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Documento produzido em 19-08-2009

A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO
PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

2009


Renata Arajo Volpe
Estudante do curso de Engenharia de Produo (Brasil)

Docente orientadora
Carla Bittencourt Lorusso

Email:
revolpe@pop.com.br



RESUMO

As pessoas so o nico recurso de uma organizao capaz de autodirecionamento e de
desenvolvimento. E por isso elas tm grande capacidade de crescimento. Treinamento um
processo educacional para gerar crescimento e mudanas de comportamento. Grande parte dos
programas de treinamento objetiva mudar atitudes reativas e conservadoras das pessoas, para
atitudes proativas e inovadoras, melhorando assim, o seu esprito de equipe e sua criatividade. Seu
contedo envolve transmisso de informaes, de atitudes e conceitos. E sua execuo envolve
diferentes tipos de treinamento com inmeras maneiras de se determinar quais habilidades devem
ser focalizadas no planejamento de um treinamento. Implantando-se de forma correta, o treinamento
proporciona vantagens, como possibilidade de anlise das necessidades da organizao, definio
das prioridades de cada setor da empresa, caracterizao dos tipos de desenvolvimento de pessoas
que podem ser aplicados e elaborao de planos de capacitao de profissionais, a curto, mdio e
longo prazo.

Palavras-chave: Treinamento, desenvolvimento do trabalho, mudanas comportamentais


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1. INTRODUO

As organizaes contemporneas tm sido obrigadas a se adaptarem modernizao e ao
novo contexto produtivo por diferentes caminhos, utilizando para isso diferentes mecanismos e
ferramentas, em um esforo voltado eficcia na utilizao dos recursos produtivos visando, em
ltima instncia a melhor adequao das pessoas ao local de trabalho.
Como resposta a este momento, todos os setores produtivos necessitam de uma melhor
estruturao para maximizar o quadro econmico e social.
Levando-se em considerao o contexto atual das empresas e os desafios que seus
funcionrios enfrentam no desempenho de suas funes, este trabalho tem como objetivo
enfatizar a importncia do treinamento para o desenvolvimento das pessoas, bem como para o
alcance dos objetivos da organizao, sua vantagens e sua fundamental participao no alcance
do sucesso pessoal de cada colaborador da empresa.

2. A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO
TRABALHO

O capital humano das organizaes (formado por pessoas, que vo desde o mais simples
operrio, ao mais alto executivo da empresa) passou a ser visto como algo vital para o sucesso de
uma empresa. Ele o diferencial competitivo das organizaes bem-sucedidas. Em um mundo
instvel e competitivo, em uma economia globalizada, estas organizaes precisam estar
constantemente preparadas para os desafios da inovao e da concorrncia.
Para terem sucesso, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e
dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem a teoria se tornar efetivamente em prtica e,
para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas.
importante destacar, que para CHIAVENATO (1999), h uma diferena entre
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Apesar dos mtodos serem parecidos, a sua
perspectiva de tempo diferente. Enquanto o treinamento est focado para o cargo atual,
buscando melhorar as capacidades exigidas para o desempenho imediato do cargo, o
desenvolvimento de pessoas objetiva os cargos a serem ocupados futuramente e as novas
habilidades que sero requeridas.
Para as grandes organizaes, o treinamento no somente despesas, mas sim um precioso
investimento, seja na organizao como nas pessoas que nela trabalham, e por esse motivo que
treinar e desenvolver pessoas vm se tornando cada vez mais vitais para as organizaes, devido

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s profundas transformaes tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais que caracterizam o
cenrio internacional.
O conceito de treinamento apresenta vrios significados:

Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos
humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor
para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do
treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos,
influenciando seus comportamentos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295)

Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de
maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos
definidos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295)

Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as
habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.
(CHIAVENATO, 1999, p. 295)

Ainda, segundo CHIAVENATO (1999), antigamente, alguns estudiosos de Recursos
Humanos consideravam treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e
desenvolver a fora-trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais tarde,
considerava-se treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo. Quase sempre,
treinamento era entendido como o processo em que a pessoa era preparada para desempenhar de
maneira excelente as tarefas especficas do cargo que iria ocupar. Contemporaneamente, o
treinamento visto como um meio de desenvolver competncias nas pessoas com o objetivo de
torn-las mais produtivas, criativas e inovadoras, para que contribuam cada vez mais para os
objetivos organizacionais. Desta forma, o treinamento uma maneira de agregar valor s
pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano da empresa e
tambm responsvel pelo capital intelectual das organizaes.
Por meio do desenvolvimento e do treinamento, a pessoa pode assimilar informaes,
aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos
abstratos. Assim, percebe-se que atravs do treinamento os resultados sero satisfatrios tanto
para os indivduos como para as organizaes.
Grande parte dos programas de treinamento est voltada para o treinamento
comportamental, aquele que objetiva mudar atitudes reativas e conservadoras das pessoas, para
atitudes proativas e inovadoras, para assim, melhorar o seu esprito de equipe e sua criatividade.

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Porm CHIAVENATO (2004) afirma que as empresas no podem deixar de lado a importncia
dos programas de treinamento tcnico, ou seja, os que visam transmitir informaes sobre o
trabalho e a organizao, desenvolver habilidades tcnicas e orientar sobre as tarefas e operaes
relacionadas a cada cargo da empresa.

Segundo CARVALHO (1993), os principais objetivos do treinamento so:
Preparar os colaboradores para a execuo imediata das inmeras tarefas caractersticas
da organizao por meio da transmisso de informaes e do desenvolvimento de
habilidades;
Dar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no somente em seus
cargos atuais, como tambm para as outras funes para as quais o indivduo pode ser
considerado.
Mudar as atitudes dos indivduos, com o objetivo de criar um clima satisfatrio entre os
empregados, aumentando a motivao dos mesmos e tornando-os mais receptivos
superviso e gerncia.

Neste sentido, CHIAVENATO (1998) afirma que o treinamento um processo de
enriquecimento de habilidades (motoras, cognitivas ou interpessoais) a fim de aumentar o nvel
de proficincia dessas habilidades sobre uma tarefa especfica ou um grupo de tarefas.
O treinamento est baseado em algumas perguntas como o porqu, quem e como treinar.
Para isso, a princpio, h a necessidade de um diagnstico das necessidades do treinamento que
pode ser feito partindo da anlise organizacional, das tarefas a serem executadas, da anlise
individual e coletiva.

Para MILKOVICH (2000), a execuo desse treinamento deve levar em considerao os
diferentes tipos de treinamento:
De integrao: objetiva adaptar as pessoas organizao;
Tcnico-operacional: busca a capacitao do indivduo para o desempenho das tarefas
especficas a serem realizadas;
Gerencial: procura desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental;
Comportamental: tem como intuito solucionar os problemas das interrelaes no
contexto do trabalho.

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A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades de treinamento que a
organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre so muito claras e precisam ser
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e
descobri-las. (CHIAVENATO, 1999, p. 299)
Existem inmeras maneiras de se determinar quais habilidades devem ser focalizadas
quando se planeja um treinamento. Um dos mtodos avaliar o processo de produo dentro de
uma empresa, focalizando tpicos como produtos rejeitados, barreiras, problemas de
relacionamentos interpessoais, custos elevados, entre outros. Alm desse mtodo, pode-se
tambm, determinar a necessidade do treinamento observando o que as pessoas acreditam serem
necessidades de treinamento na organizao. As pessoas verbalizam objetivamente quais os tipos
de informao, habilidades ou atitudes so necessrias para executar, da melhor maneira, as suas
atividades. Outra maneira envolver a viso de futuro. O envolvimento de novas tecnologias e
de novos processos na produo de produtos ou servios so sinais de que novas habilidades e
destrezas devero ser adquiridas pelos indivduos.
Quando implantado de forma correta, o treinamento proporciona grandes vantagens
estruturais, como: a possibilidade de anlise das necessidades de toda a organizao, a definio
das prioridades de cada setor da empresa, a caracterizao dos vrios tipos de desenvolvimento
de pessoas que podem ser aplicados, a elaborao de planos de capacitao de profissionais a
curto, mdio e longo prazo.
O estudo de caso a seguir (MILKOVICH, 2000), ilustra a fundamental importncia do
treinamento para o desenvolvimento do trabalho.
A Motorola Inc. enfrentou um dilema crtico. Em 1982, suas vendas foram iguais s da
Texas Instruments, Inc., a maior fabricante de semicondutores do mundo. Em apenas cinco anos,
as vendas de seus semicondutores caram para o quarto lugar, e seus outros produtos eletrnicos
estavam sendo sitiados por competidores internacionais inovadores. Ao invs de demisses em
massa e fechamento de fbricas, o presidente da Motorola, Robert W. Galvin e seu sucessor,
George M. C. Fisher, em 1984, apostaram em seus empregados e estabeleceram que pelo menos
1,5% da folha de pagamento de cada executivo deveria ser usado para treinamento. Por volta de
1992, a Motorola gastava 120 milhes de dlares (3,6% de sua folha) em educao, oferecendo
em torno de 36 horas de treinamento por empregado/ano.
Em 1995, as vendas da empresa foram de 22,2 bilhes de dlares, ela gastou 250 milhes
de dlares fornecendo um mnimo de 40 horas de treinamento para cada um de seus 132 mil
empregados.
O atual presidente da organizao tem o mesmo comprometimento com o treinamento. At
o final da dcada, cada empregado na empresa receber de 80 a 100 horas de treinamento por
ano, e o oramento anual do treinamento chegar aos 300 milhes de dlares. Os colaboradores
podero escolher entre os 600 cursos oferecidos na Motorola University, localizada em Illinois, e

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em outras 13 unidades espalhadas pelo mundo. Uma amostra desses cursos inclui um jogo para
computador em que os clientes vo falncia, os presidentes da empresa so demitidos e as
fbricas pegam fogo; aulas 24 horas para aprender a lidar com empregados difceis e para
entender as especificaes dos consumidores e entender mais sobre qualidade; e um curso bsico
de matemtica, de 12 horas. Fica bem claro que os executivos da Motorola acreditam que a
criatividade e a adaptabilidade so fundamentais para o sucesso em um mercado competitivo,
globalizado e voltil, e que esse tipo de treinamento pode contribuir para bons resultados.

3. RESULTADOS E DISCUSSOES

Observando o exemplo da Motorola, pode-se perceber que o treinamento e
desenvolvimento de pessoal so de fundamental importncia para o sucesso de uma organizao.
MILKOVICH (2000) afirma que alm das vantagens estruturais, o processo de treinamento
proporciona benefcios quanto ao mercado de trabalho, quanto ao pessoal em servio e quanto
empresa como um todo.

Para CARVALHO (1993), um treinamento eficaz e eficiente proporciona vantagens como:
Definio das caractersticas dos empregados;
Racionalizao da metodologia de formao e aperfeioamento dos colaboradores;
Melhoria dos padres profissionais dos empregados treinados;
Maximizao do aproveitamento das aptides dos colaboradores;
Estabilidade empregatcia;
Fortalecimento da autoconfiana e do esprito de trabalho em equipe dos funcionrios;
Aumento da qualidade dos produtos ou servios produzidos;
Maiores possibilidades de ampliao ou transformao dos programas de trabalho;
Aumento do nmero de cargos de gerncia e superviso disposio dentro da prpria
organizao;
Diminuio de custos pela queda de retrabalho;
Melhoria nas condies de competitividade, dada a capacidade de oferecer produtos e
servios com um grau mais elevado de qualidade;
Elevao no nvel de segurana econmica, em virtude de maior estabilidade
empregatcia;

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Queda acentuada nos acidentes de trabalho.

4. CONSIDERAES FINAIS

O treinamento uma experincia que produz uma mudana relativamente permanente em
um indivduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um determinado cargo. Ele envolve
uma mudana de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamento. Interfere tambm
naquilo que os empregados conhecem, em como eles trabalham, em suas atitudes perante o seu
trabalho ou em suas interaes com os colegas ou superiores.
O treinamento no pode ser confundido com a simples realizao de cursos que transmitem
novas informaes. Treinar significa atingir o nvel de desempenho desejado pela organizao
por meio do desenvolvimento contnuo dos indivduos que nela trabalham e para isso
necessria uma cultura organizacional favorvel ao aprendizado e comprometida com as
mudanas. Alem disso, preciso verificar se as tcnicas de treinamento so eficazes no alcance
dos objetivos propostos pela empresa.
Conclui-se desta maneira, que o funcionrio que passa por um bom treinamento adquire
novos hbitos, conhecimentos e habilidades no mbito profissional. Atividades como elaborao
de relatrios, manipulao de instrumentos e tcnicas no so estticas e seus executores, da
mesma maneira, vo se transformando para, sempre, lidar da melhor maneira com essas formas
de trabalho.
Percebe-se tambm que treinamento e desenvolvimento de pessoas podem colaborar muito
com a Engenharia de Produo, j que quando implementado de maneira correta, um programa
de treinamento interfere na qualidade de produtos e servios, na segurana dos colaboradores, na
diminuio de retrabalho e consequentemente nos custos da empresa, fatores estes ligados
produo.
A partir do estudo de caso da Motorola percebe-se tambm, que o treinamento parece ser
uma resposta lgica a um quadro de condies ambientais mutveis e a novos requisitos para a
sobrevivncia e crescimento organizacional. Os critrios da eficcia deste treinamento tornam-se
mais significativos quando considerados em conjunto com as mudanas do ambiente
organizacional e as demandas da organizao.


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REFERNCIAS

CARVALHO, Antonio Vieira de. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Ed.
Pioneira, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edio compacta. So Paulo: Editora
Atlas, 1998.
_____. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
J aneiro: Campus, 1999.
_____. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar
talentos na empresa. So Paulo: Atlas, 1999.
_____. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. So Paulo: Atlas, 2004.
DURBRIN, Andrew J . As pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.
_____. Fundamentos do Comportamento Organizacional: A natureza e o escopo do
Comportamento Organizacional. So Paulo, 2003.
MILKOVICH, George T. Administrao de Recursos Humanos: treinamento. So Paulo:
Editora Atlas, 2000.