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R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio 30 Anos de Doutorado p. 69 - 83 Junho 2007

UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO BUSINESS INTELLIGENCE
COMO INSTRUMENTO DE APOIO CONTROLADORIA
LUCIANE REGINATO
Mestre em Cincias Contbeis
pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos RS
E-mail: luciregi@terra.com.br
Recebido 2.5.2006 Aceito em 1.09. 2006 2 verso aceita em 4.01.2007
RESUMO
Esta pesquisa buscou investigar a contribuio das ferramentas da tecnologia da informao, especicamente as
de Business Intelligence (BI), para a rea de controladoria exercer sua funo de suprir o processo decisrio com
as informaes teis por ele requeridas. O estudo foi conduzido atravs de pesquisa de campo, especialmente de
um estudo de caso, em que o assunto pde ser analisado em detalhes. Para tanto, foram aplicadas entrevistas,
orientadas por um roteiro construdo para esse m e por um protocolo previamente elaborado para o estudo, bem
como foram analisados documentos internos, registros em arquivos e observao direta como fonte de evidncias.
O perodo de abrangncia da anlise dos dados foi de agosto de 2003 a dezembro de 2005, tendo sido possvel
observar a situao da empresa objeto do estudo antes e depois da implementao das ferramentas de BI. Aps
a anlise das entrevistas, dos indicadores das reas e de seu impacto no resultado global da empresa, concluiu-
se que as referidas ferramentas podem auxiliar a controladoria na funo de prover informaes conveis,
teis e tempestivas ao processo decisrio, por meio de sua exibilizao e dinamicidade, proporcionando, como
conseqncia, a melhoria dos resultados das reas organizacionais, bem como da empresa como um todo.
Palavras-chave: Informao; Controladoria; Dimenses de Controle; Tecnologia da Informao; Business
Intelligence.
ABSTRACT
This research examined the contribution of tools provided by Information Technology and specically Business
Intelligence (BI), for the controllership area to perform its function of supporting the decision-making process with
useful information. The study was carried out through a eld research, specically a case study, in which the subject
could be analyzed in detail. Therefore, interviews were held, guided by a structured script and by a previously elaborated
form. Internal documents, les and direct observations were also analyzed as sources of evidence. The period covered
by data analysis was from August 2003 until December 2005, during which we could observe the companys situation
before and after the implementation of the BI tools. After the analysis of the interviews, the area indicators and
the impact of the tools implementation on the companys economic results, it was concluded that the BI tools can
help the controllership area in its function to provide reliable, useful and timely information to the decision-making
process, through its exibility and dynamics, thus contributing to the improvement of the organizational areas and
the companys results.
Keywords: Information, Controlling, Dimensions of Control, Information Technology, Business Intelligence.
A CASE STUDY OF BUSINESS INTELLIGENCE AS
AN INSTRUMENT TO SUPPORT CONTROLLERSHIP
AUSTER MOREIRA NASCIMENTO
Professor Titular do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis
da Universidade do Vale do Rio dos Sinos RS
E-mail: auster@unisinos.br
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1 INTRODUO
A interao entre as reas de uma empresa requer a
existncia de uma forma organizada para o consumo de um
dos principais recursos que esse processo de integrao
demanda: a informao, a qual, contudo, pode no satisfa-
zer s expectativas de seus usurios se no estiver acom-
panhada de atributos que a tornem, realmente, til ao pro-
cesso decisrio, isto , se no for acurada, tempestiva e
adequadamente comunicada queles que dela necessitam
para o exerccio de suas atividades.
Nesse aspecto, a informao e sua comunicao adqui-
rem contornos estratgicos, dado o seu poder de interferir
na qualidade das decises tomadas. Elas podem ser um dos
fatores que explicam o grau de congruncia entre as aes
implementadas pelos gestores e as expectativas da adminis-
trao da empresa, tornando-se a moldura de todo o pro-
cesso de gesto. Esse raciocnio perceptvel na nfase dada
por Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p.22), os quais en-
tendem que o sucesso ou fracasso da empresa est ligado
forma como a informao gerenciada e utilizada.
A informao como um recurso relevante ao proces-
so decisrio e, em conseqncia, para a continuidade da
empresa, adquire ateno especial no que se refere sua
acurcia e tempestividade, sendo esse o mote para o sur-
gimento de reas na empresa especicamente focadas em
seu tratamento e em sua disponibilizao, como a de tec-
nologia da informao (TI), voltada sua manuteno, in-
tegrao e gerao, e a de controladoria, incumbida de seu
tratamento, formatao e divulgao.
A rea de controladoria trabalha em conjunto com a de
tecnologia da informao no planejamento e modelagem dos
bancos de dados e dos sistemas de informaes da organiza-
o, participando do processo de seleo de ferramentas tec-
nolgicas, de acordo com a funo estratgica de cada uma.
A partir disso, tornam-se relevantes os estudos sobre
as ferramentas oferecidas para suprir a necessidade de con-
trole e disponibilizao do recurso informao para o apoio
ao processo decisrio. O estudo dos instrumentos ofereci-
dos pela tecnologia da informao, em especial, estabelece
uma nova relao de visualizao do sistema empresa e do
uso da informao. Em vez de visualizar as reas funcionais
como isolados sistemas de informaes, pode-se visualizar
a empresa de maneira integrada, atravs de relaes din-
micas e exveis. Para essa exibilidade no gerenciamen-
to sistmico da organizao, a literatura recente sobre o
tema tem prescrito a utilizao das ferramentas de Business
Intelligence (BI) conjuntamente com os demais sistemas,
pois elas possibilitam a escalabilidade da informao de-
nida pelo prprio usurio (BARBIERI, 2001).
Considerando esse contexto que surgiu a questo
que motivou a realizao dessa pesquisa: como as ferra-
mentas de Business Intelligence, providas pela tecnologia
da informao, podem auxiliar a rea de controladoria na
sua funo de prover informaes conveis, teis e tem-
pestivas na forma requerida pelo processo decisrio? A m
de responder a esse questionamento, o objetivo proposto
foi: investigar a contribuio das ferramentas de TI, espe-
cicamente as de BI, para a rea de controladoria exercer
sua funo de apoio ao processo decisrio, evidenciando-
se no estudo realizado a situao precedente e posterior
implantao e uso das referidas ferramentas na empresa
objeto deste trabalho.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 O ambiente da rea de Controladoria
O ambiente empresarial compreende uma rede de enti-
dades cujas aes representam as variveis ambientais que,
por sua vez, dominam ou determinam a forma de atuao
das organizaes, formando um ciclo que passa a deman-
dar dos gestores habilidades especcas para a conduo
de suas atividades, de forma a reposicionar a organizao
em seu meio, sempre que a preservao de seus objetivos
reclamar essa postura. Tais variveis podem ter as mais
diversas conotaes econmicas, poltico-legais, sociais
e tecnolgicas (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Esse
estudo destaca, entretanto, apenas as de natureza eco-
nmica e tecnolgica devido inuncia que exercem nas
organizaes. As variveis econmicas so uma das deter-
minantes para o nvel de progresso das organizaes, pois
condies econmicas estveis ou volteis podem atuar
como fatores estimuladores ou inibidores para a atuao e
prosperidade dos negcios e por essa razo, convertem-se
em autnticos indicadores de prioridades para a empresa
(HALL, 1984). Embora entre as foras econmicas, em um
contexto amplo, existam elementos que criam oportunida-
des de lucro, devem-se observar as condies inerentes a
essas variveis, as quais cercam as organizaes, melho-
ram e declinam medida que elas reagem situao de
um dado momento (STEINER; MINER, 1981), tornando-se
variveis dignas de ateno por parte da administrao de
uma empresa.
A materializao e o alcance dos benefcios, ou inver-
samente dos malefcios, decorrentes das variveis econ-
micas, entre outras, pode depender do volume e qualidade
das informaes que o gestor dispe para a tomada de de-
cises (GUERREIRO, 1989). Nesse sentido, a rea de con-
troladoria tem a funo de promover a eccia das deci-
ses, monitorando a execuo dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razes para a ocorrncia
de eventuais desvios entre os resultados alcanados e os
esperados, indicando as correes de rumo (ROEHL-AN-
DERSON; BRAGG, 1996).
A segunda varivel destacada por esse estudo, a tecno-
lgica, inclui novas abordagens para a produo de bens e
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servios que podem ser facilitadas pelo surgimento de novas
ferramentas de tecnologia da informao. As duas variveis
destacadas podem alterar a capacidade de gerao de resul-
tados econmicos da empresa, considerando-se a velocida-
de e a capacidade de processamento e conexo provenientes
da TI, que podem aumentar substancialmente a ecincia
da empresa como um todo, bem como a comunicao e a
colaborao entre os seus usurios (OBRIEN, 2004).
Isso se justica medida que a tecnologia da infor-
mao visa a fornecer aos administradores da empresa as
informaes demandadas por eles para atingir os objetivos
de forma ecaz, baseando-se no entendimento de que o
consumo de recursos, em sua plenitude, deve ter a funo
principal de produzir valor (MARTIN, 2002). Para atingi-
lo, cabe empresa determinar as necessidades do todo e
organizar-se para a produo e a comercializao, estando
ciente de que uma tarefa contnua por se tratar de um
ambiente dinmico (TUNG, 1993). Baseia-se para isso em
anlises acuradas e, com o intuito de obter o desempenho
ideal, o administrador da empresa tem como apoio a rea
de controladoria.
Essa rea, por sua vez, atua compreendendo as opera-
es globais da empresa, provendo informaes e tendo o
poder de comunicao aos gestores, sendo capaz de anali-
sar as informaes obtidas de diversas reas, fornecendo-
as, por m, em tempo hbil ao processo decisrio, atravs
de sistemas informatizados (ROEHL-ANDERSON; BRAGG,
1996; ECKERT; WILLSON, 1963).
2.2 O controle organizacional sob a
perspectiva da rea de Controladoria
O conceito de controle tratado com freqncia pela
literatura. Contudo, as formas empregadas para isso nem
sempre permitem visualizarem-se as conexes existentes
entre as diferentes situaes em que ele empregado. Nes-
se mbito, comum referir-se ao processo de gesto o
planejamento e a sua execuo para se expressar um tipo
de controle organizacional, enquanto o termo, tambm,
aplicado a outras situaes, como, por exemplo: contro-
le contbil, de custos, interno, e assim por diante. Dessa
forma, a constatao de que no se observam reexes
sobre os nveis de interdependncia entre os diversos tipos
possveis de controle, tampouco sobre a importncia do
principal elemento que os integra: a informao, e dos atri-
butos a ela inerentes, tais como: utilidade, tempestividade
e dedignidade.
Nesse contexto que o conceito de controle organiza-
cional se amplia e melhor explica as funes da rea de con-
troladoria, podendo ser, facilmente, entendido quando ana-
lisado sob a perspectiva de diferentes dimenses, que, para
os ns deste estudo, so denominadas de gesto, de dados
e informaes e de controles e procedimentos internos.
A dimenso de controle de gesto representa a ins-
tncia em que so tomadas as decises que se traduzem
nos resultados esperados pelos lderes da organizao e
compreende todo o processo de gesto, em sua forma co-
nhecida. Sua relao com o controle organizacional trans-
cende a elaborao, a execuo e o controle de planos. Ela
alcana, na verdade, toda a metodologia de administrao
delineada pelo modelo de gesto da empresa com o prop-
sito de lev-la aos resultados econmicos que satisfaam
os interesses dos donos do negcio e outros stakeholders.
Nela pode-se contemplar as fases de planejamento, exe-
cuo e controle. O planejamento estratgico, por seu
turno, a melhor combinao dos planos de cada rea e
global da empresa, orientando o desempenho de todos os
seus gestores (LORANGE; VANCIL, 1986). O planejamen-
to operacional pode ser considerado como a traduo e
a quanticao daquilo que foi denido no planejamento
estratgico, detalhando-se as aes e os resultados espe-
rados. As fases seguintes englobam a execuo dos planos
e o controle entre o que foi planejado e o executado. No
obstante, essa dimenso depende de uma outra, a qual lhe
garanta o suprimento das informaes vitais para o acom-
panhamento e monitoramento do desempenho dos gesto-
res e, por conseqncia, da empresa, que a dimenso de
controle de dados e informaes.
A dimenso de dados e informaes compreende o
sistema de informaes da empresa, necessrio para, con-
forme Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001), permitir que
a rea de controladoria exera suas atividades de forma
plena. Esse sistema incorpora todos os componentes do
banco de dados fsicos e econmicos da empresa, entre
os quais o contbil, o de custos, o scal e o de ativo (HE-
CKERT; WILLSON, 1963), que so tratados especicamen-
te por este estudo.
O controle contbil acumula todos os registros dos
eventos ou fatos oriundos das transaes ocorridas na or-
ganizao e delineia a forma como so registrados, tradu-
zindo-os em informaes usadas pela controladoria para
evidenciar a situao real do negcio aos gestores (ATKIN-
SON et al., 2000; TUNG, 1993). Segundo Iudcibus (1997),
o objetivo da contabilidade, tratada aqui como controle
contbil, a qual acumula dados oriundos das demais reas,
pode ser resumido no fornecimento de informaes eco-
nmicas para os vrios usurios e o sistema deveria ter a
capacidade para gerar relatrios especiais de acordo com as
necessidades dos usurios.
O controle de custos abarca o planejamento e evolu-
o do rendimento, a determinao dos preos, a valorao
dos estoques e sua manuteno, e o controle de todos os
gastos da organizao (ROEHL-ANDERSON, 1996). Esse
controle visa o gerenciamento de todos os aspectos que
envolvem a modelagem e a alocao de custos por reas,
departamentos, centros de custos; a denio do mto-
do a ser adotado para cada apurao de custos; a anlise
custo-volume-lucro; a otimizao no uso dos recursos; a
avaliao contnua dos estoques e o auxlio na formao
do preo de venda.
O controle de custos tem duas funes relevantes:
no auxlio ao controle dos eventos e na ajuda s tomadas
de decises. No que tange ao controle, sua mais impor-
tante misso fornecer dados para o estabelecimento de
padres, oramentos e outras formas de previso e, num
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estgio seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido
comparando com os valores predenidos. Na tomada de
deciso, seu papel consiste na alimentao de informa-
es sobre valores que dizem respeito s conseqncias
de curto e longo prazo referente a medidas de corte de
produtos, xao de preos de venda, opo de compra ou
fabricao etc. (MARTINS, 2002, p.22).
Em se tratando de custos, podem-se destacar, tambm,
os de natureza tributria, que so contemplados pelo con-
trole scal, que, por sua vez, envolve a anlise de condies
que propiciem vantagens scais e reduo legtima da carga
de tributos, os quais impactam o resultado da organizao.
Nesse sentido, esse controle tem como uma de suas prin-
cipais contribuies o planejamento tributrio, por meio do
qual possvel simular cenrios e analisar o impacto dos
aspectos tributrios em toda a cadeia de valor da empresa.
Uma entidade possui uma estrutura patrimonial que
respalda suas atividades e que sustenta sua existncia. As-
sim, o controle de ativo torna-se um instrumento relevante
para a gesto ao abranger critrios de imobilizaes, depre-
ciaes, amortizaes e exaustes, alm das reavaliaes
que compem o ativo xo e demais operaes relacionadas
a caixa, recebimentos, estoques e investimentos. (HECKERT;
WILLSON, 1963). Nesse nterim, a rea de controladoria
utiliza-se de tcnicas que levam escolha da melhor al-
ternativa de investimento em ativos, tais como tempo de
recuperao do capital investido e custos e ganhos a eles
associados (PADOVEZE, 2003). O controle de ativo, assim
como os demais abordados at ento, tem plena importn-
cia para a sistemtica da empresa e para o adequado uxo de
informaes entre as reas e o processo decisrio.
Sabe-se, porm, que para o sistema produzir informa-
es teis para o processo de gesto, ele deve trabalhar
com dados acurados e ntegros, de forma a gerar informa-
es conveis e tempestivas. Mas esses atributos no
so garantidos apenas pela capacidade de processamento
de dados da empresa. Os registros contbeis e outros po-
dem reetir eventos que tenham ocorrido, todavia nada
garante que contemplem tudo o que de fato ocorreu. Para
isso, o entendimento do conceito de controle organiza-
cional se amplia mais uma vez, ou seja, deve ser completo
e seguro, o que conduz a uma terceira e ltima dimen-
so de controle: a de controles e procedimentos internos,
cuja essncia garantir a integridade das informaes
sobre todos os eventos que dizem respeito s ativida-
des da empresa, por meio de um conjunto de normas e
procedimentos e de controles internos formais estabele-
cidos com o propsito de padronizar o comportamento
administrativo, em todos os seus nveis. Busca propor-
cionar meios seguros de acompanhamento das aes dos
membros organizacionais, possibilitando o rastreamento
de cada transao ocorrida no mbito da empresa. Uma
viso integrada das dimenses de controle organizacional
pode ser apreciada na Figura 1 .
Como se pode observar, a viso dimensional de contro-
le construda a partir do modelo de gesto da empresa,
que est implcito ou explcito no comportamento de seus
membros, em suas crenas individuais, nas decises que
tomam e na forma como planejam e executam suas ativi-
dades, bem como no tipo de domnio que exercem sobre
seus resultados, conforme, entre outros autores, aponta
Guerreiro (1989).
MODELO DE GESTO
SISTEMA DE INFORMAES
TECNOLOGIA DA INFORMAO
DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO
Processo de Gesto
DIMENSO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAES
DIMENSO DE CONTROLE E PRECEDIMENTOS INTERNOS
Sistema de controles internos
Controle
Controle
contbil
I
N
F
O
R
M
A

O
C
O
N
T
R
O
L
A
D
O
R
I
A
Planejamento
operacional
Execuo
Planejamento
estratgico
Controle
de custos
Controle
fiscal
Controle
de ativo
Fonte: Autores
Figura 1 Dimenses de Controle
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O contorno das informaes e a forma como elas uem
na organizao so, do mesmo modo, determinados pelo
modelo que orienta a sua gesto. Os gestores se comu-
nicam e tomam decises com base nas informaes que
possuem e, por isso, a empresa necessita control-las e
torn-las acessveis, conveis, tempestivas e adequadas
para a tomada de decises, por meio de sistemas apropria-
dos de informaes (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS,
2001), que podem ter como apoio as ferramentas de tec-
nologia da informao, expostas a seguir.
2.3 As ferramentas da rea de
Tecnologia da Informao (TI)
como apoio Controladoria
Para atender s necessidades informacionais dos usu-
rios, atualmente no se pode desconsiderar a tecnologia
da informao e os seus respectivos recursos na utilizao
de sistemas de informaes, e na conseqente gerao e
transmisso do recurso informao (REZENDE; ABREU,
2003). Segundo a percepo de OBrien (2004), a referida
tecnologia pode auxiliar a organizao a melhorar a eci-
ncia de seus processos, a tomada de decises e, com isso,
fortalecer uma posio competitiva em seu mercado.
Dada a sua ascenso e relevncia para as organizaes,
importante ressaltar, conforme Keen (1993), entre outros
autores, como Luftman, Lewis e Oldach (1993), que o con-
ceito de tecnologia da informao mais abrangente do
que os sistemas de informaes ou conjunto de hardware e
software, ou seja, a TI envolve, alm dos referidos sistemas,
tambm os aspectos humanos, administrativos e organi-
zacionais. Nessa linha, McGee e Prusak (1994) defendem
a tese de que o recurso informao deve ser considerado o
maior potencial de retorno s organizaes e no somente
a tecnologia como muitos autores defendem.
Como se percebe na Figura 1, a tecnologia da informa-
o, considerando-se especialmente as ferramentas de BI,
serve de apoio ao sistema existente na empresa, a partir de
meios que permitam que os dados sejam armazenados de
forma segura e transformados em informaes teis que
devam ser comunicadas a qualquer tempo, de forma apro-
priada, a seus usurios. Para isso, a empresa tem o apoio
do sistema de controle interno, que existe justamente para
proporcionar a segurana dos registros, das informaes e
do prprio sistema informatizado.
Partindo do raciocnio de que a TI existe para exibili-
zar e tornar dinmicos os sistemas existentes e auxiliar na
veiculao da informao entre os usurios que dela neces-
sitem para realizar suas atividades, e que esses sistemas
compem a fonte de dados da empresa, analisam-se, a se-
guir, as ferramentas utilizadas na gerao, no tratamento e
na comunicao da informao: Business Intelligence.
2.3.1 Business Intelligence
As ferramentas de BI podem fornecer uma viso sistmi-
ca do negcio e ajudar na distribuio uniforme dos dados
entre os usurios, sendo seu objetivo principal transformar
grandes quantidades de dados em informaes de quali-
dade para a tomada de decises. Atravs delas, possvel
cruzar dados, visualizar informaes em vrias dimenses
e analisar os principais indicadores de desempenho em-
presarial (BATISTA, 2004). Essa facilidade, considerando-
se as caractersticas dessas ferramentas, pode contribuir
diretamente para as funes da rea de controladoria na
obteno, anlise e comunicao do recurso informao
aos gestores, alm de permitir a essa rea o estreito moni-
toramento das atividades da empresa como um todo.
Dene-se BI como guarda-chuva conceitual, visto que
se dedica captura de dados, informaes e conhecimentos
que permitam s empresas competirem com maior ecincia
em uma abordagem evolutiva de modelagem de dados, capa-
zes de promover a estruturao de informaes em depsitos
retrospectivos e histricos, permitindo sua modelagem por
ferramentas analticas. Seu conceito abrangente e envolve
todos os recursos necessrios para o processamento e a dis-
ponibilizao da informao ao usurio (BARBIERI, 2001).
Petrini, Pozzebon e Freitas (2004) pesquisaram a uti-
lizao de BI em grandes empresas brasileiras, atravs de
uma tcnica de survey. O resultado do estudo demonstrou
que a utilizao dessa ferramenta est ocorrendo h pou-
co mais de trs anos em 73% das empresas pesquisadas.
Os autores concluram, tambm, que geralmente esse tipo
de tecnologia criada a partir de objetivos tecnolgicos,
sem levar em conta as necessidades informacionais: h
uma falta de foco na determinao de quais informaes
so mais relevantes para o negcio, ou at mesmo alinhar
indicadores, que seriam includos no sistema com objeti-
vos estratgicos (PETRINI; POZZEBON; FREITAS, 2004, p.
12). Os autores identicaram que as empresas que utili-
zam algum tipo de ferramenta de BI, voltam sua ateno
metodologia de avaliao de desempenho e no gerao
e exibilizao da informao.
Os componentes da ferramenta de gesto BI consistem
no armazenamento de dados (data marts e data warehou-
se), na anlise de informaes (on line analytical processing
OLAP) e na minerao de dados (data mining). Veja o
Quadro 1 .
Uma empresa busca, atravs das ferramentas de BI,
acessar e integrar indicadores de performance e tendncia
com diferentes graus de sintetizao, capazes de auxili-la
na conduo do negcio. Nessa linha, McGeever (2000)
apresenta uma outra viso do conceito de BI, referente ao
tipo de informao segmentada que o gestor de um ramo
de negcios procura. Fazendo uso de BI, o usurio pode
formatar suas prprias informaes, assim como pode co-
nect-las a outras a m de obter uma melhor anlise e um
melhor resultado com o seu uso, ou seja, ele pode tornar-
se mais independente na busca de informaes adequadas,
no precisando de relatrios distintos.
A partir desse ferramental de BI que facilita a gerao
e a comunicao do recurso informao aos usurios, a
empresa pode ter exibilizao e dinamicidade em seus
processos, podendo at mesmo suprir vrias de suas de-
cincias e gerar um clima favorvel ao seu contnuo desen-
volvimento e ao seu pleno controle organizacional.
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Data Warehouse (DW) Data mart (DM) OLAP Data Mining
Conjunto de dados
organizado por assunto e
integrado por data;
Ferramenta capaz de
gerenciar grandes quanti-
dades de dados, modelan-
do-os para suprir as neces-
sidades dos executivos por
informaes mais rpidas
sobre o desempenho da
empresa.
Subconjunto lgico e
fsico do DW, suscetvel s
consultas inesperadas dos
usurios;
Estruturas moldadas com
dados encontrados no
DW, pertencentes a reas
especcas na empresa,
como nanas, contabili-
dade, vendas etc.
Facilita o acesso do usurio
base DW em que so
realizadas consultas pos-
sibilitando melhor anlise
das informaes;
Capacidade atribuda aos
sistemas que permite aos
gestores examinarem e
manipularem interativa-
mente grandes quantida-
des de dados detalhados
e consolidados a partir de
diversas perspectivas.
Utiliza modelos sostica-
dos para gerar modelos de
previses;
Explorao e anlise, por
meios automticos e semi-
automticos, de grandes
quantidades de dados para
descobrir padres e regras
signicativos;
Atende a uxo de trabalho
imprevisvel, e propicia a
anlise em dados atuais e
histricos para determinar
futuras aes.
Fonte: Elaborado a partir de Barbieri (2001); Inmon (1997); Harrison (1998)
Quadro 1 Ferramentas de BI
3 MTODO DE PESQUISA
O universo de pesquisa deste estudo foi uma empresa
fabricante de sistemas de energia, selecionada por ser lder
no mercado em que atua, e por ser um caso que pde ser
analisado sob o ngulo de todas as dimenses da pesqui-
sa, isto , possua as reas de TI e de controladoria em
pleno funcionamento, as ferramentas de BI implementadas
e os respectivos resultados. Para conrmar se a empresa se
adaptava ao estudo, enviou-se, inicialmente, um questio-
nrio ao gerente geral com questes que pudessem identi-
car essa adaptabilidade. Tratou-se de um caso nico, pois
se pretendeu analisar os procedimentos das reas focadas,
neste estudo, com profundidade e maior detalhamento.
O estudo envolveu uma pesquisa de campo, sendo de-
senvolvido o protocolo de estudo de caso com os procedi-
mentos e as regras a serem seguidas pelo pesquisador ao
utilizar o instrumento de pesquisa, com vistas a antecipar
e corrigir possveis problemas. As tcnicas utilizadas para
a coleta de dados foram entrevistas, pesquisa de documen-
tao, registros em arquivos e observao direta. As entre-
vistas foram estruturadas por meio de questes abertas,
visando entender e captar a perspectiva do entrevistado.
Foram gravadas, transcritas e analisadas entre si, a m
de garantir maior conabilidade pesquisa e enriquecer
o contedo de seu produto. Os depoimentos envolveram
gestores das reas de tecnologia da informao, controla-
doria, vendas, produo, especicamente a presidncia e
a gerncia geral, pois caracterizam as reas que sofreram,
primeiramente, as mudanas e a implantao das ferra-
mentas estudadas. O Quadro 2 explicita as evidncias
analisadas nesta pesquisa.
A pesquisa considerou os dados do perodo compre-
endido entre agosto de 2003 e dezembro de 2005, repre-
sentando a fase precedente e a posterior implementao
das ferramentas de BI. Observou-se, durante a pesquisa de
campo, o funcionamento e a rotina das reas investigadas,
sendo a anlise dos dados realizada a partir de todas as
evidncias coletadas e estruturada de acordo com o prop-
sito e o referencial terico da pesquisa, objetivando extrair
subsdios signicantes para as concluses deste estudo.
4 ANLISE DOS RESULTADOS
4.1 Gerncia Geral Corporativa
a) Cenrio precedente implantao das ferramentas
de BI
Observou-se, conforme depoimentos do gerente ge-
ral e do presidente da empresa, que para preservar sua
continuidade de forma sustentvel e obter os resultados
econmicos desejados, ela precisou reestruturar-se. Isso
envolveu a reformulao da forma de atuar de vrias reas,
entre as quais a de controladoria, a de TI, a de vendas e a
de produo, visando a uma adequada gesto dos custos
variveis e xos, das despesas e dos preos de venda. A
primeira rea a ser estruturada foi a de controladoria, que,
inicialmente exercia sua funo de forma precria com o
uso de planilhas eletrnicas que no permitiam a velocida-
de e o compartilhamento das informaes, bem como uma
apropriada interao com a rea de TI. Isso ocorria devido
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R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio 30 Anos de Doutorado p. 69 - 83 Junho 2007
reas entrevistadas Indicadores Outros documentos, registros e observaes
Presidncia
Gerncia Geral Artigos publicados especializados do setor
Controladoria Comparao dos fechamentos mensais
antes e aps a implantao de BI.
Organograma;
Observao das telas de consulta e gerao de relat-
rios para monitoramento de desempenho das reas e
global da empresa;
Uso de BI;
Detalhamento do fechamento mensal antes e depois
da implantao de BI;
Detalhamento da estrutura do pricing via BI;
Observao da abertura dos custos por rea, por centro
de custos, ordem de servios e demais controles estru-
turados pela rea de controladoria;
Rotinas de trabalho x utilizao de BI.
Tecnologia da Informao Comparao precedente e posterior
implantao das ferramentas na rea de
vendas.
Organograma;
Observao das telas de consulta e gerao de rela-
trios para as reas via BI, bem como do sistema e
ferramentas disponveis.
Vendas de equipamentos
de pequeno porte
Faturamento por linha de produto;
Quantidade de produtos vendidos;
Margem de contribuio por linha de
produto.
Organograma;
Observao das telas de consulta e relatrios utilizados
pelas gestoras e analistas de vendas via BI, planilhas e
controles antes de BI feitos no excel e manualmente.
Vendas de equipamentos
de grande porte
Faturamento por linha de produto;
Quantidade de produtos vendidos;
Margem de contribuio por linha de
produto.
Organograma;
Observao das telas de consulta e relatrios utilizados
pelas gestoras e analistas de vendas via BI, planilhas e
controles antes de BI feitos no excel e manualmente.
Produo Produtividade;
Horas extras realizadas;
Giro de estoque de produtos acabados e de
matria-prima;
Atrasos de produo.
Organograma;
Planilhas utilizadas antes da implantao de BI; relat-
rios e telas de consulta via BI.
Quadro 2 Evidncias analisadas na pesquisa
ao fato de a TI estar envolvida em customizaes do siste-
ma de informaes utilizado, no raro para atender rea
de vendas, que demandava diversos relatrios, e tambm
pelo fato de a prpria controladoria estar sempre sobre-
carregada, compilando dados para auxiliar os gestores em
suas tomadas de decises.
b) cenrio posterior implantao das ferramentas de BI
Depois de analisadas as decincias, a administrao
concluiu que no conseguiria o intento de dotar os ges-
tores com as informaes necessrias para a execuo de
suas atividades e para o monitoramento de desempenho,
caso o problema maior gesto da informao no fosse
superado. Assim, de forma planejada comeou-se, tam-
bm, a estruturao da rea de TI, com investimentos em
recursos humanos e tecnolgicos, e das reas de vendas e
de produo.
4.2 rea de Controladoria
a) Cenrio precedente implantao das ferramentas
de BI
Constatou-se que no existiam informaes que sus-
tentassem tecnicamente as aes tomadas pela diretoria,
que contava unicamente com o prprio esprito empreen-
dedor e conhecimento de mercado, conforme depoimen-
to do controller entrevistado. Cada rea buscava fazer o
melhor, porm sem saber se, ou como, estava afetando as
outras e o resultado da empresa, tampouco tinha condi-
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76 Luciane Reginato Auster Moreira Nascimento
R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio 30 Anos de Doutorado p. 69 - 83 Junho 2007
es de avaliar se estava executando adequadamente suas
prprias tarefas.
A rea de controladoria, por sua vez, no conseguia
cumprir com eccia o papel a ela destinado pelo comando
executivo da empresa, gastando parte considervel de seu
tempo para justicar valores que eram sistematicamente
questionados pelos usurios das informaes. O gestor da
controladoria relatou que antes da exibilizao da infor-
mao pelo BI, ele passava dias tabulando e formatando
dados operacionais, em vez de cumprir com a funo de
provedor de informaes administrao e de monitora-
mento das atividades operacionais.
Em 2003, o fechamento contbil do ms de janeiro
estava ocorrendo em julho, o que tornava as informaes
intempestivas para a tomada de decises e dicultava o
trabalho da controladoria.
b) Cenrio posterior implantao das ferramentas de BI
Observou-se que a rea de controladoria se estruturou,
completamente, aps a implantao e uso das ferramentas
de BI e do novo modelo de gesto adotado pela empresa.
As primeiras medidas tomadas consistiram em: implan-
tao do custo integrado contbil, cuja realizao, inicial-
mente, foi dicultada devido ao sistema at ento utilizado
ser pouco exvel e lento; na mudana de losoa da gesto
de tecnologia da informao, a qual anteriormente no pos-
sua noo dos conceitos de controladoria, na implementa-
o de ferramentas tecnolgicas que possibilitassem a inte-
grao de todas as reas e operaes efetivadas na empresa;
na descentralizao das decises; na disponibilizao da
informao e no constante monitoramento das operaes
com base convel e, nalmente, na implantao de ferra-
mentas de controle especcas da rea de controladoria.
Em linhas gerais, constatou-se que a implantao das
ferramentas de BI trouxe diversos benefcios para a empresa.
Alm de permitir maior visibilidade sobre suas operaes,
atravs de informaes dirias, resolveu um dos problemas
que impedia a rea de cumprir a sua misso, que foi o tem-
po que passou a ter para monitorar a operao, em vez de
apenas se dedicar prestao de informaes para as outras
reas. Com isso, os custos da organizao passaram a ser
examinados com maior acuidade e em intervalos menores
de tempo, possibilitando-se a correo de desvios entre os
resultados realizados e os planejados em base diria.
Outro ponto que merece destaque foi o efeito do uso
das ferramentas sobre a rotina da contabilidade, que pas-
sou a melhor apurar e acompanhar os saldos de eventos
como: obsolescncia de estoque, inadimplncia, fretes,
comisses, bnus, gastos com desenvolvimento de produ-
tos e transferncias de receitas e despesas entre os depar-
tamentos. Adicionalmente, a utilizao dos cubos OLAP,
aplicados para o desmembramento do balancete em reas
de gesto da empresa, ampliou a possibilidade de controle
sobre cada rea de atividade, pois, ao utilizar o servio de
outra, essas passaram a medir o impacto econmico que
a relao cliente-fornecedor interno sofre em decorrncia
das decises tomadas pelos gestores. Alm disso, houve
um renamento das bases de rateio utilizadas pela conta-
bilidade para a alocao de custos e despesas xos. Com
o uso das ferramentas de BI uma tcnica conhecida como
target costing, antes impraticvel, tornou-se vivel, mos-
trando-se, tambm, compensadora, sob a perspectiva de
reduo de custos, conforme mostrou a entrevista com
o controller. Pde-se, ainda, implementar a ferramenta Pri-
cing, sistema de precicao, que antes no era possvel.
Em relao contribuio das ferramentas BI para o
resultado da empresa, o controller relatou:
Posteriormente aplicao das ferramentas de BI,
conseguimos mensurar com detalhe os resultados
gerados por cada departamento, atividade, cliente,
vendedor, gerente, produto ou segmento da empresa.
Diante disso, pudemos tomar as decises para corrigir
ou mudar os caminhos que a empresa estava atuando,
aumentando consideravelmente a sua margem de con-
tribuio e seu resultado operacional e econmico.
4.3 rea de Tecnologia da Informao
A rea de tecnologia da informao da organizao ob-
jeto deste estudo foi considerada pela sua administrao
como um dos elementos que facilitou o processo de mu-
dana de seu modelo de gesto e a obteno de melhores
resultados econmicos.
a) Cenrio precedente implantao das ferramentas
de BI
Havia a necessidade constante e macia de relatrios que
geravam gargalos na rea de TI. Isso porque os prossionais
dessa rea aplicavam boa parte de seu tempo no desenvolvi-
mento, customizao e validao de relatrios para atender
a solicitaes das outras, que eram usados, muitas vezes,
para uma nica deciso ou simplesmente para a averiguao
de determinadas situaes pontuais. Como conseqncia,
a TI no podia atender a demanda de todas as outras reas,
estimulando-as com isso, indiretamente, a criarem para si
seu prprio arcabouo de inteligncia de informao.
As reas estavam repletas de pessoas que tinham por
funo garimpar os dados nos vrios relatrios do sistema
integrado utilizado e format-los, usando-se, para tanto,
planilhas eletrnicas de dados. Como ilustrao, o departa-
mento de vendas, somando-se todas as horas de garimpa-
gem de dados, aplicava o tempo equivalente ao trabalho de
pelo menos duas pessoas nessa atividade. Esses dados eram
retirados do sistema de forma no integrada, formando vrias
ilhas de informaes, que nem sempre eram consistentes
entre si, causando uma grande desconana dos usurios
na rea de tecnologia da informao e no prprio sistema,
conforme entrevista com o gestor de TI da empresa.
Esse processo de gerao de relatrios em quantidade
e, por vezes, desnecessrios foi considerado pelo mencio-
nado gestor como improdutivo medida que:
A empresa perdia o controle sobre a quantidade e
os locais de gerao das informaes;
A rea de TI precisava dedicar tempo para esses de-
senvolvimentos;
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R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio 30 Anos de Doutorado p. 69 - 83 Junho 2007
Toda nova implantao, mesmo que de simples re-
latrios ou processos, possua nveis de complexi-
dade. Em muitos casos essa complexidade subes-
timada causando a gerao de informaes erradas
ou inconsistentes, afetando, por conseqncia, um
dos principais atributos que deve ser intrnseco a
ela: sua qualidade;
Ao se desenvolverem relatrios guiados pelos im-
pulsos dos usurios, perdia-se a viso global dos
processos da empresa, implicando em indesejveis
riscos sistmicos;
Informaes inconsistentes geram descrdito tanto
para a rea solicitante quanto para a rea solicita-
da, afetando, tambm, a rea de controladoria, que
usualmente associada qualidade das informaes.
b) Cenrio posterior implantao das ferramentas de BI
As primeiras ferramentas utilizadas para a implantao
de BI foram softwares com tecnologia OLAP e softwares de
gerao de relatrios (querys), focando a rea de vendas, a
rea de controladoria e, como decorrncia, a de produo.
Essa tecnologia trouxe para a rea de TI organizao
e conhecimento sistmico das correlaes entre os vrios
tipos de dados constantes do sistema integrado utilizado
pela empresa. Isso poupou tempo na gerao de novos re-
latrios. Os usurios passaram a ter facilidade de visualiza-
o das informaes em diversos formatos, possibilitando-
lhes que avaliassem, constantemente, o resultado de suas
decises, sem a interveno da rea de TI nesse processo.
A informao transmitida deixou de ser esttica e sua
formatao e nvel de detalhes passou a ser controlada pelo
prprio usurio. Com isso, houve uma reduo consider-
vel no nmero de solicitaes de servios rea de TI e o
resultado foi uma maior consistncia nas informaes, bem
como na velocidade com que passaram a ser disponibiliza-
das. Assim, vericou-se um expressivo ganho de produtivi-
dade, tanto para a rea solicitante quanto para a de TI.
Do ponto de vista do gestor de TI, os principais benef-
cios com a implantao das ferramentas foram: a reduo
de retrabalho por erros de informaes ou de denies,
uma melhor compreenso global dos processos da empre-
sa, a diminuio da quantidade de relatrios desenvolvi-
dos, a integrao das reas organizacionais, proporcionada
pela agilidade e coerncia na informao e no seu formato
modelado pelo prprio usurio.
c) A seguir, exemplo de melhorias usufrudas pela rea
de TI.
Variveis Antes das ferramentas de BI Aps as ferramentas de BI
Quantidade de Relatrios / Consultas 7 1
Informaes conseguidas com os relatrios / consultas Quantidade em Pedido
o Por Produto
o Por Vendedor
o Por Regio
Valor em Pedido
o Por Produto
o Por Vendedor
o Por Regio
Valor Faturado
o Por Produto
o Por Vendedor
o Por Regio
Saldo em Estoque
Todas as informaes podem
ser visualizadas por:
Produto
Famlia Produto
Estado
Municpio
Cliente
Linha de Negcio
Vendedor
Supervisor
As visualizaes podem ser
combinadas entre si de forma
que gerem, por exemplo:
produtos por Estado, clientes
por linha de negcio; formando
40.320 combinaes possveis.
Para essas combinaes poss-
vel medir: Quantidade;
Faturamento Bruto
Faturamento Lquido
Margem de Contribuio
Impostos
Tempo despendido na extrao das informaes 160 horas/ms On-line
Conabilidade da informao Baixa Alta
Fonte: Elaborado a partir das entrevistas.
Quadro 3 Informaes sobre vendas antes e aps BI
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78 Luciane Reginato Auster Moreira Nascimento
R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio 30 Anos de Doutorado p. 69 - 83 Junho 2007
4.4 rea de Vendas
a) Cenrio precedente implantao das ferramentas
de BI
Um dos pontos frgeis detectados na rea de vendas foi
o fato de que no havia qualquer controle sobre as margens
de contribuio praticadas quando os negcios eram efe-
tivados por representantes, os quais recebiam comisses
mesmo se as mencionadas margens fossem negativas.
O depoimento de uma das gestoras de vendas entre-
vistada indicou que a equipe trabalhava com muita garra,
buscando negociaes incessantemente, sem qualquer pa-
rmetro que a permitisse avaliar a qualidade do negcio que
realizava. s vezes, dois vendedores contatavam o mesmo
cliente, e, sem o saber, efetivava a negociao aquele que
oferecesse o melhor preo. Como no tnhamos controle
de resultado por clientes, no trabalhvamos com margem e
a venda era puramente quantitativa, e no qualitativa; o que
realmente importava era o pedido, ressaltou ela.
Para cada informao julgada necessria, a rea de ven-
das solicitava de tecnologia da informao um relatrio
especco, como por exemplo: quanto se vendeu em um
determinado perodo, pedidos em carteira, pedidos fatura-
dos, pedidos faturados e no entregues, pedidos rejeitados,
qual era a participao do representante em determinada
regio, etc. No era possvel controlar e saber a situao
econmica real dos negcios realizados, tampouco se tra-
balhava com o conceito de margem de contribuio.
Para melhorar essa situao, foi preciso modelar o sis-
tema para que ele propiciasse informaes tempestivas e
acuradas que permitissem a cada componente da equipe a
simulao do resultado de cada negcio potencial, adotan-
do-se na empresa, assim, as ferramentas tecnolgicas de
Business Intelligence.
b) Cenrio posterior implantao das ferramentas de BI
As informaes passaram a ser acessadas facilmente
pelo prprio usurio, permitindo-lhes visualizarem as ati-
vidades globais de vendas. Obteve-se rapidez e condies
de se estudarem os resultados por clientes, avaliar o poten-
cial econmico de cada negociao antes de sua efetivao.
Enm, maior visibilidade sobre as variveis que envolvem
as transaes de vendas, durante suas ocorrncias, con-
forme entrevista.
Implementou-se um relatrio denominado acompa-
nhamento de vendas, no qual cada vendedor, durante as
consultas telefnicas de clientes, passou a simular o mix
de produtos que preservasse a margem planejada e as suas
prprias metas, pois alguns produtos tm margem baixa,
ao contrrio de outros. Assim, quando um cliente faz uma
consulta para a compra de um produto de baixo valor agre-
gado, o vendedor utiliza a ferramenta para balancear o mix
at o ponto em que a margem mdia atinja aquela planeja-
da. Tambm, foi implantado o Sales Forecast, que contribui
diretamente para a programao da produo, melhoran-
do, assim, seu desempenho.
Pde-se constatar que, por meio da exibilizao da
informao, o resultado operacional dessa rea sofreu me-
lhorias e, conseqentemente, a empresa vem experimen-
tando um consistente aumento em seu faturamento. O
crescimento observado foi de cerca de 14% no primeiro tri-
mestre de 2005, 23% no segundo, 18% no terceiro e 30%
no quarto, comparados a igual perodo do ano anterior.
4.5 rea de Produo
a) Cenrio precedente implantao das ferramentas
de BI
Entre as reas contempladas por esta pesquisa a de
produo era aquela que menos utilizava as ferramentas de
BI, pelo menos aquela em que a eccia dessas ferramentas
no pde ser comprovada de forma plena, pois parte delas
ainda estava em fase de implantao.
Essa rea promovia, semanalmente, reunies com as re-
as de vendas, compras e de programao para tentar sincro-
nizar os itens e as quantidades de bens que eram produzidos
com aquilo que seria vendido. Essa prtica era adotada por-
que, em funo da programao de produo ser feita com
base em mdias histricas de bens produzidos, era comum
produzirem-se itens que no estavam sendo demandados
pelo mercado em um determinado momento.
Para serem achados espaos para se produzirem todos
os bens, os necessrios e os desnecessrios para o mo-
mento, as horas extras dos funcionrios da produo eram
a soluo, assim como a empresa convivia com o problema
de constantes mudanas de setup de mquinas para se pro-
duzirem diferentes itens. As atividades de produo no
eram fceis, observou o gestor da rea, ao ponto em que
se tinha como meta uma variao mxima de 20% entre as
quantidades e itens produzidos e aquelas que efetivamente
seriam vendidas em condies normais.
b) Cenrio posterior implantao das ferramentas de BI
Essa rea passou a ter as informaes que lhe possibi-
litaram prever com maior preciso as quantidades que se
esperava vender, atravs do Sales forecast. Com isso, a va-
riao entre o que se produzia e aquilo que se vendia, ante-
riormente superior a 20%, caiu a nveis bastante inferiores,
algo em torno de 5%, conforme evidncias pesquisadas.
Noutras palavras, a rea de produo passou a operar com
maior estabilidade. Uma outra conseqncia benca da
implementao de tais ferramentas foi a diminuio dos
estoques de giro lento, facultando empresa melhorar a
qualidade de seus estoques de produtos acabados, inves-
tindo-se na produo daqueles itens cujas vendas seriam
mais provveis e cujo giro fosse mais rpido.
O aumento de produtividade da fbrica, conforme Gr-
co 1 , passou a ser constante, o que reetiu o amadure-
cimento da utilizao das ferramentas de BI, materializado
pela melhoria da qualidade das informaes, com conse-
qncias favorveis diretas no resultado da organizao.
Por meio do constante monitoramento das atividades
foi possvel cumprir com as metas de produo, eliminan-
do-se os atrasos at ento observados. A empresa passou,
tambm, a apresentar uma tendncia de reduo do custo
com horas extras, pois com o acesso tempestivo infor-
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mao passou a ser possvel o monitoramento da opera-
o e a correo de falhas que ocorriam. Segundo o gestor,
atualmente s so feitas horas extras nos casos em que
precisamos atender demanda da rea de vendas, que no
tenha conseguido negociar com o cliente de outra forma.
4.6 Reexo econmico nas atividades
globais da empresa
Essa seo tem como nalidade analisar os indicadores
globais relacionados a valores contidos nas demonstraes
do resultado do exerccio do perodo abrangido pela pes-
quisa: 2003, 2004 e 2005. Os reexos no resultado eco-
nmico da empresa, decorrentes das medidas tomadas,
podem ser percebidos na anlise permitida pelos dados
contidos no Grco 2 .
Como se observa, as vendas lquidas trimestrais cres-
ceram, signicativamente, movendo-se de um patamar
em torno de 19 milhes no incio do quarto trimestre de
2004 para algo ao redor de 25 milhes no nal do quarto
trimestre de 2005, isto , um crescimento consistente de
aproximados 33 % no perodo.
O gerente geral da organizao ponderou que o xito
alcanado nos ltimos meses no se deve especicamente
P
e

a
s
/
h
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m
Ms
1500
500
1000
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0
5
0
Fonte: Relatrio de Fechamento Mensal de Produo
Grco 1 Produtividade
implantao das ferramentas de BI. Outras medidas foram
tomadas e seus impactos tambm esto reetidos nos resul-
tados alcanados. Entre elas, pontuou o gestor, talvez a
principal tenha sido a descentralizao das decises da rea
comercial e a eliminao do excesso de burocracia at ento
marca registrada da rea. Acrescentou, logicamente, para
que essas decises fossem tomadas, seria necessrio que a
informao consumida pela rea tivesse credibilidade, acessi-
bilidade e disponibilidade. Nesse particular, no poderiam ter
sido tomadas caso no fossem as ferramentas de BI utilizadas
e, principalmente, o envolvimento das reas de controladoria
e de tecnologia da informao para conferir s informaes os
atributos julgados necessrios, observou o gestor.
Com relao aos benefcios que a implantao das fer-
ramentas de BI trouxeram para os custos variveis da em-
presa, como se observa nos dados apresentados no Grco
3 , foram signicativos, sendo que se relacionaram basi-
camente a dois fatores: a um melhor controle das horas
extras dos funcionrios indiretos, tais como: de almoxari-
fado, superviso de fbrica, de manuteno e outras reas
de apoio produo, exercido pelas reas de controladoria
e de produo, e ao aumento da produtividade da rea de
produo, conforme j destacado.
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1 T
2003
2 T
2003
3 T
2003
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2003
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Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa
Grco 2 Evoluo da receita lquida de vendas
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R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio 30 Anos de Doutorado p. 69 - 83 Junho 2007
Enfatize-se a participao da controladoria nos bene-
fcios alcanados na gesto do custeio varivel, por meio
do monitoramento dirio dos fatores de produo, o que
se tornou possvel dada a atual estrutura de informaes
que possibilita a ambas as reas o controle dos fatores pro-
dutivos atravs do compartilhamento dessas informaes
geradas pelas ferramentas de BI.
Os gastos gerais de fabricao (GGF) incluem a mo-
de-obra indireta relacionada s reas de controle de quali-
dade, almoxarifado, manuteno da fbrica, engenharia de
testes, entre outras, e demais gastos com a fbrica. Pode-
se observar, no Grco 4 , que a partir de 2004 os gastos
sofreram uma queda progressiva. Nesse tocante, os valores
decresceram em mdia 7% durante os trimestres em rela-
o s vendas do mesmo perodo, ou seja, no 1 trimestre
de 2003, os gastos gerais de fabricao correspondiam a
18% da receita lquida de vendas, enquanto no 4 trimestre
de 2005 espelharam 11% da receita.
Esse resultado positivo pode ser atribudo ao monito-
ramento que se passou a fazer dos recursos consumidos e
do bom desempenho da rea produtiva. Os relatos do con-
troller mostraram que, com a implantao das ferramentas
de BI e a conseqente exibilidade na informao, a con-
Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa
Grco 3 Custos variveis
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Proporcionalidade dos custos variveis em relao receita lquida
Perodo em trimestre
1 T
2003
2 T
2003
3 T
2003
4 T
2003
1 T
2004
2 T
2004
3 T
2004
4 T
2004
1 T
2005
2 T
2005
3 T
2005
4T
2005
%
troladoria passou a acompanhar os custos de produo e
sua estrutura. Com essa facilidade, atualmente o analista
tcnico de custos, juntamente com o controller, consegue
controlar os gastos com mo-de-obra direta e indireta e
os demais usando como parmetro os valores que foram
orados. Se houver algum desvio, as medidas a serem to-
madas so discutidas com o gestor da produo e, ento,
executadas, instantaneamente.
Alm disso, existia na empresa o problema de uma fa-
diga elevada, classicada pelo gestor da produo como
as paradas do funcionrio durante o trabalho. Por meio do
constante monitoramento das atividades produtivas, pelo
gerente da rea de produo em conjunto com o controller,
foi possvel diminu-la, uma vez que se passou a cumprir
metas de produo, com vistas a no atrasar a entrega dos
produtos. Minimizando-se o problema das paradas desne-
cessrias de funcionrios, tambm se podem perceber os
respectivos reexos econmicos, isto , o impacto da redu-
o dos gastos de fabricao em relao receita.
Os dados constantes do Grco 5 mostram um au-
mento sensvel na margem de contribuio global da em-
presa, partindo de 19% no primeiro trimestre de 2003 e
chegando a 33% no 4 trimestre de 2005, representando
Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa
Grco 4 Gastos Gerais de Fabricao
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1T
2003
2T
2003
3T
2003
4T
2003
1T
2004
2T
2004
3T
2004
4T
2004
1 T
2005
2T
2005
3T
2005
4T
2005
%
Proporcionalidade dos GGF em relao receita lquida
Perodo em trimestre
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uma mudana do patamar de aproximadamente R$3 mi-
lhes para R$9 milhes nesse perodo.
O aumento de margem tornou-se possvel, entre ou-
tros fatores, a partir da correo da postura de alguns
representantes comerciais da empresa, que praticavam
preos baixos a ponto de produzirem margens negativas,
sem prejuzo de suas comisses. O fato, antes do deta-
lhamento das informaes das vendas por produto e por
representante, j havia sido identicado pela rea de con-
troladoria que, entretanto no possua mecanismos que
lhe permitissem atuar junto rea de vendas de forma
preventiva, pois as informaes necessrias para o diag-
nstico da situao no eram completas. Com a imple-
mentao das ferramentas de BI, a rea de controladoria
pde atuar junto de vendas, no sentido de treinar seus
integrantes conceitualmente, de forma que eles prprios
pudessem identicar o problema medida que ele ocor-
resse, evitando-se a efetivao de negcios indesejveis,
de acordo com a situao comentada.
Um outro aspecto relevante que tambm contribui
para a melhoria da margem de contribuio foi um mdulo
de simulao, includo entre as ferramentas de BI imple-
mentadas, que permitiu aos prossionais da rea comercial
a simulao do mix de produtos que possibilitasse a ob-
teno de margens melhores. Assim, as vendas passaram
Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa
Grco 5 Margem de Contribuio
0%
10%
20%
30%
40%
1 T
2003
2T
2003
3T
2003
4T
2003
1T
2004
2T
2004
3T
2004
Perodo
4T
2004
1 T
2005
2T
2005
3T
2005
4T
2005
%
a ser mais qualitativas, o que proporcionou os resultados
at ento colhidos.
De forma geral, o signicativo crescimento nas margens
de contribuio demonstra a importncia que a exibiliza-
o nos processos organizacionais, propiciada pela disponi-
bilizao de informaes adequadamente formatadas, e no
tempo oportuno, teve no resultado global da organizao.
O resultado das melhorias constatadas e relatadas por
essa pesquisa se reetem no Grco 6 , o qual eviden-
cia um aumento representativo do lucro operacional. No
primeiro trimestre de 2003, a empresa operava com um
prejuzo de 10% em relao ao faturamento lquido e no l-
timo trimestre analisado por este estudo apresentou 15%
de lucro. Um dos principais motivos para a empresa ter um
resultado negativo at dezembro de 2003 era a ausncia de
informaes com que a rea de vendas trabalhava e a falta
de controle e acompanhamento do planejamento compa-
rado ao seu resultado realizado. De 2004 em diante, nota-
se que o resultado se manteve sempre positivo.
A partir de janeiro de 2005, observa-se uma tendncia
mais acentuada de evoluo do resultado operacional o que
levou ao seu aumento de 1%, em relao receita lquida,
no nal de 2004, para 12% no ltimo trimestre analisado
por essa pesquisa. Nesse mesmo perodo, as evidncias in-
dicaram que as ferramentas de BI j estavam sendo plena-
Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa
Grco 6 Lucro Operacional
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
1T
2003
2T
2003
3T
2003
4T
2003
1T
2004
2T
2004
Perodo
Lucro operacional como um percentual da receita lquida
3T
2004
4T
2004
1T
2005
2T
2005
3T
2005
4T
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mente utilizadas e, com isso, a repercusso das melhorias
na formatao e acesso da informao passou a ser visuali-
zada no s nos resultados de cada rea da empresa, mas,
tambm, em seu resultado global, o que contribuiu para
que essa pesquisa atingisse os seus objetivos e pudesse
levar s concluses destacadas na prxima seo.
5 CONCLUSES
Tendo em vista a relevncia do recurso informao, tor-
na-se importante que as empresas destinem ateno espe-
cial ao seu formato e forma em que ele obtido. Nesse
sentido, reas como a de tecnologia da informao e de
controladoria atuam em sinergia com o objetivo principal
de prover informaes adequadas e comunic-las de forma
ecaz aos tomadores de decises que propulsionam ou no
o desempenho da organizao. Para facilitar o processo de
sua gerao, disponibilizao e comunicao, assim como
o melhoramento interno das reas organizacionais e o de-
sempenho, principalmente da rea de controladoria, que
surgiram as ferramentas de Business Intelligence, que tm o
desgnio de tornar dinmico e exvel o uso das informa-
es, formatadas e manuseadas pelo prprio usurio.
Nesse mbito, este estudo teve como propsito geral
investigar a contribuio das ferramentas de Business In-
telligence (BI) para a rea de controladoria exercer sua fun-
o de apoio junto ao processo decisrio.
Pde-se constatar que as ferramentas de BI proporcio-
naram rea de controladoria da empresa objeto do es-
tudo, a estruturao de diversos controles que antes no
existiam, o acompanhamento tempestivo do desempenho
das reas, o provimento instantneo de informaes aos
gestores da empresa. A rea de tecnologia da informao,
por seu turno, passou a gerenciar a informao e os re-
cursos tecnolgicos disponibilizados, e no mais passou
o tempo compilando dados e estruturando relatrios, por
vezes desnecessrios e inoportunos. O benefcio, pos-
sibilitado pelas ferramentas de BI, estendeu-se s reas
operacionais estudadas por essa pesquisa: de vendas e de
produo, que puderam melhorar suas atividades internas,
contribuindo para a melhoria do funcionamento sistmico
da organizao.
Atravs das evidncias analisadas entrevistas, docu-
mentos, registros em arquivos e observao direta notou-
se que com a utilizao das ferramentas de BI a empresa
obteve um considervel aumento no desempenho opera-
cional. A reestruturao interna, proveniente do novo mo-
delo de gesto experimentado pela empresa desde 2004,
s foi possvel por meio da exibilizao e disponibilizao
em tempo real do recurso informao, pela atuao da rea
de TI como gestora da informao e da controladoria como
apoiadora direta do processo decisrio, devidamente em-
basados nas ferramentas de BI.
oportuno destacar que no se pode armar que as
ferramentas de BI por si s aumentaram os resultados eco-
nmicos da organizao, no entanto, possvel armar que
o recurso informao essencial e que necessita ser exvel
e tempestivo, o que leva constatao de que as referidas
ferramentas contribuem, consideravelmente, para a har-
monizao interna da organizao, para o funcionamento
de todas as reas em prol do objetivo denido pela alta
administrao e disponibilizam informaes consistentes e
conveis para os gestores tomarem decises inequvocas.
Finalmente, dadas as evidncias obtidas nesta pesquisa,
conclui-se que as ferramentas de BI podem auxiliar a con-
troladoria na sua funo de prover informaes conveis,
teis e tempestivas requeridas pelo processo decisrio, por
meio de sua exibilizao e dinamicidade.
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NOTA Endereo dos autores
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Av. Unisinos, 950 Cristo Rei
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