compra das classes mais baixas
(especialmente das classes D e E) no Brasil;
Monitorar a qualidade do café torrado, evitando sua deterioração, principalmente pelas
empresas que praticam preços baixos;
Possibilidade de agregar maior valor às exportações com a produção de blends,
inclusive estando atento à possibilidade de drawback (e seu rígido controle) para ter
acesso a cafés de diferentes características;
Estímulo ao consumo do café com leite de forma a iniciar as crianças no consumo;
Criação de novos produtos à base de café;
Busca por mercados para produtos de maior valor agregado.
Ameaças
Substituição do café por outras bebidas pelos consumidores;
Suspeitas de fraudes na industrialização e embalagem do café;
Crescimento da produção de café em outros Estados do país e em outros países do
mundo, o que pode levar o Estado de Minas Gerais a ter sua importância relativa
reduzida;
Redução das margens de lucro para produtos “básicos” de baixo valor agregado;
Propaganda equivocada de malefícios do consumo de café.
33
2.2.4 Diagnóstico e Análise do Escoamento da Produção
Na primeira fase do fluxo, não são mostrados os percentuais, sendo explicado pelo
grande número de produtores, corretores e torrefadores que se encontram de forma dispersa no
território brasileiro. Essa falta de informações é representada por uma linha pontilhada.
A segunda fase do fluxo é denominada pelos fluxos A, B e C. O Fluxo A é representado
por uma seta azul, sendo constituído por: cafeicultor-corretor-torrefador-mercado interno.
Geralmente o café que abastece o mercado interno é de qualidade inferior, do tipo bebida dura
11
FERNANDES, M. Logística de escoamento do café do sul de Minas Gerais. Dissertação (Mestrado em Agronegócios) -
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
12
REZENDE, A. M.; ROSADO, P. L.; GOMES, M. F. M. Café para todos: a informação na construção de um comércio
mais justo. Belo Horizonte: Segrac, 2007.
34
para baixo. Através deste fluxo são comercializados internamente, aproximadamente 39% do
café produzido no Brasil (CECAFÉ, 2007).
O Fluxo B, ou de exportação é definido por uma seta vermelha, sendo composto dos
elementos: cafeicultor-corretor-exportador-mercado exportador. Nele é comercializado o café de
qualidade superior, do tipo bebida dura superior. A exportação de café produzido no país soma
54,3 %, sendo a grande maioria vinda das próprias empresas exportadoras, totalizando 49,3%,
acrescido de 5% das cooperativas (CECAFÉ, 2007).
O Fluxo C, representado pela seta lilás, é formado dos elementos: produtores-
corretores-estoques de governo-indústria solúvel-exportação. Nesse fluxo transita o café
beneficiado, numa mistura de café arábica (20%) e robusta (80%), que é industrializado como
café solúvel e consumido no mercado externo. Esse fluxo comercializa 8,7% do café produzido
no país.
Como pôde ser observado, existem os fluxos de comercialização do café para o
mercado interno e externo. O fluxo do mercado interno inicia com os produtores, pela
intermediação ou não dos corretores, segue para os torrefadores e destes para os varejistas e,
finalmente para os consumidores. A comunicação entre tais instituições é dispersa e
competitiva, não havendo uma coordenação verticalizada da informação.
O fluxo de comercialização de exportação começa nos produtores, seguindo para os
intermediários, estes passam o café para os exportadores que, posteriormente, são remetidos
para os importadores no mercado internacional. A comunicação é dispersa entre os atores da
cadeia, porém há certa coordenação verticalizada de informação no sentido de se obter
qualidade mais uniforme dos produtos a serem adquiridos.
Os cafés do Brasil são destinados para vários mercados consumidores em todo mundo,
totalizando 50 países. A maioria da exportação vai para a Europa sendo 50%, 19% para os
Estados Unidos e 8% para o Japão.
A maior parte do café exportado é proveniente do Estado de Minas Gerais,
especialmente da região Sul de Minas, principal região produtora de café do país, e do Estado
de São Paulo. Mais de 60% do café é escoado para o exterior por meio do Porto de Santos.
Como a região sul de Minas Gerais é a maior produtora de café, responsável também
pelo maior percentual de escoamento do café do Estado, aqui será dado um destaque para o
escoamento desta região. Os dois principais centros de comercialização do Estado se situam
nas cidades de Varginha e Guaxupé, localizados no Sul de Minas.
O primeiro estágio crítico de distribuição é a armazenagem, pois os armazéns das
fazendas em geral são pequenos e muitas vezes precários, comprometendo as características
do produto. Assim, percebe a necessidade de melhoria da eficiência da logística e dos meios de
armazenamento.
O sistema logístico na cadeia agroindustrial pode dividir-se em 2 sub-sistemas:
a) atividades de compra e venda e atividades de transferências de títulos, as quais coordenam
uma série de eventos no processo logístico, interno à comercialização em mercados atuais, a
termo ou futuros.
b) manuseio físico de bens nessa transferência ou processo de troca, identificando-se pelas
atividades de transporte, classificação (beneficiamento e rebeneficiamento) e armazenamento
do produto.
Os estoques se encontram em diferentes formas, podendo ser de colheita do café, café
processado, café armazenado em saca e café em distribuição.
35
A racionalização dos estoques passa a ser um elemento diferencial considerando os
custos financeiros embutidos em cada estoque ao longo da cadeia. Para o transporte dos
estoques o meio mais usado é o rodoviário, sendo que tentativas de mesclagem de modais já
ocorreram (rodoviário-ferroviário), mas não obteve muito sucesso, devido às restrições de
cobertura da malha ferroviária.
Ocorre com freqüência a formação de parcerias estratégias com transportadoras que
trabalham com uma gama de serviços que contribuem para a valorização do café para
exportação. Elas funcionam também como corretoras, despachantes aduaneiros, armazéns
gerais e possuem profissionais da área de exportação.
Há cafeicultores de regiões estranhas ao Sul de Minas que comercializam seu produto
nas cooperativas desta região, devido à visibilidade existente sobre a qualidade do café sul
mineiro, o que fortalece ainda mais as cooperativas da região. Segundo estimativas de
Fernandes (2004), as cooperativas recebem maior parte da produção de café oriundo do
produtor, totalizando cerca 85% do volume total produzido. O restante passa pelo atacado,
varejo ou é vendido diretamente para o consumidor final.
O café recebido pela cooperativa pode ser armazenado ou destinado à venda imediata,
conforme as necessidades do produtor e interesse da cooperativa. No caso de armazenamento
é feito também um rebeneficiamento para esperar o melhor momento para a venda.
Da cooperativa, boa parte do café vai para a exportadora, onde é avaliado e
armazenado, podendo ser pesado ou direcionado ao processo de ligas ou formação de blends
(embora quase inexistente). É feita então a estufagem (carregamento do contêiner) com
empresas armazenadoras, que destinam o produto ao Porto Seco de Varginha. Após isso,
normalmente o café vai para os Portos Marítimos, sendo o de Santos o mais procurado.
A cidade de Varginha possui uma estrutura de Porto Seco, responsável pelo
escoamento para o exterior. O Porto Seco não comercializa o produto, presta apenas os
serviços de desembaraço aduaneiro, entrepostagem e estufagem.
O Porto Seco de Varginha caracteriza-se por cobrar taxas relativamente menores para
desembaraço em relação aos Portos Marítimos. Esse fator aliado à presença de considerável
número de empresas exportadoras na região de Varginha faz com que as Cooperativas
regionais prefiram vender seu café para as Exportadoras, ao invés de comercializá-lo via Portos
Marítimos.
No caso específico da Cooxupé, ela evita intermediários, direcionando seu produto
diretamente para os Portos Marítimos, principalmente o de Santos, por seus próprios canais. O
processo de logística de transporte é feito basicamente por empresas terceirizadas. Todo o
processo de estufagem é feito pela própria Cooperativa. Ela age tanto como Cooperativa como
Exportadora, sem necessidade da intervenção de terceiros. O processo de desembaraço é feito
via REDEX (Recinto Especial Não Alfandegado de Zona Secundária), um órgão específico de
exportação presente no Porto Marítimo. O REDEX é um importante agente facilitador da
logística nos portos, evitando perdas e avarias nas mercadorias. Isso se justifica na medida em
que os processos são mais ágeis para empresas que utilizam o REDEX, como é o caso da
Cooxupé.
A Cooxupé é considerada a maior cooperativa de café do mundo, possui grande
organização para escoar a produção (já que utiliza menos intermediário) e possui seu próprio
padrão internacional de café.
36
O Porto Marítimo do Rio de Janeiro se constitui em uma alternativa para o escoamento
da produção devido aos custos relativamente menores com transporte, porém, no porto de
Santos têm-se uma estrutura mais qualificada em alguns aspectos.
A questão do modo de estocagem também interfere no valor gasto com a logística do
café. São poucas as cooperativas que possuem estudos nessa área visando reduzir espaço de
armazenamento e vislumbrando custos menores com transporte, inclusive em termos de
exportação. As empresas que trabalham com essa estrutura de tecnologia em logística são as
exportadoras, que vêem relativa importância em ganhos com tal atividade e investem na
utilização de softwares e equipamentos específicos em logística.
Os armazéns gerais de café têm demonstrado grande importância na cadeia do produto,
visto sua estrutura que possibilita a conservação da qualidade do café, porém, estes reduzem
os ganhos dos produtores com a exportação.
No mercado internacional, a bolsa de mercados e futuros vem se destacando como
determinante de preço de venda para exportação, fato que exige competência administrativa de
cooperativas e exportadoras para acompanhar e trabalhar com base nas tendências.
Um importante fator de competitividade no processo de comercialização é a informação,
o que torna necessário uma qualificação e profissionalização dos gestores, principalmente
dentro das fazendas e cooperativas, pois os demais intermediários já estão mais atentos à
importância da informação.
Pontos Fortes
Presença da estrutura do “Porto Seco” em Varginha, que possui estrutura de
desembaraço aduaneiro mais barato que o Porto de Santos;
Presença de vários agentes envolvidos no processo de escoamento e comercialização
do café;
Vasta malha viária na região.
Pontos Fracos
Condições precárias das rodovias;
Estrutura de armazenagem deficiente (pequena e precária) nas propriedades rurais;
Alto custo de armazenagem;
Alto custo de transporte pelo modal rodoviário, principalmente no caso do produto que
segue da maior região produtora (sul de Minas Gerais) para o Porto de Santos;
Taxas altas cobradas nos portos;
Transporte de produto de baixo valor agregado (café verde) para o mercado externo;
Filas e atrasos nos terminais portuários, o que eleva os custos para o exportador;
37
Restrições dos Portos em receber grandes embarcações, já que a profundidade dos
Portos em geral é relativamente pequena.
Oportunidades
Ampliação da malha ferroviária;
Produção e escoamento de produtos de maior valor agregado.
Ameaças
Precarização ainda maior das rodovias e lentidão na construção e recuperação de
ferrovias;
Aumento nos custos de transporte.
38
PARTE III: ASPECTOS OPERACIONAIS E ADMINISTRATIVOS
39
É importante destacar que está previsto que o Pólo funcione nas instalações futuras da
Agência de Referência e Desenvolvimento do Café, que abrigará outras instituições, além do
PEC, como é o caso do Centro de Inteligência do Café (CIC) e do Centro de Inteligência em
Mercados (CIM). A idéia desta Agência é funcionar como uma rede de geração de novas
inteligências para o mercado a partir da junção e da coordenação do conhecimento existente
nas instituições participantes. Estas instalações estão previstas para serem construídas no
campus da Universidade Federal de Lavras.
O projeto das instalações físicas da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café
contempla uma área de 700 metros quadrados, com custo total estimado em R$ 700.000,00.
Além do custo com a construção, a Agência terá investimento de R$ 374.600,00 com móveis e
equipamentos, o que totaliza um investimento total de R$ 1.074.600,00. A seguir (Tabela 4)
apresenta-se uma descrição detalhada dos móveis e equipamentos que serão alocados em
cada um dos diferentes cômodos do prédio.
40
primeiro ano de funcionamento, que serão destinados para contratação de pessoal, material de
consumo, diárias, contas telefônicas, serviços de terceiros, dentre outros itens de custeio.
Além das instalações específicas do CEPE-Café e das futuras instalações da Agência
de Referência e Desenvolvimento do Café, o Pólo de Excelência do Café terá à sua disposição
toda a estrutura de instalações da Universidade Federal de Lavras, específicas ou não da área
de café. Além destas instalações, o Pólo poderá vir a utilizar, em sistema de parceria, as
instalações das instituições que compõem o Comitê Gestor/ Comitê Deliberativo do Pólo.
41
3.2.2 Estrutura Organizacional até a Transformação em Pessoa Jurídica
Até a transformação do Pólo em pessoa jurídica de direito privado de fins não
econômicos, o que deverá ocorrer por volta de 2010, o PEC deverá ter uma estrutura bastante
“enxuta”, pois seu papel inicial será promover a coordenação/integração entre as diversas
organizações/instituições do agronegócio café em Minas Gerais. Diante disso, propõe-se que o
pólo possua a seguinte estrutura organizacional nesta primeira fase (Figura 7).
Conselho
Deliberativo
Comitê
Gestor
Gerência
Executiva
Consultoria
Esta estrutura organizacional proposta deverá ser alvo de discussão do Comitê Gestor
original (formado na época da criação do Pólo em 2007) e feitas adequações que este Comitê
sugerir. Por esta proposta inicial, a estrutura organizacional do PEC seria constituída de um
Conselho Deliberativo, composto por diferentes instituições e agentes interessados no
agronegócio café e “signatários” na criação do PEC e um Comitê Gestor que será responsável
pela gestão da implantação e operacionalização do PEC.
O Conselho Deliberativo, representado pelas instituições que têm participação efetiva
no pólo, será responsável por homologar decisões estratégicas, tais como a aprovação do
Plano de Negócios. Farão parte do Conselho Delibierativo do PEC, antes de sua transformação
em pessoa jurídica:
Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de MG – SECTES
Secretaria de Agricultura, Pecuária e Abastecimento de MG - SEAPA
Universidade Federal de Lavras - UFLA;
Fundação Procafé;
Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural - EMATER;
42
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE;
Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais - EPAMIG;
Escola Agrotécnica Federal de Machado - EAFM;
Conselho Nacional do Café - CNC;
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA;
Centro de Inteligência do Café - CIC;
Associação Brasileira da Indústria do Café – ABIC.
43
O Coordenador de Marketing será o responsável por cuidar de toda a parte de
comunicação interna e externa do PEC e cumprir as determinações da gerência executiva.
Na primeira fase de vida do PEC, ainda sem a criação de uma pessoa jurídica própria, o
Coordenador de Projetos será o responsável pela direção dos projetos definidos pelo comitê
gestor. Posteriormente, serão definidos coordenadores para cada um dos projetos que serão
executados pelo PEC.
As atividades de Consultoria serão contratadas de acordo com as necessidades do
PEC e conforme deliberação do Comitê Gestor. Para tanto, o gerente executivo deverá
prospectar organizações que possuam competência e idoneidade compatíveis com as
necessidades do PEC e submeter à aprovação do Comitê Gestor.
A concepção do PEC está baseada no estabelecimento de parcerias de longo prazo
entre os agentes e as instituições públicas e privadas com interesse no agronegócio do café e
na criação de bases de sustentabilidade para suas ações.
A fim de controlar as atividades do PEC, o Comitê Gestor deverá ser municiado de
relatórios de atividades semestrais elaborados pelo Gerente Executivo. Esses relatórios serão
objeto de avaliação e debate nas reuniões do Comitê Gestor.
O Conselho Deliberativo poderá solicitar, a qualquer tempo, um relatório completo de
gestão ao Comitê Gestor. Ao final de cada ano será enviado Relatório Anual de Gestão para
aprovação do Conselho Deliberativo.
45
Assembléia
Geral
Conselho
Conselho
Fiscal Consultivo
Comitê
Gestor
Gerência
Executiva
Consultoria
Secretaria Assistente de
Informática
Gerência do
Projeto 1
Gerência do
Projeto 2
Gerência do
Projeto 3
46
3.2.3.1 Cargos e Funções da Equipe de Recursos Humanos Contratada na Nova
Estrutura Organizacional
47
g) Gerente de Projeto: O Gerente de Projeto será responsável pela execução do Projeto
que lhe foi atribuído. Pela proposta deste Plano de Negócios, inicialmente o PEC terá 3
gerentes de projetos e suas atribuições estarão intimamente relacionadas ao bom
andamento do projeto específico sob sua responsabilidade. A descrição dos projetos
propostos será apresentada mais adiante.
Nível
estratégico:
Conselho
Deliberativo
Nível tático:
Comitê Gestor e
Gerente Executivo
Nível operacional:
Gerente Executivo, Coordenador de
Marketing, Secretária Executiva e
Coordenador de Projetos
48
dos clientes (produtores, indústria, cooperativas, etc.), poderão ser convocadas reuniões de
caráter de urgência para dirimir quaisquer conflitos entre as partes.
O pólo deverá ter um site informativo e deverá oferecer links para banco de dados já
existentes (Centro de Inteligência do Café - CIC, Rede Peabirus, etc.), bem como identificar
quais as entidades com competência para promover serviços de inteligência com relação a
outros aspectos, a saber: banco de dados de consultores e palestrantes do agronegócio café,
banco de dados de pesquisas conduzidas no momento, dentre outros.
Após a implementação do PEC como pessoa jurídica de direito privado de fins não
econômicos, as decisões estratégicas obedecerão aos níveis estratégicos definidos na Figura
10. A Assembléia Geral terá papel estratégico e se reunirá ordinariamente uma vez ao ano, a
fim de aprovar as ações e o orçamento do ano anterior e deliberar/aprovar as principais
estratégias e a alocação de recursos para o período seguinte.
O Comitê Gestor, de caráter estratégico, proporá as ações estratégicas para o Pólo,
que deverão ser aprovadas em Assembléia, e buscará garantir que as decisões da Assembléia
sejam implementadas adequadamente. O Comitê Gestor contará com o apoio direto do gerente
executivo, que definirá as ações táticas para implementação das estratégias, além do Conselho
Consultivo em casos especiais. O Comitê Gestor deverá se reunir ordinariamente ao menos
uma vez a cada dois meses. Os membros do Comitê Gestor serão notificados da reunião
ordinária e a sua pauta com pelo menos 15 dias de antecedência, sendo requerida a
confirmação de sua presença ao terceiro dia que antecede a reunião, e posteriormente no dia
da reunião.
Os princípios básicos de honestidade, transparência e ética deverão ser rigorosamente
atendidos, de forma a gerar um ambiente de confiança entre os seus vários membros
constituintes e perante os demais stakeholders do negócio café em nível estadual e nacional.
As diversas ferramentas de comunicação e controle deverão ser acionadas para facilitar a boa
governança corporativa.
Nível
estratégico:
Assembléia Geral,
Comitê Gestor e
Conselho Consultivo
Nível tático:
Gerência Executiva e
Coordenações (Administrativa, de
Marketing e de Projetos)
Nível operacional:
Secretaria, Gerência de
Informática e Gerência de
Projetos
Figura 10: Níveis de gestão do Pólo de Excelência do Café como pessoa jurídica de direito
privado de fins.
49
PARTE IV: PROJETOS ESTRUTURANTES E SERVIÇOS DO PEC
51
a) Inteligência competitiva (à distância): desenvolvimento de um processo sistemático e
ético de coleta, tratamento, análise e disseminação de informações sobre atividades de
países produtores de tecnologias de mecanização e automação de processos e
tecnologias de produção, beneficiamento, industrialização e comercialização de
produtos relacionados ao café. Estas informações são de fundamental importância para
levantamento de oportunidades tecnológicas e tomadas de decisões estratégicas, tanto
por parte das empresas relacionadas ao agronegócio café, quanto por parte das
universidades e institutos de pesquisa científica e tecnológica. A inteligência competitiva
também identificará os maiores centros de competência em pesquisa científica e
tecnológica sobre produtos, processos e serviços relacionados ao café. Além disto, os
serviços de inteligência poderão identificar oportunidades tecnológicas e competências
(institucionais e de pessoal) de outros campos do saber aplicáveis aos produtos,
processos e serviços relacionados ao café. Estas atividades de monitoramento
internacional podem ser realizadas de forma virtual, com uso da Internet ou por
empresas especializadas em consultoria tecnológica.
b) Missões nacionais e internacionais (visita in loco): formação de equipes
especializadas em determinados temas (biotecnologia, preparação de blends,
automação industrial, produção de máquinas e equipamentos, etc.) para realização de
viagens nacionais e internacionais para conhecer empresas, universidades e institutos
de pesquisa que desenvolvam produtos, processos e serviços de interesse para os
diversos segmentos relacionados ao café. Estas equipes seriam formadas
preferencialmente por profissionais de empresas de alta tecnologia, pesquisadores
especializados no tema em questão e por outros profissionais que pudessem contribuir
para a realização de benchmarking internacional. Neste caso, o PEC seria responsável
pela indicação das empresas, universidades e institutos de pesquisa de interesse
(identificadas no processo de inteligência competitiva), formalização dos convites para
compor as equipes e custeio de parte das despesas com deslocamentos e
hospedagens. No caso da participação de empresas privadas, estas deverão custear
parte das despesas, conforme seu porte e capacidade financeira.
C) INCUBADORA DE EMPRESAS
O PEC proporcionará espaço físico (por meio de parcerias) e condições adicionais de
suporte para que os empreendedores possam desenvolver seu negócio ligado, de alguma
forma, ao café. A idéia básica é criar um ambiente propício para que as empresas incubadas
possam se preparar e se fortalecer no início de sua trajetória no mercado.
A incubadora de empresas ligada ao PEC deverá proporcionar as seguintes condições
mínimas para as empresas incubadas:
a) Infra-estrutura física: local em que cada empresa tenha espaços específicos para
desenvolver o seu negócio e também espaços de uso compartilhado, como salas de
reuniões, secretaria, show room, dentre outros, conforme as necessidades;
b) Acesso a laboratórios especializados e equipamentos para o desenvolvimento de
produtos, processos e serviços de alvo valor agregado;
c) Assessoria gerencial e técnica: suporte de profissionais técnicos capacitados e
assessores e consultores de gestão empresarial, responsáveis por orientar em
treinamento, comercialização no mercado nacional e internacional, controles financeiros,
marketing, planejamento estratégico de tecnologia, proteção à inovação, etc.;
d) Acesso facilitado a contatos: integração com órgãos governamentais, participação em
feiras e eventos em geral, serviços de inteligência competitiva, participação em missões
internacionais, maior acesso a parcerias, etc.;
54
É importante destacar que os serviços do Centro de Apoio ao Empreendedor-Inovador
também estará disponível durante todo o período de pré-incubação e incubação do negócio,
reduzindo custos e riscos e aumentando as chances de sobrevivência e desenvolvimento no
mercado.
Com o funcionamento da incubadora, espera-se contribuir para a geração de emprego,
renda e, principalmente, para o desenvolvimento de negócios inovadores, com grande potencial
de mercado, o que poderá alavancar a economia regional.
Conforme o Sebrae, os principais benefícios gerados por uma incubadora às empresas
incubadas, são:
Redução de custos e riscos do processo de inovação;
Facilidades para acesso rápido ao mercado;
Estímulo à criação de cultura empreendedora;
Acesso a equipamentos de investimento elevado;
Redução de custos operacionais;
Diminuição da taxa de mortalidade;
Resolução de problemas em conjunto e de forma supervisionada;
Intercâmbio entre o setor empresarial, instituições acadêmicas e centros de tecnologia.
56
Figura 12: Localização do Centro Nacional do Café na cidade de Varginha (MG)
58
Implantação da Biofábrica para produção em larga escala de mudas de cultivares clonais de
café por embriogênese somática;
Execução do Programa de Melhoria Tecnológica aplicada à cafeicultura em Minas Gerais;
Continuação dos trabalhos de levantamento e divulgação dos dados climáticos das 03
Estações de Avisos Fitossanitários (Varginha, Boa Esperança e Carmo de Minas) e
ampliação destes trabalhos;
Continuação das atividades de Difusão Tecnológica na realização de Dias de Campo, Curso
de Atualização, Congresso Brasileiro de Pesquisas Cafeeiras, palestras técnicas e
acompanhamento a visitantes junto à Fazenda Experimental de Varginha;
Atuação frente aos órgãos representativos do setor e nas esferas estadual e federal com o
objetivo de acompanhar e auxiliar nas definições do agronegócio café;
Manutenção da Fazenda Experimental de Varginha buscando modernização dos ensaios
existentes e manutenção e estruturação da Fazenda Experimental de Boa Esperança;
Aquisição da área anexa à Fazenda Experimental de Varginha para ampliação do campo
experimental;
Ampliação do número de análises de solos e folhas, conforme modernização e
reestruturação do Laboratório;
Atendimento aos produtores e técnicos;
Criação e implantação do campo experimental no Posto Agropecuário de Guaxupé em
convênio com a Cooperativa Regional dos Cafeicultores de Guaxupé (COOXUPÉ);
Criação e instalação de campos experimentais no Triângulo Mineiro e Zona da Mata;
Construção de salas de aula e projeção, refeitório, dormitório e área de lazer na Fazenda
Experimental de Varginha;
Ampliação do número de pesquisadores, em parceria com a Embrapa/Café;
Ampliação das ações de capitação de recursos;
Reforma e modernização do anfiteatro;
Ampliação da representação da Fundação Procafé com adesão de novas Cooperativas e
Associações de Produtores de diversas regiões cafeeiras.
59
4.2 PROJETO ESTRUTURANTE 2 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Os vários segmentos que compõem o negócio agroindustrial do café têm apontado a
questão fundamental da falta de sintonia entre os elos da cadeia como sendo o principal
gargalo do negócio café em Minas Gerais (dados obtidos das entrevistas realizadas pelos
consultores a serviço do PEC).
Igualmente crítica, foi a constatação de que a cadeia como um todo não trabalha dentro
de um escopo gerado pela prospecção de demanda real ou potencial originada no campo de
produção ou no próprio mercado, acarretando em dispêndios de recursos na geração de
conhecimentos “que ficarão engavetadas nas prateleiras das universidades”, não servindo
porém para a solução dos problemas encontrados em situações reais de mercado.
Diante deste quadro diagnosticado, concluiu-se que para que o Pólo de Excelência do
Café tenha frutos de sucesso na alavancagem da excelência do café em Minas Gerais, faz-se
necessário o levantamento e a obtenção das demandas reais oriundas na base do negócio,
quer sejam elas rurais/produtivas ou da indústria/consumidores.
Mais do que isto, faz-se necessário que haja um alto grau de coesão e coerência entre a
estratégia interna em cada segmento da cadeia do café e a estratégia global de negócios café
frente ao cenário do mercado interno como também do mercado externo. Esta coesão,
levantada pela demanda através de entrevistas, é vista como fator primordial para o avanço do
setor dentro de um cenário de interesses diversos e atores dispersos como encontrado dentro
do sistema agroindustrial do café.
Neste sentido, o projeto estruturante 2 busca avaliar o grau de coesão entre as
estratégias vigentes nos diversos segmentos da cadeia e influenciá-los na direção de uma
estratégia maior de coordenação da cadeia como um todo através do alinhamento estratégico
nos seus vários níveis, quer sejam nos segmentos específicos ou no todo da cadeia . Assim, os
objetivos gerais e específicos estão descritos a seguir:
60
4.2.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”)
Além do atendimento aos objetivos propostos, o projeto “Alinhamento estratégico”
também trará efeitos adjacentes positivos, conforme apresentado abaixo:
a) Criar oportunidades de mecanismos de ajustamentos estratégicos e coordenação entre os
vários segmentos da cadeia do agronegócio do café, coordenados pelo PEC, diante de um
cenário de interesses dispersos atuais;
61
1. Integração Funcional: o alinhamento estratégico internamente ao segmento da
cadeia.
No processo de alinhamento estratégico proposto, é de fundamental importância criar
um senso comum entre os vários integrantes dentro de um mesmo elo cadeia através da
integração funcional dentro do domínio específico do negócio. Nesta fase, a atuação do PEC
deve estar focada na formulação de ações que condicionem a atuação do elo da cadeia de
forma integrada com base na estratégia do segmento.
63
Estimular a abertura de novos mercados externos, através da atuação conjunta do Pólo,
integrantes do Comitê Gestor e órgãos públicos e governamentais com modificações
legais de incentivo e apoio à exportação;
A falta de informação precisa sobre a área plantada de café e sua produtividade tem
afetado consideravelmente a condução do planejamento do negócio desde a fase do plantio até
sua comercialização.
Geralmente, diferentes organizações têm gerado diferentes dados relativos à área
plantada e previsão de safra, ocasionando desencontros e sombreamento de informações.
Dentre essas organizações estão as cooperativas cafeeiras sul-mineiras, que apóiam os
produtores e colaboram na gestão, produtividade e qualidade do produto. Nesse contexto, as
cooperativas se vêem a renovar constantemente sua metodologia de estimativa da área
plantada e previsão de safra, além de traçar planos estratégicos para compreender melhor e
reagir ao ambiente em que estão inseridas. Daí surge a necessidade de utilizar ferramentas e
metodologias modernas para viabilizar o conhecimento e monitoramento de suas áreas.
Para atingir esses objetivos, são necessárias ações coordenadas das cooperativas do
Sul de Minas e de organizações integradoras detentoras de tais tecnologias para que os planos
se tornem resultados concretos.
O subprojeto em questão tem por objetivo posicionar estrategicamente o PEC no
suporte à coordenação do projeto, visando criar densidade de conhecimento nesta área
estratégica através da disseminação e coordenação de informações que possibilitará uma
previsão de safra mais precisa, além de oferecer subsídios para empresas produtoras de
insumos e torrefadoras elaborarem suas estratégias de mercado e incentivo à instalação de
novas plantas no Sul de Minas.
O Pólo de Excelência do Café, portanto, atuará como o agente gerenciador e de
integração entre cooperativas/coordenação/governo durante todo o ciclo de vida do projeto,
além de promover estratégias para viabilização do financiamento do mesmo.
Os resultados esperados dessa ação estratégica são:
Projeção precisa de safra, auxiliando políticas públicas e estratégias de empresas;
64
Criação e difusão de conhecimento de alto valor agregado no estado de Minas Gerais,
distribuído por Epamig, UFLA, Embrapa-Café, entre outras;
Capacitação de pessoas para utilização das geotecnologias, criando densidade de
conhecimento;
Possibilidade de expansão dessa metodologia para outras regiões do estado de Minas
Gerais e para outros estados do Brasil;
Passo adicional para fortalecimento de um cluster de café no sul de Minas Gerais,
contribuindo para a atração de novos empreendimentos.
O projeto permitirá a capacitação de vários colaboradores, tais como
bolsistas/estagiários para execução de mapeamento e suporte computacional, engenheiro
agrônomo para execução do mapeamento, bacharel em ciência da computação para gerenciar
a rede e o sistema servidor, bacharel em ciência da computação para gerenciamento do banco
de dados geográfico, consultores em tecnologia da informação, geotecnologias e cafeicultura,
técnicos e/ou agrônomos para trabalho de campo. O PEC atuará ativamente nessa
capacitação, por meio de seu Projeto Estruturante 3, que será descrito na próxima seção.
Cabe destacar que todo o conhecimento gerado será concentrado nas instituições de
ensino e pesquisa (Epamig, UFLA e Embrapa-Café), possibilitando um diferencial competitivo
para o estado de Minas Gerais, que poderá se tornar referência em geoprocessamento de
áreas cafeeiras em nível nacional e internacional.
No curto prazo, pode-se destacar como ganhos potenciais a localização espacial das
lavouras, quantificação das áreas de café em produção e em formação, desenvolvimento e
testes de metodologia de previsão de safra, e disponibilização dos resultados na Web
(implementação de um portal na Internet e disponibilização de mapas para consulta e previsão
de safra).
Destacam-se como ganhos potenciais a médio prazo a avaliação temporal das lavouras,
caracterização ambiental das lavouras, associação geográfica dos dados de cada cooperativa e
gestão otimizada.
Destacam-se como ganhos potenciais a longo prazo, como a facilidade de indicação
geográfica, melhoria dos processos de certificação e qualidade do café, levantamento do
seqüestro de carbono, e principalmente, o fortalecimento da produção pautada nos princípios
de sustentabilidade no longo prazo.
O projeto geoprocessamento será financiado por recursos do governo federal,
cooperativas, entre outros. O orçamento total do projeto, já com recursos parcialmente
assegurados, é o seguinte:
Imagem – R$649.450,00
Desenvolvimento e elaboração do projeto – R$6.000,00
Equipamentos – R$50.000,00
Suprimentos – R$5.000,00
Treinamentos – R$37.000,00
Reserva – R$62.000,00
Recursos Humanos – R$486.000,00
Total – R$1.295.450,00
65
C) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA BUSCA DE NOVOS MODELOS DE COMERCIALIZAÇÃO E
APROPRIAÇÃO DE VALORES POR TODA A CADEIA DO AGRONEGÓCIO
66
Ações direcionadas a redes de eventos com ampla cobertura em profundidade e
direcionadas para as necessidades regionais visando atender à demanda global;
Criar um banco dos dados digital da realidade do setor, desde o cadastro de produtores
a informações espaciais da cafeicultura através da atualização do dados do zoneamento
agro-climatológico e cenários da cafeicultura mineira frente às mudanças climáticas
globais;
Criar banco de dados sobre os Arranjos Produtivos Locais (APLs), visando identificar e
orientar ações de agregação de valor aos cafés de diferentes regiões do estado;
67
Criar uma plataforma de negócios que incentive a realização de negócios virtuais
através do CIC, utilizando-se dos subsídios de informações ali listadas.
68
4.3 PROJETO ESTRUTURANTE 3 – PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
A idéia do desenvolvimento deste programa está alicerçada no diagnóstico
empreendido, que apontou sérias deficiências na formação dos profissionais atuantes na cadeia
produtiva em seus diversos níveis, bem como uma carência de recursos humanos em áreas
estratégicas.
O Programa se fundamentará na ação coordenada entre diversas entidades
constituintes e signatárias do PEC, fazendo uso das competências específicas de cada uma
delas no projeto e execução de programas de capacitação em diversos níveis (extensão, cursos
profissionalizantes, graduação, pós-graduação). Essa ação coordenada terá como base a
demanda apresentada pelo público-alvo, representado por produtores rurais, cooperativas,
indústrias torrefadoras, sistema logístico, exportadores, entre outros.
69
b) O domínio das geotecnologias, especialmente o geoprocessamento, poderá transformar
Minas Gerais em uma referência nacional e internacional em métodos de previsão de
safra, monitoramento da qualidade, certificação de origem, dentre outros aspectos;
c) A atuação mais intensa das empresas no mercado futuro e o conhecimento das
possibilidades de prevenção aos riscos de mercado, poderão reduzir os efeitos
negativos das flutuações de preço e trazer maior estabilidade para a cadeia produtiva
como um todo;
d) O aumento da massa crítica de profissionais voltados para a certificação poderão induzir
inclusive a busca de novos padrões de qualidade de produto e processo que atendam
as necessidades de agregação de valor às atividades desenvolvidas pela cadeia
produtiva.
70
O curso poderá ser oferecido ainda na forma semi-presencial, com uso do Ambiente
Virtual de Aprendizagem para interação online e encontros presenciais mensais em diversos
pólos, ampliando a região de abrangência e permitindo a participação de profissionais já
inseridos no mercado de trabalho.
71
Além dos cursos acima citados, diversas ações de capacitação são passíveis de
execução no âmbito do PEC, sendo importante a realização num primeiro momento de um
levantamento aprofundado de demanda e oferta por cursos.
É importante destacar que todo o Programa de Capacitação de Recursos Humanos,
assim como os demais Projetos Estruturantes, deverá ser alvo de acompanhamento e avaliação
de resultados no âmbito do SIAR, discutido a seguir.
72
4.4 PROJETO DE SUPORTE: O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS (SIAR)
Órgãos governamentais
Novas demandas
reais e potenciais de
Setores produtivos
(Sub)Projetos de F Ó RUM d e
alavancagem do Interação
Negócio Café (Web 2.0) Setor de suporte
Consumidor final
73
O ponto de partida inicial para as ações do PEC refere-se aos Projetos Estruturantes
coordenados pelo Pólo, ora delineados neste plano de negócios e representados no centro da
figura.
Os projetos estruturantes iniciais são em número de três, conforme já descritos nas
seções anteriores:
1. Negócios inovadores;
2. Alinhamento estratégico; e
3. Capacitação de recursos humanos.
Junto a condução de projetos, estará atrelado um banco de dados contendo
informações sobre dados de pessoa jurídica (empresas do setor privado, associações, etc.),
dados de pessoa física (consultores, pesquisadores, extensionistas, palestrantes, e demais
profissionais capacitados) e dados sobre órgãos do setor público sejam eles de fomento,
fiscalização, etc.
Estes bancos de dados serão acessados publicamente, fornecendo uma base para a
formação de equipes multidisciplinares para os projetos do PEC.
Para isto, torna-se essencial a elaboração e a gestão de um banco de dados de
resultados. Este banco de dados objetiva estabelecer uma clara relação entre os projetos
executados pelo PEC e os seus respectivos resultados obtidos, tornando-se transparente a
alocação e as conseqüências dos recursos diversos.
Os resultados estarão sendo constantemente monitorados através de indicadores a
serem elaborados a posteriori e ordenados na forma lógica de diretórios por demandas e por
seus respectivos projetos, tornando-se fácil fazer o acompanhamento e a evolução de uma
ação. Também, novos subdiretórios relacionados a um mesmo tema de projeto ou de demanda
poderão ser prontamente adicionados, estabelecendo-se assim, uma troca de informações úteis
entre projetos.
A gestão dos resultados também é a etapa de crucial importância para que os vários
agentes dos diferentes segmentos da cadeia possam se articular em torno de uma linguagem
comum.
O banco de dados de resultados poderá ser gerido através da auto-regulação por meio
de fóruns de discussões. O estabelecimento de um fórum de discussão de resultados, sob o
modelo de interação baseado em Web 2.0, abrirá a possibilidade para que os projetos sejam
avaliados pelos seus pares e pelos diversos agentes envolvidos naquela ação. Por exemplo,
numa ação de transferência tecnológica, não apenas os pesquisadores e extensionistas serão
incentivados a participar do fórum, mas também os produtores que estão sendo o alvo daquela
ação.
O estabelecimento do fórum é estratégico, visando levantar demandas reais e potenciais
através da interação entre os vários segmentos diferentes. A interação e o feedback realizados
no fórum poderão corroborar para o estabelecimento de novas demandas específicas,
fechando-se o ciclo para a elaboração de novos projetos ou subprojetos.
Neste sentido, a formação dos fóruns de interação, estarão em sintonia com o portal do
Sistema Mineiro de Inovação (SIMI), desenvolvido pelo Governo de Minas Gerais e locado no
endereço eletrônico www.simi.org.br.
Estes, por sua vez, serão submetidos à apreciação entre os membros do Comitê Gestor
do Pólo para sua efetivação ou não como um projeto estruturante de ação.
74
4.4.1 Desenvolvimento do Portal do PEC
O desenvolvimento do Portal terá como objetivo facilitar a comunicação do PEC com
seus diferentes públicos, permitindo a divulgação de ações desenvolvidas, bem como a criação
de um ambiente virtual de interação do PEC com seus parceiros. O portal terá também como
função:
Implantação do modelo Web 2.0 de integração entre os atores;
Criação de comunidades virtuais;
Facilitar o acesso às comunidades virtuais já existentes (ex.: peabirus);
Facilitar o acesso às instituições que oferecem serviços relacionados ao café;
Disponibilizar boletim de notícias do setor;
Divulgar eventos (seminários, cursos, workshops, missões, etc.) apoiados ou
promovidos pelo PEC;
Disponibilizar banco de dados de palestrantes, consultores, pesquisadores, dentre
outros de interesse do agronegócio café;
Possibilitar acesso a avaliação dos resultados (no contexto do SIAR/PEC) dos projetos
estruturantes;
Hospedar cursos à distância no âmbito do Programa de Capacitação de Recursos
Humanos do PEC;
Disponibilizar links de interesse do setor (ex.: CIC, CIM, etc.);
75
4.5 PROJETO DE SUPORTE: PLANO DE MARKETING DO PEC
a) Contexto mercadológico:
O agronegócio café necessita de maior presença na mídia, a fim de que possa estimular
o consumo e também motivar produtores rurais, cooperativas e indústrias para que invistam na
atividade. O produto café tem pouca visibilidade e baixos níveis de investimento em
comunicação. Além da divulgação da cadeia do café e do produto em si junto ao mercado, o
plano de marketing tem um papel fundamental na articulação do Pólo, pois propicia a
polinização de novas idéias e projetos, além de mobilizar os diversos atores junto a idéias e
projetos de desenvolvimento comuns.
b) Objetivos de marketing:
O objetivo central do Plano de Marketing é promover o engajamento dos agentes da
cadeia produtiva do café em ações conjuntas coordenadas pelo PEC, bem como informar aos
interessados as ações realizadas e as oportunidades de negócios, promovendo o
desenvolvimento do setor, induzindo a atração de novas empresas e investidores para o estado
de Minas Gerais e consolidando uma imagem de referência nacional e internacional na indústria
do conhecimento relacionado ao agronegócio café.
c) Público-alvo:
Público é qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial, que possa causar
impacto e impedir ou ajudar uma organização a atingir seus objetivos.
O público-alvo do PEC consiste de atores diversos do agronegócio café, que podem ser
subdivididos em quatro grupos:
Grupo 1: setor produtivo, constituído de cooperativas e associações, indústrias,
torrefadores e produtores rurais;
Grupo 2: governo, por meio de suas Secretarias de Estado;
Grupo 3: setor de ensino, pesquisa e extensão (suporte), representado por instituições
de pesquisa, universidades, centros de tecnologia, instituições de extensão, serviços de
consultoria, indústria de máquinas, equipamentos e insumos, agências de
desenvolvimento e agências de fomento;
Grupo 4: consumidor final (atual ou potencial).
76
d) Elaboração das estratégias mercadológicas:
Para consecução de seus objetivos, o PEC deve se posicionar junto ao mercado como
um órgão de articulação que não irá ocupar o lugar de nenhum agente/instituição já existente,
mas sim agir como um catalizador de informações e ações. Os atributos que o Pólo deve
possuir e comunicar são: densidade de informação e conhecimento, transparência, foco
estratégico, identificador de oportunidades e indutor de parcerias e ações.
Para cada público-alvo listado acima, as estratégias de posicionamento deverão ser
específicas. Com relação ao grupo 1, o PEC deve se posicionar como um fornecedor de
serviços especializados que irão permitir a ampliação da capacidade competitiva dos negócios.
Para o grupo 2, o PEC deve se posicionar como uma entidade de articulação que irá promover
o desenvolvimento do agronegócio café por meio de ações integradas. Já para o grupo 3, o
PEC deve ser enxergado como uma entidade que articula parcerias e promove um serviço de
inteligência que permite a identificação de demandas do setor produtivo, canalizando essas
demandas para o setor de ensino, pesquisa e extensão. Para o grupo 4 o PEC deve elaborar
estratégias de comunicação que permitam o posicionamento de “entidade que congrega
organizações e instituições ao agronegócio café, sediado fisicamente no sul de Minas, e que
oferece serviços especializados que o caracterizam como referência em sua área de atuação”.
Dessa maneira, as estratégias mercadológicas do PEC devem ser pautadas pela
comunicação intensiva, seja ela direcionada ou massificada, pois dessa maneira o Pólo
conseguirá atingir o seu objetivo de articulação. A divulgação se dará em frentes distintas, mas
não necessariamente exclusivas: divulgação do PEC junto ao consumidor final e ação do pólo
junto à cadeia produtiva, governo e entidades de apoio. Certas ações poderão cumprir um papel
duplo, enquanto outras serão direcionadas a apenas uma função.
Ações gerais:
Algumas ações transversais poderão atingir diversos públicos simultaneamente. Entre
as quais podem ser listadas:
Desenvolvimento da logomarca do Pólo – criação da identidade visual do Pólo,
deverá ser utilizada em todas as outras mídias, documentos oficiais, relatórios e projetos
em que o Pólo esteja envolvido. Orçamento estimado: R$2.000,00
Marketing Virtual do PEC - O PEC deverá fazer uso de ferramentas de informação via
web, por meio de criação de um mailing list que servirá para divulgação de notícias,
informes de eventos e atividades e convocação para reuniões de trabalho. Deverá
promover também fóruns virtuais para discussão de temas específicos, como exemplo,
um fórum virtual de discussão das demandas e da agenda de pesquisa em café. Para
tanto o PEC irá construir seu portal próprio, conforme tratado anteriormente, além de
fazer uso da estrutura existente no CIC. A criação do site e consolidação do banco de
dados do PEC, permitirá a realização de marketing virtual, que consiste do envio de
e.mail com informações iniciais e divulgação de eventos sobre o PEC para pessoas
físicas e jurídicas componentes do sistema agroindustrial do café.
78
e) Elaboração do plano e orçamento de mídia:
A mídia é um recurso que permite a adequação de diversos canais (ou meios) de
comunicação e de seus respectivos veículos de comunicação, com o objetivo de levar uma
mensagem ao público-alvo de forma massiva, no momento adequado, nos lugares pretendidos
e na intensidade certa. Entre os principais tipos de mídia destacam-se: TV (aberta e paga),
rádio, cinema, jornal, revista, outdoor, internet e distribuição de material gráfico (folders, flyers e
banners).
O Plano de Mídia do Pólo consistirá de ações integradas e deverá ser implementado em
fases, seguindo o quadro abaixo. O público-alvo principal das ações de mídia são os grupos 1,
3 e 4.
O objetivo central do Plano de mídia é a comunicação dos diversos posicionamentos do
PEC para fixação junto aos públicos-alvo dos grupos 1, 3 e 4.
No Quadro 4 são apresentadas as fases do Plano de Mídia para o PEC.
Fase 3: Divulgação das Relatório das ações do Pólo (livreto) Ano de 2010
ações do ano de 2010 Televisão (regional)
Rádio
Resumo das ações do pólo em jornais
regionais e revistas especializadas.
Folders (renovação)
Fase 4: Divulgação das Relatório das ações do Pólo (livreto) Ano de 2011
ações do ano de 2011 Televisão (regional)
Rádio
Resumo das ações do pólo em jornais
regionais e revistas especializadas.
Fase 5: Divulgação das Relatório das ações do Pólo (livreto) Ano de 2012
ações do ano de 2012 Televisão (regional)
Rádio
Resumo das ações do pólo em jornais
regionais e revistas especializadas.
79
4.5.1 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para o ano de 2008
a) Mídia televisão:
A função da mídia televisão no primeiro ano será a de massificação da divulgação do
PEC nas principais regiões produtoras e consumidoras do estado, fazendo o papel duplo de
divulgação tanto junto aos agentes da cadeia produtiva do café quanto junto aos consumidores
mineiros.
O orçamento segue as seguintes premissas:
- Preço médio da inserção regional de 15 segundos: R$170,00
- Regiões a serem atendidas: 4 (Zona da Mata, Grande BH, Sul de Minas, Alto Paranaíba)
- Número de inserções por região: 1 inserção quinzenal, em média, em programas e redes de
televisão a serem definidos, o que equivale a 2 inserções por mês e 24 por ano – custo total
por região = R$4.080,00 – Custo total das inserções: R$16.320,00
- Contratação de agência de publicidade para criação e produção: R$5.000,00
- Custo total do ano de 2008 (mídia televisão): R$21.320,00
Sugere-se a veiculação em programas de temática rural/regional. Como exemplos,
podem ser citados Globo Rural, Jornal Regional, Caminhos da Roça, Terra da Gente (Rede
Globo) e Café com TV (SBT).
b) Mídia folder:
A função do folder no primeiro ano será a divulgação da concepção e estratégias de
ação do pólo junto aos diversos atores do agronegócio café. O folder permite a divulgação
direcionada em eventos, seminários, dias de campo, proporcionando que grande parte da
cadeia produtiva seja atingida.
O orçamento segue as seguintes premissas:
- Custo de mil unidades: 400,00
- Número de unidades: 20 mil
Custo total dos folders: R$13.200,00
c) Banners:
Os banners têm um papel importante na divulgação em feiras, eventos, simpósios e dias
de campo e são direcionados principalmente aos agentes da cadeia produtiva, especialmente
produtores rurais e demanda empresarial potencial que necessite dos serviços do Pólo.
Possuem uma boa relação custo-benefício.
Custo do banner com foto de fundo (dimensão 90cm X 1m.): R$61,00
Número de banners: 20
Custo total dos banners: R$1.220,00
80
d) Revistas Especializadas
As revistas especializadas permitem a divulgação de eventos e ações do PEC para a
cadeia produtiva, com destaque para indústria de máquinas, equipamentos e insumos,
torrefadoras e produtores rurais. Dada a diversidade das possibilidades de formatos e
investimentos nesta mídia, optou-se pela definição apenas do valor total.
Custo total dos anúncios em revistas especializadas: R$2.870,00
4.5.2 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para os anos 2009, 2010, 2011 e
2012
Para os anos subseqüentes, o investimento de marketing deverá ser concentrado nas
ações do PEC, apresentando aos atores os principais projetos desenvolvidos e a repercussão
prática desses projetos junto à cadeia produtiva. As ações junto ao consumidor final devem
contemplar a divulgação de ações e promoção de campanhas específicas para conscientização
e estímulo ao consumo do café de qualidade.
b) Revistas especializadas:
As revistas especializadas permitem a divulgação de eventos e ações do PEC para a
cadeia produtiva, com destaque para indústria de máquinas, equipamentos e insumos,
torrefadoras e produtores rurais. Dada a diversidade das possibilidades de formatos e
investimentos nesta mídia, optou-se pela definição apenas do valor total a ser investido.
Custo total dos anúncios em revistas especializadas: R$4.000,00
c) Jornais regionais:
A mídia impressa tem grande repercussão regional e permite a inserção de mensagens
com alta densidade de informação e impacto para um público seletivo, formador de opinião e
com alto poder de consumo. A fim de se desenvolver a divulgação via jornais regionais é
necessário um mapeamento dos principais jornais presentes nas regiões produtoras de café.
81
Regiões atendidas: 3 (Sul de Minas, Zona da Mata e Alto Paranaíba)
Jornais regionais: 2 por região
Número de jornais: 6
Preço médio de anúncio por edição: R$400,00
Número médio de edições mensais: 0,5 (1 a cada 2 meses)
Custo total anual: R$14.400,00
d) Rádio:
O rádio é uma mídia de alta penetração na zona rural. Permite a execução de
mensagens rápidas com o intuito principal de fazer com que as pessoas saibam da existência
de eventos, ações, produtos e promoções. Como o PEC irá realizar eventos de discussão
(workshops), o rádio se torna uma boa ferramenta para que produtores rurais sejam informados
desses eventos. O consumidor rural e urbano também poderá ser alvo de campanhas
específicas.
Custo da inserção de 15 segundos: 3,00 por inserção
Total de inserções diárias (somando-se todas as rádios): 4 (em média)
Custo total mensal: R$360,00
Custo total anual: R$4.320,00
e) Televisão:
Nos anos de 2009, 2010, 2011 e 2012, a mídia televisão será utilizada esporadicamente,
para divulgação de eventos coordenados pelo Pólo, tais como fóruns e workshops, além de
manter a visibilidade do Pólo junto à sociedade.
f) Mídia folder:
No terceiro ano (2010), com a mudança na forma jurídica e consolidação do PEC, se
fará necessária a elaboração de novos folders.
82
4.5.3 Resumo do orçamento das ações de marketing do Pólo
Na Tabela 5, são resumidas as ações de marketing do Pólo e os recursos envolvidos.
Tabela 5: Orçamento total do Plano de Marketing 2008-2012 (em R$)
Ação/Ano 2008 2009 2010 2011 2012 Total
1. Relações Públicas 8.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 68.000,00
(eventos, seminários,
assessoria de imprensa)
2. Desenvolvimento da 2.000,00 -- -- -- -- 2.000,00
logomarca do PEC
4. Mídia
4.1 Televisão 21.320,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 81.320,00
4.2 Folders 8.000,00 -- 8.000,00 -- -- 16.000,00
4.3 Banners 1.220,00 -- -- -- -- 1.220,00
4.4 Revistas 2.870,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 18.870,00
especializadas
4.5 Mini-livretos -- 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 40.000,00
4.6 Rádio -- 4.320,00 4.320,00 4.320,00 4.320,00 17.280,00
4.7 Jornais -- 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00 57.600,00
Total 43.410,00 62.720,00 70.720,00 62.720,00 62.720,00 302.290,00
83
PARTE V: ASPECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
Tabela 6: Descrição dos custos mensais de pessoal no período de dois anos iniciais
Função Un. Salário base Encargos * (20,0%) Custo total com
encargos
Gerente executivo 1 7.500,00 1.500,00 9.000,00
Coordenador de marketing 1 4.000,00 800,00 4.800,00
Coordenador de projetos 1 4.000,00 800,00 4.800,00
Secretária executiva 1 850,00 170,00 1.020,00
Total 4 19.620,00
* Encargos relativo a pagamento como autônomo (20,0% INSS) nos 2 primeiros anos, pela
FUNDECC
84
Tabela 7: Descrição dos custos mensais de pessoal após os dois primeiros anos
Função Un. Salário base Encargos * Custo total com
(80,0%) encargos
Gerente executivo 1 7.500,00 6.000,00 13.500,00
Coordenador de Projetos 1 4.000,00 3.200,00 7.200,00
Coordenador administrativo 1 4.000,00 3.200,00 7.200,00
Coordenador de marketing 1 4.000,00 3.200,00 7.200,00
Secretária 1 850,00 680,00 1.530,00
Assistente de informática 1 1.200,00 960,00 1.080,00
Total 5 37.710,00
* Encargos trabalhistas – com provisão para rescisão
Consolidando as planilhas anteriores de pessoal nos dois primeiros anos com os anos
subseqüentes e demais despesas, apresenta-se a Tabela 8 com o orçamento operacional total.
Tabela 8: Orçamento operacional (sem projetos)
DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012
1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS
Servidor para alocação do portal do PEC 10.841,60 -- -- -- --
Adaptação da rede de lógica do CEPE 19.539,80 -- -- -- --
CAFÉ/EPAMIG
Computadores 15.000,00 -- 11.250,00 -- --
Notebook 8.000,00 -- 4.000,00 -- --
Manutenção da rede e de equipamentos 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00
Total/Item 60.381,40 7.000,00 22.250,00 7.000,00 7.000,00
2. DIÁRIAS
Total/Item 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00
3. MATERIAL DE CONSUMO
Total/Item 12.400,00 12.400,00 12.400,00 12.400,00 12.400,00
4. PASSAGENS AÉREAS
Total/Item 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00
5. PESSOAL
Total/Item 235.440,00 235.440,00 452.520,00 452.520,00 452.520,00
6. OUTROS SERVIÇOS
Locomoção (diárias veículos) 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00
Consultoria e serviços técnicos especializados 28.200,00 38.200,00 38.200,00 38.200,00 38.200,00
Elaboração da arquitetura do SIAR (consultoria) 32.000,00 -- -- --
Desenvolvimento do SIAR -- 48.000,00 -- --
Plano de marketing 43.410,00 62.720,00 70.720,00 62.720,00 62.720,00
Desenvolvimento do Portal do PEC/Manutençáo 5.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
121.210,00 163.520,00 123.520,00 115.520,00 115.520,00
Subtotal 450.711,40 439.640,00 631.970,00 608.720,00 608.720,00
DESPESAS OPERACIONAIS
5% do valor total recomendado, ou calculado 22.535,57 21.982,00 31.598,50 30.436,00 30.436,00
pela FAPEMIG (quando o valor recomendado
for superior a R$50.000,00)
85
5.1.2 Orçamento dos projetos
Nos Quadros a seguir, podem ser visualizados os orçamentos dos três projetos
estruturantes iniciais do PEC.
2. DIÁRIAS
Total/Item 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00
3. MATERIAL DE CONSUMO
Total/Item 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00
4. PASSAGENS AÉREAS
Nacional 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00
Internacional 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00
Total/Item 10.400,00 10.400,00 10.400,00 10.400,00 10.400,00
5. PESSOAL*
1 Gerente de Projeto 86.400,00 86.400,00 86.400,00
1 Gerente de Negócios 43.200,00 43.200,00 43.200,00
Total/Item -- -- 129.600,00 129.600,00 129.600,00
6. OUTROS SERVIÇOS
Locomoção (diárias veículos) 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Assessoria Jurídica 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00
Consultoria e serviços técnicos especializados 6.200,00 15.200,00 15.200,00 15.200,00 15.200,00
Total/Item 32.600,00 41.600,00 41.600,00 41.600,00 41.600,00
Subtotal 66.329,00 69.080,00 198.680,00 198.680,00 198.680,00
DESPESAS OPERACIONAIS
5% do valor total recomendado, ou calculado 3.316,45 3.454,00 9.934,00 9.934,00 9.934,00
pela FAPEMIG (quando o valor recomendado
for superior a R$50.000,00)
86
Tabela 10: Orçamento do projeto estruturante 2 – Alinhamento Estratégico
DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012
1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS
Notebook 3.750,00 -- -- -- --
Impressora Laser Multifuncional 1.670,00 -- -- -- --
Manutenção de equipamentos 400,00 -- -- -- --
Total/Item 5.820,00 -- -- -- --
2. DIÁRIAS
Total/Item 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00 13.680,00
3. MATERIAL DE CONSUMO
Total/Item 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00
4. PASSAGENS AÉREAS
Nacional 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00
Total/Item 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00
5. PESSOAL*
1 Gerente de Projeto 86.400,00 86.400,00 86.400,00
Estagiário 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
Total/Item 3.600,00 3.600,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00
6. OUTROS SERVIÇOS
Locomoção (diárias veículos) 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Consultoria e serviços técnicos especializados 6.200,00 6.200,00 -- -- --
Total/Item 20.600,00 20.600,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Subtotal 48.500,00 42.680,00 122.880,00 122.880,00 122.880,00
DESPESAS OPERACIONAIS
5% do valor total recomendado, ou calculado 2.425,00 2.134,00 6.144,00 6.144,00 6.144,00
pela FAPEMIG (quando o valor recomendado
for superior a R$50.000,00)
87
Tabela 11: Orçamento do projeto estruturante 3 – Capacitação de Recursos Humanos
DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012
1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS
Notebook 3.750,00 -- -- -- --
Impressora Laser Multifuncional 1.670,00 -- -- -- --
Manutenção de equipamentos 400,00 -- -- -- --
Total/Item 5.820,00 -- -- -- --
2. DIÁRIAS
Total/Item 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00
3. MATERIAL DE CONSUMO
Total/Item 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00 3.400,00
4. PASSAGENS AÉREAS
Nacional 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00
Total/Item 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00
5. PESSOAL*
1 Gerente de Projeto 86.400,00 86.400,00 86.400,00
1 Estagiário 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
Total/Item 3.600,00 3.600,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00
6. OUTROS SERVIÇOS
Locomoção (diárias veículos) 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Consultoria e serviços técnicos especializados 6.200,00 6.200,00 -- -- --
Total/Item 20.600,00 20.600,00 14.400,00 14.400,00 14.400,00
Subtotal 41.820,00 36.000,00 116.200,00 116.200,00 116.200,00
DESPESAS OPERACIONAIS
5% do valor total recomendado, ou calculado pela 2.091,00 1.800,00 5.810,00 5.810,00 5.810,00
FAPEMIG (quando o valor recomendado for
superior a R$50.000,00)
88
5.1.4 Estimativa de Receitas do Pólo de Excelência do Café
O PEC terá receitas provenientes de diversas fontes. Até 2010, o PEC dependerá
fundamentalmente de recursos do governo de Minas Gerais, por meio da SECTES/MG. Com a
mudança da forma jurídica, o PEC estará apto a captar recursos junto a outras fontes, como a
iniciativa privada, além dos governos estadual e federal. Entre os financiadores potenciais
podem ser listados: CBP&D/Café, Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento,
Ministério do Desenvolvimento Agrário, SEAPA, SEBRAE, Conab, Conselho Nacional do Café,
ABIC, entre outros.
Cabe destacar que algumas ações com participação efetiva do PEC, como a Agência de
Referência do Café e o Programa de Mapeamento Áreas Cafeeiras por meio de Geotecnologias
já possuem recursos assegurados e não foram incluídos no orçamento apresentado na seção
anterior.
89
CONCLUSÕES
O estado de Minas Gerais possui competência instalada no agronegócio café por meio
de diversos atores – indústrias, cooperativas, associações, universidades, institutos de
pesquisa, entre outros;
As perspectivas para crescimento do setor cafeeiro são grandes, tanto no âmbito
nacional quanto no âmbito internacional;
A articulação das competências instaladas é fundamental para o desenvolvimento
sustentável do agronegócio café;
A região Sul de Minas tem as condições ideais para a instalação de uma entidade que
atue nessa articulação, por concentrar um grande número de produtores de café,
indústrias, universidades e institutos de pesquisa;
A atuação da entidade PEC demanda esforços de toda a cadeia produtiva, a fim de que
possa gerar massa crítica, ser legitimada como entidade articuladora e obter no médio
prazo sua sustentabilidade financeira;
As ações prioritárias do PEC devem se concentrar em projetos estruturantes ligados à
promoção de negócios inovadores, alinhamento estratégico das atividades
empreendidas pelos diversos atores e programas de capacitação de recursos humanos;
Todas as ações e projetos estruturantes, desenvolvidos pelo PEC, deverão ter seus
resultados monitorados e avaliados por meio do Sistema Integrado de Avaliação de
Resultados (SIAR);
É fundamental que se realize um programa de marketing que permita a comunicação e
posicionamento do PEC junto aos diversos públicos, inclusive o consumidor,
proporcionando visibilidade da entidade e gerando engajamento dos diversos
órgãos/setores envolvidos.
90