Os 8 erros da mudana

por Alessandra Assad em QualidadeBrasil.com.br

Ela pode aparecer como um processo de reengenharia, pode ser a reduo de custos atravs atr de corte de pessoal (downsizing). Muitas vezes, ela se disfara de transformao cultural. E, em determinadas oportunidades, vem como uma fuso ou como uma aquisio. Existem infinitas formas de mudanas internas que, por sua vez, respondem a mudanas externas. Mas em que tipo de cultura as mudanas tm mais chances de apresentarem sucesso? Quem responde essa e outras questes o professor de Liderana da Harvard Business School, John P. Kotter, considerado um dos maiores especialistas em liderana da atualidade. O professor explica, em seu livro Liderando Mudana Um Plano de Ao para Fazer as CoisasAcontecerem, que, de alguma forma, pelo menos no incio, mais fcil implantar a mudana em uma organizao hierarquizada, vertical, porque a partir de uma posio de poder mais simples atrair a ateno das pessoas e impulsionar esse tema. O problema que, no final, o poder no serve para implantar uma mudana. Antes de se perguntar: Onde foi que eu errei? ou ficar pensando se est no caminho correto corret ou no, importante saber que natural que, durante o processo, cometamos algumas falhas que podem colocar toda a mudana por gua abaixo. Reuni a seguir os 8 principais erros cometidos nas empresas apresentados e analisados pelo professor John Kotter: 1 No criar um sentido adequado de urgncia entre os executivos e os funcionrios A maioria dos esforos bem-sucedidos bem sucedidos de mudana tem incio com a transmisso de forma abrangente de informaes drsticas, principalmente quando se trata de crises em potencial pote ou oportunidades, que dependem do momento certo para que alcancem o sucesso. Por isso, o senso de urgncia crucial para se obter a cooperao necessria ao processo de implementao de mudanas. 2 No criar uma aliana de orientao forte o suficiente sufic preciso envolver a alta direo e formar uma equipe apoiada por ela para comandar a mudana. Para que a transformao seja bem-sucedida, bem sucedida, necessrio que a alta cpula se envolva de corpo e alma em todas as aes. Os esforos de mudana que no conseguem conseguem formar essa aliana podem at conseguir um progresso aparente durante um pequeno espao de tempo, mas em breve a oposio se une e acaba com a mudana.

3 Subestimar o poder da viso corporativa A empresa deve criar uma viso que ajude a direcionar os esforos de mudana. Alm disso, precisa elaborar as estratgias para atingir essa viso. O autor destaca que em um processo de mudana, uma viso tem trs finalidades: esclarecer a direo geral da mudana e simplificar milhares de decises mais detalhadas; motivar as pessoas a agir na direo correta, ainda que os passos iniciais sejam dolorosos; ajudar a coordenar as aes de maneira rpida e eficiente. Para ele, a viso deve estar estreitamente vinculada realidade; no se trata de fazer abstraes. Ela tem de ser desejvel, realista, focalizada, flexvel e fcil de comunicar. 4 No comunicar a viso de forma macia e adequada impossvel a mudana acontecer se a maior parte das pessoas no estiver disposta a colaborar, at mesmo a ponto de fazer alguns sacrifcios em curto prazo. Normalmente, a viso dez vezes menos divulgada do que deveria. 5 No fomentar o empowerment A empresa deve eliminar os obstculos transferncia de poder e responsabilidade para os funcionrios, modificar os sistemas ou as estruturas que atrapalhem a viso de mudana (pelos funcionrios) e estimular a atitude (dos funcionrios) de assumir riscos e de ter idias e iniciativas noconvencionais. 6 No gerar resultados de curto prazo Os compromissos com as vitrias de curto prazo mantm o nvel de urgncia elevado e foram um raciocnio analtico detalhado, que pode esclarecer ou reconsiderar vises. Sem ganhos de curto prazo, a maioria das pessoas desiste ou acabam se unindo quelas que vm resistindo mudana. 7 Cantar vitria antes da hora At que as mudanas criem razes profundas na organizao, sempre h a possibilidade de regresso, portanto ao se cantar vitria antes do tempo, abre-se espao para as foras poderosas da tradio. No se pode dar por satisfeito logo com os resultados, deixando de consolid-los para criar mais mudanas. 8 No incorporar as mudanas cultura da empresa A empresa deve chegar a um patamar de desempenho melhor, com um comportamento orientado para o cliente e para a produtividade, atravs de mais e melhor liderana e uma gesto mais eficaz. O autor se refere mais especificamente ao comportamento e aos valores dos funcionrios. Ele defende que a mudana s se estabelece mesmo quando se converte na maneira de fazer as coisas da empresa, quando circula nas veias corporativas. Se os novos comportamentos no estiverem firmemente enraizados nas normas sociais e nos valores compartilhados pela comunidade empresarial, vo se degradar, medida que diminurem as presses associadas ao esforo de mudana. Por isso, preciso mostrar s pessoas que as novas abordagens, comportamentos e posturas ajudaram a melhorar o desempenho, como tambm garantir que gerao seguinte da alta gerncia personifique a nova abordagem. Isso importante porque cultura permeia as aes das pessoas e grupos. Ento, se a mudana no incorporada no cotidiano da organizao, pode reverter situao anterior. No passado, ocorria uma grande mudana a cada 10 ou 20 anos, e em seguida havia outros tantos anos de relativa tranquilidade, at que se estabelecesse novamente o caos. Agora, a mudana ocorre o tempo todo. Quando terminamos um processo importante de mudana, enfrentamos outras transformaes, de modo que nunca estamos num perodo de calma absoluta. E se o ambiente de negcios continuar se modificando com essa rapidez, as empresas sero foradas a mudar com maior frequncia e, certamente, percebero que a nica coisa permanente que existe a mudana.