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CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS : TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL , NATUREZA, FINALIDADES E
CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

1. Conceito de organizao Antes de tudo, o que uma organizao? Objetivamente, pode-se defin-la como um conjunto de atividades e recursos (humanos, financeiros e materiais) organizados de forma planejada e estruturada, com a finalidade de atingir determinado objetivo estabelecido. As organizaes visam satisfazer necessidades presentes na sociedade. A escolha sobre qual necessidade atender se confunde com seus objetivos, sendo que, a partir destes, torna-se possvel definir as estruturas mais adequadas, quais recursos utilizar e como avaliar os resultados obtidos. Embora sejam diversos os objetivos das organizaes, suas estruturas administrativas possuem muitos pontos convergentes, pois todas exigem a reunio de um conjunto de recursos (humanos, financeiros, materiais, entre outros.) que devem ser gerenciados de forma integrada e flexvel de acordo com os objetivos. Este gerenciamento a Administrao da organizao. No se pode deixar de lado que, dentre todos os recursos utilizados, o principal o humano. O desempenho de cada indivduo reflete os resultados das organizaes, tendo em vista que estas possuem apenas uma existncia ficta. A definio do que fazer, como fazer e quando fazer realizada pelas pessoas. Quanto mais eficientes e eficazes as pessoas que compes a organizao, mais eficiente e eficaz ser a organizao, pois estas nada fazem por si s. Conclu-se que toda organizao pode ser entendida como uma organizao social, haja vista ser composta fundamentalmente de pessoas. Exerccios

Marina e Joana, formadas em Administrao, decidiram montar um caf na praa de alimentao de um pequeno shopping da cidade de Curitiba. Contrataram e treinaram quatro atendentes. Selecionaram fornecedores de salgados e doces que primassem pela qualidade dos
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produtos e capacidade de fornecimento. Nesse contexto e acerca da dinmica das organizaes, julgue os itens a seguir.
01. (Cespe/ANS/Administrador) Essa empresa pode ser entendida como uma organizao. Gabarito comentado: Organizaes consistem em um conjunto de recursos organizados de forma planejada e estruturada para atingir determinado objetivo. A associao de Marina e Joana, bem como a contratao de quatro atendentes, permite sejam identificados recursos humanos na organizao, enquanto a contratao de fornecedores de salgados e doces reflete a necessidade de recursos materiais. Ademais, toda a estrutura da organizao foi precedida pela alocao de recursos financeiros sendo que estes foram administrados de forma planejada e estruturada. Sendo assim, podemos afirmar que todas as empresas so espcies de organizaes. Item correto. 02. (Cespe/ANS/Administrador) Considere que os atendentes e as proprietrias se dedicam a atender clientela da melhor forma possvel. Marina, scia majoritria, busca colocar em prtica os conhecimentos adquiridos na graduao. Apesar da falta de prtica no preparo de bebidas e alimentao, extremamente empreendedora e criativa. Nessa situao, essa empresa pode ser vista como um sistema social, pois, apesar das limitaes pessoais existentes, os integrantes cooperam para o seu xito. Gabarito comentado: Todas as pessoas possuem conhecimentos limitados tendo em vista ser impossvel conhecer tudo sobre tudo. Uma das formas de suprir as limitaes pessoais existentes a associao com outras pessoas. Por tal motivo todas as organizaes podem ser entendidas como organizaes sociais. Item correto. 03. (Consulplan/Administrador/CREA-RJ/2011) Sobre fundamentos da administrao, pode-se afirmar que, EXCETO: os

A) Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizaes depende da qualidade de sua
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administrao. So os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organizao de forma a alcan-los. B) Organizaes so grupos informais de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns. C) Com o surgimento das organizaes, surge a necessidade de administr-las. A administrao foi definida como a arte de produzir bens ou servios por intermdio das pessoas. D) As organizaes tm um propsito ou uma finalidade. Os objetivos so inmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pas, entre muitos outros. E) Administrao um processo que consiste na coordenao do trabalho dos membros da organizao e na alocao dos recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente. Comentrio letra A: Item correto. Um dos fatores determinantes para o sucesso de qualquer organizao a qualidade de sua administrao e essa tarefa cabe aos seus administradores. Comentrio letra B: Item errado. As organizaes podem ser conceituadas como um conjunto de recursos organizados de forma planejada e estruturada com a finalidade de alcanar determinado objetivo. Tal conceito se relaciona s organizaes FORMAIS. Estas so deliberadamente planejadas e institudas para atingir determinado objetivo. Alm disso, podemos conceituar organizaes como um conjunto de pessoas que se juntam de forma organizada e planejada (grupos formais) para alcanar objetivos comuns. Para auxiliar na resoluo da questo cabe destacar a principal diferena entre as organizaes formais e informais. Enquanto a primeira instituda propositalmente de forma planejada e estruturada, a segunda surge naturalmente em decorrncias das relaes pessoais entre as pessoas. Dentro de todas as organizaes formais existiro organizaes informais. A afirmativa de que as organizaes so grupos informais de pessoas torna o item errado, pois isso implicaria dizer que as

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organizaes surgem de forma natural em decorrncia das relaes pessoais. Comentrio letra C: Item correto. Organizaes nada mais so do que um conjunto de recursos organizados e administrador para atingir determinado objetivo. Comentrilo letra D: Item correto. Todas as organizaes possuem um propsito, objetivo ou finalidade. No existe organizao sem objetivos. Comentrio letra E: Item correto. As organizaes so compostas por um conjunto de atividades (processos) que organizam e alocam recursos para o alcance de determinado objetivo.

2. Organizaes Formais e Informais O contedo programtico dos concursos claro ao cobrar este assunto, pois h uma referncia direta s caractersticas bsicas das organizaes formais modernas, o que enseja a necessidade de diferenciar as organizaes formais das informais. Abaixo uma abordagem sobre cada uma. 2.1. Formais A estrutura formal das organizaes constituda pela estrutura organizacional instituda pela vontade humana para atingir determinado objetivo. Ela representada por um organograma composto por rgos, cargos e relaes de autoridade e responsabilidade. Alm disso, as formais so regidas pelas normas e regulamentos estabelecidos pela organizao com o fim de especificar os padres para atingir os objetivos organizacionais. Caracterstica das organizaes formais Institudas pela vontade humana;

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Planejada e deliberadamente estruturadas; Tangvel (visvel); Seus lderes se valem da autoridade e responsabilidade (lderes formais); Regida por normas e regulamentos definidos de forma racional (lgica); Representada por organogramas; Flexveis s modificaes em sua estrutura e nos processos organizacionais, em face da hierarquia formal. 2.1. Informais Todas as organizaes formais so compostas por pessoas que se relacionam no ambiente de trabalho. Esse relacionamento d origem organizao informal. Idalberto Chiavenato conceitua as organizaes informais como o conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, sendo esta paralela organizao formal. Diferentemente das formais, as informais no possuem objetivo predeterminados e terminam por surgir de forma natural. Ela est expressa nos usos e costumes e se manifesta por meio de sentimentos e necessidade de associao pelos membros da organizao formal. Caracterstica das organizaes informais Oriunda das relaes pessoais/sociais, desenvolvidas naturalmente das relaes de seus membros; Relao de coeso ou de antagonismo; Lideranas informais por meio da influncia; Colaborao espontnea, independente da autoridade formal; Possibilidade de oposio organizao formal; A organizao informal transcende a organizao formal, no se limitando ao horrio de trabalho,
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barreiras organizacionais e hierarquia; Intangvel (no visvel); Resistentes s modificaes nos processos. Exerccios

Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens subseqentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de estrutura.
01. (Cespe/MPS/Administrador/2009) A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. Gabarito comentado: A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais desenvolvidas no interior da organizao formal, contudo sua nfase no reside na autoridade e responsabilidade, mas sim nas relaes de coeso (amizade, colaborao) e antagonismo (antipatia, inimizades). J a estrutura formal, baseia-se em aspectos como autoridade e responsabilidade, alm de ser planejada e apresentada pelo organograma. Item errado.

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.

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02. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. Gabarito comentado: A estrutura formal coexiste com a estrutura informal e ambas devem ser administradas. Ao departamentalizar devem ser considerados aspectos formais e informais que compem a organizao. Item correto. 3. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas As organizaes formais caractersticas bsicas a saber: modernas possuem quatro

Diviso do Trabalho: Esta pode ser conceituada como a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em diversas tarefas. Essa decomposio de tarefas ocorreu, em grande parte, como decorrncia da necessidade de se aumentar a produo de bens e servios durante o perodo da Revoluo Industrial. Com o advento desta o trabalho e a produo, antes realizados de forma artesanal, passaram a ser realizado de forma macia, o que obrigou as pequenas manufaturas a ceder lugar para a produo em massa realizada por fbricas em indstrias. Aumento da produo e melhoria do rendimento do pessoal envolvido; Aumento da eficincia; Reduo dos custos de produo; Padronizao e simplificao das atividades;

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Especializao: em decorrncia da diviso do trabalho, as atividades semelhantes so agrupadas dentro da organizao resultando em uma maior especializao dos colaboradores. Essa especializao dar origem a uma estrutura funcional onde cada membro passa a ter funes e tarefas especficas. Vantagens da especializao facilidade em substituir os empregados, bem como facilidade no treinamento destes. Desvantagens especfico organizao. Distribuio da autoridade e da responsabilidade: aps a criao dos cargos de chefia, torna-se necessrio distribuir funes de autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Tem tambm por finalidade a descentralizaodo processo decisrio. Hierarquia: aps a diviso e agrupamento das especialidades necessrio organizar de forma hierarquizada as funes de cada unidade. Trata-se da criao de cargos de chefia e superviso, em virtude da necessidade de chefias especializadas. da especializao os objetivos - falta de gerais da comprometimento dos funcionrios de um setor com

IMPORTANTE As transformaes nas organizaes atuais ocorrem com maior frequncia. Isso acontece em decorrncia de alguns fatores, dos quais destacamos: Inovao tecnolgica; Desenvolvimento dos produtos e servios; Alterao do comportamento das pessoas.
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4. Estruturas Organizacionais

Estrutura organizacional um meio utilizado pelas organizaes para atingir eficientemente seus objetivos. Pode ser identificada pelo agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao. Ela o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Tradicionalmente,existem trs tipos bsicos de estruturas organizacionais: Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Estrutura Linear Trata-se da forma de organizao mais antiga e mais simples. Ela encontra suas origens nos antigos exrcitos e nas organizaes religiosas. Essas formas de estrutura possuem por principais princpios os seguintes: Autoridade linear hierarquia da autoridade; Cadeia escalar Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinado; Comunicao Formal Linhas de comunicao rigidamente estabelecidas. Segundo Idalberto Chiavenato (2011), a estrutura linear possui as seguintes caractersticas:

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Autoridade linear ou nica: autoridade nica e absoluta do superior sobre o subordinado decorrente do princpio da unidade de comando. Essa autoridade baseada na hierarquia, portanto, se restringe aos subordinados. Linhas formais de comunicao: A comunicao somente feita por meio das linhas previstas no organograma. Isso faz com que cada gerente centralize a comunicao com os subordinados. Centralizao das decises: Existncia de uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao. Aspecto Piramidal: Decorre da centralizao, pois a medida que aumenta o nvel hierrquico, diminui o nmero de cargos ou rgos, formando um organograma verticalizado. Como vantagens dessa estrutura podem ser mencionadas as seguintes: Estrutura simples de fcil compreenso a simplicidade dessa estrutura reside no fato de haverem poucos rgos; Clara delimitao das responsabilidades dos rgos Nenhum rgo ou cargo intervm na rea alheia; Facilidade de implantao facilidade no funcionamento, controle e manuteno da disciplina; Estabilidade devido ao controle rgido e centralizao, a estrutura linear gera grande estabilidade no funcionamento da organizao. Como desvantagens merecem destaque as seguintes:

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Estabilidade e constncia nas relaes Por ser uma estrutura estvel, tende a levar a organizao rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao da organizao ao ambiente externo. Autoridade linear baseada no comando nico e direto Pode resultar em uma autoridade autocrtica, o que dificulta a cooperao e iniciativa das pessoas. Excesso na funo de chefia e comando as chefias monopolizam todos os canais de comunicao e funcionam como gargalos na estrutura organizacional. Chefias generalistas Devido centralizao do processo decisrio, os chefes se tornam pessoas generalistas, pois todas as decises devem por estes ser tomadas. Congestionamento das linhas de comunicao formais Isso decorre da centralizao das comunicaes, pois todas devem passar pelo chefe, o que congestiona os canais de comunicao da organizao. Comunicaes lentas Devido ao grande nmero de nveis hierrquicos, a comunicao se torna lenta e sujeita a distores. Conforme destaca Chiavenato (2011), a esfera de aplicao deste tipo de organizao restrita, sendo aplicvel nos seguintes casos: Nas empresas pequenas e que no necessitem de pessoas especializadas em tarefas tcnicas; Nos estgios iniciais aps a criao de uma empresa; Quando as tarefas da organizao so padronizadas e rotineiras, o que permite a concentrao nas atividades repetitivas, j que a estrutura estvel;

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Quando a velocidade na execuo das tarefas for mais importante que a qualidade; Quando a organizao opta por utilizar consultorias externas, ao invs de criar rgos internos de assessoria. Em resumo, a estrutura linear aquela organizada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima, tendo por base o princpio da unidade de comando, o qual estabelece a autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Figura 1
General

Coronel

Coronel

Coronel

Major

Major

Major

Major

Major

Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronis. J os coronis, exercem autoridade nica sobre os Majores dos demais setores. Nota-se que o comando nico, e por isso classificado como linear (reto, claro, objetivo e direto). Exerccios 01. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. 02. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.

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03. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear. (Cespe/MC/Administrador/2008) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 04. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptao da organizao. 05. (UNIFAP/Pref. de Macap/Administrador/2004/Questo 17) O desenvolvimento das idias e teorias acerca da Administrao foi extremamente lento, inclusive recebendo influncias de algumas estruturas da sociedade, como, por exemplo, a organizao linear, que recebeu a influncia: (A) dos Filsofos. (B) da organizao da Igreja Catlica. (C) da organizao Militar. (D) da Revoluo Industrial. (E) dos Economistas Liberais. 01 E 02 C 03 C 04 C 05 Letra C Estrutura Funcional Consiste na estrutura organizacional baseada no princpio da especializao por funes. Tal princpio separa, distingue e especializa cada uma das funes da organizao. A estrutura funcional indicada para o desenvolvimento de atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos

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especializados. Taylor defendia essa estrutura por consider-la mais adaptvel s transformaes de mercado que a estrutura linear. Como caractersticas dessa estrutura destacam-se as seguintes: Autoridade funcional ou dividida Trata-se da autoridade do conhecimento. Cada subordinado pode se reportar a vrios superiores, desde que esteja dentro da especializao dele. Com isso, nenhum superior tem autoridade nica e absoluta sobre o subordinado, mas apenas uma autoridade parcial no tocante sua especialidade (autoridade funcional). Segundo Chiavenato, isso representa a negao do princpio da unidade de comando, caracterstico da estrutura linear. Linhas diretas de comunicao As comunicaes entre superiores, subordinados, cargos e rgos so realizadas diretamente, sem necessidade de intermedirios, o que confere maior rapidez ao processo de comunicao entre os diferentes nveis. Descentralizao das decises As decises so delegadas aos rgos especializados, pois estes so os mais aptos a tomarem as decises, desde que suas respectivas reas de atuao (especialidades). nfase na especializao As responsabilidades so delimitadas segundo a especializao. So vantagens da estrutura funcional: Proporciona o mximo de especializao permite que cada rgo se concentre em suas atividades, ficando livre das tarefas acessrias ou subsidirias. Melhor superviso tcnica a especializao ocorre em todos os nveis e cada rgo reporta-se ao expert de sua respectiva rea. Comunicao direta a organizao funcional permite a comunicao direta, o que reduz as distores no processo de comunicao.

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Separao das funes de planejamento e controle das funes de execuo. Como desvantagens, destacam-se as seguintes: Perda da autoridade de comando devido substituio da autoridade linear pela funcional, surge uma grande dificuldade em controlar o funcionamento da organizao, pois a exigncia de obedincia e imposio da disciplina deixa de ser o foco central da organizao. Subordinao mltipla ocorre em decorrncia do fato de que cada subordinado se reporta a vrios superiores. Considerando que podem existir atividades que se sobreponham, h o risco do subordinado buscar orientao do superior menos indicado. Alm disso, nem sempre os subordinados sabem a quem recorrer, tendo por resultado a perda de tempo e confuso. Tendncia concorrncia entre os especialistas os especialistas tendem a impor seu ponto de vista levando perda da viso sistmica da organizao. Essa concorrncia e perda da viso global podem resultar em conflito entre os especialistas levando dificuldade na coordenao e controle das organizaes. Tal modelo de organizao recomendvel para organizaes pequenas que possuam uma equipe de especialistas orientada para objetivos comuns bem definidos. Com isso a organizao possui uma maior garantia dos resultados, tendo em vista a qualificao dos colaborados que atuaram na rea de sua especializao. Exerccios 01. (Cesgranrio/SECAD-TO/Administrador/2004/QUESTO 27) Jos, consultor de empresas, aps conhecer a Indstria Farmacutica Remedial, elaborou um relatrio que mostrava existir: dificuldade dos rgos superiores em controlar cargos hierarquicamente inferiores; problemas quanto delimitao de responsabilidades, alm de forte tendncia para a competio, gerando distores e conflitos na
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organizao. Tais desvantagens identificam na empresa uma estrutura organizacional do tipo: (A) linear. (B) funcional. (C) colegiada. (D) staff. (E) por projeto. 02. (UFPR/Pref. Balsa Nova-PR/Administrador/2012/QUESTO 17) Considere a seguinte figura: Quanto aos tipos de estruturas organizacionais, correto afirmar que a figura representa uma estrutura:

a) sem comando. b) funcional. c) em rede. d) qualitativa. e) matricial. 03. (FGV/TRE/PA/Tc. Administrativo/2011/27) O organograma hipottico de uma prefeitura, acima demonstrado, baseado na departamentalizao

(A) matricial.
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(B) funcional. (C) programtica. (D) por produto. (E) por servios. 04. (Consulplan/TSE/Tcnico Administrativo/Questo 111) A estrutura de um governo estadual pode ser desenvolvida com base no seguinte organograma: Secretaria de Transportes; Secretaria de Educao e Secretaria de Turismo, por exemplo. Diante do exposto, assinale o tipo de departamentalizao descrito anteriormente. (A) Por programas. (B) Funcional. (C) Matricial. (D) Ad hoc. 05. (UNIFAP/Pref. de Macap/Administrador/2004/QUESTO 11) Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A empresa que possui uma estrutura montada em Departamentos de Produo, Departamento de Vendas e Departamento de Finanas, uma empresa departamentalizada por: (A) Funes. (B) Produtos ou Servios. (C) Localizao geogrfica. (D)Cliente. (E) Processo. 06. (CESPE/PF/Agente/2012/Questo 59) Na estruturao Departamento de Polcia Federal, composto de rgos como Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto Pessoal e a de Administrao e Logstica Policial, entre outros, adotada a denominada departamentalizao funcional. Gabarito 01 Letra B 02 Letra B 03 Letra B
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do as de foi

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04 Letra B 05 Letra A 06 - Certo Estrutura Linha-Staff Com o desenvolvimento das atividades organizacionais, a estrutura linear tornou-se insuficiente. Com isso, houve a necessidade de criao de rgos de assessoramento visando suprir a complexidade das tarefas, tendo em vista que se tornaram cada vez mais especializadas. A estrutura linha-staff consiste em um tipo de organizao mais completo e complexo. Nela possvel encontrar caractersticas das estruturas funcional e linear. Alguns autores afirmam que ela a combinao da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens delas. Como o prprio nome sugere, nessa estrutura coexistem rgos de linha e de staff. Os rgos de linha integram a cadeia de comando da organizao, possuindo, portanto, autoridade. J os rgos de staff, apenas prestam assessoria, consultoria, aconselhamento ou orientao tcnica, sem integrarem a cadeia de comando da organizao. A estrutura linha-staff aquela que tem por base a estrutura linear, mas com orientaes tcnicas e especializadas de outra unidade para suplementar uma tarefa. O aconselhamento/assessoramento da linha-staff pode integrar ou no o organograma da instituio. Sua finalidade apenas assessria (aconselhamento/orientao), no exercendo qualquer poder decisrio ou hierrquico sobre a estrutura da organizao. Como vantagens da estrutura linha-staff podemos destacar o fato de que, com ela, possvel assegurar a especializao dentro da organizao, sem interferir na autoridade principal. Principais caractersticas da estrutura linha-estafe:
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No compe a hierarquizao da organizao: a linha-staff no exerce autoridade e nem poder de deciso. Finalidade precisa/especializada: Exercer funo de aconselhamento, assessoria e orientao para as outras unidades. Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando. Figura 2
Diretoria Geral Auditoria Interna Conselho Consultivo

Gerncia Financeira

Gerncia de Produo

Gerncia de Marketing

Gerncia de RH

A figura 2 trouxe em sua estrutura organizacional dois setores de assessoria diretoria geral: auditoria interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de outro setor receber orientaes tcnicas de um staff, por exemplo, a gerncia de RH contratando servios tcnicos de qualificao e treinamento de pessoal da empresa Cursos Ltda. OBS: O STAFF um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organizao o consulta para tomar uma deciso, existe a tendncia da deciso ser de maior qualidade, contudo, a velocidade do processo decisrio tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto para consultar o staff. Exerccios 01. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
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02. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 03. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncias da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade. Figura 01

04. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Supondo que as comisses de ps-graduao (Figura 01) recebam orientaes formais da diviso de planejamento e financiamento em pesquisa acerca das possibilidades ou no de iniciarem pesquisas em oncologia, a estrutura vigente no apresenta relao hierrquica, pois trata-se

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de uma estrutura linear, e tal orientao do tipo superviso funcional. 05. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Cada diviso est diretamente subordinada aos conselhos e s comisses existentes na figura 01. 06. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Em face do posicionamento da comisso de tica nessa estrutura organizacional (Figura 01), trata-se de um rgo de estafe.

5. Critrios de Departamentalizao Como criar departamentos em uma organizao? Qual critrio adotar? Os critrios de departamentalizao so parmetros considerados no momento da criao de um setor, departamento ou unidade dentro de uma organizao. Os principais critrios de departamentalizao so: Funcional: Alm da estrutura funcional, h tambm o critrio de departamentalizao funcional. Nesse critrio, os departamentos so criados conforme a funo dos setores da empresa. Ex: Departamento de Produo, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing, etc. Figura 4

Diretor Geral

Gerncia Financeira

Gerncia de Produo

Gerncia de Marketing

Gerncia de RH

A figura ilustra o organograma de uma organizao hipottica. Demonstra uma estrutura com diversos departamentos: financeiro, produo, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua

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estruturao, o critrio utilizado foi o funcional, pois foi constatada a necessidade de criao de tais departamentos e no de outros. Territorial (ou localizao geogrfica): organizada por regio ou localizao geogrfica. Geralmente usada quando a empresa dispersa. Ex: Regio Norte, Regio Sul, etc.

Figura 5

Departamento de Trfego das Rodovias Estaduais Regio Central Base 3 Base 11 Base 12 Base 21 Regio Oeste Base 22 Base 23

Regio Leste Base 1

Base 2

IMPORTANTE: No modelo de departamentalizao geogrfica, a organizao dividida segundo a localizao territorial, com isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a especializao organizacional como um todo. Produtos ou servios: na criao dos departamentos, levado em considerao o tipo de produto produzido ou servio prestado pela organizao. Geralmente usado quando a empresa tem vrias linhas de produo. Ex: txtil, farmacutico, qumico etc.

Figura 6
Diretoria Geral Noes de Administrao Pblica Prof. Rafael Barbosa Gerncia de Produtos Txteis Gerncia de Produtos Pharma Gerncia de Produtos Agro

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IMPORTANTE: Na departamentalizao por produto, as linhas de autoridade e os fluxos de trabalho so vinculados aos produtos. Compromete uma viso geral e nica acerca da organizao, bem como, dificulta o controle eficaz sobre o seu conjunto, mas privilegia o controle por departamento. Clientes: o tipo de cliente o fator preponderante para a criao dos setores. Ex: cliente feminino, cliente masculino, cliente infantil, etc. Figura 7
Administrao Geral Setor Masculino Setor Feminino Setor Infantil

IMPORTANTE: A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada as organizaes cujo principal objetivo seja o cliente e no o lucro ou produtividade, conforme j abordado em provas anteriores. Processos: a departamentalizao por processos estruturada segundo as etapas do principal processo da organizao. Ex: Departamento de Corte, Montagem, Estamparia, etc. Figura 8

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Administrao Central Seo de Catalogao Seo de Embalagem

Seo de Estoque

Seo de Preo

IMPORTANTE: Toda organizao composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudana inserida nestes tende a levar tempo, sendo, inclusive, um possvel indicador de treinamento. Diante disso, a departamentalizao por processo necessita de um lapso temporal de adaptao, no favorecendo a rpida mudana nas organizaes. Projetos: o departamento de projetos criado para elaborao e execuo de projetos. A alocao de pessoas e recursos temporria (perodo de durao do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto, o pessoal designado para outros departamentos ou outros projetos. Figura 9
Diretoria de Cobrana Garncia de PROJETOS Projeto 1 Projeto 2

Gerncia Financeira

Gerncia Comercial

IMPORTANTE: As organizaes estruturadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integr-las buscando a consecuo dos objetivos organizacionais.

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Matricial: A departamentalizao matricial um tipo hbrido de departamentalizao, pois combina dois dos critrios anteriores (na maioria das vezes, combina o tipo projetos com outro). Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ex: na realizao de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe ordens do departamento de pesquisa e tambm da gerncia do projeto A.

IMPORTANTE: A departamentalizao matricial tem como principal caracterstica o comprometimento do princpio da unidade de comando existente na estrutura linear. Ela fere a unidade de comando e gera ambiguidade nas relaes entres chefes e subordinados. DICA: A estrutura matricial um tipo de departamentalizao hbrido, pois evolui da departamentalizao funcional aliada a outra de projetos ou produtos, gerando com isso maior especializao, sendo indicada para projetos especficos.

6. Organizao Administrativa Centralizao x Descentralizao Tanto a centralizao quanto a descentralizao referem-se aos nveis hierrquicos da organizao e como as decises devero ser tomadas.
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Na centralizao o poder decisrio estar mais prximo do topo da pirmide organizacional, enquanto na descentralizao o poder decisrio estar mais prximo da base da pirmide organizacional. Centralizao As organizaes centralizadas so caracterizadas por cadeias escalares onde existe uma autoridade central e outras inferiores, criando uma cadeia escalar nas organizaes. Como vantagens da centralizao Chiavenato destaca as seguintes: As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global das organizaes; Os tomadores de deciso no topo da hierarquia so mais bem preparados do que os que esto nos nveis mais baixos; As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais; A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz os custos operacionais; Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao. Como desvantagens destaca-se as seguintes: As decises so tomadas no topo, distanciando-se dos fatos e das circunstncias; Existe pouco contato entre os tomadores de deciso do topo e as pessoas e situaes envolvidas; As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar (verticalizada) provocam demora e maior custo operacional; As decises passam ao longo da cadeia escalar possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. Descentralizao

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A descentralizao consiste em distribuir o poder decisrio para os nveis mais baixos das organizaes fazendo com que decises e fatos estejam mais prximos. Quanto maior for o nvel de descentralizao, maior ser o nmero de decises tomadas nos nveis inferiores das organizaes. Alm disso, com a descentralizao exige-se menos superviso, pois ela traduz-se em uma relativa autonomia e independncia para tomar decises. Como vantagens destacam-se as seguintes: Os gerentes e tomadores de deciso esto mais prximos do ponto onde as decises devem ser tomadas; Reduz o tempo na tomada de deciso por minimizar o tempo de consulta a matrizes ou supervisores; As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para tomar decises sobre eles; Aumenta a eficincia; Motiva os funcionrios e aproveita melhor o tempo e aptides destes; Os funcionrios do alto escalo podem se concentrar nas decises mais importantes; Reduz-se a quantidade de papelrio nas organizaes; Melhora a comunicao e se ganha tempo na tomada de decises; Como principal desvantagem da descentralizao cabe destacar a falta de uniformidade das decises. EXERCCIOS 01. (CESPE/INCA/Analista de Gesto Pblica/2010) Em uma organizao que conte com uma servidora que seja analista em C&T jnior na rea de planejamento estratgico e um servidor que seja tecnologista jnior na rea de servio social, essas diferenciaes de cargos e de atividades exercidas configuram a existncia da especializao por parte da organizao.

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Ao assumir a direo do novo setor de cadastro do sistema nico de sade (SUS), o diretor props uma redistribuio de funes de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrana dos resultados a serem obtidos por cada rea. Posteriormente, determinou que todos os funcionrios deviam atuar em todas as atividades, sem distines, no havendo mais funcionrio com apenas uma atribuio. Alguns dos colaboradores do setor esto envolvidos em um projeto de implantao de um novo sistema de controle de pronturios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prdio, e subordinados ao gerente desse projeto, que de outro setor. Acerca dessa situao hipottica, julgue os itens. 02. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) O diretor em questo est atento a uma das principais caractersticas de uma organizao formal, j que se preocupou com a distribuio da autoridade e a responsabilidade do seu setor. 03. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) Ao evitar a especializao, o diretor assegura a isonomia entre os funcionrios, uma das caractersticas da organizao formal. 04. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) O referido diretor optou pela departamentalizao funcional quando aboliu qualquer agrupamento especializado em seu setor. 05. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) A departamentalizao funcional a mais indicada para as mudanas programadas pelo diretor. 06. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) No contexto da mudana no sistema de controle de pronturio, a departamentalizao por processos no seria suficientemente flexvel para recepcionar a mudana acarretada. 07. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) Os colaboradores que esto envolvidos no projeto do sistema de controle de pronturios mdicos esto vivendo uma situao com caractersticas de departamentalizao matricial.
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08. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. 09. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. 10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. 11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. 12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 13. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 14. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

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15. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 16. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica. 17. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 18. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. 19. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos. 20. (CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. 21. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto. 22. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.

Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio
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de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especifica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe uma integrao entre as diversas reas funcionais.
23. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial. 24. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de estrutura matricial. 25. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear. 26. (Cespe/Anatel/Administrador/2004) Na estrutura funcional, a especializao pode diminuir a preocupao dos membros da organizao com os resultados. 27. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncias da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade. 28. (Cespe/Embasa/Administrador/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia. 29. Na estrutura por clientes, o critrio para diviso de tarefas a funo, portanto, todas as pessoas que atuam em determinada funo so alocadas na mesma unidade.

Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo:
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pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensinalhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes). Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 30. Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo. 31. A ordem hierrquica formada prev um organograma composto, seqencialmente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000. 32. Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro. 33. No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000. 34. No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organizao. (Cespe/MC/Administrador/2008) Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens seguintes.

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35. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 36. Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. 37. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. 38. Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 39. Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. 40. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o comportamento destes so caractersticas de (A) eficcia gerencial. (B) liderana situacional. (C) cultura organizacional. (D) desenvolvimento organizacional. (E) clima organizacional. 41. (CESPE/FUB/Administrador/2009) A cultura organizacional o conjunto de suposies, crenas, valores e normas compartilhados pelos membros de uma organizao e pode ter sido criada conscientemente pelos seus membros ou ter simplesmente evoludo ao longo do tempo.

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42. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As culturas organizacionais so bastante dinmicas, por isso modificam-se rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais. (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2009)

Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens subseqentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de estrutura.
43. A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. 44. A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. 45. As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem a construo de barreiras departamentais e a centralizao do processo decisrio. (Cespe/ANS/Administrador)

Marina e Joana, formadas em Administrao, decidiram montar um caf na praa de alimentao de um pequeno shopping da cidade de Curitiba. Contrataram e treinaram quatro atendentes. Selecionaram fornecedores de salgados e doces que primassem pela qualidade dos produtos e capacidade de fornecimento. Nesse contexto e acerca da dinmica das organizaes, julgue os itens a seguir.

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46. Essa empresa pode ser entendida como uma organizao. 47. Considere que os atendentes e as proprietrias se dedicam a atender clientela da melhor forma possvel. Marina, scia majoritria, busca colocar em prtica os conhecimentos adquiridos na graduao. Apesar da falta de prtica no preparo de bebidas e alimentao, extremamente empreendedora e criativa. Nessa situao, essa empresa pode ser vista como um sistema social, pois, apesar das limitaes pessoais existentes, os integrantes cooperam para o seu xito. 48. Considere que Joana, gerente-geral do caf, toda segunda-feira no perodo da manh, reuna-se com os empregados procurando integr-los, elaborar atividades, debater sua realizao e receber feedback acerca de atividades j desenvolvidas. Dessa forma, correto afirmar que essa atitude um ritual, um dos componentes da cultura organizacional. 49. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na anlise das organizaes, segundo o enfoque comportamental, os grupos criados por iniciativa de seus prprios membros, para defender seus interesses ou atender a necessidade de convivncia social, so denominados (A) autocrticos. (B) democrticos. (C) liberais. (D) formais. (E) informais. 50. (FCC/2010/TRT 22/Analista Administrativo) A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver, um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em relao ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos.
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(D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma organizao no afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes do processo de globalizao, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado. 51. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
52. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 53. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade. 54. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Um dos problemas com os grupos informais a resistncia s mudanas organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padres j estabelecidos. 55. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) As lideranas situacionais surgem como resultado de nomeaes para ocupao de cargos de chefia. (CESPE/STF/Analista Judicirio/2008)

Julgue os itens subseqentes:

56 A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para

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empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam descentralizadas. 57. Quando um diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um funcionrio subordinado o poder para tomar as decises sobre a organizao de determinado evento sob a responsabilidade de sua diretoria, essa transferncia caracteriza uma delegao da autoridade. 58. A descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a maior uniformidade dos procedimentos da organizao. 59 (Cespe/Embasa/Administrador/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao. 60. (Cespe/Auditor/Administrador/2008) O modelo de organizao hierrquica baseia-se na especializao vertical da organizao. Por outro lado, o modelo de departamentalizao baseia-se na especializao horizontal da organizao. 61. (Cespe/Vila Velha/Administrador/2008) A estrutura formal de uma organizao a rede de relaes sociais e pessoais desenvolvidas espontaneamente a partir da interao entre seus membros. 62. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptao da organizao. 63. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) O ato fundamental em administrao a criao de estruturas organizacionais, que serviro de base para a aplicao das diversas tcnicas administrativas. Na prtica, pode-se definir organizao como uma correlao de deveres ou funes para a consecuo de objetivos especficos.

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64. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) A organizao deve ser estruturada em funo das pessoas ou grupos que a integram e no em funo de seus objetivos. 65. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) As funes devem ser distribudas de forma a assegurar equilbrio na organizao e evitar: duplicidade, omisso de funes essenciais e supervalorizao de funes secundrias. 66. (Cespe/Ancine/Adm./2006) Estrutura organizacional a forma pela qual se representa graficamente uma organizao formal. 67. (Cespe/INSS/Analista/2008) Dentro das estruturas informais das empresas podem surgir futuros lderes formais. 68. A flexibilidade organizacional apresenta relao inversa com a capacidade de a organizao adaptar-se s constantes mudanas de um ambiente turbulento. 69. (ENAP) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a especializao do trabalho. 70. (ENAP) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e a conformidade. 71. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) Redes de integrao e alianas entre empresas dependem, exclusivamente, do uso da tecnologia da informao. 72. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical. 73. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O conceito de inovao aberta envolve a comunicao eficaz com clientes e at com concorrentes organizados em redes para criao de novos produtos e servios, a partir de ideias geradas fora dos ambientes de pesquisa e desenvolvimento das organizaes.
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74. (Cespe/MPS/Administrador/2010) A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes. GABARITO EXERCCIOS ORGANIZACIONAL 1-C 2C 3E 4E 5E 6C 7C 8E 9C 10 E 11 E 12 E 13 C 14 C 15 E 16 C 17 E 18 - E 19 C 20 C 21 E 22 C 23 C 24 E 25 C 26 C 27 C 28 E 29 E 30 C 31 E 32 C ESTRUTURA E ESTRATGIA

33 E 34 C 35 E 36 E 37 C 38 C 39 E 40 Letra E 41 C 42 E 43 E 44 C 45 E 46 C 47 C 48 C

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49 Letra E 50 Letra C 51 C 52 C 53 C 54 C 55 E 56 E 57 C

58 E 59 C 60 C 61 E 62 C 63 C 64 E 65 C 66 E

67 C 68 E 69 C 70 E 71 E 72 C 73 C 74 - E

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