Gratif

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO

Cntia Pontalti Drehmer

MOTIVAO NO RAMO DA CONSTRUO CIVIL
UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA STEFFEN & DREHMER LTDA

Porto Alegre
2006



Trabalho de concluso do curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para
obteno do grau de Bacharel em Administrao
de Empresas.

Orientadora: Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes

Porto Alegre
2006


Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito final:
Aprovado em ........... de ................................. de ...............

BANCA EXAMINADORA :

_____________________________________
Prof. ..................................................................... Escola de Administrao - UFRGS

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________
Orientadora Prof. Dr. Elaine Di Diego Antunes - Escola de Administrao UFRGS

Dedico este trabalho com muito amor a
meu pai e minha me que me ensinaram
que, por mais que eu voe, sempre haver
um porto seguro em seus braos.

AGRADECIMENTOS

Vanessa Manfredini, por sua dedicao e profissionalismo, professora orientadora,
Dra. Elaine Di Diego Antunes, pela sua confiana, apoio no desenvolvimento desta pesquisa e
por tornar este sonho realidade.
Aos meus queridos amigos, em especial queles que me apoiaram durante toda a
minha graduao e que com certeza estaro sempre em minha vida: Nadine, Christian,
Caroline, J uliana K, J uliana C, Camila L Camila P, Leonardo e J ulian.
Aos meus colegas de trabalho, por me compreenderem nesta fase difcil de trmino de
curso.
Aos meus familiares, pela compreenso e amor. Ao meu irmo Cssio pelo suporte e
companheirismo. Aos meus primos pelo carinho e amor: Camila, Arthur e Gabriela.
empresa Steffen & Drehmer por me proporcionar subsdios para a realizao desta
pesquisa.

Nosso rosto verdadeiro deve ter a
serenidade de quem lutou e venceu, a
sabedoria de quem lutou e perdeu e a f de
quem ainda tem muitas histrias para viver
e crescer.
Roberto Shinyashiki

RESUMO

O presente trabalho investiga fatores motivacionais dos operrios da empresa Steffen &
Drehmer Ltda, sediada na cidade de So Leopoldo, Rio Grande do Sul, tomando por base
teorias clssicas e contemporneas da motivao.
A finalidade desta monografia evidenciar as dificuldades, necessidades e expectativas dos
operrios desta empresa. Para tal, analisou-se o tema considerando-se o contexto econmico
da construo civil, bem como as foras que intervm no absentesmo e rotatividade dos
trabalhadores deste setor. O estudo realizado identifica tambm, as percepes dos
entrevistados frente ao trabalho exercido nesse setor e frente sociedade.
Os procedimentos metodolgicos utilizados foram de natureza exploratria, qualitativa e
descritiva atravs de instrumentos de pesquisa documental, observao e entrevista individual.
Para a interpretao dos dados utilizou-se a anlise de contedo. Verificou-se o
descontentamento dos entrevistados em relao remunerao, s condies de trabalho,
falta de reconhecimento e valorizao do trabalho realizado. Neste contexto, apontaram-se
recomendaes organizao sobre uma srie de fatores-chave que dizem respeito
motivao, buscando apresentar, de forma clara, o quanto a satisfao, o reconhecimento e a
valorizao de seus empregados interferem no absentesmo observado na empresa e,
conseqentemente, no desempenho final de suas obras.

Palavras-chave: Motivao, Construo Civil, Absentesmo, Rotatividade.
LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Organograma da Steffen & Drehmer Ltda..........................................................18
Figura 2 Teoria das Necessidades.....................................................................................29
Figura 3 Teoria dos Dois Fatores......................................................................................31
Figura 4 Teoria das Expectativas.......................................................................................33
Quadro 1 Quadro Geral de Categorias..............................................................................52

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Participantes........................................................................................................47
Tabela 2 Faixa etria dos entrevistados.............................................................................54
Tabela 3 Grau de Instruo dos entrevistados...................................................................54
Tabela 4 Tempo de Servio na Construo Civil ..............................................................55
Tabela 5 Tempo de Servio na Empresa Steffen & Drehmer Ltda...................................55

12
SUMRIO

1 INTRODUO...........................................................................................................14
2 DEFINIO DO PROBLEMA..................................................................................16
3 ORGANIZAO E AMBIENTE...............................................................................17
4 OBJ ETIVOS................................................................................................................20
4.1 OBJ ETIVO GERAL....................................................................................................20
4.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS......................................................................................20
5 REFERENCIAL TERICO........................................................................................21
5.1 ORGANIZAO DO TRABALHO NA CONSTRUO CIVIL............................21
5.1.1 Administrao cientfica de Frederick Taylor........................................................ 23
5.2 TEORIAS MOTIVACIONAIS...................................................................................27
5.2.1 Teoria das Necessidades............................................................................................ 28
5.2.2 Teoria dos Dois Fatores............................................................................................. 30
5.2.3 Teoria X e Y............................................................................................................... 31
5.2.4 Teoria das Expectativas ............................................................................................ 32
5.2.5 Demais teorias e abordagens contemporneas sobre motivao........................... 34
5.3 ABSENTESMO.........................................................................................................37
5.4 ROTATIVIDADE.......................................................................................................38
5.5 REMUNERAO E RECONHECIMENTO.............................................................39
6 METODOLOGIA........................................................................................................45
6.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA...........................................................................45
6.2 PARTICIPANTES......................................................................................................47
6.3 INTRUMENTOS DE PESQUISA..............................................................................47
6.3.1 Pesquisa documental ................................................................................................. 48
6.3.2 Observao................................................................................................................. 48
6.3.3 Entrevista ................................................................................................................... 49
6.4 TRATAMENTO E ANLISE DE DADOS...............................................................50
6.5 LIMITAES DO ESTUDO.....................................................................................51
7 ANLISE DOS RESULTADOS................................................................................52
7.1 ANLISE INICIAL ....................................................................................................52
7.1.1 Perfil dos entrevistados ............................................................................................. 53
7.1.2 Histrico profissional e rotatividade........................................................................ 55

13
7.1.3 Ambiente de trabalho................................................................................................ 57
7.1.4 Remunerao e benefcios......................................................................................... 58
7.1.5 Relacionamento entre empresa, colegas e supervisores......................................... 59
7.2 ANLISE INTERMEDIRIA ...................................................................................61
7.2.1 Anlise de funes e responsabilidade..................................................................... 61
7.2.2 Profisso, desenvolvimento e projeto de vida ......................................................... 62
7.3 ANLISE FINAL .......................................................................................................64
7.3.1 Motivao ................................................................................................................... 64
8 CONCLUSO.............................................................................................................67
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................70
ANEXO A INSTRUMENTO DE PESQUISA OPERRIO E SUPERVISOR...74
ANEXO B INSTRUMENTO DE PESQUISA EMPRESA..................................76
ANEXO C - DESCRIO DE FUNES................................................................78
ANEXO D CURRICULUM VITAE........................................................................85
ANEXO E HISTRICO ESCOLAR.......................................................................88

14
1 INTRODUO

Este trabalho foi realizado na rea de gesto de pessoas, mais especificamente
abordando a motivao dos funcionrios da construtora civil Steffen & Drehmer Ltda.
Segundo a Cmara da Indstria da Construo (2005), a complexa cadeia produtiva do
Macrossetor da Construo (segmento da construo civil, indstrias e servios associados
construo), incluindo todo o conjunto de seus efeitos diretos, indiretos e induzidos, participa
com 20,56% do Produto Interno Bruto (PIB). Isto significa dizer que, em 2004, o setor gerou
riqueza para a economia nacional no valor aproximado de R$ 374,2 bilhes. O setor da
construo civil isoladamente contribuiu com o montante de R$ 100,9 bilhes (7,5% do PIB).
Embora seja um setor de grande captao de mo-de-obra gerou 64,6 mil novas
vagas em 2004 e de grande importncia para o crescimento econmico brasileiro, dados de
2004 do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED) indicam que o tempo
mdio de emprego dos desligados neste setor de 9,85 meses, perdendo apenas para o setor
agropecurio, cujo tempo mdio de emprego de desligados de 9,8 meses.
Era de se esperar esse resultado, uma vez que empregos criados na construo civil,
por exemplo, possuem um carter mais transitrio do que aqueles gerados na
Administrao Pblica, onde os vnculos empregatcios so mais estveis.
(MTE/CAGED, DADOS ESTATSTICOS 2004).

O absentesmo e a alta rotatividade deste setor dificultam um vnculo entre empresa e
empregado no longo prazo. As principais causas desse problema so a sazonalidade das
empreitadas, a alta taxa de informalidade e a baixa qualificao dos trabalhadores. Na
maioria dos casos, as construtoras buscam apenas cumprir prazos e baixar custos, sem dar a
devida ateno s reais necessidades e expectativas da mo-de-obra empregada.
A falta de qualificao e o excesso de trabalho manual e operacional desmotiva os
trabalhadores para buscarem aperfeioamento profissional. Pode-se verificar, em muitas
obras, grandes escavaes manuais, sacos de cimento sendo transportados nas costas dos
operrios, movimentaes de telhas e tijolos, unidade a unidade, de um operrio para outro.
Ou seja, observa-se que os processos e os problemas na construo civil so praticamente os
mesmos desde o incio do sculo passado, em que h predomnio de um sistema de diviso do
trabalho semelhante ao proposto por Frederick Taylor em 1899:
Frederick Taylor elevou os ndices de produo ao levar s ltimas conseqncias a
diviso do trabalho, considerando seus mnimos gestos e reproduzindo-os em uma

15
srie de movimentos repetitivos simples. Aos trabalhadores, muitas vezes
submetidos vigilncia e a uma obedincia cega s decises vinda de cima
(KUPSTAS, 1997, p. 41).

Este trabalho analisar e identificar fatores motivacionais que influenciam a
rotatividade e o absentesmo na construo civil. A partir deste estudo de caso sero propostas
melhorias na gesto de pessoas, fazendo-se a relao entre a satisfao de cada funcionrio
com suas necessidades pessoais e profissionais. O conhecimento das foras motivacionais
ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho
(DAVIS & NEWSTROM, 1998, p. 48).
Quanto a sua estruturao, este trabalho esta dividido em quatro partes. A primeira
formada por esta introduo, seguida da definio do problema encontrado e objetivos
propostos. Na segunda, faz-se uma reviso da literatura pertinente, comeando por uma
caracterizao do setor de construo civil, passando por uma abordagem do sistema de
produo taylorista e finalizando com a apresentao de teorias motivacionais, conceitos
gerais de absentesmo, rotatividade, remunerao e reconhecimento.
Na terceira parte apresenta-se a metodologia utilizada para efetuar a pesquisa, tanto no
levantamento dos dados como na anlise. Na quarta e ltima parte deste trabalho, apresenta-se
as concluses chegadas pelo desenvolvimento do trabalho.

2 DEFINIO DO PROBLEMA

Esta pesquisa trata de uma anlise de motivao desenvolvida junto a operrios da
empresa Steffen e Drehmer, situada na cidade de So Leopoldo, RS.
A construtora Steffen & Drehmer Ltda tem como princpio fundamental a qualidade
de seus servios, desde a escolha dos materiais a serem utilizados at o acabamento final de
suas obras. Assim, a empresa apresenta a seus clientes um produto de qualidade diferenciada
e de preo compatvel ao mercado. Esta qualidade em suas construes adquirida atravs de
palestras, superviso constante nos canteiros de obra e busca de profissionais qualificados. O
elevado nvel de concorrncia neste mercado obriga a empresa a reduzir seus custos,
impactando em aes como reduo de salrios e benefcios. Nesse contexto a empresa
percebe obstculos em manter seus funcionrios motivados e alinhados com os princpios da
empresa.
O absentesmo e a rotatividade no setor da construo civil apresentam-se como
conseqncia da baixa motivao dos funcionrios perante este contexto econmico em que
as empresas atraem mo-de-obra intensiva e desqualificada, fazendo oposio qualidade
desejada. Alm dos baixos salrios, a sazonalidade das obras um dos fatores que provoca
instabilidade no emprego, causando a falta de perspectiva dos funcionrios em sua prpria
carreira. Assim, os trabalhadores no investem na profisso e em seu aperfeioamento, pois
no se vem motivados a permanecerem neste setor instvel e inseguro.
O princpio de qualidade para a construtora Steffen & Drehmer Ltda perpassa suas
margens de lucro e produo; sendo assim, preocupa-se com a satisfao de seus funcionrios
perante suas atividades. A desmotivao dos operrios da construo civil vem sendo
percebida pela empresa atravs do alto grau de absentesmo, atrasos e desinteresse dos
funcionrios pelo servio exercido.
Detectar fatores que estimulem os funcionrios no ambiente de trabalho ajudar a
empresa a compreender as necessidades dos mesmos, obtendo, um mecanismo para aproveitar
a mxima produtividade desses indivduos, fazendo com que eles tenham prazer em suas
atividades, e no trabalhem neste setor somente por falta de opo no mercado de trabalho.
Portanto, diante das informaes salientadas, a principal questo de pesquisa refere-se: quais
os principais fatores motivacionais presentes na rea da construo civil?
3 ORGANIZAO E AMBIENTE

A empresa em estudo, Steffen & Drehmer Ltda, situada em So Leopoldo, Rio Grande
do Sul, foi fundada em 1993 e atua desde ento no setor de construo civil no Vale do Rio
dos Sinos em basicamente quatro segmentos do mercado: (1) Industrial, (2) Edifcios, (3)
Institucional e (4) Residencial.
Atravs do organograma na Figura 1, percebe-se que o quadro administrativo da
empresa pequeno, com seis a sete pessoas. Desde 2004, a empresa passou a ter mo-de-obra
prpria no canteiro de obras, o que antes era realizado por uma empreiteira terceirizada. A
empresa conta, em mdia, com 25 a 30 operrios de construo civil por ano, entre eles,
carpinteiros, pedreiros, mestre de obras, serventes, eletricistas e pintores. As atividades so
flexveis e alguns funcionrios administrativos podem trabalhar em mais de um setor ou
atividade. Um bom exemplo so os diretores, que, alm de desempenhar atividades tcnicas,
atuam em vendas e na administrao da empresa. Assim tambm ocorre com a
multifuncionalidade dos operrios de obra.
Segundo Carrion (1997), a multifuncionalidade a realizao, por um mesmo
trabalhador, de tarefas que correspondem a diferentes funes. Lemos (2000), caracteriza
multifuncionalidade como ampliao e enriquecimento de tarefas, o que possibilita o
desenvolvimento de habilidades e qualificaes mltiplas.

18

DIRETORIA
(V1,V2)
TCNICO (V1) COMERCIAL (V2)
PROJETOS E
PLANEJAMENTO
(V1, V2, V3, V4)
EXECUO
DE OBRAS
(V1, V2, V3, V4)
FINANCEIRO/
ADMINISTRATIVO (V5)
COMPRAS E
CONTRATAES
(V3)

Figura 1 Organograma da Steffen & Drehmer Ltda
Fonte: Steffen & Drehmer Ltda

O organograma funcional acima apresenta os diversos setores e departamentos da
empresa Steffen & Drehmer Ltda. A atividades so determinadas da seguinte forma pela
empresa:
Diretoria: compete Diretoria estabelecer as diretrizes gerais da organizao,
definindo as estratgias, os objetivos e as metas globais, provendo os recursos necessrios
para sua implementao.
Departamento Comercial: o gerente comercial tem responsabilidade de controlar os
processos de vendas e entrega dos imveis comercializados. responsvel pelo estudo de
viabilidade e oportunidade de mercado, escolha do terreno, contato com o cliente, venda,
entrega, bem como pela coordenao do suporte jurdico nessas atividades.
Departamento Financeiro-Administrativo: responsvel por analisar e controlar o fluxo
de caixa da empresa;
Departamento Tcnico: a gerncia tcnica subdividida em trs setores: Projetos e
Planejamento, Compras e Contrataes e Execues de Obras. Ao primeiro, cabe a
responsabilidade de desenvolvimento de projetos, legalizao dos mesmos, elaborao de
oramentos e planejamento de obras. O Setor de Compras e Contrataes responsvel pela
pesquisa e avaliao de fornecedores e prestadores de servio, tomada de preos, emisso de
ordem de compra e/ou contratao. Ao Setor de Obras cabe a coordenao das atividades,
assegurando que os empreendimentos atendam aos requisitos dos clientes em termos de prazo,
qualidade, custos planejados e liquidez.

19
O organograma acima apresenta em cada setor os atores envolvidos e abordados neste
estudo, representados por V1, V2, V3, V4 e V5. A seguir so relatadas as atividades
desempenhadas por cada colaborador da empresa:
a) Viso 1 Scio Diretor 1 Engenheiro Civil, atua na direo da empresa e o
responsvel-tcnico dos empreendimentos, assim como exerce
acompanhamento contnuo em sua execuo;
b) Viso 2 Scio Diretor 2 Arquiteto e Corretor de Imveis, atua na direo e
tambm responsvel pela comercializao e acompanhamento dos
empreendimentos;
c) Viso 3 Gerente de Compras Formado em Administrao de Empresas,
atua na contrataes de servios e compras de materiais. Tambm participa do
planejamento dos empreendimentos, no que corresponde opo de materiais
ou de fornecedor de servios. Acompanha a execuo de obras no quesito de
verificao de materiais e mo-de-obra.
d) Viso 4 Gerente de Obras Estudante de Engenharia Civil, tem como
atividade principal o acompanhamento das execues de obra. Tambm
participa do setor de planejamento.
e) Viso 5 Gerente Financeira/Administrativa Tcnica Contbil, tem como
atividade principal a gerncia do setor.
4 OBJETIVOS

4.1 OBJ ETIVO GERAL

Analisar fatores motivacionais no setor de construo civil, atravs de um estudo de
caso na empresa Steffen & Drehmer Ltda.

4.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS

a) Descrever os processos dirios da empresa e do trabalho dos operrios no canteiro de
obra;
b) Identificar os principais fatores motivacionais, levando em considerao suas
necessidades pessoais e profissionais;
c) Descrever um processo de melhoria que influencie na motivao dos operrios de
construo civil;
5 REFERENCIAL TERICO

5.1 ORGANIZAO DO TRABALHO NA CONSTRUO CIVIL

Afonso (1998) apresenta a construo civil como uma atividade econmica
caracterizada por grandes diversidades:
a) clientes, com uma procura que vai desde o Estado ou das autarquias ao
particular, das grandes empresas multinacionais aos pequenos promotores
tradicionais;
b) projetos, onde cada obra apresenta, geralmente, caractersticas diferentes, o que
dificulta o desenvolvimento de produtos e processos de fabricao
estandardizados;
c) produtos, que cobrem tanto a habitao tradicional como obras mais
complexas, por exemplo, estradas, edifcios ou barragens;
d) operaes produtivas, nas quais o produto final resulta da interao entre vrias
especialidades com graus diferenciados de exigncia e tecnologia; e
e) unidades produtivas, em que empresas com grandes meios e capacidades e
tecnologicamente evoludas trabalham em parceria com empresas com um
aproveitamento limitado das tecnologias disponveis e com utilizao
abundante do fator mo-de-obra.
Afonso (1998) observa que as empresas de construo civil diminuram os seus
quadros de pessoal e adotaram uma poltica de subempreitar. Em termos da distribuio da
mo-de-obra disponvel no setor, este fato implicou um redimensionamento dos quadros das
grandes e mdias empresas, que reduziram seu quadro de pessoal, e um aumento do nmero
de pequenas empresas que passaram a funcionar como subempreiteiras (ou subcontratadas)
das primeiras. Por outro lado, as necessidades de mo-de-obra implicaram um processo de
novos recrutamentos de pessoal no-qualificado ou semiqualificado, sobretudo por parte de
pequenas e mdias empresas. Perante condies remuneratrias pouco atraentes no mercado
formal, este recrutamento fez-se, sobretudo, no mercado informal, com condies salariais
mais atrativas (porm menores remuneraes sociais) que seduziram um conjunto

22
diversificado de trabalhadores. Moreno (1999) analisa que esta crescente estratgia de recurso
a formas de subcontratao, de sub-empreitada ou de aquisio de servios de grandes e
mdias empresas que recorrem a pequenas ou micro-empresas ou mesmo a trabalhadores
individuais para a realizao de servios, empreitadas ou tarefas, um indcio suficientemente
claro da existncia de um setor oculto e paralelo ao setor oficial.
Conforme Afonso (1998), na construo civil a mo-de-obra intensiva e
caracterizada pelos seguintes aspectos:
a) peso elevado de mo-de-obra masculina, jovem, em alguns casos ilegal,
clandestina ou sem contrato;
b) mais da metade dos trabalhadores com qualificao escolar ou
profissionalizante, nula ou incipiente;
c) condies inadequadas de trabalho;
d) elevada rotatividade;
e) remunerao inferior mdia nacional.
Lima (1998) caracteriza a Construo Civil por suas peculiaridades em relao aos
demais setores do mercado de trabalho:
a) viso distorcida da atividade seriada;
b) no-polivalncia da mo-de-obra;
c) mo-de-obra intensa e desqualificada;
d) falta de critrio de seleo quando da admisso;
e) gerentes conservadores, resistentes mudanas;
f) falta de definio de atividades e delegao de poderes;
g) desempenho menor que em outras indstrias;
h) resistncia a mudanas pela alta administrao;
i) produo no planejada.
Apesar de sua grande importncia, o setor de recursos humanos da construo civil, no
que se relaciona com seleo de mo-de-obra, treinamento e comprometimento com a
qualidade das tarefas executadas, no vem mostrando avanos, j que a seleo continua
sendo feita sem um critrio que considere o tipo de funo a ser desempenhada (LIMA,
1998). Assim, o setor da construo civil caracteriza-se por absorver pessoas com menor
capacitao intelectual e sem nenhuma experincia profissional. Se por um lado isto significa
uma funo social importante, por outro se constitui numa das causas de seu relativo atraso,
principalmente quando se busca desenvolver programas de qualidade e produtividade.

23
Com freqncia, os administradores e empresrios da construo civil subestimam a
necessidade de uma preparao adequada dos recursos humanos, segundo Dalcul (2001), as
empresas de construo civil desconhecem as reais percepes e intenes dos trabalhadores
com relao ao desenvolvimento de suas atividades e sua profisso. Conforme Lima (1998), a
formao de mo-de-obra, em geral, ocorre nos prprios canteiros, sendo o treinamento de
pessoal deficiente ou inexistente. O sequenciamento das atividades carece de melhor
planejamento e pouco incentivada a participao do conjunto de trabalhadores na definio
das tarefas a realizar, na melhoria das condies de trabalho e na soluo de conflitos.
Segundo Moreno (1999), a Construo Civil caracteriza-se, portanto, como um setor
de alta sazonalidade com intenso processo de contratao e demisso de mo-de-obra
relacionados com a economia presente. Assim tambm, no que tangencia sua mo-de-obra e
suas atividades, o setor da Construo Civil apresenta-se: com baixos nveis de qualificao e
desenvolvimento da mo-de-obra empregada; predomnio de trabalhos manuais e processuais;
ambiente de trabalho precrio; baixa remunerao; instabilidade do emprego.
Com o objetivo de propiciar um primeiro contato com a organizao do trabalho na
Construo Civil, ser apresentada a realidade deste setor, que, segundo Tejada (2001),
apresenta-se como um processo, enfatizando a diviso do trabalho, hierarquia, comando e
controle. Assim sendo, ser abordada a teoria de administrao cientifica desenvolvida por
Taylor e a seguir um estudo das principais teorias da motivao.

5.1.1 Administrao cientfica de Frederick Taylor

Pitanga (2003) afirma que a Administrao Cientfica, desenvolvida no final do sculo
XIX, num cenrio de desenvolvimento industrial acelerado, buscava novas formas de
produo que elevassem a produtividade. No momento histrico de converso de muitos
trabalhadores e poucas mquinas para muitas mquinas e poucos trabalhadores, teve como
precursor Frederick W. Taylor, engenheiro norte-americano.
Taylor desenvolveu conceitos e princpios centrados na idia de que o importante
bem gerenciar as tarefas ou operaes desenvolvidas pelos operrios, tendo como
fundamentos a padronizao e a especializao dos trabalhadores, preconiza, desta maneira, a
necessidade do planejamento, o preparo e o controle das tarefas (Cardoso, 1996). Segundo

24
Taylor (1995), o bom gerente aquele que planeja o trabalho, o prepara e o controla,
cuidando tambm dos imprevistos que possam surgir entre agentes.
Conforme Losekann (2004), Taylor apresenta o estudo de tempo e movimento
preocupado em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho do
operrio. O estudo de tempos consiste em duas categorias gerais: a fase analtica e a
executiva. A fase analtica consiste em:
a) Dividir o trabalho de um homem, que executa qualquer operao, em
movimentos elementares;
b) Selecionar todos os movimentos desnecessrios e elimin-los;
c) Observar como vrios operrios habilidosos executam cada movimento
elementar e com auxlio de um cronmetro escolher o melhor e o mais rpido
mtodo de se executar cada um deles;
d) Descrever, registrar e codificar cada movimento elementar com seu respectivo
tempo, de modo que possa ser facilmente identificvel;
e) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser posicionada ao tempo
selecionado de um bom operrio, para cobrir esperas inevitveis, interrupes,
pequenos acidentes, etc;
f) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo
selecionado, para cobrir a inexperincia do operrio nas primeiras vezes que
ele executa a operao;
g) Estudar e registrar a porcentagem de tempo que deve ser tolerada para
descanso e os intervalos em que o descanso deve ser efetuado, a fim de
eliminar a fadiga fsica.
A fase executiva consiste em:
a) Combinar, em vrios grupos, os movimentos elementares que so usados
freqentemente na mesma seqncia, em operaes semelhantes; registr-los e
arquiv-los de tal forma que eles possam ser facilmente encontrados;
b) Destes registros fcil selecionar-se a seqncia adequada dos movimentos
que devem ser usados por um operrio, produzindo determinado artigo;
somando-se os tempos relativos a estes movimentos e adicionando-se as
tolerncias correspondentes, obtm-se o tempo padro para execuo da tarefa
de estudo;
c) A anlise de uma operao quase sempre revela imperfeies nas condies
que cercam esta operao, tais como: o uso de ferramentas inadequadas, o

25
emprego de mquinas obsoletas, a existncia de ms condies sanitrias, etc.
De acordo com Taylor (1995, p. 40), so objetivos da Administrao Cientfica:
- Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho
mtodo emprico;
- Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador,
que, no passado, escolhia o seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia;
- Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho
seja feito de acordo com princpios de cincia que foi desenvolvida;
Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a
Administrao e os trabalhadores. A Administrao incumbe-se de todo o trabalho
para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado
quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre o operrio.

As concluses de Taylor elevaram de forma substancial a produtividade, conforme
observa Baker (1988 apud CARDOSO, 1996); no entanto, esse mesmo autor declara que a
proposta taylorista de separao entre planejamento e execuo tornou-se um dos grandes
obstculos para a maximizao das contribuies dos trabalhadores.
Santos (1992 apud TEJ ADA, 2001), assim como Baker (1988 apud CARDOSO,
1996), critica Taylor por seu mtodo levar ao extremo a separao entre duas classes de
homens: os que pensam, mandam e dominam de um lado; e os que obedecem e trabalham
como mquinas ou animais, de outro lado. Segundo Santos (1992 apud TEJ ADA, 2001),
Taylor exagerava na diferena entre o homem talhado para atividade manual, a quem ele
denomina de tipo boi, e o homem talhado para atividade intelectual ou de direo, ou
seja, o homem que planeja e supervisiona o cumprimento das tarefas.
Conforme Baslio, 2006, Gilbreth acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforo
humano como meio de aumentar a produtividade. Foi responsvel pela introduo do estudo
dos tempos e movimentos na construo civil, aplicando inicialmente os mtodos de Taylor e
posteriormente desenvolvendo suas prprias tcnicas. Chegou concluso de que todo
trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de
therblig, um anagrama de Gilbreth inverso), para definir os movimentos necessrios
execuo de uma tarefa qualquer. Com esses movimentos elementares, pode-se decompor e
analisar qualquer tarefa.
Para Gilbreth, conforme Baslio (2006), o estudo dos tempos e movimentos realizado
com uma trplice finalidade:
a) Evitar os movimentos inteis na execuo de uma tarefa;
b) Executar o mais economicamente possvel do ponto de vista fisiolgico os
movimentos teis;
c) Dar a esses movimentos selecionados uma seqncia apropriada (princpio da
economia de movimentos).

26
Gilbreth, segundo Losekann (2004), tambm efetuou estudos sobre os efeitos da
fadiga na produtividade do operrio, verificando, assim, que a fadiga predispe o trabalhador
para:
a) Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho;
b) Perda de tempo;
c) Aumento da rotatividade de pessoal;
d) Doenas e acidentes;
e) Diminuio da capacidade de esforo.
Desta maneira, segundo Losekann (2004), Gilbreth pretendia eliminar movimentos
que produzissem a fadiga e que estivessem ou no relacionados com a tarefa executada pelo
trabalhador.
Chiavenato (2002) cita que a diviso do trabalho, proposta pela Teoria da
Administrao, conduziu a uma especializao do operrio que passou a executar uma tarefa
ou um grupo de tarefas simples e repetitivas. Isso foi aproveitado ricamente pela Linha de
Produo, proporcionando ganhos enormes de produtividade para as indstrias. A partir deste
momento, o operrio perdeu a capacidade de decidir como executar seu trabalho, passando a
mero executor de tarefas previamente definidas, cumprindo tempos-padro e mtodos de
trabalho que no ajudou a criar.
Em contrapartida, Pinto (2001) apresenta a diviso do trabalho como inadequada, pois
no d a possibilidade de desenvolvimento das habilidades e deixa de promover a auto-
realizao do trabalhador, gerando profissionais entediados, frustrados, cansados, com a
capacidade subutilizada e necessitando de constante superviso. Este autor defende que os
profissionais expostos diviso do trabalho no estaro empenhados em produzir; antes,
tendero a cometer mais erros, sofrer acidentes e estar predispostos a faltar ou at mesmo a
pedir demisso.
Assim, Pinto (2001) conclui que, para que sejam alcanadas as metas de produo
com a contribuio do trabalhador, necessrio que ele possa desenvolver suas habilidades.
Quando as tarefas so padronizadas, supervisionadas constantemente visando apenas o lucro e
a produtividade, como se observa na construo civil, o potencial ignorado, criando-se uma
atmosfera de insatisfao altamente improdutiva. As pessoas apreciam trabalhos interessantes
e novos desafios, assim a padronizao do trabalho apresenta-se em oposio motivao no
trabalho.

27
5.2 TEORIAS MOTIVACIONAIS

Segundo Deprose (1995 apud OLIVEIRA, 2005), a motivao a relao de
incentivar pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira possvel, atravs da construo de
um ambiente favorvel ao desempenho de suas aptides. Com isso abre-se um leque de
opes para um gerente influenciar o potencial de motivao interna de um funcionrio, para
que atinja os resultados que a empresa espera.
Para Davis & Newstrom (1998), as organizaes dependem das pessoas para dirigi-
las, organiz-las, control-las, e faz-las funcionar. Ou seja, a competitividade, lucratividade e
o alcance dos objetivos das empresas, no sero decididos por mquinas utilizadas ou
tecnologias empregadas, mas sim pelas pessoas que ali trabalham.
Com o objetivo de manter seus funcionrios motivados e comprometidos durante todo
o processo de execuo de seu trabalho, segundo Davis & Newstrom (1998), a motivao
ganhou uma importncia tal, que levou as empresas a estudar meios para conhecer como o
comportamento de seus funcionrios iniciado, persiste e termina. Por isso, no mundo
globalizado de hoje, quanto melhor e mais motivadas estiverem essas pessoas, melhor estaro
funcionando essas organizaes, melhor ser sua produtividade, o grau de satisfao de seus
funcionrios e menor o ndice de rotatividade e absentesmo.
importante estabelecer tambm, o significado da palavra comprometimento para o
desenvolvimento dos prximos estudos motivacionais. Segundo Bastos (1994), o
comprometimento tem um significado de engajamento, agregao e envolvimento. Para ele, o
comprometimento usado para descrever no s aes, mas o prprio indivduo assim
tomado como um estado, caracterizado por sentimentos ou reaes afetivas positivas, tais
como lealdade em relao a algo. Ainda para este autor, o comprometimento uma propenso
ao de se comportar de determinada forma, de ser um indivduo disposto a agir. Por isso,
motivar colaboradores tarefa muito difcil, pois cada indivduo se sente motivado de uma
maneira diferente, dependendo de fatores como valores, modelos mentais e necessidades do
meio ambiente onde vive e trabalha.
Assim, a reviso de literatura aqui apresentada tenta balizar fatores motivacionais,
abordando tanto teorias tradicionais como vises contemporneas deste assunto.

28
5.2.1 Teoria das Necessidades

Segundo Marras (2000), o psiclogo Abraham Maslow formulou a hiptese de que em
cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades, composta de necessidades
fisiolgicas, de segurana, social, estima e auto-realizao. Estas necessidades so distintas de
acordo com cada indivduo e uma srie de variveis intrnsecas e extrnsecas. Desta maneira,
o indivduo buscar a satisfao de uma necessidade de nvel superior quando a necessidade
inferior j estiver satisfeita plenamente.
Para Chiavenato (2002), Maslow considera o homem como uma criatura que expande
suas necessidades no decorrer da vida e medida que satisfaz suas necessidades bsicas,
outras mais elevadas tomam o predomnio de seu comportamento e conseqentemente de sua
motivao. Nesse sentido, a motivao ocorre como uma forma de reduzir impulsos e
ansiedades gerados por tais necessidades.
Praticamente, todas as teorias histricas e contemporneas de motivao se unem na
considerao das necessidades, impulsos e estados motivadores, em geral, como
importunos, irritantes, indesejveis, desagradveis, enfim, algo de que nos devemos
livrar. O comportamento motivado, a procura de metas e as respostas consumatrias
so tcnicas para reduzir esses desconfortos. Essa atitude assumida de maneira
muito explcita em numerosas descries amplamente usadas de motivao,
reduzidas como reduo de ansiedade. (MASLOW, 1970 apud BERGAMINI, 1997,
p. 71).

Bergamini (1997), ao abordar Abraham Maslow, difere os nveis de necessidades
humanas da seguinte maneira:
a) Necessidades fisiolgicas: tambm denominadas necessidades biolgicas ou de
sobrevivncia do indivduo e da espcie, constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas. So inatas e incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras
necessidades corporais.
b) Necessidades de segurana: representam a segurana social e proteo contra
perigos reais, fsicos, imaginrios e abstratos. a busca de um ambiente livre de
ameaas e instabilidades.
c) Necessidades sociais: manifestam-se atravs da afeio, sensao de pertencer,
aceitao e amizade. Estas necessidades esto relacionadas com a vida associativa
do indivduo junto ao grande grupo. A falta de adaptao social, atitudes hostis e
de resistncia so exemplos de causas de frustraes dessas necessidades.
d) Necessidades de estima: esto relacionadas com a maneira como a pessoa se v e
se avalia, a necessidade de aprovao social e de reconhecimento. Esto

29
representadas atravs de fatores internos de estima, tais como auto-respeito,
autonomia e autoconfiana; e fatores externos, tais como status, ateno recebida e
reputao.
e) Necessidades de auto-realizao: orientadas ao crescimento e desenvolvimento
integral da potencialidade individual. Este ltimo nvel de necessidades representa
a busca de individuao, ou seja, o grande objetivo que visa a atender a mais alta
aspirao do ser humano: ser ele mesmo dentro do grande grupo podendo usufruir
toda sua capacidade. Para Chiavenato (2002), enquanto as quatro necessidades
anteriores podem ser satisfeitas por recompensas extrnsecas pessoa com uma
realidade concreta (como comida, dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas),
as necessidades de auto-realizao somente podem ser satisfeitas por recompensas
que so dadas intrinsecamente pelas pessoas a si prprias (como o sentimento de
realizao) e no so observveis ou controlveis pelos outros.
Necessidades
Secundrias

Necessidades
Primrias

Auto-realizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Trabalho criativo e desafiante
Diversidade e autonomia
Participao nas decises

Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoes

Amizade dos colegas
Interao com clientes
Chefe amigvel

Condies seguras de trabalho
Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego

Intervalos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel

Figura 2 Teoria das Necessidades
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2002, p.89)

Chiavenato (2002) afirma que as necessidades fisiolgicas e as de segurana
constituem as necessidades primrias porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo,
enquanto as demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades
secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de vista
psicolgico e social.

30
5.2.2 Teoria dos Dois Fatores

Frederick Herzberg conhecido como o mentor do enriquecimento do trabalho
(BERGAMINI, 1997, p. 174), desenvolvendo sua teoria voltada ao ambiente externo e ao
trabalho do indivduo. Segundo Bergamini (1997), os fatores apresentados por Herzberg que
conduzem satisfao no emprego so separados e distintos daqueles que conduzem
insatisfao. Portanto, agindo-se para eliminar os fatores que criam insatisfao no emprego,
possvel trazer paz, mas no necessariamente motivao.
Herzberg, segundo Gonalves (1999) e Chiavenato (2002), verificou e evidenciou a
presena de dois fatores distintos referentes motivao dos indivduos:
a) Fatores Higinicos: no esto sob o controle do indivduo, pois so gerenciados
e proporcionados pela empresa onde atuam. Referem-se s condies fsicas e
ambientais que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando, por
exemplo, salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, relaes entre
direo, supervisores e funcionrios, regulamentos internos, oportunidades
existentes etc. Destinam-se simplesmente a evitar fontes de insatisfao do
meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores
so timos, simplesmente evitam a insatisfao, no elevando substancial e
duradouramente a satisfao.
d) Fatores Motivacionais: tambm chamados de fatores intrnsecos, relacionados
ao contedo das tarefas desempenhadas e aos deveres e responsabilidade do
cargo em si. Produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de
produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O
termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de
crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do
exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e
significado para o trabalhador.

31
No-Insatisfao

Insatisfao
Satisfao

FATORES MOTIVACIONAIS
No-satisfao

- +
FATORES HIGINICOS

Figura 3 Teoria dos Dois Fatores
Fonte: Adaptada de CHIAVENATO, Idalberto, 2002, p.88

Quando os Fatores Motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao;
quando so precrios, provocam ausncia de satisfao. Este modelo fornece uma distino
til entre os fatores de manuteno que so necessrios, mas no suficientes e os fatores de
motivao que tem o potencial de aumentar o esforo do empregado (DAVIS &
NEWSTROM, 1998, p. 46).
Para Issonura (2005), enquanto Maslow fundamenta sua teoria em fatores internos do
indivduo, Herzberg alicera sua teoria tambm no ambiente externo. Para ele, a motivao
depende de dois fatores, os higinicos, que se referem s condies em que o funcionrio
trabalha, tais como: polticas da empresa, condies fsicas e ambientais, que funcionam como
agentes de insatisfao; e os fatores motivacionais, referentes ao contedo do cargo, tais
como: delegao de responsabilidade, promoo, enriquecimento do cargo, considerados
fatores motivadores numa direo positiva. Assim, a motivao dos empregados estaria
vinculada satisfao de seu cargo, estimulada atravs do enriquecimento das tarefas
executadas, do reconhecimento do trabalho em si, de novos desafios e atribuies de
responsabilidade, crescimento e possibilidade de progresso.

5.2.3 Teoria X e Y

Douglas McGregor props duas vises distintas do homem: uma basicamente
negativa, denominada teoria X, e outra basicamente positiva, denominada teoria Y. Gonalves
(1999) salienta que quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas e o indivduo no est
temerrio em relao ao bem estar, surgem as necessidades motivadoras do comportamento.
Segundo o mesmo autor, quando as necessidades sociais no esto satisfeitas, o indivduo

32
passa a hostilizarse em relao aos propsitos da organizao, trazendo uma atitude
contestadora e antagnica, com reflexos significativos em seu nvel de comprometimento com
o trabalho.
a) Teoria X: nesta teoria, o estilo de administrao fortemente mecanicista,
baseando-se no fato de que o homem extremamente indolente e que foge a
responsabilidade. Outro pressuposto desta teoria que os empregados
procuraro receber ordens formais, levando-os a no assumir riscos, resistindo
a mudanas em prol do nvel mximo de segurana.
b) Teoria Y: parte do pressuposto de que o homem um indivduo que tem
necessidades e motivaes que demandam um alto grau de estudo e de
conhecimento a fim de que haja, a partir desse ponto, a obteno dos melhores
resultados possveis na organizao, frente ao adequado estmulo motivacional
adotado em diferentes situaes.
Gonalves (1999) considera que, para McGregor, o indivduo ser auto-suficiente e
criativo quando estiver comprometido aos objetivos, aprendendo a aceitar, e at mesmo a
procurar responsabilidades. Assim, so vistos como dotados de motivao bsica e potencial
de desenvolvimento.
Chiavenato (2002) conclui que, segundo a teoria de McGregor, o homem possuir
prazer no trabalho, e na sua fonte de realizao e satisfao, dependendo das condies
controlveis do ambiente de trabalho. Entretanto, o trabalho pode ser considerado uma fonte
de punio, quando evitado pelo indivduo.

5.2.4 Teoria das Expectativas

Segundo Oliveira (2005), Victor Vroom afirma, com esta teoria, que o desejo de uma
pessoa de produzir depende, a qualquer momento, dos seus objetivos particulares e da sua
percepo do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos.
Para Vroom, segundo Chiavenato (2002), existem trs fatores que determinam em
cada indivduo, a motivao para produzir:
a) Objetivos individuais: representam suas expectativas e o desejo de atingir
certos objetivos, que podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao
social, reconhecimento e desafio no trabalho.

33
b) Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: baseia-se
nas recompensas finais que levaram a sua produtividade. Se um operrio tem
como objetivo ter salrio maior e se trabalha na base de remunerao por
produo, poder ter forte motivao para produzir mais. Entretanto, se sua
necessidade de aceitao social no grupo mais importante, poder produzir
abaixo do nvel de sua capacidade, pois produzir mais pode resultar a rejeio
do grupo.
c) Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: relaciona a
expectativa e suas recompensas. Se um empregado acredita que o mximo de
seu esforo ter pouco efeito sobre o resultado final, tender a no se esforar,
como o caso do operrio colocado em uma linha de montagem de velocidade
fixa.

A Motivao
de Produzir

Funo de
Relao percebida entre
produtividade e alcance de
objetivos individuais
Capacidade percebida de
influenciar seu nvel de
produtividade

Objeti vos indi viduais

Expectati vas

Recompensas
Relao entre
Expectati va e
Recompensa
Figura 4 Teoria das Expectativas
Fonte: Adaptada de CHIAVENATO, Idalberto, 2002, p.90

Bergamini (1997) enfatiza que esta teoria tem a produtividade como um meio de
alcanar satisfao. Ou seja, a produtividade no um fim em si, mas um meio para um fim,
de modo que, quando os trabalhadores percebem a produtividade alta como meio que leva a
alcanar um ou mais de seus objetivos pessoais, tendem a produzir mais. Representa a
crena do empregado de que uma recompensa ser recebida to logo tarefa seja cumprida
(DAVIS & NEWSTROM, 1998, p.74).

34
5.2.5 Demais teorias e abordagens contemporneas sobre motivao

Segundo Couger & Zawacki (1980 apud Gonalves 1999) e Leavitt (1964 apud
Oliveira 2005), existem trs premissas bsicas ligadas definio de motivao:
a) O comportamento humano causado (possui uma causa): o comportamento
causado por estmulos internos, como a hereditariedade e externos, como o
ambiente onde vivem e trabalham;
b) O comportamento humano orientado por objetivos pessoais: subjacente a
todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,
uma tendncia, ou seja, expresses que servem para designar os motivos do
comportamento;
c) O comportamento humano motivado: o comportamento no casual, nem
aleatrio, mas sempre dirigido para algum fim.
Estes autores caracterizam como necessidade investir na evoluo dos funcionrios,
desafiando-os constantemente e proporcionando-lhes crescimento profissional e pessoal. Pois,
o comportamento humano no ser espontneo nem isento de finalidade, mas sim guiado por
um objetivo explcito ou implcito.
Para Bohlander (2003), a motivao pode se concentrar na identificao de vrias
dimenses do cargo, que aprimorariam a eficincia das empresas e a satisfao dos
funcionrios no trabalho. Caracterizando este modelo, Bohlander (2003) apresenta a Teoria
Motivacional das Caractersticas do Trabalho, desenvolvida por Hackman e Oldham (1975),
baseada no conceito de que a motivao do funcionrio conseqncia da existncia de
significado em seu trabalho. Esse significado pode ser encontrado atravs das seguintes
caractersticas:
a) Variedade de Habilidades: necessidade de utilizar diversas habilidades
diferentes;
b) Identidade da tarefa: o trabalho envolve completar uma tarefa por inteiro, ou
seja, ao final de sua execuo, o trabalho acarreta um resultado que pode ser
identificado e diferenciado;
c) Significncia da tarefa: o trabalho proporciona um impacto expressivo, isto , o
resultado do trabalho caracterizado como relevante para a empresa ou para a
sociedade;
d) Autonomia: o funcionrio possui liberdade na execuo da tarefa, podendo

35
faz-la sua maneira;
e) Retorno: o trabalho ocasiona uma reao positiva ou uma recompensa para
quem o executou.
Associando as teorias de Hackman e Oldham (1975), Couger & Zawacki (1980),
Leavitt (1964) e Drucker (1999), verifica-se que se deve apresentar s pessoas uma viso de
futuro na organizao, e mais especificamente no trabalho a ser realizado, dando-lhes ainda a
dimenso e a oportunidade de encarar e vencer os desafios como estmulos concretos s
necessidades de estima.
Bergamini (1997) argumenta que a motivao um aspecto to intrnseco pessoa
que ningum pode motivar ningum. A motivao passa a ser entendida como fenmeno
comportamental nico e natural e vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do
significado que atribudo a cada atividade e da relao do mesmo com seu prprio
referencial de auto-estima e de auto-identidade. Assim, a motivao definida como uma
fora propulsora que leva o indivduo a buscar satisfaes pessoais ao realizar os objetivos da
organizao.
As pessoas podem, tambm, agir levadas por um impulso interno, por uma
necessidade interior. Neste caso, existe vontade prpria para alcanar o objetivo, existe
motivao. O movimento uma situao passageira, s dura enquanto persistirem os
estmulos que o geraram. Alm disso, a eliminao dos estmulos normalmente provoca
insatisfao e um comportamento indesejvel, conforme atesta Bergamini (1997).
Bergamini (1997) exemplifica ainda que, se cada vez que algum faltar, ou atrasar,
houver punio com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento em que tal
conseqncia desagradvel deixar de existir, o comportamento indesejvel reaparecer, isto ,
as faltas e os atrasos voltaro a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos nveis de vendas
for premiado por uma gratificao especial, a partir do momento em que este prmio deixar
de existir, o empenho dos vendedores diminuir e as vendas voltaro a cair e, provavelmente,
a nveis inferiores queles j atingidos antes da concesso do prmio.
Para Bergamini (1997), a motivao dura enquanto a necessidade interior no for
suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim
do potencial motivador gera no indivduo um sentimento de estima e auto-realizao que lhe
traz satisfao e o predispe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da
concretizao de novas necessidades e potencialidades. A partir destas colocaes, pode-se,
ento, entender a motivao como uma energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso
interno aos indivduos.

36
Bergamini (1997) crtica os modelos comportamentalistas e sistmicos adotados pelas
organizaes, pois, ao contrrio desses modelos, concebe os problemas motivacionais do ser
humano na dimenso das experincias vividas, das formas de percepo e do contexto
individual humano de cada pessoa. Desta maneira, a motivao observada quando se aborda
a realidade motivacional do ser (BERGAMINI, 1997, p. 165). O problema da realidade e da
motivao de cada pessoa que ambas possuem histrias prprias e extremamente
particulares para cada indivduo. Portanto, no possvel que se usem tcnicas de
condicionamento que so aplicadas a vrias pessoas no intuito e na pretenso de que se
trabalhe motivao. Para a autora, o centro das atenes o sujeito humano, com suas
percepes, desejos, vontades, necessidades, enfim, seu trajeto de vida e de relaes com o
trabalho que iro determinar o que significa motivao para seu trabalho.
Vergana (1999), assim como Bergamini (1997), apresenta a motivao baseada nas
experincias vividas do indivduo. Entretanto, Vergana (1999) amplia o conceito de
motivao, utilizando-o como um processo motivacional no acabado que se configura a cada
momento, no fluxo permanente da vida de maneira contnua. Segundo o mesmo, a motivao
uma fora intrnseca que impulsiona o indivduo. O que pode ser feito por quem est de fora
estimular, incentivar e provocar a motivao. Assim, para Vergana (1999), a diferena entre
motivao e estmulo que a primeira est dentro do indivduo e a segunda, fora dele.
Desta forma, como contesta Vergana (1999), a motivao experimentada por cada
pessoa, no sendo, portanto, generalizada. Esta informao deve ser considerada nas
organizaes, que, primeiro, devem compreender as diferenas individuais quanto
motivao de seus funcionrios para depois tentar oferecer-lhes os estmulos da forma mais
apropriada. Portanto, a motivao intrnseca, est dentro de cada um, nasce das
necessidades interiores do indivduo, o que vem de fora estimulo, incentivo e provoca a
motivao (VERGARA, 1999, p. 42).
Os conceitos que se seguem de absentesmo e rotatividade sero apresentados como
fatores causais de insatisfao no trabalho e contexto econmico, teorias essas apresentadas
anteriormente.

37
5.3 ABSENTESMO

Para J unior & Maeda (2006), o absentesmo ou absentismo so expresses utilizadas
para designar a ausncia do empregado ao trabalho. So fatores componentes da taxa de
absentesmo as faltas, atrasos, sadas antecipadas, licenas sade e maternidade e as ausncias
do funcionrio para participar de congressos, seminrios e cursos, alm de folgas, descanso
semanal e frias.
J para os autores Quick & Lapertosa (1982), o absentesmo dividido em
absentesmo voluntrio (ausncia no trabalho por razes particulares, no justificada por
doena); absentesmo por doena (inclui todas as ausncias por doena ou por procedimento
mdico, excetuando-se os infortnios profissionais); absentesmo por patologia profissional
(ausncias por acidentes de trabalho ou doena profissional); absentesmo legal (faltas no
servio amparadas por leis, tais como: gestao, nojo, gala, doao de sangue e servio
militar) e absentesmo compulsrio (impedimento ao trabalho devido a suspenso imposta
pelo patro, por priso ou outro motivo que no permita o trabalhador chegar ao local de
trabalho).
Um aspecto importante a ser considerado, conforme Silva & Marziale (2000), que as
causas do absentesmo nem sempre esto no trabalhador, mas na empresa, enquanto
organizao e superviso deficientes, atravs da repetitividade de tarefas, da desmotivao e
desestmulo, das condies desfavorveis de ambiente e de trabalho, da precria integrao
entre os empregados e a organizao e dos impactos psicolgicos de uma direo deficiente,
que no visa uma poltica prevencionista e humanista.
O absentesmo pode estar diretamente relacionado s condies de trabalho, suas
atividades profissionais e condies sob as quais so desempenhadas, refletindo na qualidade
e produtividade laboral e na vida do trabalhador (SILVA & MARZIALE, 2000).
Segundo Bohlander (2003), o ndice de absentesmo est diretamente relacionado ao
planejamento de recursos humanos e ao recrutamento. Desta maneira, quando os funcionrios
faltam, a empresa incorre em custos diretos de salrios perdidos e na diminuio da
produtividade. Sempre h aqueles que precisam se ausentar por motivos de doena, acidente
ou outras razes legtimas; entretanto, as empresas precisam preocupar-se com o absentesmo
crnico que pode ser sinal de problemas mais profundos em sua gesto.

38
5.4 ROTATIVIDADE

Segundo Marcon (1998), a permanncia das pessoas numa empresa pode estar ligada
sua satisfao com o trabalho que realizam. A satisfao no trabalho pode ser expressa por um
conjunto de sentimentos favorveis ou desfavorveis por meio dos quais os empregados vem
e sentem seu trabalho. Este sentimento, geralmente, forma-se durante um determinado
perodo de tempo, na medida em que o empregado vai conhecendo o ambiente de trabalho.
Mobley (1992) considera que, quanto maior satisfao no trabalho, menores sero as
taxas de rotatividade. Segundo o autor, empregados mais satisfeitos esto menos propensos a
se demitir, procurar um novo trabalho, ou mesmo anunciar a inteno de deixar a empresa.
Pettman (1996 apud ROESCH, 1991) concluiu que a satisfao no trabalho condio
suficiente, mas no necessria, para explicar uma alta rotatividade e que, quanto mais velho o
trabalhador, menos ele percebe alternativas organizacionais e menor sua facilidade de deixar o
emprego atual, e mais importante se tornam segurana no emprego e os benefcios por
tempo de servio. Quanto ao nvel de qualificao e tempo de servio, a hiptese de que,
quanto maior o tempo de servio do empregado, maior sua especializao e, quanto maior sua
especializao, tanto menores so as alternativas externas percebidas.
Mobley (1992) mostra alguns pontos fundamentais sobre o turnover. Ele pode ter
implicaes positivas e negativas tanto para os indivduos como para as organizaes. Ele
afeta os que ficam, bem como os que saem. Ele capaz de criar oportunidades de
promoes, introduo de novas idias e tecnologias e tambm, de afastar empregados de
baixo desempenho. Por outro lado, a perda de bons empregados, com potencial, caso em que
no to provvel uma substituio equivalente, pode ter conseqncias negativas para a
organizao. A ausncia do turnover pode criar outros problemas, como bloquear o
desenvolvimento de estgios de carreira, petrificar mtodos ultrapassados e manter
empregados de baixo desempenho.
Lucena (1990), afirma que h dois tipos de turnover: aquele controlado pela
organizao e aquele controlado pelo mercado. No primeiro caso, a organizao consegue
reter e motivar os profissionais de melhor desempenho, mais qualificados e com potencial
para crescer e contribuir mais efetivamente para o desenvolvimento da empresa. As sadas
que acontecem so de empregados que no apresentam aquelas caractersticas de desempenho
e de potencial esperados pela organizao. J o turnover controlado pelo mercado
exatamente o contrrio: a empresa perde seus melhores profissionais para seus concorrentes,

39
em geral, porque no dispe de polticas e critrios para motiv-los e ret-los, permanecendo
na organizao somente aqueles que no tm capacidade para competir no mercado.
Marcon (1998) salienta, ainda, que as empresas que possuem interesse em gerenciar o
turnover devem examinar todo o processo de administrao de recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleo, socializao inicial, superviso, planejamento de carreira, condies e
processos de trabalho, enfim, tudo o que possa favorecer a permanncia das pessoas com bom
desempenho na empresa.
O fato de pessoas permanecerem numa empresa pode estar relacionado a outras
variveis, no necessariamente satisfao do trabalho. Nem todas as pessoas que
permanecem numa organizao esto realmente satisfeitas com o que fazem; sobretudo, em
perodos de crise econmica, o desemprego e a informalidade assombram os trabalhadores
desencorajando-os na procura de um emprego melhor (MARCON, 1998).
Na construo civil, conforme estudo realizado por Cordeiro e Machado (2002), a
rotatividade pode ser atribuda a diversos fatores que vo desde o processo de seleo da mo-
de-obra at a crise e recesso econmica e a sazonalidade das obras. O processo de seleo
baseia-se em critrios que variam de empresa para empresa, assim como em funo da
disponibilidade de mo-de-obra. Outro fator determinante da rotatividade refere-se s etapas
da construo, quando os operrios so contratados para executar as tarefas especficas, e,
com a finalizao das etapas ou da obra, em sua maioria, so liberados.

5.5 REMUNERAO E RECONHECIMENTO

Segundo Oliveira (2005), a remunerao tem sua origem no estabelecimento do mrito
de um trabalho exercido pela troca de um valor respectivo financeiro ou de valia para o
indivduo. Este valor, durante a evoluo histrica da sociedade, tem sofrido diversas
modificaes em seu formato, porm sua essncia continua a mesma: promover uma
equiparao justa que gere ao indivduo um bem estar socioeconmico, mesmo que em alguns
casos essa questo reflita-se em condies mnimas para sua sobrevivncia.
Oliveira (2005) exemplifica remunerao como a soma do salrio indireto e direto do
funcionrio, onde o mesmo corresponde retribuio equivalente paga pelo empregador ao
empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante determinado
perodo de tempo. O salrio direto aquele percebido como contraprestao do servio no

40
cargo ocupado e salrio indireto decorrente de clusulas da conveno coletiva do trabalho e
do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao. O salrio indireto ainda
inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais, participao nos resultados, horas
extraordinrias, bem como o correspondente monetrio dos servios e benefcios sociais
oferecidos pela organizao, como alimentao subsidiada, transporte subsidiado, seguro de
vida em grupo.
Segundo a mesma autora, o sistema de remunerao tradicional altamente vertical e
com grande nmero de classificaes, sendo antagnico a culturas planas, flexveis e
orientadas a equipes. Desta maneira, as empresas esto redescobrindo o valor de estratgias de
remunerao varivel baseadas no desempenho.
Embora esse uso expandido do plano tradicional de incentivos gerenciais seja
utilizado, um nmero crescente de organizaes observa uma variedade de outras abordagens
mais dinmicas. Branham (2002) cita alguns destes incentivos variveis:
a) Participao nos Lucros: todos os funcionrios ou certos grupos destes
participam de um pool de curto prazo criado por uma percentagem dos lucros,
normalmente determinada por uma frmula pr-existente. Tais programas
podem motivar os funcionrios de um modo geral, mas fazem pouco para
impulsionar o desempenho direto ou mudar o comportamento de indivduos ou
equipes. Eles so, entretanto, eficazes em organizaes altamente cclicas, cuja
remunerao fixa est geralmente ao nvel ou abaixo do mercado, e que
desejam a flexibilidade de pagar acima do mercado nos anos abaixo do
mercado, e que desejam a flexibilidade de pagar acima do mercado nos anos
bons, sem ter de cortar pessoal ou custos durante os anos difceis.
b) Participao nos Ganhos: em vez de focalizar uma percentagem dos lucros, a
participao nos ganhos normalmente est ligada a metas bem especficas de
produtividade, melhoria da qualidade, eficcia de custos e similares. Se essas
metas so alcanadas, o grupo participa de parte dos ganhos monetrios
resultantes. A vantagem dos planos de participao nos ganhos sobre seus
primos da participao nos lucros dupla. Primeiro, eles so verdadeiramente
autofinanciados, construdos sobre dinheiro que a organizao no teria
economizado ou ganho de outra maneira. Segundo, a ligao ou linha de viso
entre o desempenho e os resultados muito mais curta e clara. Se o plano for
bem projetado e comunicado, os funcionrios podem ver quais mudanas de
comportamento e valores levam aos resultados esperados.

41
c) Incentivos a Pequenos Grupos: tais planos so quase sempre orientados por
projetos ou trabalho, com os resultados baseados na finalizao bem-sucedida
dos mesmos. Diferentemente dos programas de incentivos que continuam
funcionando a cada ano, os incentivos a pequenos grupos tendem a ser
temporrios, durando apenas at que o grupo tenha terminado seu trabalho ou
finalizado seu projeto. Os membros do grupo normalmente participam da
remunerao, embora em certas ocasies as recompensas possam variar de
acordo com o nvel especfico de contribuio.
d) Incentivos Individuais: esses planos so orientados ao desempenho individual
de cada funcionrio. Assim como nas recompensas a pequenos grupos, eles so
usados para impulsionar no apenas as tradicionais metas financeiras, mas
tambm demais valores, como produtividade, satisfao do cliente, servios e
qualidade.
e) Incentivos de Longo Prazo: este incentivo foi criado para aumentar o foco nos
resultados de longo prazo. Embora a maioria dos programas de incentivos de
longo prazo seja construda em torno de algum tipo de programa de aes,
outras recompensas financeiras tambm podem ser utilizadas com sucesso.
Embora a maioria dos programas de incentivos de longo prazo continue a
apoiar metas financeiras, um nmero crescente deles est sendo expandido
para cobrir outros elementos do desempenho, como a satisfao do cliente e a
melhoria da qualidade.
f) Pagamento em Quantias nicas: so pagamentos peridicos, quase sempre
anuais, feitos no lugar de parte ou de todos os aumentos normais do salrio-
base, usados para recompensar os funcionrios que tm um alto desempenho e
um alto salrio.
g) Programas de Reconhecimento: por ltimo, e algumas vezes subestimados pelo
arsenal de estratgias de recompensas variveis, esto os comumente chamados
programas de reconhecimento monetrio e no-monetrio recompensas
pequenas, nicas e imediatas pelo esforo excepcional ou desempenho notvel.
O tamanho e variedade dos programas de reconhecimento quase ilimitado.
Branham (2002) defende que as empresas devem dar um enfoque estratgico para seus
sistemas de remunerao e recompensas, de modo que esses acompanhem o posicionamento
da empresa, favorecendo no s a organizao, mas tambm aos funcionrios que
compartilham os valores da mesma. O autor sugere que se transforme a viso usual da

42
remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como impulsionador de
processos de melhoria e aumento da competitividade. O foco dessa nova abordagem prope
um cenrio competitivo, atrelando o desempenho grupal ou individual dos funcionrios ao seu
valor final, ou resultado da empresa.
difcil usar dinheiro para comprar lealdade. As pessoas que entram para a empresa,
ou que permanecem nela, principalmente por causa do dinheiro, deixaram a empresa
exatamente pelo mesmo motivo. A menos que fatores econmicos o impeam,
alguma outra organizao certamente pode recrutar o nosso pessoal por mais
dinheiro do que podemos pagar. (BLOCK, 1995 apud BRANHAM, 2002, p.65)

Branham (2002) embora a maioria das empresas continue acreditando que o salrio o
fator mais importante para a permanncia dos funcionrios na empresa ou no, os
funcionrios consistentemente classificam o reconhecimento pelo bom desempenho de suas
atividade como o fator principal para sua satisfao no ambiente de trabalho.
Segundo Branham (2002), muitas empresas acreditam que apenas as recompensas em
dinheiro (bnus, aumentos e promoes) so eficazes para motivar e manter os funcionrios
de bom desempenho. Embora o dinheiro seja certamente importante para todos os
funcionrios, ele mais importante para alguns do que para outros. O dinheiro pode ajudar a
motivar e reter quando dado imediatamente como reconhecimento por uma realizao
especfica e em quantidade suficiente para refletir o valor da conquista para a organizao.
Entretanto, a maior parte dos trabalhadores indica que o fator que os mantm motivados e
comprometidos a oportunidade de serem desafiados, alcanar os resultados e receberem
reconhecimento e valorizao pelo trabalho. Existem basicamente duas formas de
reconhecimento: recompensas informais, que so iniciadas a critrio da empresa para
reconhecer e motivar os indivduos de forma oportuna e recompensas formais, que so
iniciadas pela organizao para motivar todos os funcionrios.
Nelson (1994 apud BRANHAM, 2002) apresenta formas de reconhecimento e
recompensas informais:
a) Reconhecimento sem custo: o reconhecimento personalizado e imediato que
no tem custo, exceto o cuidado e a energia envolvidos, como por exemplo,
cartes simblicos ou elogios;
b) Recompensas de baixo custo: so recompensas eficazes de reconhecimento de
valores irrisrios;
c) Atividades de reconhecimento: eventos nicos que celebrem uma realizao ou
marcos significativos como a data de aniversrio do funcionrio;

43
d) Reconhecimento Pblico/Recompensa Social: so reforos sociais que
intensificam o grau de apreciao do funcionrio quebrando barreiras
hierrquicas;
e) Tempo de Folga: uma forma cada vez mais popular de reconhecimento,
como, por exemplo, proporcionar ao funcionrio ou equipe um dia de folga
pela meta alcanada;
f) Dinheiro, vales, certificados de presentes: dinheiro e vales do ao funcionrio
flexibilidade para usar a recompensa, j os certificados de presentes podem
adaptados para os interesses dos funcionrios;
g) Mercadorias, roupas, alimentos: este tipo de recompensa tem o valor de um
trofu, servem como lembrete tangvel de realizaes passadas e de que o
desempenho futuro ser recompensado;
h) Itens de reconhecimento, trofus e placas: semelhantes s mercadorias gerais,
os itens de reconhecimento so personalizados para o individuo, a empresa ou
o evento.
Os programas de recompensas e reconhecimentos formais iniciados pela empresa,
embora no sejam to motivadores quanto as formas menos formais e mais pessoais, ainda
continuam sendo reforos importantes. As maneiras mais utilizadas, segundo Nelson (1994
apud BRANHAM, 2002) so:
a) Sistema de pontuao e programas de recompensas de mltiplos nveis: so
adaptados para as necessidades dos diferentes nveis e tipos de funcionrios e
geralmente s reconhecem um pequeno nmero de funcionrios de forma
dramtica. So utilizados com o objetivo de aumentar a reteno do
funcionrio, melhorar atendimento, pontualidade, qualidade das operaes e
alcanar as metas do departamento;
b) Concursos: o vinculo entre a recompensa e o desempenho do funcionrio
limitado a um perodo curto de tempo;
c) Excurses, eventos especiais e viagens: so incentivos eventuais extremamente
desejveis;
d) Educao, crescimento pessoal e autodesenvolvimento: este reconhecimento
deve ser vinculado ao trabalho desenvolvido pelo funcionrio aprimorando
suas atividades. Incluem treinamento e servios adicionais que criam novas
capacidades tcnicas necessrias satisfazendo, ao mesmo tempo, o capital

44
intelectual da empresa e a necessidade do funcionrio em obter crescimento e
desenvolvimento;
e) Promoo, responsabilidade e visibilidade: promover, aumentar a
responsabilidade na funo atual, designar tarefas especiais ou oferecer a
oportunidade de treinar/atuar como mentor de funcionrios mais jovens ou
liderar uma equipe funcional pode gerar recompensas em termo de visibilidade
e enriquecimento do trabalho;
f) Aes/Propriedade: incentivos de propriedade, tais como planos de compra de
aes pelos funcionrios, so um dos fatores de motivao mais poderosos para
o desempenho e a reteno dos mesmos;
g) Tempo de casa dos funcionrios: muitas organizaes comemoram as datas de
aniversrio de emprego como forma de reconhecer e manter os funcionrios
por mais tempo na empresa;
h) Benefcios, sade e preparo fsico: a flexibilidade e a diferenciao de
benefcios perante o mercado serve como fator chave de reconhecimento e
satisfao, tanto para o funcionrio como para a empresa;
i) Programas Beneficentes/Responsabilidade Social: os funcionrios valorizam
empresas que apiam a sociedade e o governo local;
Branham (2002) recomenda que a recompensa e ou reconhecimento devem ser
adaptados ao funcionrio, caso contrario no ter o efeito motivador desejado. Assim tambm,
a recompensa ou reconhecimento devem ser justos, proporcionados de modo oportuno, com
objetivos bem definidos e atingveis.
6 METODOLOGIA

O captulo presente apresenta tpicos relativos metodologia utilizada para o estudo
de caso em questo. De acordo com Fiorese (2003), a metodologia o conjunto de processos
pelos quais possvel desenvolver procedimentos que permitam alcanar um determinado
objetivo.
Como o homem um dos principais objetos de estudo deste trabalho, fica evidente a
necessidade de empregar modelos investigativos abrangentes que permitam compreender a
complexidade humana.

6.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O presente trabalho consiste em um estudo de caso qualitativo exploratrio. Segundo
Yin (1981), o estudo de caso um estudo emprico que investiga um fenmeno atual, dentro
de seu contexto de realidade. Este procedimento visa permitir o conhecimento profundo e
detalhado de um determinado objeto ou questo especfica atravs da explorao, descrio e
anlise de dados e fatos. De acordo com o autor, o estudo de caso permite analisar as
condies contextuais pertinentes, bem como compreender o fenmeno a ser estudado,
baseando-se em mltiplas fontes de evidncia.
A escolha deste mtodo de pesquisa se deve necessidade de investigao e percepo
do investigador perante os objetivos em estudo. Tratando-se de diversas variveis e de um
conceito pouco estudado na rea de construo civil, fica evidente a necessidade de
explorao da motivao dos operrios deste setor, bem como a identificao causal entre
eventos e a formulao de inferncias com relao ao contexto estudado.
Tomando como referncia os aspectos levantados por Pinheiro (1997) e a
problemtica em estudo, identifica-se a presente pesquisa como sendo de cunho
predominantemente qualitativo. O autor em questo aborda a pesquisa qualitativa como um
estudo no-estatstico que identifica e analisa profundamente dados no-mensurveis como
sentimentos, sensaes, percepes, pensamentos, intenes, entendimento de razes e

46
significados de motivao para um determinado grupo de indivduos em relao a um
problema especfico.
Deste modo, foi aplicada uma pesquisa qualitativa direcionada empresa e seus
operrios, subsidiada pelos dados coletados atravs de instrumentos de pesquisa documental,
observao e entrevista individual em profundidade. A finalidade deste instrumento foi
proporcionar uma viso geral, do tipo aproximativo, acerca da motivao na construo civil,
explorando e analisando aspectos que identificassem a viso dos funcionrios relativamente a
suas necessidades no ambiente de trabalho e fora dele.
O investigador que se utiliza dessa metodologia tem como pressuposto ser a conduta
humana, em seus aspectos de falas e de ao, o resultado da maneira como o sujeito,
autor das falas, define seu mundo e por isso que, no processo de investigao as
coisas no so vistas desde a tica do investigador, mas do ponto de vista dos
sujeitos participantes da pesquisa. (POSSAMAI, 1997, p.45).

Minayo e Sanches (1993) abordam a pesquisa qualitativa como um mtodo cientfico
de aprofundamento da complexidade dos fenmenos, fatos e processos particulares e
especficos de grupos ou mais ou menos delimitados em extenso e capazes de serem
abrangidos intensamente. Para os mesmos, o estudo qualitativo trabalha em nvel intenso das
relaes sociais, em que a abordagem deve ser empregada para a compreenso de fenmenos
especficos e delimitveis pelo grau de complexidade interna.
Seguindo tambm a abordagem de Godoy (1995), quanto pesquisa qualitativa, a
pesquisa em questo um modelo descritivo, no qual a entrevista em profundidade tem lugar
de importncia fundamental, tanto na obteno das informaes, quanto na anlise e na
elaborao dos resultados:
Parte de questes ou focos de interesses amplos, que vo se definindo medida que
o estudo se desenvolve. Envolve a obteno de dados descritivos sobre pessoas,
lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situao
estudada. (GODOY, 1995, p.58).

As informaes e dados apresentados neste trabalho possuem detalhes significativos
para a descrio e reflexo dos objetivos propostos inicialmente. O estudo de caso na empresa
Steffen & Drehmer tem como finalidade identificar qualitativamente fatores e aspectos
intrnsecos e extrnsecos que determinam a motivao na construo civil.

47
6.2 PARTICIPANTES

O estudo de caso apresentado aborda funcionrios da construo civil de So
Leopoldo, vinculados construtora Steffen & Drehmer Ltda. A amostra foi de carter
indicativo e compreendeu sete operrios, um mestre de obras e o responsvel direto pelo
departamento tcnico.
Os participantes foram selecionados no momento da pesquisa, levando em
considerao tempo de servio e cargo em questo. A inteno das entrevistas foram mesclar
funcionrios que esto h mais tempo na empresa com novos funcionrios, bem como
abranger o maior nmero de cargos.
Tabela 1 Participantes
Construo Civil Empresa
Carpinteiro 10 2,17
Pedreiro 16 1,83
Pedreiro 25 0,33
Servente 10 1,83
Servente 2,17 2,17
Servente 0,75 0,42
Servente 0,67 0,33
Supervisor 22 2,17
Cargo
Tempo de Servio (anos)

6.3 INTRUMENTOS DE PESQUISA

Em se tratando de um problema pouco estudado, os instrumentos aliados aos objetivos
definidos foram fundamentais para a coleta de dados. Assim, para um melhor conhecimento
do tema e do setor em questo optou-se para o uso de diversos instrumentos de pesquisa,
como pode ser visto neste captulo.

48
6.3.1 Pesquisa documental

A primeira fase do trabalho, paralelamente com a utilizao de outros instrumentos de
pesquisa, foi o desenvolvimento de uma pesquisa documental junto empresa estudada. Esta
etapa teve como principal objetivo trazer contribuies importantes para o desenvolvimento
do estudo, baseando-se em fonte de dados com a finalidade de proporcionar um melhor
conhecimento do campo a ser estudado e novas interpretaes para as questes propostas
inicialmente.
Segundo Gil (1999), a pesquisa documental permite ao investigador uma cobertura
mais ampla do fenmeno em questo, se comparada a uma pesquisa direta. A pesquisa
documental vale-se de materiais que no receberam um tratamento analtico, ou que ainda
podem ser reelaborados de acordo com o objetivo do estudo em questo.
De acordo com Godoy (1995), a pesquisa documental busca identificar uma ou mais
tendncias no comportamento de um fenmeno. Assim, a escolha dos documentos no foi um
processo aleatrio, buscando dados especficos para o desenvolvimento dos objetivos
especficos deste trabalho.
Foi utilizado como fonte de dados o histrico dos funcionrios, contemplando
absentesmo, cargo ocupado e tempo de servio na empresa mencionada. Atrelados a estes
dados, para o desenvolvimento da entrevista individual em profundidade, foram identificados
fatores essenciais na documentao fornecida pela empresa em relao ao levantamento de
riscos ambientais e anlise de funes. Desta maneira, este instrumento proporcionou o estudo
dos processos dirios da empresa e do trabalho dos operrios no canteiro de obras, uma vez
que a anlise de funes e cargos documentada.

6.3.2 Observao

Devido falta de estudo e conhecimento do setor em questo, a observao teve como
propsito analisar e identificar aspectos e fatores que fossem significativos para alcanar os
objetivos pretendidos. De acordo com Gil (1999), a observao tem como finalidade subsidiar
a investigao do problema em questo, passando pela construo de hipteses, coleta, anlise
e interpretao de dados. Este instrumento de pesquisa foi utilizado atravs de uma visita a

49
campo, realizada durante um dia normal de trabalho dos operrios em canteiro de obra, com o
intuito de investigar o comportamento dirio dos operrios e de seus supervisores, bem como
a relao entre eles e a presena de hierarquia no canteiro de obras. Os dados coletados foram
transcritos e tiveram como finalidade delinear a pesquisa em profundidade e aprofundar o
conhecimento do setor em estudo.
Tendo como referncia a obra de Gil (1999), a observao utilizada foi
predominantemente a observao simples, na qual o observador permanece alheio
comunidade em estudo. Desta maneira, o pesquisador mais um espectador que um ator,
sendo o processo exclusivamente de coleta de dados.

6.3.3 Entrevista

Conforme Gil (1999), a entrevista uma interao social atravs de um dilogo
assimtrico, em que uma das partes busca a coleta de dados e a outra se apresenta como fonte
de informao. Com base neste autor, presente trabalho utilizou-se de uma entrevista semi-
estruturada, partindo-se de um questionamento bsico a partir do qual o entrevistador
aprofundou a questo buscando informaes especficas do seu interesse. O objetivo deste
instrumento foi identificar fatores relevantes para a motivao dos operrios de obra no que
tangencia sua percepo perante o ambiente social, organizacional e de construo civil.
Assim tambm, teve o propsito de investigar fatores de alta rotatividade e indicadores de
comprometimento dos funcionrios para com a empresa em questo.
A entrevista atravs do contato direto, permite ao pesquisador capturar outros dados
alm das mensagens verbais do entrevistado. Ela possibilita captar o nvel emocional, a
organizao de mundo do entrevistado, seus pensamentos sobre o que est acontecendo ao seu
redor e tambm experincias e percepes bsicas. Este tipo de instrumento visa a
desenvolver uma compreenso sobre o que pensa o indivduo e entender o significado que os
entrevistados atribuem a questes e situaes em contextos que no foram estruturados
anteriormente a partir de suposies do entrevistador (ROESCH, 1996 apud LEMOS, 2000).
A pesquisa coletou os dados atravs deste instrumento no perodo de setembro e
outubro de 2006. As entrevistas foram realizadas conforme questionrio do Anexo A,
contemplando 21 perguntas semi-estruturadas para serventes, pedreiros, carpinteiros e
supervisor, e 14 para o responsvel da empresa. Cada entrevista teve durao mdia de uma

50
hora e meia, sendo que a empresa concedeu um espao para a realizao das entrevistas no
prprio canteiro de obras durante o horrio de trabalho dos funcionrios.
J que o tema escolhido pouco explorado, torna-se difcil formular hipteses
precisas; assim, a interveno ocorreu somente como instrumento de esclarecimento ou
aprofundamento de algum aspecto citado pelo entrevistado com o intuito de fornecer o
mximo de liberdade e espontaneidade aos mesmos.

6.4 TRATAMENTO E ANLISE DE DADOS

Conforme Bardin (1979), a anlise de dados, tem como objetivo ultrapassar a incerteza
de uma inferncia. Esta anlise consiste em um processo inferencial, atravs de um conjunto
de instrumentos metodolgicos aplicados a discursos diversificados. Nesta etapa, todas as
tcnicas e instrumentos utilizados, foram comparados, avaliados e, caso necessrio,
descartados, levando em considerao os objetivos essenciais do trabalho. Assim, os dados
foram organizados e analisados minuciosamente, para que, desta maneira, pudessem fornecer
as respostas para o problema em investigao.
De acordo com Gil (1995), o principal aspecto que deve ser considerado no processo
de interpretao a ligao entre as informaes e dados empricos coletados e a teoria
subjacente aos mesmos. A teoria essencial para o estabelecimento de generalizaes, mas
no pode ser considerada como o principal aspecto; preciso ter em mente que teorias so
construtos da mente humana, interpretaes da realidade, e como tal, podem apresentar falhas.
Da mesma forma, uma pesquisa, normalmente, no permite refutar uma teoria j estabelecida,
ainda que possa lanar dvidas em relao sua validade.
Bardin (1979) apresenta trs etapas para a organizao da anlise. A primeira delas o
momento de sistematizao das idias iniciais e esquematizao do pano de anlise. Nesta
etapa, bem como no presente trabalho, so escolhidos documentos que sero submetidos
anlise com a finalidade de formular hipteses e objetivos para a pesquisa e interpretao
final.
A segunda fase, conforme Bardin (1979) apresenta a explorao propriamente dita dos
dados coletados, bem como sua leitura, codificao e anlise temtica. Por fim, a terceira fase
interpreta os resultados obtidos, apoiando-se em teorias cientficas.

51

6.5 LIMITAES DO ESTUDO

Como limitantes dos resultados, podem ser citados o tempo de entrevista com cada
funcionrio e a falta de sensibilizao, dos mesmos, como fator motivacional para o trabalho
na construo civil. As entrevistas realizadas demandaram em mdia uma hora e meia com
cada participante, gerando desta maneira descontentamento do grupo de funcionrios que
estavam trabalhando e desgaste do entrevistado. Em muitos casos no se percebeu uma
sensibilizao dos funcionrios em contribuir para a melhoria da construo civil e
conseqentemente com o trabalho em questo, encarando desta maneira seu trabalho neste
setor como trabalho temporrio.
Assim tambm, a falta de estudos relacionados motivao neste setor industrial
limitou o referencial terico, bem como o comparativo com outras percepes a respeito do
tema proposto.
7 ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo tem como finalidade apresentar os resultados obtidos na coleta de dados,
relacionando-os com o referencial terico e a problemtica em questo. Assim, o presente
captulo ser apresentado em trs fases, baseando-se no mtodo de Bardin (1979). Com base
nas entrevistas realizadas, foram definidas seis categorias iniciais, cujo reagrupamento
resultou na obteno de duas categorias intermedirias e uma categoria final.

Quadro 1 Quadro Ger l de Categorias
Fonte: Empresa

7.1 ANLISE INICIAL
sta anlise tem como objetivo propiciar ao leitor um primeiro contato com os dados
coletad
a
Anlise Inicial Anlise Intermediria Anlise Final
Perfil do Operrio
Tempo de Servio
Histrico Profissional e
Rotatividade
Ambiente de Trabalho
Remunerao e Benefcios
Relacionamento entre Empresa,
Colegas e Supervisores
Anlise de Funes e
Responsabilidade
Motivao
Profisso Desenvolvimento e
Projeto de Vida

E
os na pesquisa relacionando-os com a teoria apresentada anteriormente. Segundo o
autor Bardin (1979), esta primeira anlise caracteriza-se por uma leitura superficial dos dados
coletados, objetivando a identificao dos principais aspectos detectados ao longo do estudo.

53
7.1.1 erfil dos entrevistados
ntes de analisar o perfil dos entrevistados, importante conhecer o processo de
recruta
e durante sua carreira
profiss
s da empresa. Esse
percen
e experincia no cargo
b) ler plantas de ferro, montar e estruturar ferragem,
c) de Obras: conhecimento bsico em todas as reas e conhecimento
d) idades de alvenaria, chapisco, reboco e assentamento de
e) perincia no cargo superior a
f) onhecimento avanado em todas as atividades; caracterstica de
A emp os que trabalham diretamente no
canteir
P

A
mento e seleo utilizado pela empresa. A empresa Steffen & Drehmer Ltda utiliza-se
de um rgo pblico para contratao de trabalhadores e coleta de informaes acerca de
requisitos exigidos: o SINE (Sistema Nacional de Emprego), rgo pblico estadual que visa
a melhorar as condies de acesso, permanncia ou retorno do trabalhador ao mercado de
trabalho. Aps a seleo de candidatos de acordo com o perfil desejado, encaminha-os para a
empresa, que realizar uma avaliao atravs de entrevista individual.
Esta empresa procura empregados apresentem pouca rotatividad
ional e diversos conhecimentos sobre as tarefas de construo civil. Estes requisitos
tm como finalidade evitar que a empresa tenha um alto grau de rotatividade, comumente
apresentado neste setor, e atrair funcionrios que possam atender a multifuncionalidade dos
cargos. Os perfis dos cargos no contemplam requisitos de escolaridade.
Alguns candidatos so indicados diretamente pelos funcionrio
tual aproxima-se de 20% das contrataes seguindo os perfis:
a) Carpinteiro: conhecimento em ler plantas de formas
acima de dois anos.
Ferreiro: conhecimento em
armar lajes, pilares e vigas para concretagem; experincia mnima de dois
anos.
Mestre
avanado em marcao de obras; caractersticas de liderana; experincia no
cargo acima trs anos.
Pedreiro: conhecer ativ
azulejo; experincia no cargo acima de um ano.
Servente: conhecimentos bsicos nas tarefas; ex
seis meses.
Supervisor: c
liderana; experincia acima de cinco anos.
resa composta de vinte e cinco funcionri
o de obras (Agosto, 2006). Destes empregados, foram entrevistados: um supervisor de
obra e sete operrios de construo civil, entre eles, quatro serventes, dois pedreiros e um

54
carpinteiro. Todos os entrevistados foram do sexo masculino, j que no se apresenta nenhum
funcionrio do sexo feminino trabalhando diretamente no canteiro de obras. A seguir os
demais dados que compe o perfil dos entrevistados:

a) Idade dos entrevistados
2 Faixa etria dos entrevistados
e metade dos entrevistados, ou seja, 4 pessoas encontram-se na faixa
etria d

au de Instruo dos entrevistados
dos demonstra que a metade dos entrevistados estudou de cinco a seis
anos do
rios de
constru
uma vez que a aprendizagem se faz no prprio exerccio de trabalho.
c) Tempo de servio na construo civil
FAIXA ETRIA CARPINTEIR ERVISOR n
20-25 1 3 4
26-30
31-35 1 1
35-40
41-45 1 1 2
46-50
51-55 1 1
Total 8
Tabela
O PEDREIRO SERVENTE SUP
Fonte: Pesquisa Individual

Verificou-se qu
os 20 a 25 anos. A seguir, 2 entrevistados tem idade de 41 a 45 anos. Um entrevistado
encontra-se na faixa dos 31 a 35 anos e outro na faixa dos 51 a 55 anos.
b) Grau de instruo:
Tabela 3 Gr
GRAU DE
INSTRUO
CARPINTE ISOR n
De 3 a 4 1 1 2
De 5 a 6 1 3 4
De 7 a 8 1 1 2
Total 8
IRO PEDREIRO SERVENTE SUPERV

A anlise dos da
ensino fundamental. Um quarto dos entrevistados estudou de trs a quatro anos, e um
quarto estudou de sete a oito anos. Verificou-se que a mdia de estudos de 5,4 anos.
Segundo Cordeiro e Machado (2002), a baixa escolaridade dos oper
o civil resultante das exigncias deste setor. Para iniciar na construo civil como
servente ou pedreiro, raramente observam-se requisitos relacionados com o grau de instruo,

55
Tabela 4 Tempo de Servio na Construo Civil
TEMPO DE
SERVIO (ANOS)
CARPINTEIRO PEDREIRO SERVENTE SUPERVISOR n
Men 3 3
De 5 a 10 1 2
De 11 a 15 0
De 16 a 20 1 1
De 21 a 25 1 1
Mais de 25 1 1
Total 8
os de 5
1

Os dados indicam que a maioria dos entrevistados, ou seja, trs pessoas, trabalham
menos de cinco anos na rea da construo civil. Um quarto dos entrevistados afirmo
h
u
z anos na rea. Um entrevistado trabalha de 16 a 20 anos, um de 21 a
25 ano
se,
o, dois entrevistados trabalham de um a dois anos na empresa e trs
trabalh
rotatividade
maioria dos entrevistados iniciou sua carreira
na construo civil ainda muito jovens. Na populao estudada, a mdia de idade para incio
trabalhar de cinco a de
s e tambm apenas um entrevistado trabalha h mais de 25 anos na construo civil. A
mdia de anos trabalhados no setor da construo civil de 11,87 anos por entrevistado,
apresentando como mnimo 0,67 ano e mximo de 28 anos.
d) Tempo de servio na empresa Steffen & Drehmer
Tabela 5 Tempo de Servio na Empresa Steffen & Drehmer Ltda
TEMPO DE
SERVIO (ANOS)
CARPINTEIRO PEDREIRO SERVENTE SUPERVISOR n
Men 3
De 1 a 2 2
Acima de 2 1 1 1 3
Total 8
os de 1 1 2
1 1

No que se refere ao tempo de servio na empresa Steffen & Drehmer verificou-
atravs dos dados coletados, que trs entrevistados trabalham h menos de um ano na
empresa. Por outro lad
am h mais de dois anos.

7.1.2 Histrico profissional e

Os dados coletados demonstram que a

56
na construo civil de 21,4 anos, sendo que um quarto, dos entrevistados alega ter
interro
ue para ir na escola,
No que se refere ao futuro profissiona
permanecer na empresa
para alcanar a sua apo
ficar na construo civil. batalha o dia todo, no sol, no frio... a
Constatou-se qu
antes de iniciarem na c
onstruo civil, porque plantvamos fumo e a
dor
Caracterizando-se por um ento da
economia, ou seja, de
evoluo da constru investimento de demais setores. Por
isso, se
terizada como trabalho temporrio e justificada pela produo
descon
mpido seus estudos devido ao incio do trabalho na construo civil:
Comecei com oito anos e a parei meus estudos. Tinha que ajudar a minha me e
comecei ajudando meus irmos numa obra... a fiquei trabalhando nisso.
(Entrevistado 6)

Trabalhar na construo civil com onze anos e ainda ter piq
no bem assim... Se hoje eu j canso... (Entrevistado 8)

l, apenas quatro entrevistados pretendem
Steffen & Drehmer, sendo que, destes, apenas um almeja permanecer
sentadoria:
Mas agora s quero mesmo me aposentar. No tenho mais o pique de antes,
ento quero trabalhar numa coisa que eu goste e saiba fazer, como aqui, e
principalmente com uma garantia no final do ms. (Entrevistado 2).

No pretendo
gente sai daqui e no consegue nem pensar... cansa demais. Eu quero uma vida
melhor. Sou novo ainda e quero ter flego pra acabar os estudos e chegar em casa
sem estar esgotado. (Entrevistado 4)

e todos os entrevistados desempenharam as mais diversas funes
onstruo civil ou mesmo paralelamente a sazonalidade deste setor:
Comecei no interior a trabalhar na c
at o fumo ficar bom pra colher tnhamos sempre que fazer outros trabalhos e pegar
bicos em obras. Trabalhei na maioria das vezes frio, mas j fiz muita coisa...
Trabalhei na agricultura, numa empresa de refrigerao. Ah, trabalhei como zela
de uma creche e a trabalhava com carteira assinada. (Entrevistado 6)

Comecei a trabalhar com 11 anos acompanhando o meu pai, mas a no deu certo,
pois estava atrapalhando meus estudos... A, fui frentista dos 12 aos 19 e motorista
dos 19 aos 21 anos. (Entrevistado 2)

a demanda dependente do grau de desenvolvim
sua conjuntura econmica e do montante das despesas pblicas, a
o civil depende diretamente do
gundo Moreno (1999), observa-se uma forte sazonalidade e incertezas neste setor,
refletindo a descontinuidade no tempo e no espao das tarefas desenvolvidas, isto , trabalhar
quando h e onde h.
Observa-se, na anlise dos resultados, que a trajetria dos entrevistados foi marcada
por trabalhos sem carteira assinada nos quais a construo civil era apenas mais uma fonte de
renda, tambm carac
tinuada. Assim tambm, foi relatado que o salrio proveniente da construo civil
ilegal supera a remunerao oferecida pelas empresas legalizadas, mesmo contabilizando o

57
salrio e os benefcios propostos pela empresa e pelo governo. Desta maneira, fica evidente a
frustrao dos trabalhadores que trabalham legalmente.

7.1.3 mbiente de trabalho
pesar de os entrevistados entenderem as condies inadequadas de trabalho,
evidente seu descontentamento:
m cantinho e se acostuma. Podia ter uma mesa para almoar. Mas
ontada do lado de fora, mas
bra maior, numa empresa, por exemplo, e a a gente tem de tudo.
m mesa, nem chuveiro e muito menos geladeira. O jeito
notria a prec
de local adequado para
A

A
Construo civil sempre assim: um barraco para as ferramentas, um banheiro e
olhe l uma mesa. Aqui a gente no tem nem mesa pra comer, mas a gente se
encosta nu
complicado eu sei... a gente que esta na obra sabe como difcil colocar uma mesa
no meio de tanto tijolo, tanta madeira... No fim, a gente vai ajeitando aqui, vai
ajeitando ali e tudo d certo. (Entrevistado 7)

A gente vai ficando apertado na obra... comea a desmontar daqui e dali para a obra
poder ficar pronta. Mas assim mesmo, a gente j est acostumado... Na outra obra
ue fizemos, tnhamos uma infraestrutura toda m q
tnhamos espao porque era dentro de uma empresa. Agora aqui no tem como
fazermos um espao maior porque seno acabamos invadindo a rua (risos).
(Entrevistado 3)

Se eu pudesse escolher, queria um lugar legal pra almoar, um banheiro bonito, mas
no d. Ou a gente vai ficando apertado porque tem que acabar a obra. s vezes a
ente pega uma o g
Mas cada obra diferente, ento a gente passa um pouco de sufoco aqui e depois
melhora. (Entrevistado 1)

Cada um tem seu banquinho (aponta para os bancos de madeira onde estamos
sentados: de madeira, mal feitos e cheios de felpas), se um pega o do outro da briga
risos). Nessa obra, no ne (
torcer para que no o dia no seja to quente. Claro que eles podiam nos dar uma
geladeira, mas de resto, no temos como melhorar. Quando cheguei aqui, era s
mato, eu e meu irmo que derrubamos a maioria do matagal. Quando era s eu e
ele, a tinha bastante espao, mas o pessoal foi aumentando e agora no d pra todo
mundo... Mas agora acho que s mais uns quatro meses e ta tudo quase pronto, ou
pelo menos o teto da casa pra ficarmos ali dentro (risos). (Entrevistado 8)

ariedade nos canteiros de obras visitados, caracterizando-se pela falta
descanso, refeio e higiene pessoal dos funcionrios.

58
7.1.4 emunerao e benefcios
nalisando o mercado da construo civil, com sua alta competitividade relacionada a
custos, evidenciam-se consideraes semelhantes s expostas por Afonso (1998), de que as
empres
s operrios de obra paga
por ho
r hora.
A e entao no local de trabalho ou mesmo
algum sub eio. No canteiro de obra, a empresa
dispon
orte so fornecidos aos funcionrios com o desconto em
folha d
funcionrios,
empres
amento e caracterizados, na maioria das vezes, como fatores unicamente
de subsistncia:
R

A
as de construo civil buscam reduzir seus custos atravs da mo-de-obra barata. Este
autor afirma que a mo-de-obra intensiva a baixos custos parece ter efeitos particularmente
perversos. Apresentando os baixos salrios como vantagem comparativa, a indstria da
construo civil acaba atraindo os operrios menos qualificados ou menos competentes. A
rotatividade do pessoal torna-se muito significativa e os trabalhadores mais competentes
migram para outras regies onde os salrios so mais elevados ou para outros setores de
atividade nos quais as condies remuneratrias sejam superiores.
A empresa Steffen & Drehmer no possui plano de remunerao, nem mesmo plano
de reconhecimento para com seus funcionrios. A remunerao do
ra, totalizando 8,8 horas por dia e seguindo uma escala de remunerao baseada e
reajustada anualmente pelo piso salarial proposto pelo sindicato:
a) Servente: R$1,67 por hora.
b) Pedreiro, Carpinteiro e Ferreiro: R$ 2,56 por hora.
c) Mestre de Obras: R$ 3,50 po
d) Supervisor de Obras: R$ 5,50 por hora.
mpresa no oferece a seus funcionrios alim
sdio para as despesas dos mesmos com ref
ibiliza a seus funcionrios um fogo e uma geladeira, para que os prprios aqueam ou
conservem suas prprias refeies.
Como a empresa no possui transporte prprio para seus funcionrios, conforme
legislao brasileira, os vales-transp
e pagamento de 6% do salrio mensal. A empresa optou por fornecer os vales
semanalmente e o salrio, com os devido descontos, pago no ltimo dia do ms.
Outro benefcio, alm do vale transporte, o seguro de vida fornecido pela empresa.
Este benefcio no descontado do empregado, por ser um acordo coletivo entre
a e sindicato.
Atravs das entrevistas, observa-se que a baixa remunerao e a falta de benefcios so
fatores de descontent

59
O salrio da construo civil uma baguna... A gente tem piso de salrio diferente
em cada cidade e aqui em So Leopoldo, temos o menos piso de toda a redondeza.
No entendo isso, porque se vamos fazer um prdio bonito, ele vai ser bonito em
qualquer lugar, seja Sapucaia, Novo Hamburgo ou aqui... No tem padro, no tem
escolaridade, no tem qualificao... O que nos mata so os picaretas que
trabalhar, mas a
A remunerao
atividades no canteiro d

o ser valorizado... como eu te falei: ganho a mesma coisa que um cara que
nte ganhasse uma
faltas a gente
A refeio cita
a gente
al do ms. J temos que trazer

7.1.5 Relacionament
visor de obras ou mesmo
engenheiros e donos da empresa no foram fatores destacados pelos entrevistados. Em
contrapartida, o bom relacionamento entre a equipe considerado um fator fundamental para
a produ
trabalham frio e mal... A maioria no sabe fazer o servio e nem culpo eles porque
eles devem estar desempregados, mas da fazem um trabalho barato s que ruim e a
acaba baixando o salrio de todo mundo, inclusive do pessoal que trabalha bem e
com carteira assinada. Falta fiscalizao do governo. Qualquer um diz que
pedreiro e trabalha frio por a... Antigamente, por exemplo, tinham mais ou menos
dois pedreiros na minha rua, hoje se voc perguntar, uns dez vo aparecer, mas s
uns trs sabero fazer um trabalho com qualidade. (Entrevistado 3)

D pra pagar as contas, mas porque a mulher trabalha na faxina, mas no d pra
comprar nada, nem melhorar de vida, nem fazer um curso, como eu falei antes. A
gente trabalha pra viver! (Entrevistado 4)

ou te dar a real: uma vergonha!. A gente tenta ter nimo pra V
gente vem porque precisa comer e pagar as contas, de resto nada! (Entrevistado 8)

ainda vista como fator de desvalorizao, uma vez que suas
e obra ultrapassam suas responsabilidades de contrato:
O salrio no d pra nada. pagar as contas e era isso. Mas o que mata o cara
n
recm entrou e se acha pedreiro. Se falto sem justificativa sou descontado etc... Mas
tambm no tenho nenhum incentivo para vir trabalhar... Se a ge
cesta bsica no final do ms porque veio trabalhar no horrio e sem
iria se motivar pra ganhar aquilo, mas no tem nada disso... (Entrevistado 6)

da por seis dos entrevistados como benefcio fundamental:
Acho que refeio uma necessidade de todos. Se tivssemos um incentivo de cesta
bsica j seria muito bom. Alm disso, acho que deveramos ter um almoo mais
igno. No digo um refeitrio s para ns, mas um ticket refeio para que d
possa comer num lugar mais limpo. (Entrevistado 3)

Acho que ao menos devamos ganhar uma cesta bsica! O cara ganha R$ 50,00 por
semana e depois o resto no final do ms. No d pra nada esse dinheiro... ao menos
uma cesta a gente bem que podia ganhar. (Entrevistado 4)

cho que podamos ganhar uma cesta bsica no fin A
comida de casa e assim ajudaria bastante. (Entrevistado 5)
o entre empresa, colegas e supervisores

O relacionamento entre os colegas de trabalho, super
tividade das tarefas. Desta maneira, os entrevistados consideram o trabalho em equipe

60
e a presena de todos no canteiro de obra como fator benfico para todo o grupo, uma vez que
a diviso de trabalho melhora a distribuio de atividades e responsabilidades:
ruim se o cara falta, pois deixa tudo atrasado para o outro e a um sempre se
sobrecarrega mais. A gente v muita gente que no vem no dia porque no quer, ou
porque est fazendo outra coisa... a, eles tentam atestado no posto de sade, mas
bico era mais livre e a tinha
(risos)... acabo me divertindo com
Mesmo observa
absentesmo evidencia- todo o controle de
entrada
empresa trabalha efetivamente com apenas 96,35% de sua mo-de-obra.
Conseq
nem sempre conseguem e a perdem o dia de trabalho. Tem muita malandragem na
construo civil, muito picareta que s est aqui porque no tem onde trabalhar,
mas que no gosta... Esse pessoal falta pra tudo, um dia leva a esposa no mdico,
outro leva o filho e ainda tenta atestado quando nem esta doente, s que eles no
percebem que prejudicam os outros. (Entrevistado 3)

Aqui na obra a gente se d bem, t sempre trabalhando junto, ento sempre tem
umas brincadeiras porque muito pesado o trabalho e a d uma relaxada. Mas aqui
pessoal mais srio, na outra obra que trabalhei de o
mais brincadeiras. O seu Pedro muito correto e nos cobra muito pra que a gente
aja da mesma forma. Ele gosta que a gente avise antes quando vamos faltar, mas
nem sempre a gente sabe que vai faltar no outro dia, porque s vezes a gente no
programa ficar doente entende?! (Entrevistado 5)

O relacionamento bom. No tenho o que reclamar. Cheguei h pouco tempo, mas
eles me receberam bem. Fico quieto no meu canto, mas acho engraado quando os
aladores comeam a brincar uns com os outros f
eles. No bom faltar, porque a gente depende muito uns dos outros. Somos s seis
aqui... imagina se faltam dois de uma vez?! (Entrevistado 7)

ndo-se uma preocupao com o impacto das faltas perante a equipe, o
se para a anlise de dados. Visto que os salrios e
e sada de funcionrios realizado por hora, a empresa calcula seu absentesmo
atravs do nmero de horas perdidas, por faltas ou atrasos, sobre o nmero de horas
trabalhadas.
O ndice mdio apresentado entre J aneiro e Agosto de 2006 de 3,65%, ou seja, em
um ms a
entemente, este ndice ter repercusso para a empresa em custos e desempenho da
obra, alm de custar ao funcionrio presente uma sobrecarga de trabalho. Nas entrevistas
realizadas, foram confirmadas apenas trs faltas ao longo do ano, por motivos de sade e
problemas particulares. Verificou-se a falta de controle deste ndice pela empresa. O
acompanhamento do absentesmo importantssimo, mas vale lembrar que indicadores
visveis como este, so apenas conseqncia de fatores mais profundos e que no podem ser
mensurveis, mas que devem ser investigados.

61
7.2 ANLISE INTERMEDIRIA
anlise intermediria compreende a eleio das categorias sociotcnicas e finais de
anlise
7.2.1 nlise de funes e responsabilidade
s fatores de reconhecimento e valorizao dos operrios de construo civil foram
signific
sas que eu trabalhei, tirando o bico numa obra anterior a essa,
eles investiam no funcionrio e a gente sentia que fazia parte do resultado, porque
a de mudar de cargo, mas
uando trabalhei de bico no tinha essa diferena entre pedreiro ou servente... era
anhar a
esma coisa que um que recm chegou e nem sabe direito o que tem que fazer.
em permanecer na construo civil, mas espero ser promovido logo
ara pedreiro... Espero realmente que eles me valorizem um pouco, j que estou h
A frustrao e por mais da metade dos
entrevi
suas atividades e responsabilidades.

A
, preocupando-se com aspectos especficos dos discursos, toma-se como base a
agregao das categorias iniciais (BARDIN, 1979).

A

O
ativos nas entrevistas realizadas. Foi possvel verificar que, alm de necessidades
bsicas, a populao entrevistada tambm busca desenvolvimento pessoal e profissional,
reconhecimento e valorizao, no que tangencia suas responsabilidade, atividades,
desempenho e progresso profissional.
Nas outras empre
tnhamos metas e a a gente sentia nossa contribuio e sabia bem certo o que
estvamos fazendo, o que precisvamos fazer pra conseguir ter uma carreira. Aqui a
gente ganha pouco e no sai do lugar! (Entrevistado 4)

Na construo civil?... Nunca tive oportunidade nenhum
q
todo mundo no mesmo barco e a gente ganhava bem mais. (Entrevistado 5)

S fico se eles me fizerem uma proposta e me valorizarem. No quero g
m
muito fcil um servente pagar uma colher e dizer que pedreiro, agora quero ver
ele puxar uma parede e fazer um trabalho bem feito. O salrio no d pra nada.
pagar as contas e era isso. Mas o que mata o cara no ser valorizado... como eu
te falei: ganho a mesma coisa que um cara que recm entrou e se acha pedreiro.
(Entrevistado 6)

No tenho sonho
p
tanto tempo trabalhando com eles. (Entrevistado 8)

m relao a estes fatores ressaltada
stados tanto na empresa em questo, como no setor da construo civil. A importncia
da valorizao e do reconhecimento enfatizada, principalmente, pela falta de padronizao
nos cargos da construo civil, incluindo no s os salrios correspondentes, mas tambm

62
No momento em que o funcionrio no compreende quais so suas tarefas e
responsabilidades, o trabalho perde seu significado. Alm do desnimo nas atividades a serem
exercid
ticamente todas as reas de recursos
human
er no estabelecimento e/ou na
manute
erencia-se em responsabilidades, atividades
e qualif
7.2.2 rofisso, desenvolvimento e projeto de vida
egundo Hollenbeck & Wagner III (1999), a percepo que o funcionrio tem da
realizao de seus valores como resultado de suas atividades profissionais, influencia a
satisfa
, buscou-se tambm compreender como o
particip
as, este fator pode criar um ambiente de conflito entre funcionrios que realizam o
mesmo trabalho, mas que ocupam cargos diferentes.
Se a empresa no possui uma descrio de cargos bem definida, ou no a aplica
corretamente, poder ter srios problemas em pra
os. Caso isso acontea, a empresa ter dificuldades em alocar, desenvolver, remunerar
e valorizar os funcionrios de forma eficiente, uma vez que os deveres e responsabilidades de
seus cargos no esto claros para a empresa como um todo.
Para Balco & Condeiro (1979 apud Oliveira, 2005) as relaes humanas representam:
uma atitude, um estado de esprito que deve prevalec
no dos contatos entre pessoas. Essa atitude deve basear-se no reconhecimento de que
os seres humanos so possuidores de personalidade prpria que merece ser respeitada. Isso
implica numa compreenso sadia de que toda pessoa tem necessidades materiais, sociais ou
psicolgicas, que procura satisfazer-se e que motiva o seu comportamento em determinado
sentido. Assim como as pessoas so diferentes entre si, tambm a composio e estrutura das
necessidades variam de indivduo para indivduo.
A valorizao e o reconhecimento dos funcionrios devem ser baseados igualmente
na descrio correta de cargos, pois cada cargo dif
icaes exigidas.

P

S
o no trabalho. Ou seja, a percepo do trabalho corresponde ao fato de se confrontar
as situaes profissionais com os valores pessoais.
Esta anlise tem a finalidade de identificar o significado do trabalho na construo
civil para os entrevistados. Ampliando este conceito
ante percebe a viso da sociedade sobre seu trabalho. Para Codo (1985 apud BIEHL,
1997) o trabalho tambm uma via de identificao com o outro, insere em um grupo, numa
espcie, iguala e diferencia dos outros indivduos.

63
Dois entrevistados percebem o trabalho na construo civil como fonte de
desenvolvimento pessoal e enfatizam o aprendizado dirio:
(Entrevistado 3)
o tenho rotina nunca.
Entretanto, o re
como fonte de trabalho ez que suas condies de trabalho so precrias:
o 4)
Cinco entrevista
as atividades de constru
a no mercado, pessoas no-especializadas que no cumprem com o
o um bom profissional. (Entrevistado 2)
laram pra usarmos s nossas
lguma coisa caia, mas porque tem medo
Mesmo sendo a
maioria dos entrevistad inantemente operacional, cansativo, com
condi
Gosto muito de aprender coisas novas e na construo civil nunca temos uma rotina,
estamos sempre aprendendo. Aqui a gente no fica preso numa fbrica apertando um
boto de um rob... a gente v o dia passar!

Na construo civil a gente no tem rotina, v o sol, v o dia... no fica trancado
dentro de uma fbrica barulhenta e escura. Eu gosto do que eu fao, aprendo
astante coisa nova... cada obra uma coisa diferente, da n b
(Entrevistado 1)

stante dos entrevistados no considera as tarefas da construo civil
humano uma v
No pretendo ficar na construo civil. batalha o dia todo, no sol, no frio... a
gente sai daqui e no consegue nem pensar... cansa demais. (Entrevistado 5)

No gosto do que fao aqui. Ningum quer um filho servente... como escravo!
Ganha pouco, quase s para comer, trabalha muito e no valorizado porque
rabalha tanto como um pedreiro, mas no ganha a mesma coisa. (Entrevistad t

dos demonstram descontentamento com a viso da sociedade perante
o civil:
Todo mundo acha que pedreiro porco e relaxado. Temos essa fama porque tem
muito picaret
trabalho com

Todo mundo acha que a gente ladro, relaxado... Mas no assim. Na outra obra
onde trabalhamos dentro de uma fbrica, a gente tinha nosso banheiro e tudo, mas a
empresa tinha um vestirio enorme, s que nos fa
instalaes para o nosso bem... aquela coisa... se some alguma coisa, pensam que
foram os pedreiros da obra... J amais desconfiam de um funcionrio deles. O pessoal
acha que todo pedreiro arruma encrenca e isso acontece por causa dos picaretas...
por exemplo: o cara sai da priso, qual o lugar mais fcil de arranjar emprego sem
ter que assinar carteira ou prestar contas?... claro que na construo civil. A, a
gente fica com fama, mas se todos trabalhassem com qualidade e dentro da lei, ns
seramos mais respeitados. s vezes voc passa por um prdio bonito e pensa:
nossa, fui eu que ajudei a fazer. Mas a logo vem o segurana do prdio pra saber o
que voc est fazendo parado e olhando, s que nem imaginam que ele s est ali
porque algum fez aquilo. (Entrevistado 3)

O pessoal acha que quem trabalha na construo civil ladro, perigoso... Tem
gente que troca de calada pra no ter que passar na frente de uma obra e na maioria
das vezes nem porque tem medo de que a
de ser assaltado. (Entrevistado 5)

ltamente diversificado, o trabalho na construo civil percebido pela
os como um processo predom
es precrias, sem estmulos e desafios. Os entrevistados evidenciam o preconceito da
sociedade em relao a este setor, uma vez que no so valorizados e reconhecidos pelo
trabalho realizado.

64
Portanto, fica clara e evidenciada a desmotivao dos funcionrios em permanecerem
na construo civil:
4)
hor. Sou novo ainda e quero ter flego pra acabar os estudos e chegar em casa
is que o trabalho na agricultura seja puxado,
Desta maneira,
Ltda, caso no tenha um
sofrer e
7.3 ANLISE FINAL
esta fase, segundo Bardin (1979) os resultados so operacionalizados atravs de
inferncia, processo pelo qual o investigador procura deduzir os smbolos e valores a partir da
anlise
7.3.1 otivao
egundo Lopez (1980 apud BOHLANDER, 2003), aparentemente pode-se pressupor
que o fator econmico responde a questo da motivao, mas, na verdade, o que se v em
muitos
Pretendo ficar s at o final do ano, que a poca que abre bastante empregos...
Quero mandar uns currculos e ver o que d e se conseguir saio daqui. (Entrevistado

el m

Se eu pudesse escolher onde trabalhar, minha primeira opo seria agricultura,
depois na refrigerao, zelador e por ltimo na construo civil. O servio aqui
uito desvalorizado e pesado, por ma m
a gente tem mais controle do que fazer e quando fazer. (Entrevistado 6)

No tenho sonho de permanecer na construo civil. Quero esperar at o fim do ano,
incio do ano que vem para voltar para o campo com meus irmos. (Entrevistado 8)

mesmo tendo uma baixa rotatividade, a empresa Steffen & Drehmer
plano de ao para o descontentamento de seus funcionrios, poder
m breve uma reduo significativa em seu quadro de empregados. Este fato implicar
em perda de conhecimento, reduo de qualidade e de desempenho das equipes, aumento de
custos em captao e treinamento.

N
e interpretao das categorias.

M

S
estudos sobre necessidades e motivao no trabalho que outros pontos no menos
importantes que os aspectos econmicos tambm so significativos.

65
No estudo de caso em questo, seis dos entrevistados esto descontentes com a sua
remunerao e cinco consideram seu vnculo com a empresa meramente de subsistncia.
Atrav
sses dias e nem recebe
dia de trabalho por chuva ou
Entretanto, o au
fator que garantir m autores, este fator pode ser considerado
desmot
estudo, pode ser destacada a pssima condio de trabalho qual os funcionrios
so sub
ma mo-de-obra diversificada e normalmente desqualificada, ao se
analisa
reconhecimento e valorizao das
ativida
s destes dados j analisados anteriormente, possvel compreender a relevncia da
carteira de trabalho como fator motivador, que segundo Maslow (1970 apud Bergamini 1997)
a busca do indivduo por um ambiente livre de ameaas e instabilidade:
Na construo difcil o pessoal assinar carteira e aqui eles assinam e pagam tudo
direitinho. Por fora a gente ganha mais, mas no compensa porque l, a gente no
ganha dia de chuva, dia que est doente; l a gente perde e
fundo de garantia. Com carteira assinada e pagamento em dia, a gente, que gosta de
trabalhar em obras, acaba ficando. (Entrevistado 1)

A carteira assinada! Tem muito bico, muita empresa que no assina carteira, mas
aqui ganho o meu salrio no final do ms e tenho meu fundo de garantia. A carteira
ssinada me segura muito... estvel. No perco a
porque o dono da obra no quer mais. (Entrevistado 3)

O que me motiva a carteira assinada. Quando era jovem, muitas vezes no achava
que carteira assinada contasse muito, mas agora sei que importante. (Entrevistado
7)

mento de salrio no considerado por Davis & Newstrom (1998) um
otivao. Para estes
ivante, mas no necessariamente motivante. Os autores exemplificam esta questo
atravs da teoria de Herzberg, na qual pouco dinheiro pode at causar desconforto e
insatisfao, entretanto o aumento de dinheiro no necessariamente poder ser fonte de
motivao.
Recapitulando os demais fatores de descontentamento e insatisfao analisados
durante este
metidos diariamente nos canteiros de obra, incluindo infraestrutura do local e trabalho
demasiado e a falta de reconhecimento e valorizao do trabalho realizado, tanto pela empresa
como pela sociedade.
Mesmo em se tratando de um estudo de caso na construo civil, cujo setor tem como
caracterstica captar u
rem os dados coletados e compararem com a teoria de Maslow, observa-se que as
necessidades levantadas pelos entrevistados no se encontram apenas na base da pirmide,
mas sim se apresentam em diversos nveis hierrquicos.
Ao serem comparados, ento, os resultados j apresentados, pode-se concluir que as
maiores fragilidades concentram-se nas variveis de
des. A necessidade de reconhecimento ou estima da pirmide de Maslow descrita

66
como a vontade que o indivduo tem de se destacar perante as pessoas do seu grupo, sendo
alvo de respeito e considerao.
Atravs deste estudo, evidencia-se que os nveis bsicos das necessidades de Maslow
no fo
rehmer reconhecer
e valor
uela
Nas organiza ade, no qual
os fun
s ou insatisfatrios, foi possvel
identifi
ram supridos pelos entrevistados, entretanto as necessidades de reconhecimento e
valorizao so extremamente relevantes para a motivao dos mesmos. Analisando-se, ento,
a teoria de Herzberg, mesmo que as necessidades nas reas de higiene e motivadoras,
simultaneamente, no estejam satisfeitas, possvel incentivar o trabalhador pelos fatores
motivadores, mesmo que os fatores de higiene estejam insatisfeitos. possvel que uma
pessoa esteja necessitada de comida e auto-estima, mas s se vai motiv-la, de fato, se houver
uma ao voltada necessidade superior, que neste caso, a auto-estima, pois a fome ser to
somente uma necessidade fisiolgica satisfeita, o que no gera motivao.
Desta maneira fica evidente a necessidade da empresa Steffen & D
izar seus funcionrios. Pois, o reconhecimento uma das principais expectativas do
trabalhador, refletindo positivamente em sua auto-avaliao, auto-estima e autoconfiana:
Hoje, vamos ganhar um churrasco da firma... Isso porque a gente terminou aq
laje ali no prazo... no faltou ningum... era todo mundo chegando no horrio e com
nimo pra fazer o churrasco, afinal a gente merecia. (Entrevistado 8)

es, fundamental a existncia de um sistema de reciprocid
cionrios fazem suas contribuies empresa e esta, por sua vez, reconhece tais
contribuies atravs de incentivos e recompensas. Entretanto, importante que esse
reconhecimento no se torne trivial, pois perde, assim, seu significado e eficincia. Alm
disso, o trabalhador perderia a sua motivao intrnseca, ou seja, o prazer e a satisfao pela
realizao, por si s, de um objetivo ou de um trabalho.
Alm dos fatores considerados desmotivante
car, entre os entrevistados, potenciais fatores de motivao na construo civil. No
momento em que os operrios executam vrias tarefas para a concluso de uma obra, esses
operrios teriam, segundo Cordeiro e Machado (2002), teoricamente, maiores oportunidades
para se aperfeioar. Assim, o aprendizado, o desenvolvimento profissional e um plano de
carreira devem ser explorados como ferramentas de motivao.
8 CONCLUSO

Este trabalho foi realizado com os operrios da construtora Steffen & Drehmer Ltda,
com o objetivo de analisar e identificar seus fatores motivacionais.
As empresas de construo civil, assim como a Steffen & Drehmer Ltda, deparam-se
com uma demanda sazonal, descontnua e extremamente dependente dos demais setores da
economia. A construo civil caracteriza-se pelo excesso de trabalho manual e operacional,
pela mo-de-obra intensiva, desqualificada, predominantemente masculina e em alguns casos
ilegal ou clandestina. Como conseqncia a estes fatores e igualmente a remuneraes
inferiores mdia nacional e a impossibilidade de crescimento profissional, este setor
caracteriza-se pela insatisfao e desmotivao de seus funcionrios.
A motivao uma das caractersticas mais difceis de serem estudadas dentro do fator
humano e, por sua vez, tambm a que mais influencia o resultado do trabalho. O que os
trabalhadores retribuiro para a empresa diretamente proporcional ao que eles percebem que
esto recebendo dela, constituindo-se num intercmbio eqitativo. A motivao est
diretamente ligada satisfao das necessidades dos indivduos e, desta forma, no deve ser
encarada somente sob a tica do estmulo econmico.
Quando se pensa no termo motivao, a principal idia de movimento, de foras que
impelem a uma ao. Esse movimento, segundo Bergamini (1997), tem razes psicolgicas
(como desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno) e, normalmente, est
dirigido para um alvo. Ou seja, sempre existe um motivo que desencadeia uma ao.
Verificou-se, atravs deste estudo, que em geral, as empresas de construo civil
diminuram os seus quadros de pessoal e adotaram uma poltica de subempreitar, o que levou
a um processo de recrutamento de pessoal no qualificado ou semi-qualificado, perante
condies remuneratrias pouco atraentes, gerando freqentemente contrataes informais.
Assim, a carteira assinada foi caracterizada pelos entrevistados como fator de motivao na
busca por um ambiente seguro e livre de instabilidades.
Dentro desde contexto, a empresa Steffen & Drehmer Ltda necessita reduzir seus
custos para competir no mercado de construo civil, adotando uma poltica de remunerao
fixa com base no piso salarial do sindicado. Assim, em contrapartida a estabilidade
representada pela carteira de trabalho, a pesquisa realizada junto aos entrevistados revelou que

68
h um elevado grau de insatisfao quanto remunerao, ao reconhecimento e valorizao.
Esta insatisfao agravada pelo desconhecimento dos entrevistados em relao a suas
atividades e responsabilidades:
Sou pedreiro. Aqui eu fao toda a parte de alvenaria, assentamentos de tijolos etc...
Mas fao de tudo um pouco tambm... Fui eu que fiz as caixas para aquela laje e
quase toda a parte de carpintaria. Agora as atividades?... Aqui agente pega junto pra
deixar tudo pronto... No tem essa coisa de s fazer uma coisa... isso pra quem
pode! (Entrevistado 6)

A remunerao, segundo a maioria dos empregados, lhe assegura somente o sustento
bsico. Seguindo este princpio, Pontes (1988) enfatiza que o salrio contribui indiretamente
para a motivao como fator de aquisio para a satisfao de necessidades bsicas expostas
por Maslow.
O salrio no d pra nada. pagar as contas e era isso. Mas o que mata o cara
no ser valorizado... como eu te falei: ganho a mesma coisa que um cara que
recm entrou e se acha pedreiro. Se falto sem justificativa sou descontado etc... Mas
tambm no tenho nenhum incentivo para vir trabalhar... Se a gente ganhasse uma
cesta bsica no final do ms porque veio trabalhar no horrio e sem faltas a gente
iria se motivar pra ganhar aquilo, mas no tem nada disso... (Entrevistado 6)

A remunerao, portanto, deve ser lida como uma caracterstica auxiliar. necessrio
que a empresa estudada analise seu plano de cargos, repasse a seus funcionrios as suas
expectativas em relao ao trabalho realizado para cada um deles e reconhea-os pelo seu
desempenho. Este reconhecimento pode partir de aes simples, monetrias ou no, mas
padronizadas e com critrios claros que contribuam para que o funcionrio compreenda o
valor de seu trabalho.
Como conseqncia a ausncia de estmulos de crescimento profissional ou mesmo
um plano de carreira compatvel, a maioria dos entrevistados no tm expectativas quanto a
permanecer na empresa por muito tempo. Assim, observa-se que o absentesmo e a
rotatividade esto diretamente relacionados desmotivao no trabalho.
melhor. Sou novo ainda e quero ter flego pra acabar os estudos e chegar em casa

Percebe-se, portanto, a necessidade de se alinhar os objetivos profissionais dos
funcionrios a um plano de carreira na empresa que contribuir para aumentar a satisfao e a
motivao dos funcionrios. Paralelamente, a empresa deve incentivar o desenvolvimento dos
mesmos, atravs de cursos, palestras e treinamentos, pois um trabalhador treinado aprimora
suas habilidades, aumenta os seus conhecimentos, sua auto-estima e, consequentemente, se
torna mais eficiente em seu trabalho.

69
As pessoas so motivadas por trabalhos interessantes, por novos desafios e pelo
aumento de responsabilidade. Estes fatores intrnsecos respondem s necessidades mais
profundas de crescimento, de progresso, de melhoria e realizao profissional.
Identificou-se, igualmente, o descontentamento dos entrevistados com fatores
extrnsecos. Recomenda-se que a empresa disponibilize um ambiente amplo para descanso e
refeies dos funcionrios, bem como mudanas no canteiro de obras: estrutura fsica de
sanitrios, vestirios, condies de iluminao e higiene; ou ainda, proporcione ao funcionrio
vale refeio ou convnio com algum restaurante prximo para fornecer alimentao e
ambiente apropriados.
Construo civil sempre assim: um barraco para as ferramentas, um banheiro e
olhe l uma mesa. Aqui agente no tem nem mesa pra comer, mas agente se encosta
num cantinho e se acostuma. Podia ter uma mesa para almoar. Mas complicado
eu sei... agente que esta na obra sabe como difcil colocar uma mesa no meio de
tanto tijolo, tanta madeira... No fim, agente vai ajeitando aqui, vai ajeitando ali e
tudo d certo. (Entrevistado 7)

Os sistemas de recompensa e reconhecimento podem ser utilizados como ferramentas
de valorizao do funcionrio por seu desempenho, criando oportunidades de elevar a auto-
estima dos trabalhadores. Uma empresa no deve criar um ambiente de competio entre os
funcionrios, mas sim, um ambiente que reconhea aqueles que se destaquem. Para motivar
pessoas h que criar vencedores e no vencidos.
J untamente com esses mtodos, necessrio que a empresa crie um modelo de
comunicao eficiente para nortear os funcionrios de quais so suas responsabilidades e
tarefas, de como esto sendo avaliados e de como esses fatores podero impactar em sua
carreira profissional.
Portanto, a estabilidade do emprego vinculada carteira de trabalho foi considerada
um fator motivacional para os entrevistados. O reconhecimento, a valorizao e as condies
de trabalho so fatores potenciais que devem ser explorados pela empresa para estimular,
satisfazer e motivar seus funcionrios. Recomenda-se, para a academia, que este estudo tenha
continuidade na relao remunerao e comprometimento no setor da construo civil.
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ANEXO A INSTRUMENTO DE PESQUISA OPERRIO E SUPERVISOR

A. Perfil Operador e Supervisor:

Sexo: _________________ Idade: _________________ Grau de Instruo: ___________
Cargo: ____________________

B. Ambiente Organizacional percepo do funcionrio:

1. Qual seu cargo atual? Como so suas rotinas e atividades? Voc gosta do que faz?
2. Voc j teve possibilidade de mudar de cargo? Qual o cargo que voc almeja
(sonho/objetivo)?
3. Quanto tempo trabalha na construo civil?
4. Quanto tempo voc trabalha nesta empresa?
5. Voc pretende permanecer nesta empresa? Por qu?
6. O que faz com que a empresa te veja como um bom funcionrio?
7. Voc tem alguma falta neste ano? Como percebe as faltas de seus colegas?
8. O que diferencia esta empresa das demais que j trabalhaste?
9. Como a infraestrutura da empresa? Local para Almoo? Banheiro?
10. O que voc acha que a empresa precisa melhorar na infraestrutura para resultar num
melhor trabalho?
11. Como o relacionamento com seus colegas, supervisores e engenheiros?
12. Como o seu salrio? Voc consegue pagar suas contas em dia? Quais os benefcios que
voc gostaria de receber?
13. Voc possui outro emprego informal alm desse? Como bico de final de semana e
feriado?
14. O que te motiva a trabalhar? Quais so as atividades que mais gosta?
15. O que voc observa como importante para um funcionrio permanecer num emprego e o
que a empresa precisa oferecer para o funcionrio permanecer na empresa?

75
C. Setor de construo civil

1. Quando comeaste a trabalhar na construo civil e por qu?
2. J trabalhaste em outro ramo ou outra empresa? Como foi a experincia?
3. Qual foi seu ltimo emprego e porque saste?
4. O que modifica na sua vida quando acaba uma obra? Seguro desemprego? O que voc
faz? Trabalha informalmente?
5. Qual a viso da sociedade em relao ao seu trabalho?
6. Como voc trabalha com tantos prazos e cobranas dirias? A obra est atrasada? Por que
voc acha que est atrasada?
ANEXO B INSTRUMENTO DE PESQUISA EMPRESA

A. Perfil do Responsvel:

Sexo: _________________ Idade: _________________ Grau de Instruo: ___________
Cargo: ____________________

B. Dados Administrativos

1. Quantidade de funcionrios na empresa:
2. Quantidade de obras que esto sendo realizadas:

C. Setor de construo civil

1. Quais so as principais dificuldades na construo civil?
2. Como voc caracteriza a mo-de-obra disponvel para este setor?

D. Recursos Humanos na empresa

1. Quando e porque a empresa optou pela contratao de sua prpria mo-de-obra?
2. Como realizado o processo e recrutamento e seleo? Quais os critrios e qualificaes
necessrias?
3. Voc acredita que seus funcionrios so motivados com a gesto da empresa e com o
trabalho que realizam? Por qu?
4. Existem treinamentos e/ou palestras para os operrios?
5. Na sua opinio, o que diferencia esta empresa das demais empresas deste setor em relao
a mo-de-obra empregada?
6. A empresa possui descrio de cargos e salrios?
7. Vocs possuem alguma tcnica de avaliao de desempenho, reconhecimento ou
valorizao de seus funcionrios?
8. Qual o salrio mdio de cada operrio, mestre e supervisor de obras? Existe algum
benefcio adicional ao salrio?

77
9. Os funcionrios almoam na empresa?
10. Qual a rotatividade de empregados?
11. Qual o ndice de absentesmo da empresa? Quais so as justificativas para este ndice?
12. Como o seu relacionamento com os operrios, mestres e supervisores de obras?
ANEXO C - DESCRIO DE FUNES

1. Auxiliar Administrativo A

2. Auxiliar Administrativo B

79
3. Carpinteiro

80
4. Ferreiro

81
5. Mestre de Obras

82
6. Pedreiro

7. Secretria

83
8. Servente

84
9. Supervisor

ANEXO D CURRICULUM VITAE

Rua Thomas Flores, 279 Bairro Morro do Espelho So Leopoldo RS

Data de nascimento: 21/05/1983, So Leopoldo RS

Solteira, 23 anos

Tel.: (51) 35923148 ou 98058801

e-mail: cipdre@yahoo.com.br
EXPERINCIAS PROFISSIONAIS
General Motors do Brasil RS. (01/2006 at o momento)
Analista de Recursos Humanos;
Responsvel pela rea de benefcios: vale transporte, seguro sade, seguro de vida e
alimentao. Planejamento, negociao com fornecedores, suporte a funcionrios.
Conhecimentos nas reas:
Recrutamento e seleo: planejamento de novas vagas; acompanhamento de
processos internos e externos; anlise de currculos; descrio de perfis alinhados
a cargos e responsabilidades;
Desenvolvimento Organizacional e Treinamento: levantamento de competncias
da fbrica; planejamento de treinamentos para suprir as necessidades
relacionadas s competncias exigidas em cada posto de trabalho;
acompanhamento da eficincia e eficcia dos treinamentos realizados;
acompanhamento de metas relacionadas aos treinamentos realizados;
Programa de Sugestes: acompanhamento de melhorias contnuas propostas
pelos funcionrios;
Departamento de Pessoal: rotinas de frias; emprstimos; admisses no sistema
People Soft; rescises e entrevistas de desligamento;
Auditorias: acompanhamento de auditorias em toda a fbrica referente ao sistema
de manufatura enxuta no que tange desenvolvimento de pessoas.

86

Grupo Gerdau, em Porto Alegre RS. (Ago/2004 at 01/2006)
Estagiria;
Atividades:
Lanamentos contbeis; Folha de pagamento; Clculo de frias; Apurao de
impostos;
Admisses e rescises;
Desenvolvimento e anlise de relatrios gerenciais;
Suporte administrativo na rea de departamento pessoal s unidades florestais
(nos Estados RS, SC, MG, MS e UY);
Divulgao de campanhas institucionais;
Desenvolvimento de Plano de Sugestes;
Representante da rea junto ao Comit 5S da Administrao Geral (Porto Alegre)
no ano de 2005.

Banco Santander RS. (Dez/2003 a Ago/2004)
Estagiria
Atividades:
Suporte contbil para a regio da Grande Porto Alegre; Controle/Transferncia de
contas interagncias;
Rotinas de caixa e controle da reserva;
Atendimento a clientes;
Abertura/Encerramento de contas;
Controle de aplicaes financeiras e de cadastro;
Levantamento e controle de dados estatsticos;
Devoluo e compensao de cheques;
Formalizao de propostas de crdito (Cheque Especial, Emprstimos - Pessoa
Fsica e J urdica).

87

FORMAO
Cursando o ltimo semestre de Administrao de Empresas (habilitao Recursos
Humanos), na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Formatura:
Maro/2006.

CURSOS E SEMINRIOS
Curso QI Informtica: Windows, MS-DOS, Navegao Internet, Outlook, Word,
Acces, Excel e PowerPoint (2001)
Curso de Ingls realizado no Canad: ILSC (2001)
Curso de Negociao: UFRGS (2003)
Concluso do Curso Ingls Avanado: Yazzigi (2004)
Excel Avanado: Gerdau - EAD (2004)
Desenvolvimento da Criatividade. UFRGS (2005)
Comunicao e Feedback: Gerdau (2005)
Flexibilidade na Diversidade: Gerdau (2005)
Como Lidar com Mudanas: Gerdau (2005)
Administrao do Tempo: Power Self (2006)

INFORMTICA
Microinformtica: usurio SAP R/3 (Mdulo Financeiro), HR (Mdulo de Recursos
Humanos),People Soft.
Conhecimento operacional do ambiente Windows, Word, Excel, Power Point,
Outlook, Internet, Lotus Notes, Access e outros softwares.

IDIOMAS
Ingls Avanado.
Espanhol Intermedirio.
ANEXO E HISTRICO ESCOLAR

CINTIA PONTALTI DREHMER 115501
Vnculo Atual
Habilitao: ADMINISTRAO - NOTURNA

Currculo: ADMINISTRAO - REA RECURSOS HUMANOS - NOTURNO

Lista das atividade de ensino cursadas pelo aluno na UFRGS.
HISTRICO ESCOLAR
Ano
Semestre
Atividade de Ensino
Tur-
ma
Con-
ceito
Situao
Cr-
ditos
2006/2 COMPORTAMENTO DO COMPRADOR/CONSUMIDOR (ADM01164) U - Matriculado 2
2006/2 ESTGIO FINAL EM RECURSOS HUMANOS (ADM01199) U - Matriculado 12
2006/1 EMPREENDEDORISMO E INOVAO (ADM01013) B B Aprovado 4
2006/1 GESTO SCIO-AMBIENTAL NAS EMPRESAS (ADM01012) B A Aprovado 4
2005/2 ADMINISTRAO DA REMUNERAO (ADM01165) U A Aprovado 4
2005/2 ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS (ADM01010) B A Aprovado 4
2005/2 ESTGIO SUPERVISIONADO III - ADM (ADM01194) B A Aprovado 4
2005/2 POLTICA EMPRESARIAL (ADM01127) C B Aprovado 4
2005/2 TPICOS ESPECIAIS EM RECURSOS HUMANOS II (ADM01181) U B Aprovado 4
2005/1 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS (ADM01178) U A Aprovado 4
2005/1 ESTGIO: VISO SISTMICA DAS ORGANIZAES (ADM01003) C A Aprovado 4
2005/1 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (ADM01160) C A Aprovado 4
2004/2 ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142) C A Aprovado 4
2004/2 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO (ADM01140) B A Aprovado 4
2004/2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (ADM01137) C A Aprovado 4
2004/2 RELAES DO TRABALHO (ADM01156) A B Aprovado 4
2004/1 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO (ADM01139) B B Aprovado 4
2004/1 ECONOMIA BRASILEIRA (ECO02209) B B Aprovado 4
2004/1 INTRODUO AO MARKETING (ADM01141) B B Aprovado 4
2004/1 ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136) D A Aprovado 4
2003/2 ANLISE MACROECONMICA (ECO02273) B B Aprovado 4
2003/2 ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208) B B Aprovado 4
2003/2 ESTRUTURA E INTERPRETAO DE BALANOS (ECO03341) C A Aprovado 4
2003/2 MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031) C A Aprovado 4
2003/1 ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E ESTGIO I (ADM01188) B A Aprovado 6
2003/1 ESTATSTICA GERAL II (MAT02215) A A Aprovado 4
2003/1 FILOSOFIA E TICA NA ADMINISTRAO (ADM01009) C B Aprovado 4
2003/1 INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO COMERCIAL (DIR02203) C A Aprovado 4
2003/1 METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320) C A Aprovado 4
2002/2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ADM01144) A A Aprovado 4
2002/2 ANLISE MICROECONMICA I (ECO02207) B A Aprovado 4
2002/2 ESTATSTICA GERAL I (MAT02214) B B Aprovado 4
2002/2 INTRODUO CINCIA POLTICA (HUM06409) B B Aprovado 4
2002/2 INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343) C B Aprovado 4
2002/2 ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I (ADM01187) A A Aprovado 6
2002/1 LGEBRA LINEAR E GEOMETRIA ANALTICA (MAT01110) B A Aprovado 4
2002/1 DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401) F A Aprovado 4
2002/1 INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO TRIBUTRIA (DIR04416) B B Aprovado 4
2002/1 LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405) C A Aprovado 4
2002/1 PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01110) A B Aprovado 4
2002/1 SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01104) B A Aprovado 4
2002/1 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (ADM01115) C B Aprovado 4
2001/2 CLCULO I-B (MAT01102) A B Aprovado 6
2001/2 INTRODUO INFORMTICA (INF01210) AG A Aprovado 4
2001/2 INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO (HUM04004) B A Aprovado 4
2001/2 INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS (ADM01185) B A Aprovado 4
2001/2 TEORIA ECONMICA (ECO02206) B A Aprovado 4

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